1、企業(yè)戰(zhàn)略管理習(xí)題集答案第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、判斷題：1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用是把企業(yè)內(nèi)部各種獨(dú)立的行動(dòng)和決策整合成一個(gè)協(xié)調(diào)的全局性的行動(dòng)方案。 （對(duì)）2、企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、完成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。 （對(duì)）二、選擇題1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征 ( ABCD ) A全局性 B長遠(yuǎn)性 C競爭性 D綱領(lǐng)性2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次 ( ABCD )A企業(yè)總體戰(zhàn)略 B經(jīng)營單位戰(zhàn)略 C職能戰(zhàn)略 D分戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略管理的哲學(xué)思想 ( ABCD )A得一而適 B無為而治 C相反對(duì)治 D大象無形4、企業(yè)使命的表述 ( ABCD )A不宜太細(xì) B不

2、宜太粗 C業(yè)務(wù)范圍不應(yīng)太寬 D業(yè)務(wù)范圍不宜太窄5、惠普公司的核心信仰 ( ABCD )A尊重個(gè)人 B不斷追求質(zhì)量和可靠性C承擔(dān)社會(huì)責(zé)任 D為人類的進(jìn)步和幸福做出貢獻(xiàn)6、企業(yè)目標(biāo)的作用 ( ABCD )A為管理工作指明方向 B激勵(lì)作用C凝聚作用 D提供考核標(biāo)準(zhǔn)三、簡答題1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、完成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。2、什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的過程，它是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行的總體性管理，是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行為，其核心問題是使企業(yè)自身?xiàng)l件與環(huán)境相適應(yīng)，求得

3、企業(yè)的長期生存與發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略形成、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)基本階段組成，這三個(gè)階段之間存在著相互制約、相互影響、相互作用的反饋關(guān)系。3、為什么說戰(zhàn)略管理中將直覺與分析相結(jié)合十分重要？略管理過程可以描述為企業(yè)進(jìn)行重大決策的一種客觀的、邏輯的和系統(tǒng)的方法，戰(zhàn)略管理旨在對(duì)定性和定量的信息進(jìn)行組織，以便在不確定的條件下做出有效決策。然而，戰(zhàn)略管理不是一種精密、純粹的科學(xué)，它需要建立在以往的經(jīng)驗(yàn)、判斷和感覺的基礎(chǔ)上，因此，直覺對(duì)于制定良好的戰(zhàn)略決策至關(guān)重要。在具有很大不確定性或所做的事情沒有先例的情況下，直覺對(duì)于進(jìn)行決策尤為重要。在存在高度相關(guān)變量的情況下，當(dāng)決策者就決策是否正確面對(duì)巨

4、大壓力時(shí)，以及必須在數(shù)種可行戰(zhàn)略間做出選擇時(shí)，直覺對(duì)于決策也很有幫助。因此，成功的戰(zhàn)略管理取決于直覺與分析的有效的結(jié)合。第二章 企業(yè)使命與目標(biāo)1、企業(yè)使命的主要作用是什么？企業(yè)使命有助于：（1）明確發(fā)展方向與核心業(yè)務(wù)；（1）協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種矛盾沖突；（3）樹立用戶導(dǎo)向思想；（4）表明企業(yè)的社會(huì)政策。清楚表達(dá)企業(yè)使命，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程來說十分重要，它能為企業(yè)資源分配提供基礎(chǔ)與準(zhǔn)則，從而對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部各種相互沖突的目標(biāo)起到一定的緩解與協(xié)調(diào)作用；能為企業(yè)職工了解組織目標(biāo)與方向提供機(jī)會(huì)，從而有助于在組織內(nèi)部樹立起團(tuán)結(jié)奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務(wù)宗旨轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)目標(biāo)，將戰(zhàn)略任務(wù)落實(shí)到每一位員工。2、試比

5、較企業(yè)使命的產(chǎn)品導(dǎo)向和市場導(dǎo)向。企業(yè)使命有狹義和廣義之分。狹義的企業(yè)使命是產(chǎn)品導(dǎo)向的，它明確了企業(yè)的基本業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但也限制了企業(yè)的活動(dòng)范圍，甚至可能剝奪企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)。因?yàn)槿魏萎a(chǎn)品都存在一定的生命周期，都會(huì)隨著時(shí)間的推移而進(jìn)入衰退階段，而市場需求卻是持久的。因此，廣義的企業(yè)使命是從本企業(yè)的實(shí)際條件出發(fā)，以市場為導(dǎo)向來定義，著眼于滿足市場的某種需要。3、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括哪些內(nèi)容？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)，包括獲利能力、生產(chǎn)效率、市場競爭地位、企業(yè)的技術(shù)水平、職工發(fā)展、公共責(zé)任等方面的內(nèi)容。4、一個(gè)好的戰(zhàn)略目標(biāo)有哪些特征

6、？一個(gè)好的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具有以下特征：（1）可接受性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和評(píng)價(jià)是通過企業(yè)內(nèi)部人員和外部公眾來完成的，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)首先必須能被他們理解并符合他們的利益。（2）可檢驗(yàn)性。為了對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)的結(jié)果給予準(zhǔn)確衡量，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的，可以檢驗(yàn)的。（3）可實(shí)現(xiàn)性。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)必須全面分析企業(yè)的內(nèi)外部條件，在此基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過努力后所能達(dá)到的程度。目標(biāo)不能過高，也不能過低。（4）可挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)略目標(biāo)的表述必須能夠激發(fā)全體員工的工作熱情和獻(xiàn)身精神，同時(shí)也必須具有挑戰(zhàn)性，是經(jīng)過全體員工的共同努力才能完成的。第三章 企業(yè)外部環(huán)境分析1、請(qǐng)簡述五種競爭力量模型。五種競爭力量模型認(rèn)為一個(gè)行業(yè)的競爭

7、格局受到以下五種力量的影響：潛在的競爭者、現(xiàn)有的競爭者、買方、供應(yīng)商和替代品生產(chǎn)廠商。五種競爭力量共同作用決定行業(yè)的競爭強(qiáng)度和獲利能力。企業(yè)通過分析各種力量的強(qiáng)弱對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及行業(yè)中的機(jī)會(huì)和威脅，通過戰(zhàn)略的制定，可以在行業(yè)中進(jìn)行很好的定位，較好地防御五種力量，或者能夠?qū)@些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。2、一個(gè)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭激烈程度取決于哪些因素？行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間總是存在著競爭，其競爭的激烈程度主要取決于行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)、需求條件、行業(yè)退出壁壘等三個(gè)因素。當(dāng)行業(yè)中存在大量勢(shì)均力敵的企業(yè)、企業(yè)生產(chǎn)能力大量擴(kuò)張、顧客轉(zhuǎn)移成本低、市場增長緩慢、固定費(fèi)用和庫存費(fèi)用

8、高、行業(yè)退出壁壘較高的情形下，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭將十分激烈。3、戰(zhàn)略群體的概念對(duì)行業(yè)分析有什么意義？在多數(shù)行業(yè)內(nèi)存在著不同的戰(zhàn)略群體，同一戰(zhàn)略群體內(nèi)每一個(gè)企業(yè)與群體中的其他企業(yè)一樣，遵循著相同的基本戰(zhàn)略。而不同群體的企業(yè)之間的戰(zhàn)略存在著很大差別。戰(zhàn)略群體的概念對(duì)行業(yè)分析有以下意義，首先，通過戰(zhàn)略群體的劃分，能夠幫助企業(yè)明確主要競爭對(duì)手，即那些來自于同一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)，同時(shí)，那些在戰(zhàn)略群體圖中距離越接近的群體，其成員企業(yè)之間的競爭強(qiáng)度也越大；其次，行業(yè)的變化和各種競爭力量帶來的競爭壓力往往對(duì)某些戰(zhàn)略群體有利，而對(duì)某些戰(zhàn)略群體不利；再次，不同戰(zhàn)略群體由于它們?cè)谑袌鲋械牡匚徊煌瑥亩哂胁煌挠?/p>

9、潛力。第四章 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1、企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)形式有哪幾種？分析組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略意義何在？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式多種多樣，但基本的結(jié)構(gòu)類型有以下幾種：簡單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)。一些新的組織結(jié)構(gòu)形式，往往是以這些基本結(jié)構(gòu)形式為基礎(chǔ)進(jìn)行創(chuàng)新而成的。這些組織結(jié)構(gòu)形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，適用不同的條件。企業(yè)在評(píng)價(jià)其組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要看組織結(jié)構(gòu)是否與未來戰(zhàn)略變化相適應(yīng)。如果相適應(yīng)，就是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)；如果不適應(yīng)，就構(gòu)成企業(yè)的劣勢(shì)，需要企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略的要求，進(jìn)行新的調(diào)整和變革。組織結(jié)構(gòu)本身無優(yōu)劣之分，關(guān)鍵看其是否與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。2、什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化有何作用？企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的、并且在企業(yè)內(nèi)代

10、代相傳的獨(dú)特的文化觀念、價(jià)值觀、歷史傳統(tǒng)、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則等。如果企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配，就能夠起到積極的作用：使員工具有認(rèn)同感，為員工提供一個(gè)參照系來了解企業(yè)的活動(dòng)，并指導(dǎo)他們的行為；還有利于樹立企業(yè)形象，密切與社會(huì)公眾的情感；有利于塑造企業(yè)行為，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施具有重要作用；能夠保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。3、何為核心競爭力？企業(yè)核心競爭力有何特點(diǎn)？企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。它為企業(yè)通向未來打開多種渠道，是企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢(shì)的來源，能夠?yàn)轭櫩吞峁┧麄冏羁粗氐暮诵膬r(jià)值。企業(yè)核心競爭力具有難以復(fù)制性、可持續(xù)性、難以替代性

11、和具有競爭價(jià)值等特征。4、企業(yè)價(jià)值鏈由哪些活動(dòng)組成？有什么戰(zhàn)略意義？企業(yè)價(jià)值鏈將企業(yè)的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)，基本活動(dòng)由向內(nèi)物流、生產(chǎn)經(jīng)營、向外物流、銷售和營銷、服務(wù)等活動(dòng)組成，支持活動(dòng)由采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)。通過價(jià)值鏈分析，尤其是與行業(yè)內(nèi)其他對(duì)手的價(jià)值鏈活動(dòng)相比較，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，尋找不斷改進(jìn)和創(chuàng)新的源泉。企業(yè)可以通過不斷降低各項(xiàng)活動(dòng)的成本可以實(shí)現(xiàn)成本競爭優(yōu)勢(shì)；通過對(duì)某些活動(dòng)進(jìn)行差異化，不斷提高其差異化競爭優(yōu)勢(shì)；通過對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)行創(chuàng)新，同時(shí)實(shí)現(xiàn)成本與差異化競爭優(yōu)勢(shì)。因此，價(jià)值鏈分析可以成為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部環(huán)境分析的重要工具，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提

12、供依據(jù)第五章 企業(yè)戰(zhàn)略方案1、三種基本競爭戰(zhàn)略各有什么風(fēng)險(xiǎn)？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）行業(yè)內(nèi)部其他企業(yè)通過模仿或?qū)ο冗M(jìn)設(shè)施進(jìn)行投資，從而學(xué)習(xí)和掌握了低成本技術(shù)；（2）用戶偏好發(fā)生改變，開始重視非價(jià)格因素；（3）差異化的競爭產(chǎn)品的出現(xiàn)會(huì)抵消低成本的優(yōu)勢(shì)；（4）技術(shù)變革導(dǎo)致工藝突破，使得企業(yè)過去的投資優(yōu)勢(shì)喪失。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）提供特色帶來的高成本會(huì)使顧客望而卻步；（2）顧客需求的差異化程度下降會(huì)減少差異化的空間；（3）競爭對(duì)手模仿領(lǐng)先企業(yè)的特色，使得已建立的差異化消失。目標(biāo)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：（1）為狹窄的目標(biāo)市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，難以達(dá)到規(guī)模效益，容易喪失成本優(yōu)勢(shì)；（2）買主偏好和需要的改變，

13、使得采取目標(biāo)集中的企業(yè)的目標(biāo)市場面進(jìn)一步變窄；（3）競爭對(duì)手的加入，進(jìn)行瓜分市場，可能會(huì)奪走部分市場。2、進(jìn)攻戰(zhàn)略有那些基本類型？進(jìn)攻戰(zhàn)略的形式多種多樣，主要包括：正面進(jìn)攻，指企業(yè)利用自己的全部資源，從正面向?qū)κ职l(fā)起進(jìn)攻，其攻擊目標(biāo)是對(duì)手的強(qiáng)處而非弱處；側(cè)面進(jìn)攻，這是一種避實(shí)就虛、以強(qiáng)克弱的進(jìn)攻方式，向?qū)κ值谋∪醐h(huán)節(jié)發(fā)起進(jìn)攻；全方位進(jìn)攻，指企業(yè)從各個(gè)方面或幾條戰(zhàn)線上向?qū)κ滞瑫r(shí)發(fā)起進(jìn)攻，以奪取其市場份額；迂回進(jìn)攻，指企業(yè)繞過對(duì)手的勢(shì)力范圍，以避免與其進(jìn)行直接較量，而向較易進(jìn)入的市場發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，以擴(kuò)大自己的市場范圍。3、防御戰(zhàn)略有哪些基本類型？企業(yè)在受到競爭者的進(jìn)攻時(shí)，可以采取以下幾種防御方式：陣地

14、防守，即受到攻擊的企業(yè)把自己的資源用于遭到攻擊的方面，建立保衛(wèi)自己現(xiàn)有產(chǎn)品的堡壘；進(jìn)攻性防守，即企業(yè)在發(fā)現(xiàn)對(duì)手的進(jìn)攻企圖后，先于對(duì)手采取行動(dòng)，打敗其進(jìn)攻計(jì)劃；反擊防守，即企業(yè)受到進(jìn)攻后，為了擺脫被動(dòng)的局面而積極做出反應(yīng)，采取有效的形式反擊對(duì)手的進(jìn)攻；側(cè)翼防守，即企業(yè)考慮競爭對(duì)手可能尋找的進(jìn)攻突破口，在暴露在外的、容易受到進(jìn)攻的側(cè)翼上建立一些前哨陣地，作為防守的基地，以保護(hù)相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)，減少競爭者可以利用的進(jìn)攻點(diǎn)，并在條件許可時(shí)作為反擊的出擊點(diǎn)。4、新興行業(yè)中企業(yè)有哪些戰(zhàn)略選擇？在新興行業(yè)中，企業(yè)可以進(jìn)行以下戰(zhàn)略選擇：通過創(chuàng)新性戰(zhàn)略在新市場中及早建立差異化優(yōu)勢(shì)，占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位；采取差異化戰(zhàn)略，努

15、力完善技術(shù)，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高產(chǎn)品性能；當(dāng)技術(shù)的不確定性消除、主導(dǎo)技術(shù)出現(xiàn)后要迅速做出行動(dòng)，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過規(guī)模化，達(dá)到成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，或進(jìn)一步采取差異化戰(zhàn)略，增加差異化競爭優(yōu)勢(shì)；與關(guān)鍵供應(yīng)商和具有相關(guān)技術(shù)的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；取得首發(fā)者的優(yōu)勢(shì)，采取差異化戰(zhàn)略，建立品牌優(yōu)勢(shì)；增加新用戶的使用次數(shù)，進(jìn)入新的地理區(qū)域，通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到成本領(lǐng)先；利用廣告等營銷策略提高使用頻率，創(chuàng)造品牌忠誠度，利用低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，采取低價(jià)策略，吸引價(jià)格敏感的買主。5、企業(yè)在戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的選擇上如何做到優(yōu)化組合？企業(yè)的發(fā)展存在著不同的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，一般可以分為以下類型：穩(wěn)定型，指企業(yè)在內(nèi)外部環(huán)境的約束下，準(zhǔn)備

16、在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略；增長型，指企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略；緊縮型，指企業(yè)從目前的經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退，而且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略；混合型，是指企業(yè)把以上戰(zhàn)略類型混合起來使用。一般而言，企業(yè)為了追求增長和發(fā)展，會(huì)把增長型戰(zhàn)略作為主要的戰(zhàn)略選擇，但根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件的不同以及外部環(huán)境的變化，企業(yè)也應(yīng)該進(jìn)行各種發(fā)展態(tài)勢(shì)的選擇，在不同的情形下，選擇不同的發(fā)展態(tài)勢(shì)，以充分利用各種態(tài)勢(shì)的優(yōu)勢(shì)，而規(guī)避各種態(tài)勢(shì)的潛在風(fēng)險(xiǎn) 第六章 企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇1、波士頓矩陣的主要內(nèi)容是什么？這種方法又稱市場增長市場占有率矩陣，這

17、種方法假定企業(yè)由兩個(gè)以上的經(jīng)營單位組成，每個(gè)單位的產(chǎn)品有明顯差異，并具有不同的細(xì)分市場。在擬訂每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，主要考慮它的相對(duì)競爭地位（市場占有率）和市場增長率（銷售增長率），前者為橫坐標(biāo)，后者為縱坐標(biāo)，然后分四個(gè)象限，企業(yè)各經(jīng)營單位的產(chǎn)品按其市場占有率和業(yè)務(wù)增長率的高低填入相應(yīng)的位置。第一象限是明星產(chǎn)品，即市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都高，表明該產(chǎn)品的利潤增長較快。因此，對(duì)該產(chǎn)品應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，進(jìn)行必要的投資，維持其有利的競爭地位；第二象限為金牛產(chǎn)品，其市場占有率高，但業(yè)務(wù)增長率低，不宜大力發(fā)展，可采取維持鞏固的穩(wěn)定戰(zhàn)略，也可少量投資。金牛所產(chǎn)生的大量利潤，可用來滿足明星產(chǎn)品的需要；第三象限

18、為問題產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率低，高速增長需要大量投資，而市場占有率低只能產(chǎn)生少量利潤，因此，企業(yè)可以對(duì)其進(jìn)行必要的投資，使其成為明星產(chǎn)品。但如果問題產(chǎn)品確實(shí)難以成長，則應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略；第四象限為狗類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都很低，因而帶來的利潤少，卻占用資金。這類產(chǎn)品沒有發(fā)展前途，可采取收縮戰(zhàn)略，如抽資、放棄、清算等方法。2、行業(yè)引力企業(yè)實(shí)力矩陣的主要內(nèi)容是什么？這種方法比波士頓矩陣有所發(fā)展，在評(píng)價(jià)各經(jīng)營單位時(shí)除了要考慮市場占有率和業(yè)務(wù)增長率以外，還要考慮其他許多因素，這些因素可以分別包括在行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力兩個(gè)變數(shù)中。其中行業(yè)吸引力包括：市場大小、市場增長率、利潤

19、率、市場競爭強(qiáng)度、技術(shù)要求、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金需求、外部環(huán)境影響，以及社會(huì)、政治與法律等方面的因素。業(yè)務(wù)實(shí)力包括：市場占有率、市場占有率的增長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)、促銷力量、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、價(jià)格競爭力、研究與開發(fā)能力等。從這些因素中識(shí)別關(guān)鍵因素，然后按照行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力的評(píng)價(jià)方法對(duì)每個(gè)行業(yè)以及每種業(yè)務(wù)進(jìn)行加權(quán)平均，得出行業(yè)引力和企業(yè)實(shí)力的加權(quán)平均數(shù)，最后歸納為大、中、小或強(qiáng)、中、弱三檔，對(duì)于各個(gè)區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)采取以下基本戰(zhàn)略選擇：投資發(fā)展、擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展、區(qū)別對(duì)待、利用或退出。3、影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的行為因素有哪些？在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，要求戰(zhàn)略決策者經(jīng)常根據(jù)影響戰(zhàn)略決策的諸多因素進(jìn)行連續(xù)

20、性的決策，實(shí)踐證明，企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴程度、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性及價(jià)值觀、企業(yè)內(nèi)部人事和權(quán)力、競爭對(duì)手的反應(yīng)和時(shí)間因素等行為因素，對(duì)戰(zhàn)略選擇過程起著關(guān)鍵的作用?？紤]到這些行為因素的影響，在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，應(yīng)該采取一種權(quán)變的思想，根據(jù)有關(guān)因素的變化，及時(shí)調(diào)整和修正以選定的戰(zhàn)略。 第七章 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施1、 戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的概念和制定方法是什么？戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃是企業(yè)在分析、評(píng)價(jià)、選擇可以預(yù)見的機(jī)會(huì)的過程中，系統(tǒng)地開發(fā)可以達(dá)到預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的各種行動(dòng)和項(xiàng)目。戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃上一戰(zhàn)略管理的藍(lán)圖，支持著整個(gè)戰(zhàn)略過程。它同時(shí)又是所有管理人員的職能，每個(gè)管理人員都應(yīng)參與制定或?qū)嵤?zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃制定

21、的方法包括自上而下的方法、自下而上的方法、上下結(jié)合的方法和小組計(jì)劃的方法。2、 試述戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，即企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。這一原則指明企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的要求去制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，然后根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。只有這樣，企業(yè)戰(zhàn)略才能得到組織上的保證，真正獲得經(jīng)濟(jì)效益。但在企業(yè)發(fā)展中，最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。這需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)不可錯(cuò)失時(shí)機(jī)，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)

22、略制定出來以后，要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。但是，結(jié)構(gòu)的滯后性不是不可觸犯的，企業(yè)可以經(jīng)過努力來縮短滯后的時(shí)間，使結(jié)構(gòu)早些改革。3、 簡述如何對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與文化的關(guān)系進(jìn)行管理？企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系可以以一個(gè)矩陣來表示，矩陣的縱軸表示企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)各種組織要素（如結(jié)構(gòu)、技能、生產(chǎn)作業(yè)程序等）所發(fā)生的變化；橫軸表示組織所發(fā)生的變化與目前的企業(yè)文化相一致的程度。這樣可以產(chǎn)生四種組合：1）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)。企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，重要的組織要素會(huì)發(fā)生很大的變化，這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實(shí)行新戰(zhàn)略沒有大的困

23、難，一般處于較有前途的地位。企業(yè)進(jìn)行重大變革時(shí)，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系。2）重新制定戰(zhàn)略。組織的要素發(fā)生重大變化，與企業(yè)現(xiàn)有的文化不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制，企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。企業(yè)首先要考察是否要必要推行新戰(zhàn)略，如無必要，企業(yè)則需考慮重新制定戰(zhàn)略。但如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化，需要企業(yè)文化做出重大變化，這時(shí)企業(yè)則需要從四個(gè)方面采取管理行動(dòng)：高層管理者下決心變革，向全體員工講明變革的意義；通過招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員；改變獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)，將重點(diǎn)放在具有新文化意識(shí)的事業(yè)部或個(gè)人身上，促進(jìn)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變；設(shè)法讓管理人員和職工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實(shí)施。3

24、）根據(jù)文化進(jìn)行管理。企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。處于這種地位的企業(yè)應(yīng)考慮兩個(gè)問題：利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化；利用文化相對(duì)穩(wěn)定這一時(shí)機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。4）加強(qiáng)協(xié)同作用。企業(yè)實(shí)施一個(gè)新戰(zhàn)略時(shí)，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。處于這種地位的企業(yè)應(yīng)考慮兩個(gè)問題：利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化；利用文化相對(duì)穩(wěn)定這一時(shí)機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。第八章 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略1、企業(yè)國際化經(jīng)營的原因有哪些？企業(yè)拓展國際業(yè)務(wù)有以下幾種原因：（1）為了獲得新的客戶，擴(kuò)大市場

25、和開發(fā)機(jī)會(huì)；（2）為了獲得有價(jià)值的自然資源；（3）為了發(fā)揮企業(yè)自身的資源優(yōu)勢(shì)和能力；（4）為了接近市場或原材料供應(yīng)地，從而取得低成本優(yōu)勢(shì)；（5）為了增加市場面，以分散單一市場的風(fēng)險(xiǎn)。2、多國競爭與全球競爭有何不同？多國競爭的特征如下：（1）每個(gè)國家的市場是自足的；（2）一國的市場競爭與其他國家的市場競爭沒有聯(lián)系；（3）一國市場的競爭對(duì)手與其他國家的競爭對(duì)手不同；（4）競爭對(duì)手爭奪國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)地位；（5）沒有統(tǒng)一的國際市場，只有國家市場的集合。全球競爭的特征如下：（1）各國市場的競爭條件聯(lián)系緊密；（2）在許多相同國家的市場上許多相同的對(duì)手互相競爭（3）對(duì)手爭奪世界領(lǐng)導(dǎo)地位；（4）存在一個(gè)真正的國

26、際市場；（5）企業(yè)在一國的競爭地位受到它在其他國家的競爭地位的影響；（6）企業(yè)的總體競爭優(yōu)勢(shì)建立在世界范圍的經(jīng)營基礎(chǔ)之上3、企業(yè)進(jìn)入國際市場的模式有哪幾種？當(dāng)企業(yè)考慮進(jìn)入外國市場時(shí)，需要考慮選擇何種進(jìn)入模式。一般而言，進(jìn)入模式有以下五種：出口，大部分制造企業(yè)在開始進(jìn)行國際擴(kuò)張時(shí)，首先是作為出口者，然后再采取其他方式；許可經(jīng)營，指企業(yè)許可國外的受許方使用自己的專有技術(shù)與訣竅等進(jìn)行生產(chǎn)，受許方提供生產(chǎn)的大部分資金，并向許可方支付一定的許可證使用費(fèi)；特許經(jīng)營與許可經(jīng)營類似，區(qū)別在于許可經(jīng)營是針對(duì)制造企業(yè)而言，而特許經(jīng)營是針對(duì)服務(wù)企業(yè)而言。在特許經(jīng)營中，企業(yè)向特許方出售商標(biāo)名稱的部分使用權(quán)，受許方向特

27、許方支付特許使用費(fèi)；合資經(jīng)營指通過與外國企業(yè)組建合資公司的方式進(jìn)入國外市場；獨(dú)有子公司，指企業(yè)可以通過在國外市場建立一個(gè)全新的企業(yè)，或者在那個(gè)國家并購一家企業(yè)的方式，形成母公司擁有100%企業(yè)股份的獨(dú)資子公司。4、試分析我國企業(yè)如何面對(duì)跨國公司的競爭。我國企業(yè)面臨來自國外跨國公司的競爭，最佳戰(zhàn)略選擇可以基于以下兩方面的考慮：（1）企業(yè)的競爭性資產(chǎn)是否只適合于母國市場，還是可以轉(zhuǎn)移到其他市場；（2）產(chǎn)業(yè)面臨的全球化競爭壓力的強(qiáng)弱如何。根據(jù)這兩個(gè)方面的考慮，可以形成四種戰(zhàn)略選擇：（1） 當(dāng)全球競爭的壓力較弱，本地企業(yè)具有適合于本地市場的競爭實(shí)力，最佳的戰(zhàn)略選擇是集中于企業(yè)在母國所擁有的優(yōu)勢(shì)，向偏好

28、當(dāng)?shù)氐念櫩吞峁┊a(chǎn)品和服務(wù)。（2）當(dāng)企業(yè)擁有的資源實(shí)力和能力適宜于在其他國家市場進(jìn)行競爭，而行業(yè)面臨的全球化競爭壓力較弱時(shí)，通過跨國轉(zhuǎn)移技能就成為一種可行的戰(zhàn)略選擇。（3）當(dāng)行業(yè)面臨的全球競爭壓力較強(qiáng)，而企業(yè)的技能適宜于本地市場，這時(shí)企業(yè)可以進(jìn)行三種戰(zhàn)略選擇：轉(zhuǎn)向行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)區(qū)間，利用技能和資源取得競爭優(yōu)勢(shì)；與全球競爭的企業(yè)締結(jié)合資企業(yè)；為全球競爭者所收購。（4）當(dāng)本地企業(yè)擁有可轉(zhuǎn)移的資源和技能，行業(yè)面臨的全球競爭壓力較強(qiáng)時(shí)，企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)展開競爭。1、 第九章 小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇1、分析小企業(yè)的“小而精、小而?！睉?zhàn)略與鉆空隙戰(zhàn)略的區(qū)別。1、“小而精、小而?！睉?zhàn)略，是根據(jù)小企業(yè)規(guī)模小、資

29、源有限等特點(diǎn)而制定的一種戰(zhàn)略。通過集中兵力，選擇能發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場來進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，可以選擇以下戰(zhàn)略措施：選擇目標(biāo)市場，提高企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力，加強(qiáng)市場營銷。這種戰(zhàn)略建立在企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)之上，容易培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較強(qiáng)。鉆空隙戰(zhàn)略，是根據(jù)小企業(yè)具有機(jī)動(dòng)靈活、市場適應(yīng)性較強(qiáng)的特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)通過選擇市場的空隙，即大企業(yè)在經(jīng)營中所忽略的或難以涉足的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)行拾缺補(bǔ)遺式的發(fā)展。這種戰(zhàn)略容易抓住發(fā)展的機(jī)會(huì)，但具有短期性特點(diǎn)，不易培養(yǎng)長期競爭能力。2、分析小企業(yè)在特色經(jīng)營中應(yīng)注意的問題。特色經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)小企業(yè)經(jīng)營范圍狹窄，比較容易接近顧客而制定的一種經(jīng)

30、營戰(zhàn)略，對(duì)采用這一戰(zhàn)略的小企業(yè)而言，必須注意兩個(gè)方面的問題：（1）必須處理好經(jīng)營特色與成本之間的關(guān)系，這是成功的關(guān)鍵。因?yàn)樘厣猿杀镜奶岣邽榇鷥r(jià)，如增加研究開發(fā)費(fèi)用等。因此，企業(yè)在處理這個(gè)關(guān)系時(shí)，應(yīng)該以下面三個(gè)因素為基礎(chǔ)：企業(yè)的經(jīng)營能力，即企業(yè)能否在市場競爭中長期保持自己的經(jīng)營特色；成本差距，即顧客愿意為經(jīng)營特色所支付的最大成本，如果超過一定限度，顧客可能會(huì)放棄特色而重視價(jià)格；市場的發(fā)展?fàn)顩r，當(dāng)產(chǎn)品達(dá)到成熟階段，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)營特色的興趣會(huì)降低而轉(zhuǎn)向低價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。（2）注意用產(chǎn)權(quán)保護(hù)作為武器，利用法律手段保護(hù)以取得的特色產(chǎn)品或服務(wù)的專有權(quán)和壟斷權(quán)，以免受其他企業(yè)、特別是大企業(yè)的驅(qū)逐，贏得相

31、對(duì)平穩(wěn)的發(fā)展環(huán)境。3、小企業(yè)在實(shí)施協(xié)作經(jīng)營戰(zhàn)略中應(yīng)注意哪些問題？協(xié)作競爭戰(zhàn)略是根據(jù)小企業(yè)勢(shì)單力薄的特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。小企業(yè)參與社會(huì)分工，依附于大企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)，成為它們的協(xié)作單位。采用這一戰(zhàn)略的企業(yè)所獲利潤水平較低，對(duì)大企業(yè)依賴性較強(qiáng)，比較被動(dòng)，會(huì)影響小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。為此，小企業(yè)應(yīng)該解決以下問題：（1）與大企業(yè)的協(xié)作條件。作為大企業(yè)的承包單位，在決定價(jià)格、交貨期、質(zhì)量、支付條件等協(xié)作條件時(shí)，一方面需要承包企業(yè)注重談判策略的應(yīng)用，以一種對(duì)等的關(guān)系來決定協(xié)作條件；另一方面，還要求承包企業(yè)不斷增強(qiáng)自身的實(shí)力，以爭取主動(dòng)。（2）企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。承包企業(yè)在協(xié)作生產(chǎn)期間，應(yīng)該注意技術(shù)積累，不

32、斷增強(qiáng)自身的管理能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，樹立信譽(yù)，逐漸擺脫大企業(yè)的控制而獨(dú)立地面對(duì)市場，使企業(yè)獲得長期發(fā)展。4、如何選擇小企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略？正確的創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)提高競爭能力、形成競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。創(chuàng)新戰(zhàn)略的選擇由企業(yè)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境因素共同決定。一般而言，企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、使用生產(chǎn)投入戰(zhàn)略三種。由于小企業(yè)本身的特點(diǎn)，在進(jìn)行產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略選擇時(shí)，小企業(yè)往往以現(xiàn)有市場-新產(chǎn)品和現(xiàn)有產(chǎn)品-新市場為主要戰(zhàn)略選擇，采用新市場-新產(chǎn)品要求企業(yè)具有技術(shù)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力，這是小企業(yè)難以達(dá)到的。技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略可分為開發(fā)新技術(shù)、進(jìn)一步開發(fā)他人技術(shù)、利用他人技術(shù)和改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)

33、方面，多數(shù)小企業(yè)以進(jìn)一步開發(fā)他人技術(shù)和改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)為主要戰(zhàn)略選擇。使用生產(chǎn)投入戰(zhàn)略可分為使用新的投入、有效地利用現(xiàn)有投入、節(jié)約能源和削減勞力四類，小企業(yè)一般都將有效地利用現(xiàn)有現(xiàn)有投入作為主要戰(zhàn)略選擇。企業(yè)戰(zhàn)略管理模 擬 試 題企業(yè)戰(zhàn)略管理模擬試題（一）參考答案 一、名詞解釋（20）：1、企業(yè)使命是企業(yè)的根本性質(zhì)與存在的目的或理由，它說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。2、戰(zhàn)略群體是由同一行業(yè)中戰(zhàn)略相似的企業(yè)組成，它們?cè)诜咒N渠道、競爭方式、服務(wù)的細(xì)分市場、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)專長、顧客服務(wù)、價(jià)格政策和促銷方式等方面大致相同，而不同戰(zhàn)略群體的企業(yè)之間的戰(zhàn)略存在很大差別。3

34、、核心能力是組織內(nèi)的積累性學(xué)識(shí)，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的知識(shí)。它為企業(yè)提供進(jìn)入廣大市場的潛在通道，具有難以模仿性、難以復(fù)制性。4、價(jià)值鏈將企業(yè)的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持活動(dòng)?；净顒?dòng)包括向內(nèi)物流、產(chǎn)品實(shí)體的制造、向外物流、市場營銷、售后服務(wù)等活動(dòng)，支持活動(dòng)包括采購、研究開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)設(shè)施等活動(dòng)。二、簡答題（40）： 1、五種競爭力量模型闡明了影響一個(gè)行業(yè)競爭格局的主要力量，即潛在的加入者、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、替代品的替代能力。各種力量越強(qiáng)大，對(duì)原有企業(yè)提高價(jià)格和利潤的限制也越大。一個(gè)強(qiáng)大的競爭力量，可以看作是一種威

35、脅，而一種弱小的競爭力量可以看作是一個(gè)機(jī)會(huì)。這五種力量可能會(huì)不斷變化，企業(yè)需要制定合適的戰(zhàn)略，把握出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，規(guī)避潛在的威脅，同時(shí)力圖改變五種力量中的一種或多種，使它們對(duì)本企業(yè)有利。2、 企業(yè)要成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，可供選擇的具體措施包括：（1）在采購活動(dòng)中，保持與原材料供應(yīng)商的良好關(guān)系，提高原材料的質(zhì)量或降低其價(jià)格；（2）通過各種創(chuàng)新，提高經(jīng)營效率，降低經(jīng)營成本；（3）重視營銷、服務(wù)、廣告、研究開發(fā)等方面的節(jié)約。3、企業(yè)在受到競爭者的進(jìn)攻時(shí)，可以采取以下幾種防御方式：（1）陣地防守，這是一種靜態(tài)的防守方式，即受到進(jìn)攻的企業(yè)把它的資源用于遭到攻擊的方面，建立保衛(wèi)自己現(xiàn)有產(chǎn)品的堡壘；（2）進(jìn)攻

36、性防守，這是一種較為積極的防守戰(zhàn)略，即企業(yè)在發(fā)現(xiàn)競爭對(duì)手的進(jìn)攻企圖后，先于對(duì)手采取行動(dòng)，打敗其進(jìn)攻計(jì)劃；（3）反擊防守，當(dāng)企業(yè)受到進(jìn)攻后，為了擺脫被動(dòng)的局面，會(huì)積極的作出反應(yīng)，采取有效的形式反擊對(duì)手的進(jìn)攻；（4）側(cè)翼防守，企業(yè)在容易受到進(jìn)攻的側(cè)翼上建立一些前哨陣地，作為防守的基地，以保護(hù)相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)，減少競爭者可以利用的進(jìn)攻點(diǎn)，并在條件許可時(shí)作為反擊的出擊點(diǎn)。4、波士頓矩陣又稱市場增長市場占有率矩陣，是在20世紀(jì)60年代后期由美國波士頓咨詢公司提出的。它把公司經(jīng)營的全部產(chǎn)品、事業(yè)的組合作為一個(gè)總體來分析，在擬定每種產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，主要考慮它的相對(duì)競爭地位（市場占有率）和業(yè)務(wù)增長率（銷售增長

37、率）。前者為橫坐標(biāo)，后者為縱坐標(biāo)，后分為四個(gè)象限，企業(yè)各經(jīng)營單位的產(chǎn)品按其市場占有率和業(yè)務(wù)增長率高低填入相應(yīng)的位置。市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都高的產(chǎn)品是明星產(chǎn)品，對(duì)該產(chǎn)品應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，積極投資；市場占有率高，而業(yè)務(wù)增長率低的為金牛產(chǎn)品，不宜大力發(fā)展，可采取維持鞏固的穩(wěn)定戰(zhàn)略；市場占有率低，而業(yè)務(wù)增長率高的產(chǎn)品為問題產(chǎn)品，企業(yè)可以區(qū)別對(duì)待，或者積極投資，使其成為明星產(chǎn)品，或者采取放棄戰(zhàn)略；市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都低的產(chǎn)品為狗類產(chǎn)品，對(duì)此可采取收縮戰(zhàn)略、如抽資、放棄、清算等方法。5、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系的基本原則是組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略。這一原則指明企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)出發(fā)去考慮戰(zhàn)略選擇，

38、而應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的要求去制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，然后根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的結(jié)構(gòu)。一般隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略最先做出反應(yīng)，而組織結(jié)構(gòu)往往呈現(xiàn)滯后性特征。戰(zhàn)略的先導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性要求企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求制定出與發(fā)展相適應(yīng)的戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定的滯后性，企業(yè)可以通過努力來縮短滯后的時(shí)間，使結(jié)構(gòu)早些變革。三、案例分析題（40） 1、機(jī)遇：政府打算在大嶼山建立新的旅游點(diǎn)，將吸引更多的客流；政府計(jì)劃建立新機(jī)場，將對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新的機(jī)遇。威脅：客流的波動(dòng)性；競爭對(duì)手的出現(xiàn)。 2、優(yōu)勢(shì)：道道地地的“大嶼山人的巴士公司”；享有前香港當(dāng)局賦予的獨(dú)家經(jīng)營大嶼山巴士公司業(yè)務(wù)的專營權(quán)；員工參股，有利于發(fā)揮積極性。劣勢(shì)：規(guī)模較??；業(yè)務(wù)面較窄；融資來源較為單一；人員缺乏。3、公司原有的使命是為大嶼山人提供交通服務(wù)，公司的使命可以轉(zhuǎn)向?yàn)榇髱Z山人與外來游客提供交通服務(wù)或其他旅游配套服務(wù)。4、公司今后的發(fā)展戰(zhàn)略選擇：多元化戰(zhàn)略選擇，可以通過并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如旅游服務(wù)業(yè)；可以通過