1、整理ppt1第第2章采購(gòu)計(jì)劃制訂章采購(gòu)計(jì)劃制訂整理ppt2工作任務(wù)和要求工作任務(wù)和要求 工作任務(wù)工作要求(1) 進(jìn)行采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)市場(chǎng)分析(1) 掌握SWOT分析法、產(chǎn)品生命周期分析法、5種力量模型分析法(2) 正確運(yùn)用以上方法，決定企業(yè)在市場(chǎng)上的地位，為企業(yè)采購(gòu)打下基礎(chǔ)(2) 運(yùn)用供應(yīng)定位模型，掌握企業(yè)采購(gòu)與供應(yīng)戰(zhàn)略(1) 正確掌握企業(yè)戰(zhàn)略和供應(yīng)戰(zhàn)略的關(guān)系(2) 掌握供應(yīng)定位模型和各象限的采購(gòu)戰(zhàn)略(3) 明確企業(yè)的需求(1) 正確掌握企業(yè)需求的類型(2) 掌握企業(yè)需求的內(nèi)涵(4) 制訂采購(gòu)計(jì)劃(1) 掌握采購(gòu)計(jì)劃的概念和重要性(2) 掌握采購(gòu)需求說明的制訂方法(3) 掌握采購(gòu)計(jì)劃的制訂步驟和

2、方法整理ppt3學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo) 知識(shí)目標(biāo)能力目標(biāo)學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)(1) 了解企業(yè)需求的類型、需求的內(nèi)涵(2) 掌握SWOT分析法、產(chǎn)品生命周期分析法、物理模型分析法、供應(yīng)定位模型等知識(shí)(3) 熟悉需求說明和采購(gòu)計(jì)劃的概念(1) 掌握供應(yīng)市場(chǎng)分析的方法(2) 掌握供應(yīng)定位模型中各象限的采購(gòu)戰(zhàn)略(3) 掌握需求說明的制訂方法(4) 熟練掌握采購(gòu)計(jì)劃的制訂步驟和方法(1) 市場(chǎng)分析方法(2) 供應(yīng)定位模型和各象限的采購(gòu)戰(zhàn)略(3) 需求說明的制訂(4) 采購(gòu)計(jì)劃的制訂整理ppt4導(dǎo)入案例導(dǎo)入案例 勝利油田的采購(gòu)體系勝利油田的采購(gòu)體系 在采購(gòu)體系改革方面，許多國(guó)有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購(gòu)買、市

3、場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。 勝利油田每年的物資采購(gòu)總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購(gòu)的管理造成了一定的難度，然而最讓中國(guó)石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國(guó)泰頭痛的卻是其他問題。 勝利油田目前有9000多人在做物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購(gòu)管理造成了許多困難。勝利每年采購(gòu)資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但由于這是一家由

4、勝利油田長(zhǎng)期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購(gòu)買指定產(chǎn)品。 在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購(gòu)商品來實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。 勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國(guó)國(guó)有企業(yè)更新采購(gòu)理念的嚴(yán)重阻礙。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)采購(gòu)管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購(gòu)管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購(gòu)環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻

5、力難以消除。 統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國(guó)工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購(gòu)成本占到60%左右，可見，采購(gòu)環(huán)節(jié)管理水平的高低對(duì)企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購(gòu)行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購(gòu)只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫(kù)存而采購(gòu)，而大量庫(kù)存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫(kù)存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。整理ppt5本章主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容制訂采購(gòu)計(jì)劃制訂采購(gòu)計(jì)劃 4.采購(gòu)需求分析采購(gòu)需求分析 3.供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)

6、略 2.供應(yīng)市場(chǎng)分析供應(yīng)市場(chǎng)分析 1.整理ppt62.1 供應(yīng)市場(chǎng)分析供應(yīng)市場(chǎng)分析v2.1.1 評(píng)估市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境評(píng)估市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)環(huán)境 1機(jī)遇與威脅 2消費(fèi)者偏好與趨勢(shì)整理ppt72.1 供應(yīng)市場(chǎng)分析供應(yīng)市場(chǎng)分析v2.1.2 分析企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力及提供的產(chǎn)品分析企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力及提供的產(chǎn)品/服服務(wù)務(wù) 1市場(chǎng)的潛在增長(zhǎng)圖2.1 產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期階段整理ppt82.1 供應(yīng)市場(chǎng)分析供應(yīng)市場(chǎng)分析2競(jìng)爭(zhēng)程度圖2.2 市場(chǎng)中的5種力量3市場(chǎng)機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)水平整理ppt92.1 供應(yīng)市場(chǎng)分析供應(yīng)市場(chǎng)分析v2.1.3 制訂產(chǎn)品制訂產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)市場(chǎng)方案市場(chǎng)方案 1細(xì)分市場(chǎng) 2基本選擇圖2.3 產(chǎn)品與服務(wù)矩陣整

7、理ppt102.1 供應(yīng)市場(chǎng)分析供應(yīng)市場(chǎng)分析v2.1.4 比較和選擇產(chǎn)品比較和選擇產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)市場(chǎng)方案市場(chǎng)方案1決定企業(yè)的市場(chǎng)定位2進(jìn)入市場(chǎng)的方式與發(fā)展途徑直接銷售通過代理人或代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行銷售建立分支機(jī)構(gòu)特許經(jīng)營(yíng) 聯(lián)盟 合資企業(yè) 1)合并或兼并 整理ppt112.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略v2.2.1 供應(yīng)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)的供應(yīng)戰(zhàn)略應(yīng)該考慮到以下幾點(diǎn)： (1) 應(yīng)該從同一個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)所有產(chǎn)品還是從多個(gè)供應(yīng)市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)采購(gòu)。 (2) 從多少個(gè)供應(yīng)處采購(gòu)。 (3) 與供應(yīng)商保持的關(guān)系緊密程度。 (4) 為保持這種關(guān)系簽訂什么樣的合同。 (5) 采用什么樣的

8、運(yùn)營(yíng)采購(gòu)戰(zhàn)略，包含了保有庫(kù)存情況、實(shí)施價(jià)值工程等。整理ppt122.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略v 2.2.2 供應(yīng)定位模型供應(yīng)定位模型 供應(yīng)定位模型可以幫助企業(yè)基于以下因素權(quán)衡采購(gòu)產(chǎn)品的相對(duì)重要性。 1采購(gòu)產(chǎn)品的年支出水平 2供應(yīng)影響、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn) 圖2.4的橫軸代表采購(gòu)產(chǎn)品的支出水平。從左到右，支出水平逐漸增加。占用總支出80%的20%采購(gòu)產(chǎn)品位于橫軸的右側(cè)，占用其余20%支出的80%產(chǎn)品位于橫軸左側(cè)。 該圖的縱軸代表各采購(gòu)產(chǎn)品對(duì)公司的影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)。這種評(píng)級(jí)方法將采購(gòu)產(chǎn)品劃分為4個(gè)類型：H、M、L和N，它們分別代表的是： H高影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn) M中等影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)

9、/風(fēng)險(xiǎn) L低影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn) N可忽略的影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)整理ppt132.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略圖2.4 供應(yīng)定位模型整理ppt14表表2-1 供應(yīng)定位模型典型象限特征一覽表供應(yīng)定位模型典型象限特征一覽表常規(guī)型產(chǎn)品常規(guī)型產(chǎn)品 杠桿型產(chǎn)杠桿型產(chǎn)品品 瓶頸型產(chǎn)品瓶頸型產(chǎn)品 關(guān)鍵型產(chǎn)品關(guān)鍵型產(chǎn)品 對(duì)企業(yè)的影響/供應(yīng)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn) 低 低 高 高 標(biāo)準(zhǔn)或非標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn) 通常為非標(biāo)準(zhǔn)，但可能兼而有之 通常為非標(biāo)準(zhǔn)，但可能兼而有之 供應(yīng)商的數(shù)量 許多 許多 很少 很少 企業(yè)的支出水平 低 高 低 高 業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商的價(jià)值 低 高 低 高 整理ppt152.2 供應(yīng)定位與定位

10、戰(zhàn)略供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略v2.2.3 常規(guī)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略常規(guī)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略v 表表2-2 需要長(zhǎng)期采購(gòu)的常規(guī)型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長(zhǎng)期采購(gòu)的常規(guī)型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長(zhǎng)期采購(gòu)的常規(guī)型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量1與供應(yīng)商關(guān)系類型最小干涉合約類型長(zhǎng)期合約供應(yīng)商類型能夠盡可能多地滿足企業(yè)的采購(gòu)需求響應(yīng)積極，因此可以最大程度地降低企業(yè)進(jìn)行干涉的需要將在長(zhǎng)期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品整理ppt162.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略v2.2.4 杠桿產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略杠桿產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略v 表表2-3 需要長(zhǎng)期采購(gòu)的杠桿型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長(zhǎng)期采購(gòu)的杠桿型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略要素例1：轉(zhuǎn)換成

11、本極高例2：價(jià)格變化小/轉(zhuǎn)換成本極低例3：價(jià)格變化小/轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較高例4：價(jià)格變化大/轉(zhuǎn)換成本低例5：價(jià)格變化大/轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較高供應(yīng)商數(shù)量1個(gè)很多1個(gè)很多2個(gè)或3個(gè)合同類型定期合同特別是長(zhǎng)期合同即期合同定期合同即期合同定期(框架式)合同尤其是中期合同需要的供應(yīng)商類型合同期限內(nèi)成本最低當(dāng)前成本最低合同期限內(nèi)成本最低當(dāng)前成本最低合同期限內(nèi)成本最低期望與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型合作型(一旦“鎖定”合作關(guān)系，就不再濫用采購(gòu)的強(qiáng)勢(shì))交易型交易型(采購(gòu)適當(dāng)?shù)膹?qiáng)勢(shì))交易型合作型整理ppt172.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略v2.2.5 瓶頸產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略瓶頸產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略v 表表2-4 需要長(zhǎng)期

12、采購(gòu)的瓶頸型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長(zhǎng)期采購(gòu)的瓶頸型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長(zhǎng)期采購(gòu)的瓶頸型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量1個(gè)(也可能2個(gè))供應(yīng)商關(guān)系類型做一個(gè)“好客戶”合同類型定期合同(可能持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間)供應(yīng)商類型在可能給采購(gòu)企業(yè)帶來很大風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域具備特殊的能力不會(huì)濫用其強(qiáng)有力的談判地位優(yōu)勢(shì)將在長(zhǎng)期內(nèi)持續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需的產(chǎn)品整理ppt182.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略v2.2.6 關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略v 表表2-5 需要長(zhǎng)期采購(gòu)的關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長(zhǎng)期采購(gòu)的關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略需要長(zhǎng)期采購(gòu)的關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量1個(gè)供應(yīng)商關(guān)系類型合伙關(guān)系合同

13、類型長(zhǎng)期“合伙”合同供應(yīng)商類型必須在可能給公司帶來最高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域具備特殊能力必須長(zhǎng)期具備提供低成本和技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品的能力公司所需的產(chǎn)品和服務(wù)必須屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須與公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致供應(yīng)商必須有穩(wěn)定的財(cái)務(wù)狀況和持久的市場(chǎng)地位供應(yīng)商必須未與公司的競(jìng)爭(zhēng)者建立任何優(yōu)待關(guān)系供應(yīng)商不能試圖利用其支配地位整理ppt192.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略v 2.2.6 關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略v 表表2-6 評(píng)價(jià)關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)商的要求相關(guān)因素(適用的)用于評(píng)價(jià)供

14、應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)舉例在合同期限內(nèi)能夠以最低成本提供產(chǎn)品的供應(yīng)商直接原材料成本采購(gòu)與供應(yīng)部門的發(fā)達(dá)水平和地位主要原材料投入的支出水平直接勞動(dòng)力成本預(yù)期未來5年的工資水平公司管理費(fèi)用負(fù)擔(dān)公司管理費(fèi)用占直接成本的比例采取的降低公司管理費(fèi)用的措施生產(chǎn)效率和生產(chǎn)力產(chǎn)量與所使用的投入和資源(如設(shè)備)的關(guān)系主要生產(chǎn)機(jī)器的平均使用時(shí)間庫(kù)存水平已用于或計(jì)劃用于提高生產(chǎn)效率的投資外向物流成本供應(yīng)商與發(fā)貨點(diǎn)的接近程度以及供應(yīng)商的物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)能力設(shè)計(jì)人員資質(zhì)現(xiàn)狀及前景產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)用軟件的使用已用于或計(jì)劃用于提高設(shè)計(jì)能力的投資整理ppt202.2 供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略供應(yīng)定位與定位戰(zhàn)略v 2.2.6 關(guān)鍵產(chǎn)品的供應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)鍵產(chǎn)

15、品的供應(yīng)戰(zhàn)略v 表表2-6 評(píng)價(jià)關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn) (續(xù)表續(xù)表)評(píng)價(jià)關(guān)鍵型采購(gòu)產(chǎn)品供應(yīng)商的一些主要標(biāo)準(zhǔn)在合同期限內(nèi)能夠以最低成本提供產(chǎn)品的供應(yīng)商融資能力鄧白氏(Dun&Bradstree)信用評(píng)級(jí)，或銀行給予公司的信用等級(jí)未來投資的可能性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性供應(yīng)商的興趣供應(yīng)商的公司在產(chǎn)品領(lǐng)域、對(duì)同一市場(chǎng)的興趣以及輔助運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略(如電子商務(wù)的使用等)等方面的一致性程度采購(gòu)產(chǎn)品屬于供應(yīng)商的核心業(yè)務(wù)范圍供應(yīng)商的興趣所需產(chǎn)品在供應(yīng)商核心業(yè)務(wù)中的重要程度供應(yīng)商的市場(chǎng)地位穩(wěn)定長(zhǎng)期內(nèi)的供應(yīng)能力市場(chǎng)份額和地位財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定長(zhǎng)期內(nèi)的供應(yīng)能力由相關(guān)評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)(如

16、Dun&Bradstreet)授予的信用等級(jí)或進(jìn)行的詳細(xì)財(cái)務(wù)分析在詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析基礎(chǔ)上，公司的財(cái)務(wù)部門所得出的對(duì)供應(yīng)商的看法對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)者沒有優(yōu)待關(guān)系符合公司的競(jìng)爭(zhēng)利益與公司競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系性質(zhì)整理ppt212.3 采購(gòu)需求分析采購(gòu)需求分析v2.3.1 需求的類型需求的類型 1業(yè)務(wù)性和資本性需求 2生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性需求整理ppt222.3 采購(gòu)需求分析采購(gòu)需求分析v2.3.2 明確采購(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù)明確采購(gòu)的產(chǎn)品和服務(wù) 1明確需要的產(chǎn)品或服務(wù) 2明確數(shù)量和交付 3明確供應(yīng)商服務(wù)與響應(yīng) 4供應(yīng)商需要的其他信息整理ppt232.3 采購(gòu)需求分析采購(gòu)需求分析v2.3.3 明確采購(gòu)數(shù)量、具體交付方式

17、與服務(wù)要求明確采購(gòu)數(shù)量、具體交付方式與服務(wù)要求 1采購(gòu)數(shù)量的確定與訂購(gòu)方式 2明確具體交付的方式 3明確對(duì)供應(yīng)商服務(wù)的要求整理ppt242.4 制訂采購(gòu)計(jì)劃制訂采購(gòu)計(jì)劃v2.4.1 采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃 一項(xiàng)合理、完善的采購(gòu)計(jì)劃應(yīng)達(dá)到以下目的： (1) 預(yù)估物料或商品需用時(shí)間和數(shù)量，保證連續(xù)供應(yīng)。 (2) 配合企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與資金調(diào)度。 (3) 避免物料儲(chǔ)存過多，積壓資金。 (4) 使采購(gòu)部門事先準(zhǔn)備，選擇有利時(shí)機(jī)購(gòu)入物料。 (5) 確立物料耗用標(biāo)準(zhǔn)，以便管制物料采購(gòu)數(shù)量以及成本。 整理ppt252.4 制訂采購(gòu)計(jì)劃制訂采購(gòu)計(jì)劃v2.4.2 采購(gòu)需求說明的制訂與發(fā)布采購(gòu)需求說明的制訂與發(fā)布 1編制需

18、求說明應(yīng)該注意的問題 2編制需求說明的方法圖2.5 說明的使用方法圖整理ppt262.4 制訂采購(gòu)計(jì)劃制訂采購(gòu)計(jì)劃v2.4.3 采購(gòu)計(jì)劃的編制采購(gòu)計(jì)劃的編制 1采購(gòu)計(jì)劃編制流程圖2.6 采購(gòu)計(jì)劃過程整理ppt272.4 制訂采購(gòu)計(jì)劃制訂采購(gòu)計(jì)劃v2.4.3 采購(gòu)計(jì)劃的編制采購(gòu)計(jì)劃的編制 1采購(gòu)計(jì)劃編制流程 1) 準(zhǔn)備認(rèn)證計(jì)劃 2) 評(píng)估認(rèn)證需求 3) 計(jì)算認(rèn)證容量 4) 制訂認(rèn)證計(jì)劃 5) 準(zhǔn)備訂單計(jì)劃 6) 評(píng)估訂單需求 7) 計(jì)算訂單容量 8) 制訂訂單計(jì)劃整理ppt282.4 制訂采購(gòu)計(jì)劃制訂采購(gòu)計(jì)劃v2.4.3 采購(gòu)計(jì)劃的編制采購(gòu)計(jì)劃的編制 2如何制訂合理、完善的采購(gòu)計(jì)劃 (1) 認(rèn)真

19、分析企業(yè)自身情況，做到“知己”。 (2) 進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)查，收集詳實(shí)的信息，做到“知彼”。 (3) 廣開言路，群策群力。整理ppt292.4 制訂采購(gòu)計(jì)劃制訂采購(gòu)計(jì)劃v2.4.3 采購(gòu)計(jì)劃的編制采購(gòu)計(jì)劃的編制 3編制和執(zhí)行采購(gòu)計(jì)劃時(shí)應(yīng)注意的問題 (1) 應(yīng)盡量具體化、數(shù)量化，說明何時(shí)、何人實(shí)施，以便于計(jì)劃管理、執(zhí)行和控制。 (2) 應(yīng)適時(shí)對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改和調(diào)整。 整理ppt30本章小結(jié)本章小結(jié)v 采購(gòu)工作并不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行供應(yīng)商選擇和商采購(gòu)工作并不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行供應(yīng)商選擇和商品選擇，而是一個(gè)系統(tǒng)的商品開發(fā)、定位，最終品選擇，而是一個(gè)系統(tǒng)的商品開發(fā)、定位，最終為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)的過程。本章通過介紹

20、供為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)的過程。本章通過介紹供應(yīng)市場(chǎng)分析方法，明確采購(gòu)需求以及采購(gòu)的數(shù)量、應(yīng)市場(chǎng)分析方法，明確采購(gòu)需求以及采購(gòu)的數(shù)量、交付方式、服務(wù)要求，編制采購(gòu)需求說明和采購(gòu)交付方式、服務(wù)要求，編制采購(gòu)需求說明和采購(gòu)計(jì)劃，為明確采購(gòu)商品或服務(wù)的地位，進(jìn)行后續(xù)計(jì)劃，為明確采購(gòu)商品或服務(wù)的地位，進(jìn)行后續(xù)采購(gòu)各項(xiàng)工作打下了基礎(chǔ)。采購(gòu)各項(xiàng)工作打下了基礎(chǔ)。整理ppt31案例分析案例分析v 通用汽車的采購(gòu)體系通用汽車的采購(gòu)體系 與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來的大型國(guó)有企業(yè)相比，通用的采購(gòu)體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購(gòu)策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融

21、入了世界上最大的汽車集團(tuán)通用汽車的全球采購(gòu)聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于尚在理論層次彷徨的眾多國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)而言，通用的采購(gòu)已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，通用在美國(guó)的采購(gòu)量每年為580億美金，全球采購(gòu)金額總共達(dá)到14001500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購(gòu)的思想，并逐步將各分部的采購(gòu)權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)4個(gè)地區(qū)的采購(gòu)部門：北美采購(gòu)委員會(huì)、亞太采購(gòu)委員會(huì)、非洲采購(gòu)委員會(huì)、歐洲采購(gòu)委員會(huì)，4個(gè)區(qū)域的采購(gòu)部門定時(shí)召開電視會(huì)議，把采購(gòu)信息放到全球化的平臺(tái)上來共享，在采購(gòu)行為中充分利用聯(lián)合采購(gòu)組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購(gòu)系統(tǒng)中備案。 在資源得到合理