1、品 牌 診 所 : 麥 當(dāng) 勞 做 童 裝 品 牌 大 佬 迷 失 方 向 編者按：品牌的多元化，是近年來(lái)營(yíng)銷界討論的一個(gè)熱點(diǎn)話題。當(dāng)中嘗試多 元化的企業(yè)中，有成功，也有失敗的。但作為世界級(jí)的品牌大佬，麥當(dāng)勞在 全球范圍內(nèi)大舉進(jìn)軍以童裝領(lǐng)域， 實(shí)施多元化策略， 自然會(huì)引起廣泛的關(guān)注。對(duì)于麥當(dāng)勞的多元化策略，可謂是智者見智，仁者見仁。目前大多數(shù)人是持 認(rèn)同的意見，然而我們不妨從另一個(gè)角度出發(fā)，看看麥當(dāng)勞能否通過(guò)做童裝 延續(xù)其經(jīng)典神話？于 1955 年誕生的麥當(dāng)勞餐飲連鎖機(jī)構(gòu)建立了世界上最為成功的商業(yè)模式之一，在最近一權(quán)威品牌研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查中，麥當(dāng)勞在世界品牌 100 強(qiáng)中名列第二位，僅次于可口可

2、樂(lè)。然而由于市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化以及麥當(dāng)勞 不能變革創(chuàng)新與時(shí)俱進(jìn)，自上個(gè)世界末起麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一路下滑，其股 市價(jià)值最多時(shí)縮水 70%.與其不同，它的老對(duì)手肯德基卻劍走偏鋒獨(dú)辟蹊徑， 大舉挺進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)并取得輝煌業(yè)績(jī)。為了扭轉(zhuǎn)局面，麥當(dāng)勞一方面加快在中 國(guó)開店的擴(kuò)張步伐， 另一方面大力開展多元化經(jīng)營(yíng)。 2004 年麥當(dāng)勞在全球范 圍內(nèi)大舉進(jìn)軍以童裝為主導(dǎo)兒童用品領(lǐng)域， 并統(tǒng)一使用由 Mcdonalds 延伸來(lái) 的子品牌Mckid3.中國(guó)第一家McKids品牌專賣店已經(jīng)于3月13日在上?；?海青少年購(gòu)物中心開業(yè)，接下來(lái)，McKids系列產(chǎn)品將于近期在中國(guó)的 A級(jí)百 貨商場(chǎng)推出。作為世界級(jí)的品牌大佬，

3、麥當(dāng)勞的一舉一動(dòng)自然引起廣泛的關(guān)注，關(guān)注的焦點(diǎn)是麥當(dāng)勞的多元化策略是否正確，品牌延伸是否得當(dāng)，麥當(dāng)勞能否通過(guò)做童裝延續(xù)其經(jīng)典神話？目前能夠收集到的與此相關(guān)的專業(yè)論述基 本上是褒獎(jiǎng)有嘉好評(píng)如潮， 而筆者通過(guò)研究與分析卻得出了相反的觀點(diǎn)： 即， 麥當(dāng)勞在錯(cuò)誤的方向開展了錯(cuò)誤的多元化經(jīng)營(yíng)， 品牌高手在品牌運(yùn)作上迷失 了方向，Mckids必然禍害Me鄄don aid，麥當(dāng)勞播種了希望只能收獲苦果。Mckids 多元化選錯(cuò)方向童裝市場(chǎng)挖不出金娃。中國(guó)有 3 億兒童群體，每年還將增加 1000萬(wàn)個(gè)新生兒。我國(guó)童裝企業(yè)數(shù)量大約有 6000 多家，不到全國(guó)服裝企業(yè)總數(shù) 的 10，童裝產(chǎn)量?jī)H占全國(guó)服裝總產(chǎn)量的

4、6左右。而在童裝市場(chǎng)上國(guó)內(nèi)外 品牌產(chǎn)品不過(guò) 200 家，占據(jù)市場(chǎng)份額的 30%，其它 70%為眾多無(wú)名品牌瓜分。盡管國(guó)外的眾多知名品牌早已進(jìn)入中國(guó)，但是并沒有遙遙領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)品牌， 國(guó)內(nèi)的一休童裝耕耘已久但仍然不文不火。 而童裝市場(chǎng)中的知名品牌與比成 人服裝相比品牌影響力低的多， 可見童裝市場(chǎng)是一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)集中度很低的 初級(jí)市場(chǎng)。從價(jià)格上看兒童服裝也很難有很高的附加值，而從成本上看，據(jù) 專家介紹，成人與兒童的服裝成本差別十分微小，主要是體現(xiàn)在面料上，不 過(guò) 5-10 元的差距。因此童裝的利潤(rùn)空間十分有限，那么我們不難理解為什 么很少看到童裝品牌大規(guī)模地進(jìn)行品牌推廣?！昂⒆由砩稀钡腻X不好掙。孩 子

5、是社會(huì)的未來(lái)，是家庭的中心，父母為孩子的健康成長(zhǎng)全心投入。而家長(zhǎng) 們對(duì)孩子的關(guān)心主要體現(xiàn)在營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充和智力開發(fā)方面。兒童是童裝的消費(fèi) 者，但是決策者卻是他們的家長(zhǎng)。由于兒童發(fā)育迅速服裝淘汰較快，家長(zhǎng)們 對(duì)童裝的選擇主要考慮的是是否舒適耐用。與玩具的購(gòu)買不同，兒童在購(gòu)買 衣服方面的決策參與性十分有限， 而針對(duì)兒童宣傳的品牌推廣對(duì)家長(zhǎng)們一般 來(lái)說(shuō)作用不大。此外由于家長(zhǎng)們比較年輕，消費(fèi)支出的壓力比較大，為孩子 購(gòu)買服裝更多的是考慮物質(zhì)層面，而不是諸如品位風(fēng)格以及品牌形象等因 素。Mckids 必然禍及 Mcdonald根據(jù)品牌的定位和延伸理論， 子品牌借助母品牌的品牌影響力很容易讓消費(fèi)者在初始接觸產(chǎn)品

6、時(shí)引起關(guān)注，即容易創(chuàng)造知名度和認(rèn)知度，但是 很難建立偏好度和美譽(yù)度。 因此不難理解為什么很多著名品牌的延伸產(chǎn)品開 始入市時(shí)，往往招商火爆渠道通暢，但是在終端短暫熱鬧之后就歸于沉寂， 最后以尷尬收?qǐng)觥｛湲?dāng)勞是什么，是一家提供快速食品的連鎖服務(wù)機(jī)構(gòu)，它 的品牌識(shí)別系統(tǒng)不僅是它的商標(biāo)，還包括它的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、特定的用餐環(huán)境 和氣氛以及傳統(tǒng)的食品，而 Mckids 則是一系列以童裝為主的兒童用品，兩 者之間的品牌屬性差別很大，很難自然過(guò)度，因此，麥當(dāng)勞對(duì)子品牌的支持 是很有限的。 延伸產(chǎn)品的誕生必然伴隨著新產(chǎn)品功效和形象的自身定位的建 立，而在延伸品牌不斷推廣的過(guò)程中，必然引起母品牌在品牌受眾者的頭腦

7、中的定位淡化模糊甚至混亂。 品牌受眾在得知了 Mckids 和 Mcdonald 的血緣 關(guān)系后，會(huì)對(duì)二者的品牌識(shí)別產(chǎn)生混亂模糊， 即提到麥當(dāng)勞就想到兒童用品， 看到 Mckids 又聯(lián)想到餐廳和漢堡包，而這混亂的一剎那，可能消費(fèi)者就選 擇了其它的競(jìng)爭(zhēng)品牌。品牌是神奇的但不是萬(wàn)能的，假如有人向你推薦一臺(tái) 可口可樂(lè)牌汽車，你會(huì)有什么感覺？以上還只是通過(guò)定位理論對(duì)其品牌延伸危害的一般性分析， 而現(xiàn)實(shí)中麥當(dāng)勞比這走得更遠(yuǎn)。麥當(dāng)勞在推出其 Mckids 時(shí)的一個(gè)重要理由是，麥 當(dāng)勞的服務(wù)對(duì)象主要是兒童， 因此憑借著兒童對(duì)母品牌的忠誠(chéng)度會(huì)很容易接 受新的子品牌。對(duì)于認(rèn)同這一觀點(diǎn)的人，我敢斷言，他們不是沒

8、有去過(guò)麥當(dāng) 勞，就是在麥當(dāng)勞用餐時(shí)把眼睛掉在了盤子里。無(wú)論是麥當(dāng)勞還是肯德基， 其主要消費(fèi)人群是 20-30 歲的時(shí)尚青年，作為有獨(dú)立行為能力的人，他們享 受那里的西式快餐、幽雅的環(huán)境、輕松的音樂(lè)和時(shí)尚的風(fēng)格。而兒童們只有 在節(jié)假日，在父母?jìng)兊呐阃虏庞袡C(jī)會(huì)得以一償夙愿，瀟灑一回，兒童在西 式快餐廳里實(shí)在是難以捕捉的“稀有動(dòng)物”， 現(xiàn)在如果麥當(dāng)勞把自己定位在 兒童餐廳上，并以此確定 Mcdonald和Mckids的品牌傳播策略，那真是自毀 江山因小失大。Mckids 先天不足，成長(zhǎng)艱難麥當(dāng)勞宣稱，在 2004 年將投資 5000萬(wàn)美金，在包括中國(guó)和美國(guó)等世界主要國(guó)家同步推廣 Mckids 品牌

9、。那么我們同樣關(guān)心，麥當(dāng)勞有沒有獨(dú) 特的辦法在短期內(nèi)迅速把 Mckids 打造成為一個(gè)兒童服裝強(qiáng)勢(shì)品牌，成為麥 當(dāng)勞新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。要解決這個(gè)問(wèn)題關(guān)鍵看麥當(dāng)勞是否具有在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)大核心競(jìng)爭(zhēng)力，而決定服裝競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵因素是面料的選擇和開發(fā)、設(shè)計(jì)風(fēng)格的超前領(lǐng)先以及建立獨(dú)特品牌形象。麥當(dāng)勞盡管從 1987年就開始探索兒童用 品的經(jīng)營(yíng)，但是一直沒有作為主要的推廣對(duì)象，而它運(yùn)作的模式也主要是采 取委托外包品牌輸出的形式。 當(dāng)然外包的對(duì)象顯然不可能是服裝業(yè)或者兒童 用品領(lǐng)域的巨子，因此我們不能奢望 Mckids 開始就在面料的改革和服裝款 式上能夠?yàn)槲覀儙?lái)什么驚喜， 那么接下來(lái)的是在麥當(dāng)勞母品牌的

10、光環(huán)下加 之自己的大力推廣，那么 Mckids 能不能迅速成功建立自己的品牌地位？Mckids 盡管因?yàn)楹望湲?dāng)勞有“血緣”關(guān)系， 在上市之初可以獲得較多的關(guān)注 度，并很容易獲得代理商青睞，進(jìn)而獲得渠道上的成功，但是在終端上因?yàn)?品牌原因卻將會(huì)遇到很大的銷售阻力。 麥當(dāng)勞的巨大影響力是經(jīng)過(guò)幾十年積 極主動(dòng)傳播加上自己穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)沉淀下的結(jié)果， 這一點(diǎn) Mckids 無(wú)法獲得遺傳。通過(guò)廣告迅速建立品牌的這一常用手法因之于對(duì)象的認(rèn)知能力和市場(chǎng)本身 的不成熟，顯然不具備財(cái)務(wù)的合理性。而兒童用品市場(chǎng)常用的以卡通形象來(lái) 建立品牌的手法似乎是事半功倍，但是操作起來(lái)難度實(shí)際更大廠商雙方合作效果往往決定了品牌產(chǎn)品在

11、終端渠道的銷售走勢(shì)。一般來(lái)說(shuō)，廠家屬于資源鏈的最上游，擁有品牌、產(chǎn)品這兩項(xiàng)核心武器；中間商 則往往是區(qū)域高手， 擁有銷售渠道的優(yōu)勢(shì)， 優(yōu)秀中間商一般還有雄厚的資金、 快速高效的渠道整合。一旦兩者合作出現(xiàn)問(wèn)題，渠道就將承受壓力。2004 年，飛利浦設(shè)在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機(jī)構(gòu)正式解散，飛利浦華南7省彩電銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交國(guó)內(nèi)彩電新霸主 TCL公司代理，宣告飛利浦 彩電市場(chǎng)新一輪轉(zhuǎn)型的來(lái)臨，由以前的廠商共同管理市場(chǎng)變成由 TCL獨(dú)立進(jìn) 行市場(chǎng)（渠道、促銷員、銷售）管理。廠商合作一度輝煌1997 年之前，飛利浦在華南市場(chǎng)一直采取直接建設(shè)、 掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在 700 萬(wàn)

12、元左右。其終端選擇標(biāo)準(zhǔn) 就是珠三角地帶幾個(gè)富裕城市的綜合性大商場(chǎng)。 但在商場(chǎng)內(nèi)的專柜位置其形 象做得不到位，不能很好地反映出飛利浦作為一個(gè)國(guó)際著名品牌應(yīng)有的形 象。當(dāng)時(shí)在廣東地區(qū)賣得好的進(jìn)口電視機(jī)品牌主要是索尼、松下，相當(dāng)多從地下渠道進(jìn)來(lái)。飛利浦由于款式不太適合當(dāng)?shù)厝说目谖?，知名度不高?賣得一般，整個(gè)華南市場(chǎng)占有率只占到 1%.隨著國(guó)產(chǎn)品牌的崛起，雖然飛利 浦的銷售額有一定幅度的增長(zhǎng)，但飛利浦的市場(chǎng)占有率依舊逐年下降。就是 面對(duì)有限的渠道經(jīng)銷商，飛利浦對(duì)于其高價(jià)機(jī)的補(bǔ)差政策也經(jīng)常得不到補(bǔ) 償，市場(chǎng)管理不規(guī)范，影響了經(jīng)銷商的積極性。就在那個(gè)時(shí)候，國(guó)產(chǎn)彩電的集體井噴壓制住了進(jìn)口品牌的“勢(shì)”。由于

13、有高額利潤(rùn)做底，大多數(shù)進(jìn)口品牌仍然可以維持，但由于對(duì)市場(chǎng)缺乏足 夠的了解和決勝把握，他們不敢輕易動(dòng)彈。是時(shí)，多數(shù)國(guó)產(chǎn)、進(jìn)口彩電品牌 普遍在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)采取代理、自營(yíng)共存的渠道模式，大型賣場(chǎng)采取廠家直供， 二、三級(jí)市場(chǎng)代理出去， 比如海爾、 索尼；有的一直采取代理制， 比如東芝、TCL.飛利浦開始醞釀著變革。 出于在國(guó)外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從 1997 年年底開始，飛利浦決定在華南市場(chǎng)實(shí)行區(qū)域總代理制，整個(gè) 華南分為三個(gè)指定區(qū)域總代理商，其中代理廣東大部分區(qū)域的為 A代理公司。在開始實(shí)現(xiàn)華南區(qū)域總代理制的 3 年內(nèi)（19971999年），飛利浦給予A代理公司許多優(yōu)惠政策，在市場(chǎng)管理、渠道控

14、制上讓A代理公司主導(dǎo),整個(gè)A代理區(qū)域的銷售一直處在直線上升狀態(tài)，銷售額也連年翻倍，1999 年達(dá)到 2.3 億元，飛利浦兩廣市場(chǎng)的占有率也一路上升至 10%.可以說(shuō)，這種 代理制對(duì)于飛利浦及代理商都是雙贏的。 但是在這種已經(jīng)形成良性循環(huán)的情 況下卻由于飛利浦方面的市場(chǎng)政策、產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而改變。代理初期，飛利浦協(xié)助A代理公司專人專門處理市場(chǎng)余留的高價(jià)機(jī),恢復(fù)經(jīng)銷商經(jīng)銷飛利浦彩電的積極性。由于飛利浦的品牌形象較好，推廣工 作到位，飛利浦市場(chǎng)迅速飆升，這使更多的經(jīng)銷商看到潛力，因此除大型商 場(chǎng)的起始渠道費(fèi)用較高之外，二、三級(jí)渠道建設(shè)費(fèi)用都由下級(jí)經(jīng)銷商通過(guò) A 代理公司的授權(quán)下主動(dòng)出錢，大量新建裝修專

15、賣店或商場(chǎng)專柜。渠道短時(shí)間便迅速擴(kuò)張起來(lái)，而且成本很低。在此中間，A代理公司將飛利浦彩電的渠 道發(fā)展到了縣級(jí)，甚至批發(fā)到了廣東陽(yáng)春、雷州、化州、廣西博白、榮縣、 來(lái)賓等偏遠(yuǎn)的小城鎮(zhèn)。 在廣西， 飛利浦彩電的市場(chǎng)占有率一度達(dá)到 25%以上。整個(gè)廣東、廣西銷售渠道數(shù)量達(dá)到 300 多個(gè)。飛利浦實(shí)行區(qū)域總代理制，渠道權(quán)交出去，整個(gè)銷售過(guò)程、物流也由 A 代理公司負(fù)責(zé)。飛利浦做的就是整合品牌、產(chǎn)品、廣告資源，提供給渠 道強(qiáng)有力的幫助和支持，讓代理公司在操作銷售、渠道管理的過(guò)程中沒有后 顧之憂。反過(guò)來(lái)， A 代理公司少了形象專柜、廣告費(fèi)用的壓力，可以輕裝上 陣，在促銷活動(dòng)的實(shí)施、對(duì)經(jīng)銷商的政策優(yōu)惠、開拓

16、新市場(chǎng)上面注入動(dòng)力。因?yàn)橘u出更多， A 代理公司的銷售返點(diǎn)更多，經(jīng)銷商積極性更大。合作裂痕，敗局初現(xiàn)2001 年的時(shí)候，國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，整體利潤(rùn)大幅下跌，彩電的價(jià)格可以說(shuō)到了一周一變的境地。隨著純平彩電的主流化，超平電視 的降價(jià)風(fēng)更是一個(gè)比一個(gè)猛， 以超平電視為零售主力的飛利浦的盈利率開始回落。因此，飛利浦給予代理商、經(jīng)銷商的優(yōu)惠政策也開始改變，給予A代 理公司毛利率開始下降， 這樣 A 代理公司給予下級(jí)經(jīng)銷商的毛利也只能跟著 下降。飛利浦開始醞釀渠道收復(fù)、產(chǎn)品升級(jí)的行動(dòng)，欲以低點(diǎn)毛利，降低渠 道成本，增進(jìn)零售價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。直接制約終端，不太現(xiàn)實(shí)。一方面鞭長(zhǎng)莫及，另一方面，這些終端零售

17、點(diǎn)畢竟是飛利浦面向消費(fèi)者的最近通道，搞黃了終端，對(duì)飛利浦自己的 影響最大。于是，飛利浦向代理商開刀。整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)打得難分難舍，彩電的零售價(jià)位大幅度下落，而飛利浦價(jià)格卻未隨市場(chǎng)做大的調(diào)整，高價(jià)影響了銷售，飛利浦在 2001年首次 發(fā)生銷量下滑，下滑幅度達(dá)到 20%左右。不過(guò)表現(xiàn)到終端渠道方面，尚沒有 傷害到渠道體系。就這樣維持到2002年，飛利浦開始遷怒于A公司，開始醞釀更換代理商。在與A代理公司的最后一次談判中，飛利浦把代理毛利壓得非常之 低，A代理公司用這么低的毛利根本不能維持正常的市場(chǎng)運(yùn)作，從而結(jié)束了 長(zhǎng)達(dá) 5年的代理合作。自 2002年 5月份開始，飛利浦廣東區(qū)域業(yè)務(wù)移交 B 代理公司

18、。B代理公司接手以后，整個(gè)彩電市場(chǎng)已經(jīng)從單純的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向高端技術(shù)、品牌之爭(zhēng)，由于對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)不適應(yīng)，且B代理公司渠道力量較弱，導(dǎo) 致飛利浦渠道數(shù)量開始減少。因此飛利浦改變戰(zhàn)略，開始把重點(diǎn)資源放在有 限的點(diǎn)上面，以形成局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 這種模式的轉(zhuǎn)型需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間做鋪墊， 同時(shí)必須耐得住初始階段的轉(zhuǎn)型陣痛。直到 2002年 11月，正好趕上彩電市 場(chǎng)年度最后一個(gè)旺季的來(lái)臨，銷量才有一些增長(zhǎng)。但這種增長(zhǎng)主要體現(xiàn)在 B 代理公司所熟悉的珠三角富裕地區(qū)，粵西、粵北等二級(jí)城市的銷量仍然沒有 好的轉(zhuǎn)機(jī)。采用品牌、技術(shù)轉(zhuǎn)型以對(duì)這些區(qū)域銷售進(jìn)行提升難度是很大的。由于依然采用由飛利浦、B代理公司共同合作管理市場(chǎng)的模

19、式，而飛利浦本 身在這些區(qū)域的人員成本、市場(chǎng)管理成本的居高不下致使整體效益逐步降 低，珠三角區(qū)域的利潤(rùn)已不足以維持整個(gè)廣東市場(chǎng)的成本，這直接導(dǎo)致了后 來(lái)飛利浦把整個(gè)市場(chǎng)的控制權(quán)全部交由 TCL彩電管理，并撤離所有這些區(qū)域 的辦事機(jī)構(gòu)。在A代理公司管理的5年時(shí)間里，飛利浦經(jīng)過(guò)了一個(gè)由衰而盛再而弱的三個(gè)轉(zhuǎn)變。后來(lái)又由于新的資源介入，勢(shì)必對(duì)舊有渠道關(guān)系進(jìn)行新的調(diào) 整和磨合。這種調(diào)整和磨合對(duì)于飛利浦彩電的渠道振蕩不可避免。連續(xù)性的 震蕩使得飛利浦廣東市場(chǎng)“禍從亂來(lái)”，虛火橫生。反應(yīng)遲緩釀敗因A代理公司當(dāng)時(shí)掌管的區(qū)域涵蓋粵東、粵西、粵北、廣西全省相對(duì)貧窮地區(qū)以及廣州、珠海、中山、順德、南海等富裕城市。這

20、個(gè)區(qū)域因跨度 大、貧富差距大，渠道也最難控制。 A代理公司接過(guò)代理權(quán)之后，通過(guò)和飛 利浦公司的充分溝通，在飛利浦支持下采取了渠道、品牌推廣雙加速行動(dòng)。在取得主流商場(chǎng)渠道覆蓋的基礎(chǔ)上，這時(shí)的時(shí)機(jī)也比較好，恰逢彩電市場(chǎng)高溫。俗話說(shuō)“時(shí)機(jī)一到，擋也擋不住”。由于 A代理公司在終端渠 道的關(guān)系優(yōu)勢(shì)以及飛利浦較好的品牌形象，飛利浦彩電的渠道擴(kuò)張相當(dāng)順利。A代理公司對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分量化管理，把整個(gè)代理區(qū)域分為7大板 塊：廣州、廣州四縣、珠三角（中山、珠海、順德）、粵西、粵東、粵北、 廣西，采取區(qū)域業(yè)務(wù)代表制，劃分制定區(qū)域、設(shè)定銷售指標(biāo)。這樣，做到了 對(duì)整個(gè)代理區(qū)域的精細(xì)運(yùn)作，飛利浦彩電二級(jí)渠道很快被打開

21、。A代理公司渠道線的拉長(zhǎng)，勢(shì)必要兼顧各個(gè)消費(fèi)層次的市場(chǎng)需求。因此，飛利浦針對(duì)廣東市場(chǎng)生產(chǎn)了不少價(jià)廉物美的機(jī)型和經(jīng)常性的特價(jià)機(jī) 型，在國(guó)際品牌的號(hào)召下， 這一招對(duì)于銷量相當(dāng)管用。 價(jià)格實(shí)在、 國(guó)際名牌， 順應(yīng)了南方地區(qū)消費(fèi)特色，無(wú)論是大城市廣州，還是邊遠(yuǎn)地區(qū)廣西合浦、茂 名高州，這些機(jī)型往往供不應(yīng)求，成為經(jīng)銷商的爭(zhēng)搶寵兒。應(yīng)該說(shuō)，這種特 價(jià)機(jī)和特供機(jī)政策對(duì)于飛利浦的即時(shí)銷售有著顯著的效果。 但是頻繁的特價(jià) 政策，使得飛利浦在后來(lái)形象轉(zhuǎn)變（提升產(chǎn)品檔次）的變革中遭遇極大的阻 力，也是飛利浦和A代理公司分道揚(yáng)鑣的最重要原因。A 代理公司善于對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)和管理，這對(duì)于當(dāng)時(shí)以價(jià)廉物美為主要賣點(diǎn)

22、的飛利浦彩電是管用的。 但飛利浦認(rèn)為長(zhǎng)期的價(jià)廉物美對(duì) 于飛利浦這樣一個(gè)國(guó)際品牌是不對(duì)稱的，飛利浦需要對(duì)其產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)行升 級(jí)。尤其在進(jìn)入 2001 年之后，整個(gè)彩電市場(chǎng)大環(huán)境都在進(jìn)行技術(shù)升級(jí)、產(chǎn) 品升級(jí)的工作，液晶、等離子的崛起，索尼、松下、三星等國(guó)際品牌相繼推 出“ CDR、“銳平”、“ 1250線”等技術(shù)概念，就是TCL長(zhǎng)虹等也推出 了新電視概念，其定位和終端結(jié)合得很好，專柜形象和產(chǎn)品形象、廣告宣傳 保持一致，不脫節(jié)，能夠給到消費(fèi)者準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息和形象信息。但飛利浦 不到位的產(chǎn)品戰(zhàn)略喪失了競(jìng)爭(zhēng)高端市場(chǎng)的先機(jī)。表現(xiàn)在終端，其專柜形象明 顯老化，消費(fèi)者看到的飛利浦彩電形象明顯落后于索尼、東芝，

23、整個(gè)產(chǎn)品定 位顯得不高不低，給銷售帶來(lái)異常尷尬。飛利浦開始啟動(dòng)技術(shù)升級(jí)工程后， 推出了“數(shù)碼自然動(dòng)感”等概念，并隆重推出了號(hào)稱榮獲歐洲設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的2000 年就開畫面最鮮艷、顏色最真實(shí)”的逐點(diǎn)晶晰系列電視產(chǎn)品，專柜設(shè)計(jì)也隨之更 新?lián)Q代。然而這種產(chǎn)品、形象的更新?lián)Q代執(zhí)行效率非常慢，從 始的升級(jí)工程，直到 2002 年才初有成效，專柜上的老型號(hào)才逐步清理出去， 新技術(shù)產(chǎn)品才完全上柜。 但這對(duì)于彩電市場(chǎng)甚至已經(jīng)到了“一周一變”的局 面來(lái)說(shuō)，飛利浦的動(dòng)作明顯“老了”，沒效率哪能有成果？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是行 軍打仗，動(dòng)作慢一步，就有被敵軍吃掉的危險(xiǎn)。在宣傳層面，由于銷售的低 落，廣告費(fèi)用受到限制，好技術(shù)得不到有效宣傳推廣，惡性循環(huán)的結(jié)果就是 這些好產(chǎn)品只能在柜臺(tái)上顧影自憐。 新技術(shù)高附加值產(chǎn)品的銷售要通過(guò)廣告 作為載體去