1、李存金博士 教授 2021,11管 理 學(xué)輔導(dǎo)我怎樣復(fù)習(xí)管理學(xué)？考試題型：1 概念題2 簡(jiǎn)答題3 計(jì)算題4 論述題熟記：重點(diǎn)內(nèi)容熟習(xí)：擴(kuò)展內(nèi)容了解：普通內(nèi)容考核內(nèi)容：18，10章第一章 管理的概念一、什么是管理 管理的定義：管理是經(jīng)過方案、組織、控制和指點(diǎn)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)組織的人力、物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成組織目的的過程。 管理是由組織的管理者實(shí)施的；管理是一個(gè)過程；管理由假設(shè)干個(gè)職能構(gòu)成，即方案、組織、控制、指點(diǎn)，除此之外還有鼓勵(lì)、協(xié)調(diào)等職能； 管理的任務(wù)內(nèi)容是優(yōu)化調(diào)配組織的人力、物力和財(cái)力資源； 管理的目的是使組織高效地達(dá)成組織目的. 二、管理的職能 方案職能 組織職能 控制職能 指點(diǎn)職

2、能 鼓勵(lì)職能 協(xié)調(diào)職能 方案選擇適當(dāng)?shù)亟M織目的和可以實(shí)現(xiàn)組織目的的行動(dòng)方案 指點(diǎn)鼓勵(lì)和協(xié)調(diào)個(gè)人和群體來共同任務(wù)以實(shí)現(xiàn)組織目的 協(xié)調(diào)經(jīng)過溝通，構(gòu)成良好的內(nèi)外部人際關(guān)系 組織建立可以使人們共同任務(wù)，以實(shí)現(xiàn)組織目的的義務(wù)和權(quán)威關(guān)系 鼓勵(lì)經(jīng)過不斷滿足員工的需求調(diào)動(dòng)其積極性，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目的行為管理職能圖11 管理職能 控制建立準(zhǔn)確的測(cè)評(píng)和監(jiān)控系統(tǒng)，以對(duì)組織目的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)展評(píng)價(jià)三、管理者與管理對(duì)象 管理者 管理者是指從事管理活動(dòng)的人。 管理對(duì)象 管理對(duì)象也稱為管理的客體，是指管理者實(shí)施管理活動(dòng)的對(duì)象。在一個(gè)組織中，管理對(duì)象主要是指人、財(cái)、物、信息、技術(shù)、時(shí)間等一切資源，其中最重要的是對(duì)人的管理。 高層管

3、理者中層管理者基層管理者制定組織的總目的、總戰(zhàn)略、把握組織開展方向貫徹高層決策，制定方案、組織資源、實(shí)施行動(dòng)方案對(duì)人力及其它資源的日常指點(diǎn)和控制管理者管理對(duì)象人：人力資源管理財(cái)：資金運(yùn)用與本錢控制物：物資配備管理信息：信息搜集、處置、利用技術(shù)：技術(shù)開發(fā)、引進(jìn)、運(yùn)用等時(shí)間：任務(wù)時(shí)間安排與效率提高圖1.2 管理者與管理對(duì)象四、 管理學(xué)的特性 1、管理學(xué)的實(shí)際性 2、管理學(xué)的開展性 3、管理學(xué)的科學(xué)性與藝術(shù)性 4、管理學(xué)的綜合性 5、管理學(xué)的不準(zhǔn)確性 6、管理學(xué)的軟科學(xué)性 7、管理的二重性 管理的二重性自然屬性：與消費(fèi)力相聯(lián)絡(luò)的屬性社會(huì)屬性：與消費(fèi)關(guān)系及上層建筑相聯(lián)絡(luò)的屬性管理實(shí)際與技術(shù)、方法：管理

4、模型方案管理消費(fèi)管理庫存管理本錢管理財(cái)務(wù)管理信息管理社會(huì)關(guān)系與認(rèn)識(shí)形狀:組織目的組織品德與倫理指點(diǎn)作風(fēng)鼓勵(lì)方式管理理念與制度群體價(jià)值觀組織文化圖1.3 管理的二重性五、管理的運(yùn)用范圍與管理的作用 一、各種組織都需求管理 二、管理是現(xiàn)代消費(fèi)力的要素之一 六、企業(yè)的含義 企業(yè)是從事消費(fèi)、流通和效力等活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)性組織。它擁有一定數(shù)量的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資金，按照法律進(jìn)展登記，并得到同意，是具有法人資歷的獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)核算單位。 企業(yè)治理構(gòu)造了解第二章 管理思想開展史一、 泰勒的科學(xué)管理 1、科學(xué)管理的主要內(nèi)容 任務(wù)效率和任務(wù)定額 科學(xué)選人 規(guī)范化 差別計(jì)件工資制任務(wù)職能研討 例外原那么 2、對(duì)泰勒科學(xué)管理的

5、分析 泰勒的科學(xué)管理是以提高消費(fèi)效率和任務(wù)效率為中心展開的，但他本人以為科學(xué)管理的本質(zhì)是工人和資本家雙方進(jìn)展的一場(chǎng)心思革命。 科學(xué)管理最明顯的局限性是以為工人是“經(jīng)濟(jì)人。注重物質(zhì)技術(shù)要素，忽視人及社會(huì)要素。 泰勒的科學(xué)管理的最大奉獻(xiàn)是提倡用科學(xué)的管理方法替代傳統(tǒng)的閱歷管理方法。 二、 法約爾的普通管理 1、法約爾普通管理的主要內(nèi)容1管理的五個(gè)根本職能 ：方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五大職能 2企業(yè)的任務(wù)與人員才干構(gòu)造 法約爾以為，企業(yè)里發(fā)生的一切行為都可以概括為六類：技術(shù)性的任務(wù) 、商業(yè)性的任務(wù) 、財(cái)務(wù)性的任務(wù)、會(huì)計(jì)性的任務(wù) 、平安性的任務(wù) 、管理性的任務(wù) 。 3 管理的14條原那么 勞動(dòng)分工

6、原那么 、權(quán)益與責(zé)任原那么 、紀(jì)律原那么 、一致指揮原那么 、一致指點(diǎn)原那么 、個(gè)人利益服從集體利益的原那么 、合理報(bào)酬原那么 、適當(dāng)集權(quán)與分權(quán)原那么 、等級(jí)制度與跳板原那么 、次序原那么 、公平原那么 、堅(jiān)持人員穩(wěn)定原那么 、首創(chuàng)精神原那么 、人員團(tuán)結(jié)原那么 。 2、對(duì)法約爾普通管理的分析 (1)法約爾研討了管理的普通性(普遍性)，為管理實(shí)際的構(gòu)成構(gòu)筑了一個(gè)科學(xué)的實(shí)際框架。(2)提出了管理教育的必要性。 法約爾普通管理實(shí)際的缺乏之處有兩點(diǎn)：(1) 研討的是靜止形狀下組織的管理與構(gòu)造設(shè)計(jì)。 (2)他的一些管理原那么有的過于生硬、教條 。三、 梅奧的人群關(guān)系實(shí)際 1、霍桑實(shí)驗(yàn)照明實(shí)驗(yàn)繼電器裝配工

7、人小組實(shí)驗(yàn) 對(duì)職工大規(guī)模的訪談 對(duì)接線板接線任務(wù)室的研討 研討小組在霍桑工廠進(jìn)展的實(shí)驗(yàn)閱歷了8年時(shí)間，獲得了大量的第一手資料，為人際關(guān)系實(shí)際的構(gòu)成以及后來行為科學(xué)的開展打下了根底。梅奧在霍桑實(shí)驗(yàn)后，利用獲得的大量的珍貴資料繼續(xù)進(jìn)展研討，最終提出了人群關(guān)系實(shí)際。2、梅奧人群關(guān)系實(shí)際的主要內(nèi)容 工人是“社會(huì)人而不是“經(jīng)濟(jì)人 企業(yè)中存在著非正式組織 消費(fèi)效率主要取決于職工的任務(wù)態(tài)度以及其與周圍人的關(guān)系 3、對(duì)梅奧人群關(guān)系實(shí)際的分析1 梅奧人群關(guān)系實(shí)際的奉獻(xiàn) 他丟棄了以物為中心的管理思想，而以人為中心進(jìn)展管理實(shí)際的研討。他的人群關(guān)系實(shí)際架設(shè)了從近代管理到現(xiàn)代管理的橋梁，為管理的研討開辟了新的領(lǐng)域。2

8、梅奧人群關(guān)系實(shí)際的局限性 梅奧人群關(guān)系實(shí)際的局限性主要表如今，過分強(qiáng)調(diào)非正式組織在企業(yè)中的作用；過分強(qiáng)調(diào)感情要素對(duì)提高消費(fèi)效率的作用；過分否認(rèn)物質(zhì)條件、規(guī)章制度、作業(yè)規(guī)范及經(jīng)濟(jì)刺激的影響。 四、現(xiàn)代管理思想1 管理程序?qū)W派 2 社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派 3 行為科學(xué)學(xué)派 4 決策實(shí)際學(xué)派 5 系統(tǒng)管理學(xué)派 6 管文科學(xué)學(xué)派 7 閱歷主義學(xué)派 8 權(quán)變實(shí)際學(xué)派 第三章 計(jì) 劃第一節(jié) 方案的含義與性質(zhì)一、方案的含義 方案任務(wù)是搜集信息，預(yù)測(cè)未來，確定目的，制定行動(dòng)方案，明確方案實(shí)施的措施，規(guī)定方案實(shí)施的時(shí)間、地點(diǎn)的一個(gè)過程。方案是方案任務(wù)的結(jié)果文件，其中記錄了組織未來所采取行動(dòng)的規(guī)劃和安排，即是組織預(yù)先制定的

9、行動(dòng)方案。一份完好的方案應(yīng)包括以下六個(gè)方面的內(nèi)容，簡(jiǎn)稱5WlH：1明確做什么What。2明確為什么做(Why)。3明確誰來實(shí)施方案(Who)。4在什么地點(diǎn)實(shí)施方案Where。5明確實(shí)施方案時(shí)間表(When)。6明確方案實(shí)施的詳細(xì)方法和手段明How。二、方案的性質(zhì)一首位性 (二) 方案的普遍性 (三) 方案的目的性 (四) 方案的實(shí)際性五方案的明確性六方案的效率性三、方案的重要意義一方案是管理活動(dòng)的根據(jù)二方案是合理配置資源、減少浪費(fèi)、提高效益的手段三方案是降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握自動(dòng)的手段四方案是管理者制定控制規(guī)范的根據(jù)第二節(jié) 方案的類型一、方案的分類方法 表3-1 方案的種類 分 類 標(biāo) 志計(jì) 劃 類

10、型時(shí)間長(zhǎng)短長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃功能性質(zhì)生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃對(duì)象范圍綜合計(jì)劃、專業(yè)計(jì)劃明確程度指向性計(jì)劃、具體性計(jì)劃程序化程度程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃影響程度戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃二、方案的根本方式 方案的表現(xiàn)方式是多種多樣的，哈羅符孔茨從籠統(tǒng)到詳細(xì)，把方案分八種方式：目的或使命；目的；戰(zhàn)略； 政策；程序； 規(guī)那么；規(guī)劃；預(yù)算。第三節(jié) 方案的過程 一、方案任務(wù)的步驟第四節(jié) 常用的方案方法 引見常用的幾種方案方法，包括滾動(dòng)方案法、網(wǎng)絡(luò)方案法、運(yùn)籌學(xué)方法、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法、投入產(chǎn)出法等。一、滾動(dòng)方案法滾動(dòng)方案法有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)適宜于任何類型的方案；(2)縮短了方案的估計(jì)時(shí)間，提高了方

11、案的準(zhǔn)確性。 (3)使短期方案和中期方案很好地結(jié)合在一同；(4)使方案更富有彈性，實(shí)現(xiàn)了組織和環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。二、網(wǎng)絡(luò)方案方法 網(wǎng)絡(luò)方案方法是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的根本原理轉(zhuǎn)化而來的，有時(shí)也稱之為方案評(píng)審技術(shù)PERT(Program Evaluation and Review Technique)。網(wǎng)絡(luò)方案方法的運(yùn)用對(duì)于減少人力、物力和財(cái)力資源的占用與耗費(fèi)起到了積極的推進(jìn)作用。 該方法的根本原理是將一項(xiàng)任務(wù)或工程分為假設(shè)干作業(yè)，然后按照作業(yè)的順序進(jìn)展陳列，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)任務(wù)或工程進(jìn)展總體規(guī)劃和調(diào)配，以便用最少的人力、物力和財(cái)力資源以及最高的速度完成整個(gè)工程。以建造小型加工車間為例，表3-2所示，

12、將該工程分為假設(shè)干作業(yè)，先行作業(yè)是指該作業(yè)開場(chǎng)之前必需完成的相鄰作業(yè)。 解： 繪出網(wǎng)絡(luò)圖，如圖3-6所示，畫法是從后向前畫。 可以計(jì)算各任務(wù)的最早完成時(shí)間。 圖中實(shí)線表示的是網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵作業(yè)鏈，即A-B-C-E-F-G-I-J。工期為22天。在這一鏈上的任何一向作業(yè)假設(shè)是推遲完成，都將影響方案的按時(shí)完成。虛線上的作業(yè)假設(shè)無法按照預(yù)期的時(shí)間完工，在一定限制對(duì)方案的按時(shí)完成影響不大?？梢钥闯觯谧鳂I(yè)鏈C-D-H-I-J上的時(shí)間為(2十3十2十1)天=8天，而在作業(yè)鏈C-E-F-G-I-J上的時(shí)間為(2十2十2十2十1)天=9天。所以假想象提早完成方案，就必需從關(guān)鍵作業(yè)鏈上設(shè)法縮短某作業(yè)的施工時(shí)間。0

13、57131515181917212220與21取大三、運(yùn)籌學(xué)方法 在編制方案時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到“在現(xiàn)有資源條件下，如何使得效果最正確(如成果最大、代價(jià)最小)等問題。這類問題可以用運(yùn)籌學(xué)的方法來處理。下面以運(yùn)籌學(xué)中線性規(guī)劃法為例闡明這種方法的思緒。將每一個(gè)可行方案用一個(gè)n維向量X= 來表示，根據(jù)方案的目的要求構(gòu)造目的函數(shù) = ，它是衡量方案方案優(yōu)劣的規(guī)范，分析約束條件構(gòu)造不等式組 (i=1,2,m)，這樣便建立了數(shù)學(xué)模型。經(jīng)過求解該數(shù)學(xué)模型便得到最優(yōu)方案方案。 例1 某自行車公司的方案人員預(yù)備編制新型自行車的月消費(fèi)方案。該公司目前消費(fèi)兩種新型產(chǎn)品，一種是電動(dòng)助動(dòng)車，另一種是燃油助動(dòng)車，知每一輛電動(dòng)助

14、動(dòng)車售出后可獲利250元；每一輛燃油助動(dòng)車售出后可獲利450元，消費(fèi)單位車輛的耗時(shí)和裝配車間、包裝車間的月消費(fèi)才干(單位為h)如表3-3所示。 解：如何確定消費(fèi)方案 其中 分別表示電動(dòng)助動(dòng)車和燃油助動(dòng)車的消費(fèi)數(shù)量才干使公司獲利最多?設(shè)z表示總利潤(rùn)，建立數(shù)學(xué)模型： 由X10和X20，及約束條件圍成的凸四邊形OBAC是可行解區(qū)域。在A點(diǎn)，X1236和X21203，Z600350；在B點(diǎn)，X10和X21321，Z594450； 在C點(diǎn)，X11680和X20，Z420000； 求解該模型得最優(yōu)消費(fèi)方案為X1236輛， X21203輛，最大利潤(rùn)為600350元。 C2000100015002500500

15、5001000150020002500ABOX1X2例2:某工廠擁有A、B、C三種類型的設(shè)備，消費(fèi)甲、乙兩種產(chǎn)品。每件產(chǎn)品在消費(fèi)中需求占用的設(shè)備機(jī)時(shí)數(shù)，每件產(chǎn)品可以獲得的利潤(rùn)以及三種設(shè)備可利用的時(shí)數(shù)如下表所示：?jiǎn)栴}：工廠應(yīng)如何安排消費(fèi)可獲得最大的總利潤(rùn)？用圖解法求解。(最優(yōu)解x1=5、x2=25，最優(yōu)值z(mì) = 70000)產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙設(shè)備才干h設(shè)備A3265設(shè)備B2140設(shè)備C0375利潤(rùn)元/件15002500第四章 組 織第一節(jié) 組織的含義及環(huán)境一、組織的含義 為了某種特定的目的，經(jīng)由分工協(xié)作、不同層次的權(quán)益和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合稱為組織。(1)目的是組織存在的前提，沒有目的的人的集合不

16、能稱其為組織。 (2)分工與協(xié)作是組織運(yùn)營(yíng)并發(fā)揚(yáng)效率的根本手段。(3)組織必需具有不同層次的權(quán)益和責(zé)任制度。二、組織職能組織職能的詳細(xì)內(nèi)容包括：(1)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)；(2)適度分權(quán)和正確授權(quán)；(3)資源的合理配置；(4)組織文化的培育和建立。第二節(jié) 組織的類型一、正式組織與非正式組織二、實(shí)體組織與虛擬組織三、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)的目的與步驟組織設(shè)計(jì)的步驟(一)根據(jù)組織目的進(jìn)展義務(wù)劃分、歸類(二)選擇適宜的組織構(gòu)造形狀，建立不同層次的部門(三)確定管理跨度、規(guī)定崗位的權(quán)責(zé)(四)配備部門的主管人員(五)組織構(gòu)造的不斷修正與完善第四節(jié) 組織構(gòu)造的類型 目前常見的組織構(gòu)造方式有以下八

17、種，即直線型構(gòu)造、職能型構(gòu)造、直線職能型構(gòu)造、事業(yè)部構(gòu)造、矩陣型構(gòu)造、三維立體構(gòu)造、委員會(huì)構(gòu)造、團(tuán)隊(duì)構(gòu)造。1 直線制1特點(diǎn)：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線陳列，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接指揮的一切職權(quán)。2優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)益集中、責(zé)任明確、命令同一、聯(lián)絡(luò)簡(jiǎn)捷、決策迅速、指揮靈敏。 3缺陷：對(duì)企業(yè)指點(diǎn)素質(zhì)要求高。組織各部門和成員間橫向聯(lián)絡(luò)少，協(xié)調(diào)困難。不易培育后備力量。 4適用于： 適用于技術(shù)、產(chǎn)品簡(jiǎn)單，沒必要按職能 實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理的小型組織。班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車間主任班組長(zhǎng)車間主任廠長(zhǎng)班組長(zhǎng)2 職能制 1特點(diǎn)：組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立職能部門；各職能部門在本人分管的業(yè)務(wù)范

18、圍有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮企業(yè)的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)； 2優(yōu)點(diǎn)：能順應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)。可發(fā)揚(yáng)職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理和專家的作用，減輕上層主管的負(fù)擔(dān)。 3缺陷：妨礙和減弱一致指揮，易構(gòu)成多頭指點(diǎn)。不利于明確劃分直線與職能科室的職責(zé)權(quán)限，易呵斥管理的混亂。3 直線職能制 1特點(diǎn)：以直線制為根底，在各級(jí)行政指點(diǎn)之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門。設(shè)置兩套系統(tǒng)，一是按命令一致的原那么組織的直線指揮系統(tǒng)， 二是按專業(yè)化原那么組織的顧問職能系統(tǒng)。 2優(yōu)點(diǎn)：指點(diǎn)集中，職責(zé)清楚，可保證一致指揮職責(zé)清楚次序井然，任務(wù)效率高 3缺陷：各職能部門互通情報(bào)少、信息溝通少，任務(wù)易出現(xiàn)反復(fù)、矛盾和不協(xié)調(diào)。對(duì)從組

19、織內(nèi)部培育全面管理人才不利，下級(jí)部門自動(dòng)性、積極性受限制。組織系統(tǒng)的順應(yīng)性較差，職能部門缺乏彈性，對(duì)新情況不易作出及時(shí)、迅速反映。管理費(fèi)用高。 4適用于：中小型組織。我國(guó)絕大部分企業(yè)目前采用該種機(jī)構(gòu)。 1特點(diǎn)：既有按職能劃分的部門橫向，又有按產(chǎn)品工程、效力劃分的部門縱向。為了完成某項(xiàng)工程，在不同階段，由有關(guān)職能部門派人參與，組成工程組 ，但不改動(dòng)原行政隸屬關(guān)系，作到條塊結(jié)合。矩陣組織構(gòu)造方式是固定的，但每個(gè)專門產(chǎn)品工程小組是暫時(shí)組織起 來的，義務(wù)完成后，工程產(chǎn)品組吊銷。在一項(xiàng)義務(wù)的執(zhí)行過程中，不是把這個(gè)工程從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到另一部門， 而是不斷改換工程小組的成員。每一工程小組都有擔(dān)任人，但都直接

20、對(duì)廠長(zhǎng)擔(dān)任。4 矩陣制廠長(zhǎng)乙產(chǎn)品組甲產(chǎn)品組丙產(chǎn)品組職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4 2優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各部門的橫向聯(lián)絡(luò)。人力、物力的利用率高。易接受新觀念、新方法、集思廣益、處理問題。靈敏機(jī)動(dòng)性強(qiáng)，順應(yīng)性強(qiáng)。 3缺陷：穩(wěn)定性差，小組成員易產(chǎn)生暫時(shí)觀念。人員受雙重指點(diǎn)，處置不當(dāng)，易產(chǎn)生扯皮和矛盾。工程組人員進(jìn)出頻繁，對(duì)工程擔(dān)任人要求較高。 4適用于：大型產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性質(zhì)的公司。 5 事業(yè)部制1特點(diǎn)：總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，政策控制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化。各事業(yè)部是獨(dú)立核算，自傲盈虧的利潤(rùn)中心、本錢中心總公司只保管預(yù)算、方針戰(zhàn)略制定及重要人事任免權(quán)，其它權(quán)益盡能夠下放 2優(yōu)點(diǎn)：

21、有利于結(jié)合化和專業(yè)化的結(jié)合，有利于一致管理，多種運(yùn)營(yíng)、專業(yè)分工結(jié)合。便于事業(yè)部?jī)?nèi)部產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)。建立事業(yè)部間的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的 積極性。有利于培育高級(jí)管理人才。有利于公司高層主管擺脫日常事務(wù)，成為強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)?？捎行У乜刂飘a(chǎn)品本錢和利潤(rùn)。 3缺陷：要求有大量高素質(zhì)的專業(yè)人員。機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用大。各事業(yè)部易產(chǎn)生本位主義。由于分權(quán)能夠產(chǎn)生架空公司指點(diǎn)的景象 4適用范圍：企業(yè)規(guī)模大、產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品之間工藝差別較大、市場(chǎng)變化快、要求順應(yīng)性強(qiáng)的大中型結(jié)合企業(yè)。6 多維立體型1)特點(diǎn)：它由三方面的管理系統(tǒng)組成按產(chǎn)品工程、效力劃分的部門事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心。按職能，如市場(chǎng)研討、消費(fèi)、技術(shù)

22、、質(zhì)量等劃分的顧問機(jī)構(gòu)，是職能利潤(rùn)中心。按地域劃分的管理機(jī)構(gòu)，地域利潤(rùn)中心。各系統(tǒng)均不可單獨(dú)作出決議，必需由三方代表經(jīng)過共同協(xié)商才干采取行動(dòng)。2優(yōu)點(diǎn)：致使每個(gè)部門必從整個(gè)組織的全局思索問題。減少了產(chǎn)品、職能、地域各部門之間的矛盾， 易一致和協(xié)調(diào)。3適用范圍： 適用于跨國(guó)公司或規(guī)模宏大的跨地域公司、跨國(guó)公司。地域管理機(jī)構(gòu)專業(yè)職能部門事業(yè)部第五節(jié) 組織設(shè)計(jì)原那么(一)管理跨度原那么(二)一致指揮原那么 (三)責(zé)權(quán)一致原那么(四)分工與協(xié)作原那么(五)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)原那么(六)彈性構(gòu)造原那么(七)集權(quán)與分權(quán)相平衡原那么第六節(jié) 組織變革組織變革是指各類組織對(duì)于管理理念、任務(wù)方式、組織構(gòu)造、人員配備、組織文化

23、等多方面進(jìn)展不斷地調(diào)整、改良和革新的過程。一、組織的生命周期實(shí)際一個(gè)組織的生長(zhǎng)過程分為五個(gè)階段，即創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段、成熟階段、成熟后階段。組織的每一個(gè)開展階段的特征。(1)創(chuàng)業(yè)階段。(2)聚合階段。(3)規(guī)范化階段。(4)成熟階段。(5)成熟后階段。二、組織老化的特征(1)組織老化的第一個(gè)特征是機(jī)構(gòu)臃腫。 (2)組織老化的第二個(gè)特征是反響愚鈍。 (3)組織老化的第三個(gè)特征是文山會(huì)海。 (4)組織老化的第四個(gè)特征是方式僵化。(5)對(duì)于老企業(yè)，假設(shè)運(yùn)營(yíng)思緒保守，技術(shù)設(shè)備落后，所消費(fèi)的產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)份額逐漸減少，這也闡明該企業(yè)已具有老化的特征。三、組織變革的動(dòng)因(一)組織變革的外

24、部動(dòng)因外部動(dòng)因是指市場(chǎng)、資源、技術(shù)和社會(huì)環(huán)境的變化。(二)組織變革的內(nèi)部動(dòng)因組織變革的內(nèi)部動(dòng)因主要是指組織中人員思想和行為的變化、組織運(yùn)轉(zhuǎn)和生長(zhǎng)中的矛盾。四、組織變革的方式(1)以組織為中心的變革就是經(jīng)過改動(dòng)組織構(gòu)造形狀、信息溝通渠道和方式、管理的規(guī)章制度、職工的任務(wù)環(huán)境等途徑實(shí)現(xiàn)組織變革。 (2)以技術(shù)為中心的變革就是經(jīng)過引進(jìn)新設(shè)備、新資料、新技術(shù)、新工藝，改動(dòng)運(yùn)營(yíng)程序和規(guī)范等途徑實(shí)現(xiàn)組織變革。(3)以人為中心的變革就是經(jīng)過改動(dòng)員工的態(tài)度、價(jià)值觀念、需求層次和種類、行為方式等途徑實(shí)現(xiàn)組織變革。五、組織變革的步驟(一)診斷組織形狀(二)選擇變革方法(三)分析限制條件(四)制定變革方案(五)實(shí)施

25、變革方案第七節(jié) 組織創(chuàng)新 組織創(chuàng)新主要是指建立在一種全新理念的根底上，徹底突破傳統(tǒng)的框架體系，發(fā)明出新的組織形狀來添加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，以順應(yīng)新經(jīng)濟(jì)和信息化時(shí)代對(duì)企業(yè)開展的要求。一、組織構(gòu)造的扁平化一什么是組織構(gòu)造的扁平化?組織構(gòu)造的扁平化是指組織經(jīng)過裁減多余人員、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、再造任務(wù)流程、添加授權(quán)、擴(kuò)展管理跨度等措施減少組織層次的過程。其目的是提高組織的運(yùn)作效率，添加組織的靈敏性與順應(yīng)性。 傳統(tǒng)組織與扁平化組織的一個(gè)比較最求目的基于的實(shí)際影響要素人性假設(shè)原理金字塔組織構(gòu)造規(guī)模、效率、職能劃分需求管理職能實(shí)際；設(shè)計(jì)原理分工原理；大工業(yè)，專業(yè)化，市場(chǎng)需求穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)人組織偏平化信息溝通、效率、自主積極性基

26、于的實(shí)際分權(quán)實(shí)際，人本實(shí)際；設(shè)計(jì)原理流程再造原理信息化、知識(shí)化、市場(chǎng)多變化，需求多樣化、社會(huì)化大消費(fèi)、員工素質(zhì)復(fù)雜人二為什么組織要趨于扁平化？1傳統(tǒng)組織的存在的問題：企業(yè)龐大的機(jī)體、繁多的層次構(gòu)造，嚴(yán)重影響了企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，主要表如今內(nèi)部的官僚作風(fēng)，信息溝通緩慢，對(duì)運(yùn)營(yíng)環(huán)境變化的反映愚鈍，壓制員工的任務(wù)積極住和發(fā)明力，人員本錢耗費(fèi)過人等。2環(huán)境變化要求：面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和猛烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，大型企業(yè)普遍認(rèn)識(shí)到，要改動(dòng)被動(dòng)局面，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，減少構(gòu)造的中間層次，從根本上改動(dòng)金字塔的框架構(gòu)造，是企業(yè)改革的必由之路，這便是企業(yè)構(gòu)造的扁平化。3信息化提供了條件：信息技術(shù)的飛速開展，也為企業(yè)構(gòu)造扁平化提供

27、了必要的條件，由于經(jīng)過信息網(wǎng)絡(luò)，可以快速地交換信息，運(yùn)營(yíng)組織，構(gòu)造的許多中間層次的作用被大大減弱，將其去掉成為能夠。4人員素質(zhì)提高：?jiǎn)T工素質(zhì)普遍提高，自動(dòng)性，創(chuàng)新性、自主管理才干均，提高使企業(yè)高級(jí)管理層必需向下級(jí)授予更多的決策權(quán)和自治權(quán)成為能夠。三企業(yè)扁平化的措施1緊縮中間管理理層，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)的扁平化，提高企業(yè)效率和效能；2跨越部門界限建立機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)橫向部門之間有效的內(nèi)部整合，基于顧客需求的流程設(shè)計(jì)與再造；3強(qiáng)調(diào)任務(wù)重新設(shè)計(jì)和分權(quán)管理，最大限制地調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性和發(fā)明性。 如任務(wù)范圍擴(kuò)展化任務(wù)廣度，任務(wù)內(nèi)容豐富化任務(wù)深度；賦予員工充分的決策權(quán)，自主管理、自我鼓勵(lì)。 二、企業(yè)再造 企業(yè)再造或重

28、新構(gòu)建公司是指重新設(shè)計(jì)和整合任務(wù)程序，建立可以充分表達(dá)個(gè)人價(jià)值的團(tuán)體式的組織，并不斷擴(kuò)展這種組織，直到整個(gè)企業(yè)都按照這種新的原那么構(gòu)建起來，最終構(gòu)成新型企業(yè)組織的創(chuàng)新過程。 企業(yè)再造的目的是試圖發(fā)明一個(gè)使人們可以平等參與的任務(wù)環(huán)境， 任務(wù)程序的重新設(shè)計(jì)是企業(yè)再造的出發(fā)點(diǎn) 在企業(yè)再造中，業(yè)務(wù)流程是中心的內(nèi)容。再培育是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本問題進(jìn)展反思，并對(duì)它進(jìn)展徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在本錢、質(zhì)量、效力和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要尺度上獲得顯著的進(jìn)展。二企業(yè)再造的根本特征流程觀念取代職能觀念業(yè)務(wù)流程柔性化職位合并突破組織機(jī)構(gòu)的界限安排任務(wù)減少檢查和控制三企業(yè)再造對(duì)組織構(gòu)造的影響職能部門變?yōu)榱鞒?/p>

29、執(zhí)行小組小組成員由受控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)組織層次精簡(jiǎn)四什么樣的企業(yè)需求“再造呢?以下三類企業(yè)需求進(jìn)展再造工程。第一類是身陷姿態(tài)、預(yù)備背水一戰(zhàn)的企業(yè)。第二類是目前運(yùn)營(yíng)情況尚好但有下降趨勢(shì)的企業(yè)。第三類是無論從近期還是從長(zhǎng)久看都處于極佳形狀的企業(yè)。 三、學(xué)習(xí)型組織一)什么是學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是指經(jīng)過營(yíng)造整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，而建立起來的一種符合人性的、有機(jī)的、扁平化的組織。這種組織的主要特點(diǎn)是經(jīng)過組織成員繼續(xù)的學(xué)習(xí)，來獲取新知識(shí)、新技藝，以促使組織的可繼續(xù)開展。二學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生的社會(huì)緣由學(xué)習(xí)型組織概念的產(chǎn)生有其深化的社會(huì)緣由：1世界范圍內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益猛烈，企業(yè)的平均壽命明顯縮短，可謂優(yōu)勝劣汰、適者生存

30、。研討闡明，企業(yè)要想長(zhǎng)期生存必需具有可繼續(xù)開展的才干。2這種才干的產(chǎn)生其最有效的方法就是加強(qiáng)新知識(shí)、新技術(shù)的獲取，培育企業(yè)員工的創(chuàng)新才干。 三學(xué)習(xí)型組織的特征學(xué)習(xí)型組織的特征：第一個(gè)特征是，有一個(gè)大家都向往的、經(jīng)過努力可實(shí)現(xiàn)的、具有號(hào)召性和凝聚力的遠(yuǎn)景藍(lán)圖；第二個(gè)特征是，組織由多個(gè)發(fā)奮學(xué)習(xí)、努力創(chuàng)新的團(tuán)體構(gòu)成；第三個(gè)特征是組織的扁平化；第四個(gè)特征是，為了實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景藍(lán)圖，指點(diǎn)者除了完成傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)任務(wù)外，重點(diǎn)是把握組織開展的理念和方向，并以公仆和指點(diǎn)者的身份參與自組織、自學(xué)習(xí)的過程，并實(shí)施組織要素的整合。四學(xué)習(xí)型組織的建立需求進(jìn)展所謂的“五項(xiàng)修煉(1) 自我超越；(2)改良心智方式；(3)勾畫

31、共同的遠(yuǎn)景藍(lán)圖；(4)團(tuán)體學(xué)習(xí)；(5)系統(tǒng)思索。(1)自我超越它是建立學(xué)習(xí)型組織的精神根底。自找超越的修煉是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人真正愿望，集中精神，培育耐心，并客觀地察看現(xiàn)實(shí)。精熟“自我超越的人，可以不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最盼望的東西，從而在追求的過程中不斷地提升了個(gè)人學(xué)習(xí)的志愿和才干。在進(jìn)展此項(xiàng)修煉時(shí)要著清構(gòu)造性的沖突和堅(jiān)持發(fā)明性的張力。(2)改善心智方式“心智方式是人們對(duì)待事物的普通看法、態(tài)度或價(jià)值取向，它有時(shí)會(huì)妨礙創(chuàng)新的實(shí)施。改善“心智方式就是要防止組織或員工固守某種成見，讓員工在自在、開放的氣氛里多進(jìn)展換位思索，在尊重、包容他人想法的同時(shí)，能從不同角度認(rèn)識(shí)和對(duì)待問題，從而使各個(gè)不同個(gè)人

32、的心智方式逐漸在開放、互動(dòng)、溝通的形狀下整合為組織共享的共同心智方式，以從內(nèi)部確保企業(yè)創(chuàng)新有永不枯蝎的源泉。3途立共同愿景共同愿景是指一個(gè)組織所構(gòu)成的共有目的、共同價(jià)值觀和使命感。共同愿景對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，由于它為學(xué)習(xí)提供了焦點(diǎn)和能量。在缺乏共同愿景的前提下，學(xué)習(xí)充其量只能是“順應(yīng)型學(xué)習(xí)，只需全體員工心目中有了盼望實(shí)現(xiàn)的共同愿景時(shí)，才會(huì)有“創(chuàng)外型的學(xué)習(xí)，企業(yè)的義務(wù)就是將個(gè)人愿景整合為共同愿景，當(dāng)然共同愿景源于個(gè)人愿景的共享。4團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織最根本的學(xué)習(xí)方式。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指“開展團(tuán)體成員整體搭配才干和提高實(shí)現(xiàn)共同目的才干的過程。它根本上屬于一項(xiàng)集體修煉。在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的根本單

33、位是團(tuán)體而不是個(gè)人，因此團(tuán)體學(xué)習(xí)就顯得尤為重要。它強(qiáng)調(diào)“整體搭配，即具有目的的一致性及共同愿景，能會(huì)聚出共同的方向。當(dāng)遇到矛盾與沖突時(shí)要注重“深度匯談?dòng)蓤F(tuán)體一切成員提出個(gè)人愿景，相互交流，集體討論。5系統(tǒng)思索系統(tǒng)思索是五項(xiàng)修煉的中心，它要求人們運(yùn)用系統(tǒng)的觀念對(duì)待組織的開展，在企業(yè)實(shí)踐任務(wù)中的系統(tǒng)思索，是要把企業(yè)管理置于一個(gè)大的宏觀背景中，防止見樹不見森林的片面性，以開放的心態(tài)和相互聯(lián)絡(luò)、相互作用的思想方式，全方位、多角度地審視事物的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，從而正確把握企業(yè)改草的方向。這是一項(xiàng)融匯東西方精神傳統(tǒng)的修煉。這五項(xiàng)修煉具有很強(qiáng)的相關(guān)性，每一項(xiàng)修煉的成敗都和其他修煉的成敗親密相關(guān)。“改善心智方式和“團(tuán)

34、隊(duì)學(xué)習(xí)這兩項(xiàng)修煉是根底，“自我超越和“建立共同遠(yuǎn)景這兩項(xiàng)修煉是向上張力;第五項(xiàng)修煉“系統(tǒng)思索是中心，因此，學(xué)習(xí)型組織是五項(xiàng)修煉的整合。精華原理演練團(tuán)體學(xué)習(xí)共同愿景系統(tǒng)思索心智方式自我超越組織構(gòu)造調(diào)整案例討論前進(jìn)電器公司的前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要消費(fèi)開關(guān)、電源等元器件，當(dāng)時(shí)有員工缺乏百人，采用的是直線職能制的組織構(gòu)造方式。后來，該公司抓住了家電行業(yè)大開展的有利時(shí)機(jī)，努力開辟家電領(lǐng)域的新產(chǎn)品，經(jīng)過10多年的努力，產(chǎn)品曾經(jīng)開展到電飯煲、電風(fēng)扇、電熨斗、電視機(jī)、微波爐等十幾個(gè)系列，年銷售額在3億元以上，員工到達(dá)了5000人。并完成了股份制改造，組建成有限責(zé)任公司。但最近幾年來，公司總經(jīng)理王先生感到企業(yè)

35、開展中的某些問題越來越突出：銷售額增長(zhǎng)緩慢，產(chǎn)品開發(fā)不力，消費(fèi)組織混亂，各部門推諉景象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)非常困難。王經(jīng)理數(shù)次召開部門擔(dān)任人協(xié)調(diào)會(huì)，試圖化解矛盾，明確責(zé)權(quán)，但效果并不理想，電飯煲的市場(chǎng)份額由占全國(guó)市場(chǎng)份額的第二名跌至第六名。王經(jīng)理以為，必需將原來的直線職能制構(gòu)造改為事業(yè)部制構(gòu)造，預(yù)備按產(chǎn)品系列的不同成立5個(gè)事業(yè)部。問題討論：他以為能否該當(dāng)進(jìn)展組織構(gòu)造改革?請(qǐng)對(duì)組織機(jī)構(gòu)改革提出建議參考答案由于該公司的規(guī)模和產(chǎn)品構(gòu)造等方面曾經(jīng)發(fā)生了宏大變化，消費(fèi)運(yùn)營(yíng)過程中存在的諸多問題如，銷售額增長(zhǎng)緩慢，產(chǎn)品開發(fā)不力，消費(fèi)組織混亂，各部門推諉景象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)非常困難。也闡明直線職能制的組織構(gòu)造方式曾經(jīng)不順應(yīng)變

36、化的情況，該當(dāng)進(jìn)展組織變革。將現(xiàn)有的直線職能制的組織構(gòu)造改動(dòng)成事業(yè)部制的組織構(gòu)造具有必要性。這種變革基于兩個(gè)緣由，一是組織的規(guī)模曾經(jīng)大幅度擴(kuò)展；二是為了調(diào)動(dòng)各部門的積極性，該當(dāng)按照事業(yè)部方式成立利潤(rùn)中心。事業(yè)部制是一種分權(quán)制的組織，為規(guī)模宏大的企業(yè)所采用。優(yōu)點(diǎn)：事業(yè)部有獨(dú)立運(yùn)營(yíng)權(quán)，決策具有靈敏性；高層擺脫日常雜務(wù)；調(diào)動(dòng)部門積極性；培育管理人員；有效考核部門運(yùn)營(yíng)成果。從前進(jìn)電器公司的開展及存在的問題看事業(yè)部制是該公司組織構(gòu)造改革的正確選擇。組織構(gòu)造方式的變革，其實(shí)是既得利益的調(diào)整，必需做好各項(xiàng)預(yù)備任務(wù)，有方案有步驟地進(jìn)展。這些主要步驟包括：思想發(fā)動(dòng)，一致認(rèn)識(shí)；制定變革方案，分步實(shí)施；評(píng)價(jià)改革的成

37、果，并對(duì)所進(jìn)展的改革不斷完善。 第五章 控 制控制器受控對(duì)象信息反響輸入信息指令信息輸出信息第一節(jié) 控制的含義一、控制的概念 所謂控制，就是根據(jù)事先規(guī)定的規(guī)范，監(jiān)視檢查各項(xiàng)活動(dòng)，并根據(jù)偏向或調(diào)整行動(dòng)或調(diào)整方案，使兩者相吻合的過程。簡(jiǎn)單而言，控制就是管理者確保實(shí)踐活動(dòng)與規(guī)劃活動(dòng)相一致的過程。二、控制與方案的關(guān)系方案和控制本質(zhì)上是一個(gè)問題的兩個(gè)方面?？刂婆c方案的關(guān)系詳細(xì)表如今以下幾個(gè)方面：方案為控制提供衡量的規(guī)范。而控制是方案得以實(shí)現(xiàn)的必要保證。方案和控制的效果分別依賴于對(duì)方。許多有效的控制方法首先就是方案方法，如預(yù)算、目的管理、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)等。方案任務(wù)本身必需求有一定的控制，這樣才干保證方案任務(wù)的質(zhì)量；控制任務(wù)本身也需求有一定的方案。三、控制的根底與前提(一)控制要有明確、完好的方案(二)控制要有明確的組織構(gòu)造(三)控制要根據(jù)有效的信息四、控制的重要