1、談 EPC 總 承包 模式 對施工企業(yè)的機遇與 挑戰(zhàn)淺談 EPC 總承包模式對施工企業(yè)的機遇與挑戰(zhàn)2006年 4月底，我公司與 * 工程開工， *作為總承包商，我公司作為分包商，開始了我公司的第一個EPC項目的施工。我有幸參與到工程的前期和開工籌備，深刻感覺到了其與傳統(tǒng)施工承包模式的一些不同之處，現(xiàn)就施工企業(yè)如何應(yīng)對這種新型管理模式的機遇與挑戰(zhàn)進(jìn)行淺顯的分析。EPC 總承包模式的定義設(shè)計、采購、施工總承包（EPC）的英文全稱是Engineeing、Procurement和Construction,指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的勘測、設(shè)計、采購、施工、試運行等工作，并對承包工程的質(zhì)

2、量、安全、工期全面負(fù)責(zé)，通過招投標(biāo)，實行固定價總承包。EPC模式是當(dāng)前國際工程承包市場中一種流行的工程項目總承包模式，也是建設(shè)部正在國內(nèi)大力推廣的一種承發(fā)包模式。 2003 年初，建設(shè)部曾發(fā)文，倡導(dǎo)培育推廣 “工程總承包”這種國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式，以深化工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序；同時，這也是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織后新形勢的必然要求。EPC 總承包模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別1、造價控制嚴(yán)格。傳統(tǒng)的承包模式是設(shè)計-招標(biāo)-施工

3、，設(shè)計與施工分離，設(shè)計 往往注重技術(shù)、安全，而對設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)性考慮較少，而且設(shè)計 費根據(jù)工程造價的百分比計算，造價越高對設(shè)計者越有利，往往會 使業(yè)主產(chǎn)生設(shè)計和施工單位相互串通、進(jìn)行設(shè)計變更提高造價的思 想，從而對施工單位的合理化建議有時不予采納。但EPC總承包模式下設(shè)計與施工單位是“捆綁”在一起的，目標(biāo)一致，利益一致，使 得承包商一開始就參與設(shè)計，可以把施工企業(yè)在建筑材料、施工方 法、結(jié)構(gòu)形式、價格市場等方面的知識充分融入設(shè)計中，對工程項 目產(chǎn)生積極影響。工程造價實行總價承包，盈虧均由總承包內(nèi)部消 化，業(yè)主不會再增加投資，因此設(shè)計、施工企業(yè)從一開始就十分重 視，積極性得到充分發(fā)揮，這對施工企

4、業(yè)自身的發(fā)展也是一個促 進(jìn)。相比傳統(tǒng)的相互壓價、低價中標(biāo)的情況，EPC總承包模式的價格和利潤還是較高的。附圖兩種模式各參建單位關(guān)系圖。傳統(tǒng)模式下各參建單位關(guān)系圖業(yè)主x勘察設(shè)計監(jiān)理施工EPCJI式下各參建單位關(guān)系圖2、形成“強強聯(lián)合” 一體化。傳統(tǒng)模式設(shè)計時還不知道施工者是誰，因而不能結(jié)合施工單位 的特點和能力進(jìn)行設(shè)計，招標(biāo)后施工階段難免發(fā)生大的設(shè)計變更； EPC總承包模式從一開始就避免了這個矛盾，充分發(fā)揮雙方的特 長，更緊密的聯(lián)系在一起，既避免了設(shè)計不根據(jù)施工的實際情況設(shè) 計，又讓設(shè)計能充分參與到項目的管理中來，使的建設(shè)管理能夠更 加透徹有力的執(zhí)行，真正實現(xiàn)共同雙贏的局面。3、對業(yè)主而言，成本

5、和風(fēng)險降低。傳統(tǒng)模式下，建設(shè)單位往往要組建一個龐大的項目班子或指揮 部，組織協(xié)調(diào)工作量大，對工程項目的目標(biāo)控制帶來難度。比如我 參加過的由廈門港務(wù)集團(tuán)建設(shè)的海滄 8#、9#泊位和廈門海滄投資總 公司建設(shè)的海滄14-15瘠白位工程，業(yè)主均成立了建港指揮部，班子 龐大，效率低下，人力成本壓力大。而在福建青蘭山30萬噸級碼頭工程中，業(yè)主將工程的設(shè)計、施工全部交給三航院，將責(zé)任和風(fēng)險 全部轉(zhuǎn)移到總承包方，就是要利用設(shè)計院強大的人力資源和先進(jìn)的 管理資源優(yōu)勢，減少自身管理和協(xié)調(diào)的工作，力求實現(xiàn)高效管理，最大限度的降低項目風(fēng)險，使工程管理更加符合建設(shè)規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。EPC 總承包模式對施工企業(yè)的

6、機遇和挑戰(zhàn)隨著國外投資的不斷進(jìn)入，國內(nèi)大型建設(shè)項目日益增多，業(yè)主更加希望設(shè)計和施工緊密結(jié)合，傾向于實施項目管理和工程總承包、為項目提供全過程服務(wù)的承包商。從關(guān)系圖中可以看出，工程總承包的管理呈現(xiàn)出一種金字塔結(jié)構(gòu)，在金字塔頂端的是管理機構(gòu)，施工企業(yè)僅處在金字塔的底層，相應(yīng)建筑的利潤空間也從金字塔頂端向下逐漸縮小。因此，改造和培育一批工程總承包公司和項目管理公司，是施工企業(yè)增強自身實力的必由之路。四、施工企業(yè)如何應(yīng)對機遇和挑戰(zhàn)提高認(rèn)識。EPC 總承包模式是當(dāng)今的發(fā)展趨勢。隨著中國建筑市場向國際的進(jìn)一步開放，國外投資商將會更多的進(jìn)入中國建筑領(lǐng)域。在激烈的市場競爭中，施工企業(yè)必須及早與國際接軌，建立適

7、應(yīng)新形勢的工程總承包企業(yè)，以應(yīng)對市場國際化的挑戰(zhàn)。因此施工企業(yè)也必須培育和形成工程總承包招投標(biāo)市場的意識。轉(zhuǎn)變觀念。有一種錯誤觀念是，認(rèn)為實行工程總承包是 “皮包公司 ” ，加大了管理的費用。如目前三航院在本工程上只是在現(xiàn)場派駐了78名管理人員，其余所有的船機設(shè)備和施工人員全部是我們施工企業(yè)的，三航院實行周例會、月例會、季度例會的管理模式，而業(yè)主、監(jiān)理在每周、月、季度也要召開例會，乍一看會覺得管理重復(fù)，整天忙于應(yīng)付各種報表中，因此部分同志產(chǎn)生了誤會。其實這是不了解工程總承包能給項目帶來巨大效益的短視行為，只會算小帳不會算大帳。深化改革，精簡企業(yè)組織機構(gòu)。通過與有實力的設(shè)計院整合，建立與工程總承包相適應(yīng)的組織機構(gòu)和項目管理體系，提高管理水平，增強競爭實力。加大人才培訓(xùn)。工程總承包企業(yè)最需要的是善經(jīng)營、精管理、通商務(wù)、懂法律、會外語的經(jīng)驗豐富的復(fù)合型項目管理人才，而施工企業(yè)在這方面人才匱乏。尤其是在設(shè)計和專業(yè)采購方面，人才缺乏更是成為制約施工企業(yè)開展工程總承包的瓶頸。要同項目法要求的一樣，培養(yǎng)出一批能按照國際通行的項目管理程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理、熟悉項目管理軟件并具有一定外語水平的復(fù)合型高級項目管理人才。運用法律保護(hù)企業(yè)工程總承包對于整個中國工程建筑市場尤其是水工行業(yè)來講還