1、戴爾人力資源管理模式研究論文框架1 戴爾公司簡介1.1 公司歷史1.2 公司經(jīng)營模式2 戴爾人力資源管理模式的特點(diǎn)2.1 人力資源的使用理念2.2 人力資源的獲取2.3 人力資源的激勵(lì)2.4 人力資源的開發(fā)3 戴爾人力資源管理模式選擇的影響因素3.1 企業(yè)戰(zhàn)略3.2 企業(yè)文化4 戴爾人力資源管理模式的影響4.1 對公司發(fā)展的影響4.2 對員工的影響5 / 10戴爾人力資源管理模式研究摘要： 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不再表現(xiàn)為對物質(zhì)資源的控制，而是對人力資源的管理和利用。人力資源管理模式是對人力資源管理明顯特征的抽象與概括，是能夠?qū)θ肆Y源進(jìn)行有效配置的管理式樣。本文以戴爾公司為例，對其人力

2、資源管理模式進(jìn)行了分析和研究。戴爾公司作為一家美國的科技公司，身處競爭激烈的PC行業(yè),其人力資源管理模式有著明顯的企業(yè)自身文化特征和競爭導(dǎo)向特征，是一種以成本和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的管理式樣，它特別強(qiáng)調(diào)員工的創(chuàng)新意識、適應(yīng)能力和發(fā)展?jié)摿?。全文主要涉及三方面?nèi)容：人力資源管理模式特點(diǎn)，人力資源管理模式的選擇因素，人力資源管理模式的影響。其中模式特點(diǎn)部分從四個(gè)方面即人力資源的使用理念、獲取、激勵(lì)和開發(fā)進(jìn)行了分析，該部分是對戴爾人力資源管理具體模式的總結(jié)和介紹；選擇因素部分從企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化兩方面進(jìn)行了分析，該部分將企業(yè)人力資源管理模式和企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)文化之間建立了聯(lián)系；影響部分從公司和員工兩個(gè)角度進(jìn)行研

3、究，主要闡述了戴爾的人力資源管理模式對公司發(fā)展和員工產(chǎn)生的正面和負(fù)面的影響。關(guān)鍵詞：戴爾 人力資源管理模式特點(diǎn) 影響 分析The Study of Dell s Human Resource Management ModelWang Qunbo, Liu Cheng, Xiang Zhen(School of Management, Minzu University of China, Beijing 100081, China)Abstract: In the new economy time, the performances of the control of material reso

4、urces are no longer the companies competitive advantage but the management and util ization of human resources. Human resource management model is the obvious abstraction and generalization of human resource management; it is the effective allocation of human resources management style. In this pape

5、r, Dell is an example of human resource management model for its analysis and research. As a U.S. technology company, Dell is in the highly competitive PC industry, its human resource management model has its own distinct cultural identity and competition-oriented features, it is a cost and performa

6、nce oriented management style, which emphasizes staff awareness of innovation, ability to adapt and development potential. The full text mainly involves three aspects: features of human resource management model, the choice factors of human resource management model, and the impact of human resource

7、 management model. And the model features analyze four aspects: human resources concepts, acquisition, incentive and development, this part is the summary and introduction of the Dell model of human resource management. Choice factors analyze two aspects which are the corporate strategy and culture,

8、 it establish a link between the corporate human resource management model, corporate strategy and culture;affective factors study the perspective of companies and employees, it mainly discusespositive and negativeeffects on the development of the company and staff from the Dell human resource manag

9、ement model.Key Words:Dell; resource management model; features; effects; analyze、戴爾公司簡介1 .戴爾公司歷史總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀 （Austin）的戴爾公司（Dell Computer ）于1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。戴爾公 司以生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，它同時(shí)也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲存設(shè) 備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾的其他產(chǎn)品還包括了PDA軟件、打印機(jī)等電腦周邊產(chǎn)品。1992年戴爾公司首次被財(cái)富雜志評為為全球五百強(qiáng)企業(yè)。1999年，戴爾取代康柏電腦（Compaq）成為美國第一

10、大個(gè)人電腦廠商。2005年戴爾被“財(cái)富雜志”評為“美國最受贊賞企業(yè)”的首位。戴爾公司目前已成為全球領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)制造商，躋身業(yè)內(nèi)主 要制造商之列。今天，在全球銷售的 5臺基于標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品中就有1臺來自戴爾。戴爾公司目前在全球共有名7 75, 100名雇員。1998年8月戴爾公司在廈門設(shè)立中國客戶中心（ CCC,開始正式進(jìn)入中國市場。目前，戴爾在上海設(shè)立了中國 設(shè)計(jì)中心（CDC,在大連設(shè)立了戴爾國際服務(wù)（中國）中心（ DIS China）,以及在香港、上海、深圳和臺灣建立的 國際采購網(wǎng)點(diǎn)，為戴爾公司今后進(jìn)一步拓展在華業(yè)務(wù)奠定了良好的基礎(chǔ)。 來源于： http:,經(jīng)作者整理2 .戴爾公司

11、經(jīng)營模式戴爾公司的經(jīng)營模式被概括為“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”，“摒棄庫存”、“與客戶結(jié)盟”。2.1 堅(jiān)持直銷戴爾公司的商業(yè)模式在習(xí)慣上被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式"（Direct Business Model ）。所謂戴爾直銷模式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細(xì)列出所 需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)” 。戴爾的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡化，消滅中間商。由于戴爾只在顧客需要 時(shí)生產(chǎn)他們所需的產(chǎn)品，因此沒有大量的庫存占用場地和資金，沒有經(jīng)銷商和相應(yīng)的庫存帶來額外成本，所以他們 有能力向顧客提供更高價(jià)值并迅速擴(kuò)張。并能收集到更多

12、新顧客對產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息，讓戴爾公司更好地理解 客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價(jià)位，為每一位消費(fèi)者定制并提供具有豐富配置的強(qiáng)大 系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費(fèi)者，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于那些運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢、采 取分銷模式的公司。2.2 摒棄庫存直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本。摒棄庫存（以信息代替存貨）是戴爾模式的核心。同樣做一件事， 如果生產(chǎn)方式不同的話，那么就可能產(chǎn)生利潤空間。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應(yīng)商 貨款的中間的時(shí)間差即在未來的十五天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢付了。戴爾不斷地尋求減少庫存，并進(jìn)一步縮短生

13、產(chǎn)線與顧客家門口的時(shí)空距離。通過按單生產(chǎn)還可以使戴爾實(shí)現(xiàn)“零庫存”的目標(biāo)。零庫存不僅意 味著減少資金占用的優(yōu)勢，還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。特別是計(jì)算機(jī)產(chǎn)品更新迅速、價(jià)格波動頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，戴爾在全球的平均庫存天數(shù)可以降到7天之內(nèi)，一般計(jì)算機(jī)廠商的庫存時(shí)間為 2個(gè)月，這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶。2.3 與客戶結(jié)盟“與客戶結(jié)盟”是直銷模式的最具優(yōu)勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。戴爾最具創(chuàng)新性的顧客服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁”。這8000個(gè)迷你網(wǎng)站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精

14、心設(shè)計(jì)的企業(yè)個(gè)人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)慣用的個(gè)人電腦規(guī)格與報(bào)價(jià)，并上線訂 購，同時(shí)還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊，為負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時(shí)間，深受 企業(yè)界歡迎。二、戴爾人力資源管理模式的特點(diǎn)人力資源管理模式是對人力資源管理明顯特征的抽象與概括，是能夠?qū)θ肆Y源進(jìn)行有效配置的管理式樣。戴 爾公司作為一家典型的科技公司，身處競爭激烈的PC行業(yè)，其人力資源管理模式有著明顯的企業(yè)自身文化特征和競爭導(dǎo)向特征，具體表現(xiàn)在管理以成本和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，注重員工的創(chuàng)新意識、協(xié)調(diào)能力和發(fā)展?jié)摿?。以下分別從人 力資源的使用理念，人力資源的選拔，人力資源的激勵(lì)，人力

15、資源的開發(fā)四個(gè)方面對戴爾公司人力資源管理模式進(jìn) 行分析和概括。1 .人力資源的使用理念用人理念是組織中從事人力資源管理活動的核心和指導(dǎo)思想。戴爾公司身處競爭激烈的PC行業(yè)，其用人理念以競爭為導(dǎo)向，有著明顯的競爭意識和憂患意識，一切管理理念都圍繞著如何取得成功，如何保持行業(yè)領(lǐng)先、保持競爭優(yōu)勢這個(gè)目標(biāo)來思考，具體有以下三方面特點(diǎn)：1.1 樂觀面對失敗當(dāng)一家公司的所有人員都以同樣的方式思考時(shí)，是非常危險(xiǎn)的現(xiàn)象。為了避免這種危險(xiǎn)的現(xiàn)象，可以鼓勵(lì)公司 員工，以創(chuàng)新的方式來思考公司的業(yè)務(wù)，以不同的觀點(diǎn)來處理問題，便可以創(chuàng)造出許多新的機(jī)會，學(xué)到新的東西。 對公司的營運(yùn)提出疑問，可以不斷把改進(jìn)與創(chuàng)新注入到公司

16、文化中。要怎么教導(dǎo)員工，讓他們更具創(chuàng)新能力呢？一個(gè)很好的方法是，要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾一開始的做法，便是請教顧客：“你真正希望達(dá)成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”與此同時(shí)，戴爾與供應(yīng)商商量 ：“能不能換一種做法？”然后，戴爾會 試著想出超越原來目標(biāo)的截然不同的做法。戴爾的企業(yè)文化不屑于只滿足現(xiàn)狀，總是試著訓(xùn)練員工，去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對挑戰(zhàn)時(shí)可 以根據(jù)實(shí)際狀況迅速提出最佳解決方案。戴爾經(jīng)常訓(xùn)練員工提問的能力，要他們思考：可以用什么方式改變游戲規(guī) 則？哪些做法可以達(dá)到新的日標(biāo)？戴爾的成功經(jīng)驗(yàn)說明，如果公司的發(fā)展史是以非傳統(tǒng)智慧為基礎(chǔ)的成功歷程，更 能激

17、勵(lì)員工全力以赴。而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就能不斷想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更 大的自由。要鼓勵(lì)人們更具有創(chuàng)新精神，就必須讓他們知道，失敗了也沒關(guān)系。許多公司說自己樂于見到創(chuàng)新的做 法，也期待見到創(chuàng)新，(!同時(shí)也告訴員工 ：“只要?jiǎng)e搞砸就行了。 ”這種提示，就不如戴爾那樣輕松有效。1.2 直接面對問題“自我批判”的態(tài)度，己深植戴爾公司的文化中，戴爾隨時(shí)質(zhì)疑自己，隨時(shí)尋找改進(jìn)事物的方法。戴爾試著由 上至下建立起這樣的行為模式，聘用具有開放觀念的人員，并把他們培育為領(lǐng)導(dǎo)者。公司要求，這些人在犯錯(cuò)的時(shí) 候，必須能夠接受他人公開的反對或糾正，以促進(jìn)公開的辯論，鼓勵(lì)理性的“能人治理制度

18、”。戴爾盡量避免對自己的成就過度自傲。如果戴爾開始覺得自己功成名就，便會把自己推往他人的光芒之下，相 較之下終將黯然失色?；谶@種謙遜的理念，公司出現(xiàn)問題后，都會以積極的態(tài)度去面對問題，而不是否認(rèn)問題的 存在，也從不找借口搪塞。戴爾試著用這種堅(jiān)定的態(tài)度去面對所有錯(cuò)誤，坦白承認(rèn)：“公司遇到問題了，必須進(jìn)行修正。"戴爾很清楚，如果自己不這么做，別人這樣做了，成功就會屬于別人。戴爾的口頭禪之一是：“不要粉飾太平?！币馑际钦f：不要試圖把不好的事情加以美化，問題遲早會出現(xiàn)，直接面對最好。1.3 時(shí)刻尋找接班人戴爾定下規(guī)矩，所有人都必須尋找并發(fā)展自己的接班人，這是工作的一部分，而不是在準(zhǔn)備移調(diào)到

19、新工作時(shí)才做此事，而是工作績效中永續(xù)的一環(huán)。如何找到確實(shí)可以成為明日領(lǐng)導(dǎo)者的人才呢？戴爾公司找的是具備學(xué)習(xí)者的質(zhì)疑本質(zhì)，并目隨時(shí)愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因?yàn)樵诖鳡柟境晒Φ囊禺?dāng)中，很重要的一環(huán)即是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧、所 以戴爾會征求具有開放態(tài)度和能提問思考的人；戴爾希望找到經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人、在創(chuàng)新的過程中不怕犯錯(cuò) 的人，以及視變化為常態(tài)并且熱衷于從不同角度看待問題和情況，進(jìn)而提出極具新意的解決辦法的人。戴爾在面試新進(jìn)人員時(shí)，第一件事就是了解他們處理信息的方法。他們能以經(jīng)濟(jì)的觀點(diǎn)思考嗎？他們對成功的定義是什么 ？如何與人相處？他們真的了解現(xiàn)實(shí)社會的商業(yè)策略嗎？對戴爾公司的策略知道多少 ？然后，戴爾

20、幾乎每次都故意大力反對他們的個(gè)人意見，原因是戴爾想知道他們是否具有強(qiáng)烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護(hù)。戴爾公司需要的 是對自己能力有足夠信心并目堅(jiān)持自己信念的人，而不是一味保持表面和諧、避免沖突的員工。毛世英.招聘中的戴爾特色J.人力資源，2004(4) , P44-452 .人力資源的獲取戴爾公司特別注重創(chuàng)新型人才的選拔，并且在選拔方式上不拘一格。主要有以下三方面特點(diǎn)：自由的招聘方式，招聘認(rèn)同企業(yè)文化的人才，重視員工潛力與創(chuàng)新能力。2.1 自由的招聘方式以個(gè)公司從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展，需要不斷地招聘與公司工作需要相適應(yīng)的優(yōu)秀人才，這一點(diǎn)對戴爾公司也不例外。戴 爾公司的招聘原則，按一位戴爾中國人力

21、主管的說法，就是在最需要的時(shí)機(jī)尋找最合適的人選。在發(fā)展初期，公司 處于風(fēng)險(xiǎn)頗高的階段，公司管理層在不少方面都缺乏經(jīng)驗(yàn)，因此，戴爾挑選的是具有高度冒險(xiǎn)性格而又變通能力強(qiáng) 的人。盡管在財(cái)務(wù)、制造、信息技術(shù)等領(lǐng)域必須招聘專業(yè)人士，但在其他領(lǐng)域的人事聘用上，戴爾則以較自由的方 式挑選有經(jīng)驗(yàn)的合適人才。不僅從當(dāng)時(shí)找工作的優(yōu)秀人才中篩選，而且從競爭者手中“挖有經(jīng)驗(yàn)的人才，還特別留 意挑選那些想在本地工作的高學(xué)歷的大學(xué)畢業(yè)生，同時(shí)也鼓勵(lì)公司員工推薦合適的人才。特別是對于公司領(lǐng)導(dǎo)層的 高層管理人才的聘用，戴爾會根據(jù)公司發(fā)展需要聘請擁有不同背景、不同經(jīng)驗(yàn)和專長的優(yōu)秀人才。曾經(jīng)作為公司 CEO勺凱文羅林斯(Kev

22、in Rollins)就是戴爾在合作時(shí)發(fā)現(xiàn)和引進(jìn)的高級管理人才。1993年戴爾公司遇到了嚴(yán)重危機(jī)，遂聘請貝恩管理咨詢公司的羅林斯對其經(jīng)營情況做評估。羅林斯幫助戴爾公司策劃了第一 1許晟.戴爾公司獨(dú)具特色的用人理念J.人才資源開發(fā)，2006(11) , P59 / 10個(gè)長期發(fā)展計(jì)劃，后來又以咨詢顧問的身份幫助戴爾從一系列的經(jīng)營失誤中走出來，其中包括筆記本電腦推廣活動 以及挽救損失慘重的貨幣交易方面的嘗試，他還幫助戴爾完善了公司的策劃系統(tǒng)和控制措施。羅林斯善于分析、勇 于創(chuàng)新、精明干練，使戴爾大為贊賞。三年后，戴爾以戰(zhàn)略副總裁的職位從貝恩管理咨詢公司挖走了羅林斯。羅林 斯上任后的業(yè)績非凡，備受戴

23、爾青睞，步步高升，直至后來戴爾主動讓賢，他也就成了戴爾公司新的CEO 12.2 招聘認(rèn)同企業(yè)文化的人才戴爾認(rèn)為，對公司構(gòu)成最大威脅的不是競爭者，而是自己的員工，因?yàn)闆Q定公司興衰存亡的創(chuàng)新精神是由團(tuán)隊(duì) 來維持和發(fā)展的。因此戴爾要求：無論一般員工還是管理階層，都必須完全與公司的哲學(xué)和目標(biāo)一致。在傳統(tǒng)營銷 世界里，戴爾極富創(chuàng)新精神的“直接模式”可說是一種異類營銷，人們或懷疑或否定的態(tài)度是常有的事，因此，應(yīng) 聘者如果不能認(rèn)同其經(jīng)營理念，就不可能盡職盡責(zé)，對于團(tuán)隊(duì)來說就難以“合群”。因此，戴爾公司在招聘人才時(shí)，對應(yīng)聘者不僅要考察其知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等條件，而且還要通過面談和提問來考察他是否認(rèn)同本公司的價(jià)值

24、觀、信 念、目標(biāo)和策略?？己藨?yīng)聘者與他人溝通、協(xié)作的能力，看其是否具有團(tuán)隊(duì)精神等。對高層管理人才的聘任，這方 面的考察標(biāo)準(zhǔn)要更嚴(yán)格。戴爾對M.托普弗的引進(jìn)并委以重任，就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。1994年1月戴爾認(rèn)識了時(shí)任摩托羅拉執(zhí)行副總的托普弗，發(fā)現(xiàn)他不僅有管理企業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，而且還經(jīng)歷過企業(yè)從功能性組織向一般管理性組織的轉(zhuǎn)型過程，而這一點(diǎn)正好是戴爾公司當(dāng)時(shí)發(fā)展所需要的。因此，戴爾感到托普 弗是公司所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才。但出于合作關(guān)系及團(tuán)隊(duì)發(fā)展的要求，戴爾并沒有馬上聘任他，而是花了很多時(shí)間慎重 地與他進(jìn)行溝通和了解，比較二人的人生哲學(xué)，分享個(gè)人成長經(jīng)驗(yàn)，并就公司的現(xiàn)狀和未來發(fā)展問題進(jìn)行探討。在 經(jīng)歷了頻繁接

25、觸之后，雙方都對合作成功有了肯定的信心。1994年5月，戴爾正式聘任托普弗為公司的副董事長，二人的合作構(gòu)成了一種理想的人才組合。2.3 重視員工潛力與創(chuàng)新能力在公司剛成立不久、 職位出現(xiàn)空缺之時(shí)， 戴爾通過面試招聘了一些新人，但隨著公司的迅速成長， 戴爾發(fā)現(xiàn)“那些原本合格的新人突然難以應(yīng)付隨條件變化而來的新任務(wù)。戴爾對此做了反省，認(rèn)為招聘這些新人時(shí)只考察了他們 適應(yīng)當(dāng)時(shí)職位的條件，未能進(jìn)一步考察他們在條件變化時(shí)的適應(yīng)能力和挑戰(zhàn)困難的能力。自此以后，戴爾公司在招 聘人才時(shí)，就把考察應(yīng)聘者“能否超越目前業(yè)務(wù)定位的發(fā)展?jié)摿Α弊鳛橐粋€(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。這一標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)在戴爾公司的 面試考核上，就是所謂“基于能力的

26、面試”。在對應(yīng)聘者在業(yè)務(wù)技能、團(tuán)隊(duì)合作、正直誠信等14項(xiàng)核心能力的考核中，特別看重應(yīng)聘者業(yè)務(wù)技能的可擴(kuò)充性。也就是看一個(gè)應(yīng)聘者有沒有跨部門或跨地區(qū)工作的能力，他的業(yè)務(wù)技能 在轉(zhuǎn)到其他部門后能否繼續(xù)發(fā)揮，以及與其他部門的合作能力等等。戴爾認(rèn)為創(chuàng)新型人才才能成為未來的接班人，那是一類善于質(zhì)疑并愿意學(xué)習(xí)新事物的人。因此，戴爾公司特別 看重那些具有開放態(tài)度、善于提問思考的人，也重視那些經(jīng)驗(yàn)與智慧均衡發(fā)展的人，更看重那些勇于創(chuàng)新、不怕錯(cuò) 誤、視變化為常態(tài)、熱衷于從不同角度看問題進(jìn)而能提出創(chuàng)造性的解決辦法的人。1 毛世英.招聘中的戴爾特色J.人力資源，2004(4) , P44-453 .人力資源的激勵(lì)在

27、人力資源的激勵(lì)上，戴爾作為一家典型的美國企業(yè)，他的激勵(lì)機(jī)制保留了很多美國企業(yè)的特征。美國企業(yè)留 人機(jī)制的主要特點(diǎn)是以職位分析和職位評價(jià)為基礎(chǔ)的職位工資制度。通過對單個(gè)職位分析和職位價(jià)值的評價(jià)付給每個(gè)職務(wù)崗位占有者相應(yīng)的薪酬，根據(jù)定期的工作業(yè)績考評，確定獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬和晉升。公平的報(bào)酬與客觀的評價(jià)、快 速的晉升，提供發(fā)揮能力的舞臺以及成就是美國企業(yè)留人的重要因素。對于戴爾來說，當(dāng)公司不斷擴(kuò)大的時(shí)候，如何保持曾經(jīng)小公司那種協(xié)作精神和親密無間的氣氛，如何保持員工 的積極性和忠誠度，戴爾的激勵(lì)機(jī)制是這樣告訴我們的：首先，戴爾把公司分為不同的團(tuán)隊(duì)，并且把團(tuán)隊(duì)調(diào)整到共 同的目標(biāo)，在全公司建立起同樣的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)。

28、比如說在公司現(xiàn)場，員工以兩人一組的方式合作，負(fù)責(zé)接收訂單，制 造生產(chǎn)，裝箱寄送給顧客，獲利分離的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，刺激他們發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大產(chǎn)能。每小時(shí)的報(bào)表或數(shù)據(jù)，都會顯示 在現(xiàn)場的屏幕上，讓所有小組知道彼此的進(jìn)度。其次，戴爾公司的360度評估系統(tǒng)也能讓整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在個(gè)人的范疇內(nèi)共同合作，追求進(jìn)步。這不是要求員工 互相牽制，也不是要求員工之間產(chǎn)生良性的競爭而減少勾心斗角，重點(diǎn)在于要大家全心關(guān)注彼此的成長，從其它員 工身上找出自己的不足與差距，從而能夠發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)，不斷學(xué)習(xí)，讓自己被身邊更好的團(tuán)隊(duì)、更好的員工激勵(lì) 著，即公司總是致力于員工的個(gè)人成長。最后，戴爾公司認(rèn)為留住優(yōu)秀人才的最好方法就是讓他們的工

29、作可以隨著他們的狀態(tài)而改變，有時(shí)候，減輕他 們的責(zé)任，能讓他們有足夠的空間追求新機(jī)會，能夠進(jìn)一步拓展自我，而公司業(yè)務(wù)也隨之而拓展。除此之外，戴爾公司認(rèn)為，有時(shí)激勵(lì)并不一定非要落實(shí)在物質(zhì)層面上，精神上的激勵(lì)也可能是員工們不斷向前 努力的動力。因此，戴爾公司為了提高員工的工作積極性，進(jìn)而提升工作效率，在激勵(lì)機(jī)制中還特別強(qiáng)調(diào)“人人都 是老板”的激勵(lì)理念，這可謂是土為知己者死的現(xiàn)代版。舉例來講，公司通常給員工責(zé)任、榮譽(yù)，與員工有福同享，讓員工擁有能力和權(quán)限，同時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)人積極參與對員工的激勵(lì)，注重與公司員工的聯(lián)系，憑借普遍而深入的與員 工溝通這項(xiàng)承諾，以此來培養(yǎng)彼此的長期關(guān)系，逐漸把他們帶到“公司屬于

30、員工”的最高境界。盧螢.企業(yè)提高員工忠誠度的對策J.人力資源，2004(4), P44-45不難看出，戴爾公司的激勵(lì)機(jī)制致力于員工的個(gè)人成長，強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性，這既增加了團(tuán)隊(duì) 的效率也增強(qiáng)了員工之間的凝聚力，使企業(yè)始終保持高昂的斗志并時(shí)刻處于行業(yè)領(lǐng)先地位。4 .人力資源的開發(fā)PC行業(yè)競爭激烈，公司的行銷戰(zhàn)略和總體發(fā)展戰(zhàn)略可能會隨時(shí)發(fā)生改變。因此戴爾公司非常注重培養(yǎng)員工隨 時(shí)適應(yīng)變化的能力，這就要求公司人力資源部必須給員工提供必要的培訓(xùn)。戴爾人力資源部面臨的最大挑戰(zhàn)就是如 何培訓(xùn)好全體員工，使他們時(shí)刻準(zhǔn)備著去應(yīng)對新的變革對自身的要求。如果在培養(yǎng)員工方面顯得后勁不足，那么公 司再宏偉

31、的發(fā)展計(jì)劃也只能是空談。戴爾公司在人力資源開發(fā)上的優(yōu)勢是其獨(dú)創(chuàng)的“70-20-10”員工發(fā)展體系和員工培訓(xùn)的信息化。4.1 “70-20-10 ”員工發(fā)展體系戴爾在培訓(xùn)管理方面的核心內(nèi)容是將重點(diǎn)放在員工的發(fā)展計(jì)劃上，并創(chuàng)造性地構(gòu)建了 “70-20-10”員工發(fā)展體系。戴爾認(rèn)為，想要做得更好，不能僅僅注重商業(yè)結(jié)果，而是要不斷培育和發(fā)展知識型員工，尤其是在經(jīng)濟(jì)不景氣 的大環(huán)境中，這才是解決危機(jī)的最好辦法。在這個(gè)名為“70-20-10”的員工發(fā)展體系中，公司會集中70%的員工通過工作經(jīng)驗(yàn)來不斷學(xué)習(xí)和提高，20%的員工通過輔導(dǎo)和指導(dǎo)提高自身素養(yǎng)，而另外10%的員工則進(jìn)行正規(guī)學(xué)習(xí)計(jì)劃。根據(jù)這一模型，10

32、%的雇員的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是在正式的課堂。他們的正規(guī)培訓(xùn)課程包括基本技能的培訓(xùn)和管理能力的培 訓(xùn)I,重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。另有20%的雇員學(xué)習(xí)重點(diǎn)是接觸不同領(lǐng)域的人和事，做跨領(lǐng)域的項(xiàng)目，比如鼓勵(lì)員工參與BPI(業(yè)務(wù)流程再造)，或者在公司內(nèi)部不同部門尋找不同的教練。其余70%的員工則是在工作的過程中，不斷積累經(jīng)驗(yàn)和尋找學(xué)習(xí)的機(jī)會。戴爾公司的學(xué)習(xí)與發(fā)展都是基于“70-20-10 ”的原則制定的。王露.戴爾的70-20-10學(xué)習(xí)法則J.培訓(xùn)，2009 ( 1)戴爾公司人力資源部為了支持“ 70-20-10”員工發(fā)展體系，還為員工提供了豐富多彩的培訓(xùn)項(xiàng)目，內(nèi)容包括企業(yè)文化定位，技術(shù)技能，領(lǐng) 導(dǎo)藝術(shù)以及其他發(fā)掘員

33、工潛能的培訓(xùn)。此外，如果員工參加公司以外提供的各種培訓(xùn)，戴爾公司還能給員工報(bào)銷學(xué) 費(fèi)。4.2 員工培訓(xùn)信息化在培訓(xùn)員工方面，戴爾公司還盡量發(fā)揮技術(shù)資源的優(yōu)勢。戴爾公司員工可以在網(wǎng)上獲得更多的正規(guī)培訓(xùn)，而在 教室進(jìn)行的培訓(xùn)相比來說己處于次要地位。這種網(wǎng)上培訓(xùn)已經(jīng)充分顯示出了它的快捷和實(shí)用性。例如，在戴爾公司 某一新產(chǎn)品投放市場之前，員工就可以從網(wǎng)上獲得關(guān)于該產(chǎn)品圖文并茂的詳細(xì)說明，員工從中可以了解如何安裝使 用新產(chǎn)品。人力資源部除了為員工提供適時(shí)培訓(xùn)外，還能注意對各種培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)形式隨時(shí)進(jìn)行評估，以求不斷 調(diào)整、不斷提高，使培訓(xùn)更能滿足員工的需求，滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略對培訓(xùn)的要求。此外他們還重視對

34、企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo) 人的發(fā)掘和培養(yǎng)。戴爾公司有一種“雷達(dá)系統(tǒng)”，能夠敏銳、迅速地從員工中發(fā)現(xiàn)工作業(yè)績突出、貢獻(xiàn)大及有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人才，而這些人才將被逐步培養(yǎng)為企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人。三、戴爾人力資源管理模式選擇的影響因素1 .企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理模式選擇必須根據(jù)企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略而定，如果人力資源管理模式不與戰(zhàn)略相契合，人力資源管理 模式不但不會對企業(yè)的績效有所貢獻(xiàn)，甚至可能會對企業(yè)績效產(chǎn)生負(fù)面影響。在此觀點(diǎn)下，一些學(xué)者對企業(yè)戰(zhàn)略與 人力資源管理模式的匹配進(jìn)行了探索，他們或是根據(jù)自己的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行分類，或是借助于波特等戰(zhàn)略管理專 家的企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分類，提出了多個(gè)人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的模型。由

35、此我們認(rèn)為，一方面，企 業(yè)的戰(zhàn)略直接影響著人力資源管理模式的選擇，人力資源管理模式的變化隨企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化。另一方面，人 力資源管理模式是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證。企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)，需要選擇與之相匹配的 人力資源管理模式，人力資源管理模式是戰(zhàn)略制定和實(shí)行的有力工具和手段。具體到戴爾公司，從其所處行業(yè)以及獨(dú)具創(chuàng)新的直銷式經(jīng)營模式可以看出，戴爾公司始終奉行的是 “成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，此類戰(zhàn)略的成功取決于公司實(shí)施該戰(zhàn)略的技能，比如組織柔性和創(chuàng)新能力，認(rèn)真的勞動監(jiān)督，持續(xù)的改進(jìn) 技術(shù)，制度化的員工培訓(xùn)等。因此，為了配合實(shí)施低成本戰(zhàn)略，戴爾的人力資源管理模式有著典型的以成本和業(yè) 績?yōu)?/p>

36、導(dǎo)向的特征。比如戴爾人力資源的使用理念中強(qiáng)調(diào)“不要粉飾太平”和“失敗了沒關(guān)系”，實(shí)際上是鼓勵(lì)員工積極思考，突破常規(guī)，找到公司業(yè)務(wù)流程中可以改進(jìn)的地方，為低成本戰(zhàn)略服務(wù)；另外，“成本領(lǐng)先”意味著戴爾的產(chǎn)品在成本上要領(lǐng)先于競爭對手，這就要求企業(yè)全體員工在其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)無時(shí)無刻都要關(guān)注企業(yè)成本， 隨時(shí)隨地想辦法壓縮企業(yè)成本，這對于循規(guī)蹈矩，安于現(xiàn)狀的員工來說是難以勝任的。因此，在戴爾人力資源的獲 取中特別注重員工的創(chuàng)新能力，并且要求員工能夠?qū)Νh(huán)境的變化迅速做出反應(yīng)。2001年，戴爾中國客戶服務(wù)中心前任總經(jīng)理離職，具有在“上海大眾”等公司擔(dān)任管理工作經(jīng)驗(yàn)的李元鈞專程 到廈門應(yīng)聘，歷經(jīng)人事總監(jiān)、副

37、總裁再到亞太總裁的層層篩選，李元鈞在五位候選人中脫穎而出，被聘任為戴爾中 國客戶服務(wù)中心(即戴爾廈門工廠)的總經(jīng)理。上任不久的李元鈞就開始面臨挑戰(zhàn)，他接到戴爾總部為其下達(dá)的一項(xiàng) 任務(wù)：戴爾廈門制造工廠的運(yùn)營成本每年必須降低“兩位數(shù)的百分點(diǎn)”，同時(shí)保證銷售額的不斷上升。在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅、IT業(yè)低迷的2001年，這簡直就是一個(gè)“不可能的任務(wù)”。但李元鈞很快就熟悉和把握了戴爾模式的精華所 在，并以管理上的創(chuàng)造性領(lǐng)悟和發(fā)揮將戴爾模式運(yùn)用得爐火純青，大大減少了不必要的成本和時(shí)間，很好地完成了 任務(wù)。例如，戴爾節(jié)省成本的一個(gè)秘訣是鼓勵(lì)員工做“流程再造” ，即鼓勵(lì)生產(chǎn)線上的員工發(fā)現(xiàn)問題并自行完成技 術(shù)解決方

38、案，由此降低生產(chǎn)成本。李元鈞就將它作為一個(gè)重要的工作內(nèi)容來抓，同時(shí)鼓勵(lì)員工參與相關(guān)培訓(xùn)，從而 大大節(jié)省了成本。零庫存管理是戴爾模式的一大優(yōu)勢，李元鈞也將此演繹成一個(gè)經(jīng)典，做到了 “接單7天內(nèi)送貨到客戶府上”，一年為戴爾省下了 1個(gè)億的成本。他不僅每年都成功完成壓縮成本的任務(wù)，被業(yè)界譽(yù)為“開源節(jié)流的 好榜樣”，而且實(shí)現(xiàn)了戴爾在廈門的“四級跳”。2000年，戴爾中國的年產(chǎn)值僅為38億元人民幣，他上任后，2002年，猛增到178億元，2003年又有了新的飛躍，2004年更是接近300億元。戴爾公司對李元鈞的招聘可說是一個(gè) 成功的范例，在這個(gè)案例中，戴爾人力資源的選拔為企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施提供了必要的資

39、源和保障，既為一個(gè)有潛 力的人才提供了施展才能的舞臺，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)自身的發(fā)展。毛世英.招聘中的戴爾特色J.人力資源，2004(4) , P44-452 .企業(yè)文化企業(yè)文化作為獨(dú)特的非正式制度，對企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐起著重要的影響作用，不同文化背景下的企業(yè)人 力資源管理模式有著顯著的區(qū)別。比如，中國傳統(tǒng)文化是以儒家思想為基本價(jià)值取向的，主要內(nèi)容包括強(qiáng)調(diào)道德倫 理、家長制觀念、強(qiáng)調(diào)“中庸之道”和“以人為本”等。這樣的傳統(tǒng)文化對我國企業(yè)人力資源管理工作的影響是深 刻的。第一，將人的道德性看作人的存在價(jià)值的主要標(biāo)識，“德不稱其任，其禍必酷”；第二，家長制觀念帶來家長式領(lǐng)導(dǎo)；第三，強(qiáng)調(diào)“中庸之道”

40、，即注重人際關(guān)系的和諧。美國是一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)較為成熟和完備的國家，美國公 司的企業(yè)文化特點(diǎn)是崇尚法治，而非人治，鼓勵(lì)個(gè)人奮斗，強(qiáng)調(diào)科學(xué)的和定量的分析。這使得美國公司人力資源管 理模式呈現(xiàn)出法治化、規(guī)范化、技術(shù)化的特征。戴爾公司企業(yè)文化的核心是“業(yè)績”，公司總裁邁克爾戴爾最關(guān)心的只有一個(gè)數(shù)字：營業(yè)毛利。戴爾要求員工關(guān)注每一美分的經(jīng)營成本，并將之轉(zhuǎn)化為至少25美分的經(jīng)營收入。這種文化理念對戴爾人力資源管理模式的選擇產(chǎn)生了重要影響。受這種文化理念的影響，戴爾公司的人力資源管理模式呈現(xiàn)出典型的“績效”導(dǎo)向特征，無論 是人力資源的使用理念還是人力資源的獲取、激勵(lì)和開發(fā)，都是圍繞著為公司尋找并培養(yǎng)能夠降低企

41、業(yè)成本，提升 工作效率和績效的員工展開的。戴爾公司一旦出現(xiàn)人力資源的短缺，便到那些最優(yōu)秀的公司去挖人，挖來之后馬上啟用，一個(gè)季度要見業(yè)績， 否則就換人。每隔一段時(shí)間就會將員工的工作量化，然后進(jìn)行考核。從數(shù)據(jù)上看業(yè)績好的員工就可以留下來乃至升 職，業(yè)績沒有起色的員工會被降職甚至解雇，甚至對于CEO這樣的最高級別行政長官也是如此。業(yè)內(nèi)人士稱戴爾公司是“ CEO的滑鐵盧”，從戴爾中國區(qū)總裁的頻繁任免中我們可見一斑：1996年，曾經(jīng)是中國電腦業(yè)龍頭老大的AST公司的亞太區(qū)總經(jīng)理朱兆琛在離開AST之后，正式加盟Dell ,他是Dell在中國和香港地區(qū)的第一人，也是Dell的第一位中國區(qū)總裁。然而1998

42、年2月，朱兆深在 Dell工作兩年后，Dell請來了當(dāng)時(shí)Novell公司的總經(jīng)理、臺灣人金明，將朱兆琛降職為一個(gè)普通的總監(jiān)?？蓱z的金明在他這個(gè)位置坐了六個(gè)月的時(shí)間，一紙文書，就將他給打發(fā) 了。接替金明的是一個(gè)新加坡華人一陳大偉，陳大偉以前在舊M工作過許多年，是一個(gè)有著巨大影響力的人物，但陳大偉也沒有坐多久，1999年10月，陳大偉被弄走。接替陳大偉的是美籍華人黎修樹，黎修樹在施樂工作了許 多年，來到 Dell后雄心勃勃。他從施樂找了一大批精兵強(qiáng)將，準(zhǔn)備大干一場，然而幾個(gè)月之后，就從Dell傳出黎修樹職位難保的消息。2001年9月，黎修樹壯志未酬。2003年，新加坡人符標(biāo)榜接替黎修樹，2006年

43、，這個(gè)位置又換成了印度人閔毅達(dá)。在不到十年的時(shí)間里，戴爾中國區(qū)總共更換了6位總裁，平均每位總裁任職時(shí)間不超過2年。戴爾企業(yè)文化J.中國新時(shí)代，2010.3戴爾公司的這種“唯業(yè)績論”的文化理念還促使戴爾公司上下每一名員工和管理者都將提高公司營運(yùn)效率融入 到自己的血液中。比如，戴爾公司企業(yè)文化中有一條“求勝文化”，求勝文化的基本要求是消滅官僚、提高效率。據(jù)戴爾（中國）公司的總裁回憶說，自己第一次給老板做匯報(bào)時(shí)，曾被毫不留情地打斷發(fā)言，“當(dāng)時(shí)我準(zhǔn)備了幾十張PPT文件，剛講了 3頁，老板說不要講了，你挑出最重要的五張來講，直接講最終的結(jié)果，就足夠了。”戴爾-求勝文化J.現(xiàn)代班組，2010 解讀戴爾文化

44、的現(xiàn)實(shí)價(jià)值J.人力資源，2009.7總之，在企業(yè)文化的影響下，戴爾公司的人力資源管理模式呈現(xiàn)出典型的“績效”導(dǎo)向特征；由于太關(guān)心自己 的業(yè)績，戴爾公司的員工和管理層無時(shí)無刻不感受到績效帶來的壓力，重壓之下，也給戴爾公司帶來了競爭對手無 法比擬的效率，戴爾在中國的利潤是最大競爭對手的2 3倍，在某種程度上，戴爾這兩個(gè)字就意味著生產(chǎn)力。 ：四、戴爾人力資源管理模式的影響邁克爾戴爾曾經(jīng)在美國斯坦福大學(xué)做演講時(shí)傲慢的告訴大家學(xué)習(xí)無用，理由是美國的有錢人如蓋茨和他都沒 有完成大學(xué)學(xué)業(yè)，完成學(xué)業(yè)的結(jié)果注定是給別人打工。這是一個(gè)典型的唯結(jié)果論的表達(dá)方式，沒有成為富豪就代表 整個(gè)教育過程無用。實(shí)際上，在戴爾公

45、司的人力資源管理中充滿了這種價(jià)值判斷，而這種價(jià)值判斷對公司來說是一 把雙刃劍：一方面，公司時(shí)刻緊盯業(yè)績， 追求效率，使得公司能夠快速發(fā)展，能夠適應(yīng)復(fù)雜而多變的市場競爭環(huán)境；另一方面，員工缺少安全感和歸屬感，人員流動頻繁，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略難以維繼，公司未來發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)加劇。以下分別從公司和員工兩個(gè)角度出發(fā)，分析戴爾的人力資源管理模式對他們產(chǎn)生的影響。1 .對公司發(fā)展的影響1.1 “雙主管制度”提升組織效率任何一家公司想要成功，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力；高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展上而 非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張上。為此，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。比如，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事與法律事項(xiàng)等職務(wù)的資深經(jīng)

46、 理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。常有人說，“一軍不容二帥”，但事實(shí)上，雙主管制度在戴爾公司成效極高。而戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管 理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上是屬于他人的職責(zé)。權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的工作態(tài)度，還 能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意。雙主管制度為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，促進(jìn)公司成長。1.2 科學(xué)的績效評價(jià)促進(jìn)公司長遠(yuǎn)發(fā)展戴爾可以說是世界上進(jìn)行績效考評最科學(xué)系統(tǒng)的公司之一。它的“績效”驅(qū)動的價(jià)值觀可以說是它實(shí)現(xiàn)近二十 年高速增長的成功秘岌，因此也讓它成為華爾

47、街投資者的寵兒。但是，到了2000年，公司面臨增長下降的局面時(shí)，決策者方意識到需要重塑自己過去那種“成本至上”的戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)戴爾CEO Kevin B. Rollins 說道“我意識到我們過去創(chuàng)造的文化中，一切唯股價(jià)論、唯財(cái)務(wù)表現(xiàn)論、一切以這樣做對我有什么好處論，這些成了我們所有的員工的思維慣性?！倍鴮σ粋€(gè)公司來說，“在賺錢和提升股價(jià)之外，一定要有些另外的東西是我們真正熱愛和喜歡的” 于是，在那一年、戴爾努力重塑公司的凝聚力，因?yàn)閷σ寻l(fā)展了這么多年的戴爾來說，再沒有什么比重新確立公司 的核心價(jià)值觀更重要的事情了。如果不一改過去所有人都圍著財(cái)務(wù)結(jié)果轉(zhuǎn)的局面的話，誰還會真正來關(guān)心這個(gè)企業(yè) 的未來，最

48、終企業(yè)將湮沒在短期目標(biāo)的追逐中。1.3 注重員工培訓(xùn)為公司儲備人才隨著公司規(guī)模一天天擴(kuò)大，實(shí)力一天天增強(qiáng)，公司的行銷戰(zhàn)略和總體發(fā)展戰(zhàn)略可能會隨時(shí)改變。這就要求戴爾 的員工隨時(shí)做好準(zhǔn)備，將公司的策略一一落到實(shí)處。為了使員工具有隨時(shí)適應(yīng)變化的能力，人力資源部必須給員工 提供必要的培訓(xùn)。如果說公司的發(fā)展需要全體員工盡職盡責(zé)的話，那么人力資源部門能否為員工提供適時(shí)的培訓(xùn)對 公司的發(fā)展就是至關(guān)重要的。因此，戴爾人力資源部門面臨的最大挑戰(zhàn)就是如何培訓(xùn)好全體員工，使他們時(shí)刻準(zhǔn)備 著去應(yīng)對新的變革對自身的要求。如果在培養(yǎng)員工方面顯得后勁不足，那么公司再宏偉的發(fā)展計(jì)劃也只能是鏡中花、水中月。戴爾公司人力資源部門

49、能夠?yàn)閱T工提供豐富多彩的培訓(xùn)項(xiàng)目，內(nèi)容包括企業(yè)文化定位，技術(shù)技能，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)以 及其他發(fā)掘員工潛能的培訓(xùn)。此外，如果員工參加公司以外提供的各種培訓(xùn)的話，戴爾公司還能給員工報(bào)銷學(xué)費(fèi)。10 / 10另外，在培訓(xùn)員工方面，戴爾公司還盡量發(fā)揮技術(shù)資源的優(yōu)勢。今年戴爾公司員工在網(wǎng)上獲得了更多的正規(guī)培訓(xùn)， 而在教室進(jìn)行的培訓(xùn)相比來說己處于次要地位。這種網(wǎng)上培訓(xùn)已經(jīng)充分顯示出了它的快捷和實(shí)用性。例如，在戴爾 公司某一新產(chǎn)品投放市場之前，員工就可以從網(wǎng)上獲得關(guān)于該產(chǎn)品圖文并茂的詳細(xì)說明，員工從中可以了解如何安 裝使用新產(chǎn)品。人力資源部除了為員工提供適時(shí)培訓(xùn)外，還能注意對各種培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)形式隨時(shí)進(jìn)行評估，以求不

50、斷調(diào)整、 不斷提高，使培訓(xùn)更能滿足員工的需求，滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略對培訓(xùn)的要求。此外他們還重視對企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā) 掘和培養(yǎng)。戴爾公司有一種“雷達(dá)系統(tǒng)”，能夠敏銳、迅速地從員工中發(fā)現(xiàn)工作業(yè)績突出、貢獻(xiàn)大及有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人才，而這些人才將被逐步培養(yǎng)為企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)人。2 .對員工的影響戴爾以成本和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理模式對于員工來說，存在正面和負(fù)面兩方面的影響，正面的影響是使 員工的個(gè)人工作能力和素質(zhì)得到了提高，加速了人才的成長；負(fù)面的影響主要是使員工不堪重負(fù)，缺少安全感和歸 屬感。以下分別加以說明：2.1 正面影響戴爾公司所在的市場環(huán)境決定了它必須時(shí)刻盯緊客戶和市場、業(yè)績和利潤。戴爾的人力資源管理

51、模式以業(yè)績?yōu)?導(dǎo)向，注重結(jié)果和效率，強(qiáng)調(diào)員工的創(chuàng)新性和適應(yīng)變化的能力，這些特征使得每一位加盟戴爾的員工都得到了極大 的鍛煉，他們的反應(yīng)能力和適應(yīng)變化的能力大大提高了。比如2000年加盟戴爾中國的人力資源經(jīng)理江宏回憶說：“剛進(jìn)入戴爾時(shí)，沒有新員工引導(dǎo)。第一次坐進(jìn)辦公室，等待她的是郵箱里的100多封郵件。而這個(gè)環(huán)境要求她每封郵件都必須在5分鐘內(nèi)回復(fù)。如果犯了錯(cuò)誤，或者被認(rèn)為處理不當(dāng)，也許會很快被遠(yuǎn)在大洋彼岸的總部知道，自己甚 至上司都得馬上考慮自己下一步職業(yè)發(fā)展的問題?！?箸培.戴爾在過程中成就領(lǐng)導(dǎo)力J.中國新時(shí)代，2004.6進(jìn)入這家公司工作后，江宏對任何事情的反應(yīng)都變快了；由于經(jīng)常要在時(shí)間緊迫、資源緊缺、關(guān)系緊張的條件下完成一些“不可能完成的任務(wù)”，她練成了軟硬兼修的本事，學(xué)會了采用更多的招數(shù)去處理各種棘手的狀況?？梢?，戴爾是在飛速運(yùn)轉(zhuǎn)中篩選出那些能夠做出快速準(zhǔn)確判斷的人， 在快速變化的環(huán)境中培養(yǎng)出能夠高速學(xué)習(xí)的人，這一切都注定了戴爾不會是一個(gè)令人“舒服”的雇主，但它卻是一 個(gè)加速人才成長的旋轉(zhuǎn)舞臺。2.2 負(fù)面影響戴爾的這種管理模式對員工工作能力的提升固然有其優(yōu)勢所在，但時(shí)間一長，只重結(jié)果和效率而缺少人文關(guān)懷 的管理對員工的身心無疑也是一種摧殘。一位從如本留學(xué)回來加盟戴爾的員工這樣描述它一天的工作：“我