完善法人治理結(jié)構(gòu)、健全高管激勵2004年4月--富得寶咨詢項目中期報告本文內(nèi)容由某著名企業(yè)管理顧問提供，富得寶使用，某著名企業(yè)管理顧問書面，他人不可使用、更改和向第三方傳播。前期工作總結(jié)及主要發(fā)現(xiàn)高管薪酬/績效管理方案股權(quán)激勵方案法人治理結(jié)構(gòu)方案盡職調(diào)查結(jié)論及建議目錄11在富得寶的大力支持下，項目已基本完成第二階段任務(wù)今天22進行了相關(guān)人員訪談和大量的資料分析訪談人次資料分析公司戰(zhàn)略規(guī)劃材料組織結(jié)構(gòu)部門職能職位說明書公司人力資源管理相關(guān)流程及表單2002年度及2003年度財務(wù)報表2003年度績效目標、2003年年度績效考核文件2003年薪酬匯總2004年度績效目標績效、薪酬、福利等管理制度股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同董事會決議文件驗資報告保險合同林董事長3行政總監(jiān)林靜5生產(chǎn)總監(jiān)羅貴柱5營銷總監(jiān)呂春江2設(shè)計總監(jiān)葉志康1合計1233分析/調(diào)研中的主要發(fā)現(xiàn)（1/2）高管薪酬績效管理主要發(fā)現(xiàn)高管年收入規(guī)劃（基本工資+績效工資）處于行業(yè)中位水平，基本合理薪酬結(jié)構(gòu)比（績效：基本工資）未充分考慮職位業(yè)務(wù)特點基本建立了績效考評體系個人業(yè)績未與公司整體業(yè)績掛鉤，本位主義績效指標以戰(zhàn)略和年度目標為引領(lǐng)的主線不清晰，不能很好地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘９ぷ鞯闹攸c高管能力評估缺失44股權(quán)激勵法人治理結(jié)構(gòu)一次性行權(quán)、分期還款的股權(quán)激勵方式，帶來利息壓力大，激勵、約束弱的弊端未明確約定授予對象（現(xiàn)有職位、新進人員)的授予比例、授予主體，并事先達成共識，股東間的誤會和分岐未制定規(guī)范的進入、退出機制，股東和受讓人權(quán)益不明晰，不能及時辦理相關(guān)法律手續(xù)，弱化了股權(quán)激勵的吸引力還款時間、增資方式對受讓人現(xiàn)金支付能力考慮不足，給受讓人帶來一定的現(xiàn)金壓力主要發(fā)現(xiàn)分析/調(diào)研中的主要發(fā)現(xiàn)（2/2）未明確股東、董事會、經(jīng)理層權(quán)責和議事、決策程序，不能為股東權(quán)益和高管在經(jīng)營管理中有效行使職權(quán)提供制度保障與授權(quán)相配套的制度未跟上，造成即授權(quán)又干預的現(xiàn)象55前期總結(jié)及主要發(fā)現(xiàn)高管薪酬/績效管理方案股權(quán)激勵方案法人治理結(jié)構(gòu)方案盡職調(diào)查結(jié)論及建議目錄66基本工資浮動薪酬(獎金)福利長期激勵關(guān)鍵因素計算方法可選擇方案職位在公司中的相對價值市場薪酬根據(jù)職位某省市場薪酬水、浮動比例確定領(lǐng)先策略適中策略滯后策略公司盈利情況業(yè)績職位薪酬水平浮動工資\目標獎金數(shù)量乘以業(yè)績得分傭金績效獎金利潤分享國家政策公司規(guī)定根據(jù)政府和公司具體規(guī)定現(xiàn)金福利非現(xiàn)金福利員工業(yè)績對公司的重要程度根據(jù)具體方案股票期權(quán)期股總薪酬+++=高管人員薪酬由四個部份構(gòu)成在企業(yè)成長期，一般采用基本福利+高激勵策略，建議高管層人員福利采用現(xiàn)有方式77薪酬構(gòu)成的四個部份發(fā)揮著不同的作用招聘激勵挽留基本工資ü績效工資ü員工福利üü長期激勵ü(高管)üü88基本工資績效工資股權(quán)收入原則薪酬標準取決于職位貢獻、行業(yè)薪酬水平和企業(yè)薪酬定位實際收入取決于人個業(yè)績股權(quán)比例取決于職位貢獻收入多少取決于整體盈利水平年收入規(guī)劃總收入100%建議的措施通過職位評估確定職位價值根據(jù)職位價值確定股權(quán)比例期股分紅與個人業(yè)績掛鉤年收入規(guī)劃保持行業(yè)中位水平績效工資與公司整體和個業(yè)績掛鉤具有競爭力的年收入規(guī)劃和股權(quán)激勵，是吸引并激勵優(yōu)秀人才的重要措施激勵吸引目的某省市場以價格為主要手段的惡性競爭激烈，利潤預期有一定的不確定性，建議采取“中高度吸引+高度激勵”的薪酬策略99職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程……職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”1010職位評估的主要方法職位與標準比較職位間相互比較職位分類法排序法計分法市場定價法定性法定量法從整體上評價一個職位從各個因素來評價一個職位1111結(jié)合富得寶的實際情況，我們建議采用國際職位評估系統(tǒng)特點優(yōu)勢局限根據(jù)公司通常的價值標準對職位進行排序(如:重要性、工作復雜性等）根據(jù)工作內(nèi)容進行分類和定級，再將職位放入不同的類別和級別將標準某省市場數(shù)據(jù)建立等級體系，非標準職位參照放入系統(tǒng)選擇普遍使用的因素和權(quán)重，對職位進行每個因素的衡量和打分根據(jù)公司的特點選擇衡量因素，定義每個因素的級別和分數(shù)點簡單適用于工作序列某省市場價值緊密相關(guān)可信度高迅速比較不同組織不同職能間的職位價值與市場價值有關(guān)比較不同職能部門間的職位客觀、連續(xù)性潛在的偏見可能過分強調(diào)某一特定的因素不常見的職位被“強迫”分類潛在的偏見非標準職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時會帶來困難不穩(wěn)定稍欠靈活管理復雜需通過研究確定因素管理和實施復雜簡單復雜排序法職位分類法市場定價法標準因素計分法定制因素計分法建議采用國際職位評估體系1212

影響溝通創(chuàng)新知識溝通對象創(chuàng)新復雜性知識團隊

貢獻影響組織

應(yīng)用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估1313高管職位評估結(jié)果另外要求增加財務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)、采購總監(jiān)的職位評估。（林總）1414高管職位評估結(jié)果說明(1/4)①規(guī)模：按國際職位評估標準，根據(jù)富得寶的銷售收入和員工人數(shù)，規(guī)模系數(shù)為6②影響：總經(jīng)理：在董事會的授權(quán)下，制定并實施富得寶的戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展愿景，該職位對企業(yè)的影響為戰(zhàn)略層面，評分為5分各總監(jiān)：在總經(jīng)理的領(lǐng)導下，完成所轄職能領(lǐng)域內(nèi)的工作并提出專業(yè)性意見，因此均為職能/策略層面的影響，評分為4分③貢獻：總經(jīng)理：公司戰(zhàn)略由董事會決策，總經(jīng)理是重要的參與者之一，因此其影響為部份影響，評分為2分營銷和設(shè)計總監(jiān)對公司運營的兩個重要職能部份，對公司運營有直接影響，評分為3分生產(chǎn)和行政總監(jiān)對公司的運營影響程度略低于營銷和設(shè)計總監(jiān)，評分為2.5分123151512高管職位評估結(jié)果說明(2/4)①溝通：總經(jīng)理和營銷總監(jiān)均需代表公司與公司外部通過利益的取舍而達成合作共識，因此其溝通性質(zhì)為談判，評分為4分設(shè)計總監(jiān)主要為說服人員接受新的工作方法或理念，其溝通性質(zhì)為影響，評分為3分生產(chǎn)總監(jiān)和行政總監(jiān)部分需要與公司外部通過利益取舍而達成共識，因此其溝通性質(zhì)介于談判和影響之間，評分為3.5分②架構(gòu)：總經(jīng)理、生產(chǎn)總監(jiān)、行政總監(jiān)與外部談判時，多為外部合產(chǎn)品提供者，為外部共享架構(gòu)，評份為3分營銷總監(jiān)以客戶談判為主，為外部分岐架構(gòu)，評分為4分設(shè)計總監(jiān)以溝通為主，為共享架構(gòu)，評分為2分161612①創(chuàng)新：由于富得寶戰(zhàn)略定位的變化，需在現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式上進行創(chuàng)新，因此總經(jīng)理和營銷總監(jiān)創(chuàng)新性質(zhì)介于“改進”和“提高”之間，評分為3.5分設(shè)計總監(jiān)需不斷地對產(chǎn)品、專賣包裝進行創(chuàng)新，創(chuàng)新性質(zhì)為“提高”，評分為4分生產(chǎn)總監(jiān)和行政總監(jiān)需以目前運營體系為基礎(chǔ)，逐步完善，創(chuàng)新性質(zhì)為“改進”，評分為3分②復雜性：設(shè)計總監(jiān)面對快速多變的消費需求，創(chuàng)新難度大，評分為3分其它總監(jiān)創(chuàng)新復雜性相對設(shè)計總監(jiān)較小，評分為2分高管職位評估結(jié)果說明(3/4)1717①知識：總經(jīng)理需熟練掌握各職能域的相關(guān)業(yè)務(wù)知識，知識層級為“組織通才”，評分為6分；設(shè)計總監(jiān)需對本專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)知識有非常精深的掌握，知識層次為“職能專家”，評分為6分；營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、行政總監(jiān)需具備所轄職能范圍內(nèi)大多數(shù)專業(yè)領(lǐng)域的精深知識，知識層級為“資深專業(yè)水平”，評分為5分；②團隊：總經(jīng)理和所有總監(jiān)均為“多團隊領(lǐng)導”，評分為3分③寬度：富得寶非跨國或跨不同各種族文化的公司，所有職位寬度評分為1高管職位評估結(jié)果說明(4/4)1231818基于職位職級（貢某省市薪酬水平，制定薪酬策略、確定公司薪酬曲線1919基于職位職級（貢獻）的薪酬參數(shù)設(shè)計職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，某省市場進行比對的基礎(chǔ)。4404142434445職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值的級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，中位值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差2020高管職位薪酬策略及薪酬參數(shù)建議職級5859606162級差25%帶寬50%行業(yè)中值10.012.515.619.524.4富得寶低值1721.326.633.241.5中值202531.339.148.83高值2328.835.944.956.2對應(yīng)的職位行政總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)——設(shè)計總監(jiān)營銷總監(jiān)——總經(jīng)理策略/薪酬參數(shù)建議：1、年收入規(guī)劃保持行業(yè)較高的競爭水平，即薪酬中位值與行業(yè)70P薪酬水平相當2、級差25%，帶寬30%資料來源：某著名企業(yè)數(shù)據(jù)2121對目前高管職位年收入水平的建議分析及建議：1、目前部分高管職位低于規(guī)劃年收入的最低值，建議將高管薪酬調(diào)至所任職位的中位水平；3、此標準作為新入職高管人員的定薪標準；4、為與富得寶原薪酬體系接軌，建議以此標準確定新進入高管的薪酬水平，再對位于原薪酬體系的薪資等級定薪58級59級60級61級62級生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)營銷總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)年收入規(guī)劃/實際（萬元）2222高管績效工資比例建議制造績效比例調(diào)高到40%，營銷績效比例調(diào)高到45%。職位績效工資比例（績效：固定）理由以前建議總經(jīng)理——40：60對經(jīng)營結(jié)果的影響最大，需相對較高的浮動比例營銷總監(jiān)40：6045：55結(jié)果導向、職位彈性大，需相對較高的浮動比例設(shè)計總監(jiān)40：6030：70能力導向、業(yè)績體現(xiàn)的對較長，需相對較低的浮動比例生產(chǎn)總監(jiān)40：6040：60成本、質(zhì)量、交貨期是目前經(jīng)營管理的重點之一，需相對較高的浮動比例行政總監(jiān)40：6030：70管理/服務(wù)類工作為主，業(yè)績體現(xiàn)不直觀，需相對較低的浮動比例2323績效考核績效管理第一步：制定績效指標簽訂績效合同制定績效指標關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標體系制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位*的業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估績效考核結(jié)果2424富得寶績效指標與戰(zhàn)略關(guān)系圖流程角度人力資源/財務(wù)/信息財務(wù)角度投資回報運營效率利潤空間降低成本資產(chǎn)效率拓展新業(yè)務(wù)提高客戶價值客戶角度價格功能時間品牌質(zhì)量關(guān)系營銷配送生產(chǎn)采購設(shè)計培養(yǎng)與發(fā)展角度員工培養(yǎng)/能力提升+企業(yè)文化關(guān)鍵措施績效指標拓展新業(yè)務(wù)清風、售古典項目成功提高客戶價值提高單店銷售指標縮短并達成制造提高終端競爭力提高產(chǎn)品研發(fā)效率降低成本降低工藝成本降低制造成本降低銷售行政設(shè)計成本提高勞動生產(chǎn)率提高資產(chǎn)效率壓縮庫存降低材料和產(chǎn)成品不良率銷量指標投資項目成功單店銷量指標按即定時交貨率滿意度達成率產(chǎn)品開發(fā)成功率及時率工藝成本目標達成率采購制造目標達成率營銷行政設(shè)計費用不超支人均產(chǎn)出率達成設(shè)定庫存降低材料和產(chǎn)成品不良率2525層面策略/措施績效指標責任人降低成本提高資產(chǎn)效率拓展新業(yè)務(wù)提高客戶價值總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)營銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)財務(wù)提高投資回報率凈利潤üüüüü投資回報率üüüüü客戶提高客戶滿意度渠道客戶滿意度üüüüü運營清風銷售收入、售收入（含皓月）銷售收入指標üüü沙發(fā)、餐桌椅收入占比ü單店月進貨額üü工程營業(yè)收入工程營業(yè)收入üüü外貿(mào)拓展外貿(mào)銷售額üüü實木業(yè)務(wù)投資項目計劃完成率ü鞏固老產(chǎn)品售收入指標ü提高訂單履行準時交貨率ü縮短制造生產(chǎn)計劃完成率ü績效指標分解(1/3)項目分解不全、責任人須調(diào)整、指標和計算方法、數(shù)據(jù)來源等不明確2626層面策略/措施績效指標責任人總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)營銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)降低成本提高資產(chǎn)效率拓展新業(yè)務(wù)提高客戶價值運營提高終端競爭力單店月均進貨額ü提高產(chǎn)品研發(fā)效率研發(fā)計劃達成率ü降低工藝成本工藝成本目標達成率üü降低采購成本采購成本目標達成率ü降低廢損成品不良額ü提高效率人均產(chǎn)出率ü壓縮庫存庫存降低費用費用預算達成率üüü技術(shù)創(chuàng)新研究工藝成本降低率人均產(chǎn)出提高率績效指標分解(2/3)2727層面策略/措施績效指標責任人總經(jīng)理設(shè)計總監(jiān)營銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)降低成本提高資產(chǎn)效率拓展新業(yè)務(wù)提高客戶價值研發(fā)能力提升提升計劃達成率ü明確發(fā)展戰(zhàn)略項目計劃達成率ü履行服務(wù)承諾服務(wù)承諾履行率ü財務(wù)規(guī)范化建設(shè)ü人力資源管理體系建設(shè)ü合理化建議提交率軟件開發(fā)?培養(yǎng)發(fā)展員工滿意度滿意度指標員工培養(yǎng)培養(yǎng)計劃實施率üüüüü績效指標分解(3/3)2828部門/管理層級權(quán)重分配(100%)財務(wù)指標運營指標客戶指標員工培養(yǎng)指標總經(jīng)理季度－100%－－年度40%30%20%10%營銷總監(jiān)季度－100%－－年度30%40%20%10%設(shè)計總監(jiān)季度－100%－－年度30%40%20%10%生產(chǎn)總監(jiān)季度－100%－－年度30%40%20%10%行政總監(jiān)季度－100%－－年度30%60%－10%根據(jù)高管職位業(yè)務(wù)特點確定指標權(quán)重2929績效考核績效管理第二步：確定衡量標準、簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標體系制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估績效考核結(jié)果3030績效合同-總經(jīng)理需要隨著指標分解調(diào)整而調(diào)整受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：效益指標：40%運營指標：30%客戶指標：20%員工培養(yǎng)指標：10%合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標目標權(quán)重（%）年度財務(wù)指標(40%)凈利潤XXX30%凈資產(chǎn)收益率XXX10%運營指標(30%)四個季度績效平均得分XXX30%客戶指標（20%）渠道客戶滿意度指標XXX20%員工培養(yǎng)指標（10%）員工培養(yǎng)指標高質(zhì)量地完成總監(jiān)培養(yǎng)計劃10%一季度二季度三季度四季度季度運營指標(100%)各總監(jiān)績效平均分40%重點工作評價60%重點工作目標工作目標評估標準權(quán)重戰(zhàn)略項目。。。。XXXXXXX%3131受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：效益指標：30%運營指標：40%客戶指標：20%員工培養(yǎng)指標：10%合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標年度目標權(quán)重（%）年度財務(wù)指標(30%)凈利潤XXX25%凈資產(chǎn)收益率XXX5%運營指標(40%)四個季度績效平均得分XXX40%客戶指標（20%）渠道客戶滿意度指標XXX20%員工培養(yǎng)指標（10%）員工培養(yǎng)指標高質(zhì)量地完成部門經(jīng)理培養(yǎng)計劃10%一季度二季度三季度四季度季度運營指標(100%)銷售指標售XX%清風銷售XX%外貿(mào)銷售XX%平均單店銷售額XX%費用預算控制指標XX%重點工作目標評價XX%重點工作目標工作目標評估標準權(quán)重古典實木投資項目XXXXXXX%績效合同-營銷總監(jiān)3232受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：效益指標：30%運營指標：40%客戶指標：20%員工培養(yǎng)指標：10%合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標目標權(quán)重（%）年度財務(wù)指標(30%)凈利潤XXX25%凈資產(chǎn)收益率XXX5%運營指標(40%)四個季度績效平均得分XXX40%客戶指標（20%）渠道客戶滿意度指標XXX20%員工培養(yǎng)指標（10%）員工培養(yǎng)指標高質(zhì)量地完成部門經(jīng)理培養(yǎng)計劃10%一季度二季度三季度四季度季度運營指標(100%)研發(fā)計劃完成率XX%工藝成本目標達成率XX%費用預算控制指標XX%重點工作目標評價XX%重點工作目標工作目標評估標準權(quán)重研發(fā)能力提升項目XXXXXXX%績效合同-設(shè)計總監(jiān)3333績效合同-生產(chǎn)總監(jiān)受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：效益指標：30%運營指標：40%客戶指標：20%員工培養(yǎng)指標：10%合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標目標權(quán)重（%）年度財務(wù)指標(30%)凈利潤XXX25%凈資產(chǎn)收益率XXX5%運營指標(40%)四個季度績效平均得分XXX40%客戶指標（20%）渠道客戶滿意度指標XXX20%員工培養(yǎng)指標（10%）員工培養(yǎng)指標高質(zhì)量地完成部門經(jīng)理培養(yǎng)計劃10%一季度二季度三季度四季度季度運營指標(100%)生產(chǎn)計劃完成率XX%準時交貨率XX%工藝成本目標達成率XX%采購成本目標達成率XX%成品不良額XX%人均產(chǎn)出率XX%重點工作目標評價XX%重點工作目標工作目標評估標準權(quán)重XXXXXXXXXXX%3434績效合同-行政總監(jiān)受約人姓名：發(fā)約人姓名：權(quán)重類別部門：發(fā)約人職位：效益指標：30%運營指標：60%客戶指標：0%員工培養(yǎng)指標：10%合同有效期：簽署日期：受約人簽字：發(fā)約人簽字：關(guān)鍵績效指標目標權(quán)重（%）年度財務(wù)指標(30%)凈利潤XXX25%凈資產(chǎn)收益率XXX5%運營指標(60%)四個季度績效平均得分XXX60%客戶指標（0%）渠道客戶滿意度指標0%員工培養(yǎng)指標（10%）員工培養(yǎng)指標高質(zhì)量地完成部門經(jīng)理培養(yǎng)計劃10%一季度二季度三季度四季度季度運營指標(100%)服務(wù)承諾履行率40%費用預算控制指標10%重點工作目標評價50%重點工作目標工作目標評估標準權(quán)重財務(wù)管理改善項目XXXXXXX%人力資源管理改善項目XXXX3535績效考核績效管理第二步：確定衡量標準、簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標關(guān)鍵活動主要成果明確公司年度經(jīng)營目標找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重考核指標體系制定衡量標準起草業(yè)績合同審批并簽訂業(yè)績合同績效合同采集考核數(shù)據(jù)計算考核得分能力評估績效考核結(jié)果3636考核關(guān)鍵績效指標的完成情況業(yè)績評估根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資和期股分紅綜合考慮業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定員工獎懲、晉升或淘汰以能力評估結(jié)果為基礎(chǔ)，制定針對性的能力提升計劃總體評估根據(jù)職位勝任能力標準，對能力進行評估能力評估高管人員考核包括業(yè)績和能力兩個部份3737采用目標考評卡對高管進行業(yè)績評估針對高管須逐個制定，我們可以提供助手，考核方法盡量量化。3838業(yè)績評估要點之一：重點工作目標的制定方法（1/2）為什么什么程度做什么何時目的目標水平措施時間需回答的關(guān)鍵問題目標要素舉例提高及時交貨率統(tǒng)配率90%生產(chǎn)35天改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過程控制9月底以前目標水平為當期對“目的”的實現(xiàn)標準對跨考評期間的改善項目，也可將“措施”在當期的完成進度作為目標水平3939目標要素內(nèi)容1月2月3月4月5月6月目的實現(xiàn)年銷售收入1億元措施開拓15家代理店個別計劃代理店調(diào)查/排序競爭對手調(diào)查考查代理店談判/簽約試銷當期下期示例當期目標當期活動評價標準成果時間代理店調(diào)查/排序代理店調(diào)查報告2月底競爭對手調(diào)查競爭對手調(diào)查報告3月底考察代理店代理店考察報告3月底業(yè)績評估要點之一：重點工作目標的制定方法（2/2）將措施盡可能分解為當期能完成的目標，將有利于目標實施的控制與評價4040業(yè)績評估要點之二：重點工作目標的評價方法及標準得分12分10分8分6分4分評分標準結(jié)果超過設(shè)定的目標水平結(jié)果達到設(shè)定的目標水平質(zhì)量或進度未完全達到設(shè)定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質(zhì)量或進度與設(shè)定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結(jié)果與設(shè)定的目標水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分標準目標責任人進行自我評價/打分后交直接上級直接上級按下述標準對目標執(zhí)行人工作結(jié)果評行評價4141業(yè)績評估要點之三：服務(wù)承諾指標的制定方法及評估標準得分12分10分8分6分4分評分標準服務(wù)質(zhì)量高于約定的標準服務(wù)質(zhì)量達到約定標準服務(wù)質(zhì)量未完全達到約定的標準能及時整改并滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標準能及時進行整改，但結(jié)果仍難滿足要求服務(wù)質(zhì)量低于約定的標準對低于服務(wù)標準的事項長期不改服務(wù)承諾評分標準服務(wù)承諾指標行政總監(jiān)與其他總監(jiān)共同商討確定5項以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標準及權(quán)重序號需提供的服務(wù)事項衡量標準權(quán)重12345合計100%服務(wù)承諾指標4242業(yè)績評估要點之四：量化指標的評分方法指標完成率%完成率≥120%120%＞完成率≥50%50%＞完成率得分12分10分×完成率0分量化指標評分標準正向完成率=實際÷計劃例：銷售計劃完成率等負向完成率=計劃÷實際例：存貨數(shù)達成率計劃達成率%10分100%50%5分0120%12分得分4343業(yè)績評估要點之五：員工培養(yǎng)指標的制定方法個人職責：這是一種期望，而不是一份協(xié)議.確定自己的職業(yè)興趣并向主管溝通，引導職業(yè)計劃的討論。個人職責：負責起草個人發(fā)展計劃確保計劃的可實施性，即能通過具體行動以提高自己的能力，建議主管應(yīng)采取的行動，確保個人發(fā)展計劃及時更新.主管職責：通過談話，了解員工的職業(yè)計劃，幫助員工理解職業(yè)計劃討論的結(jié)果并不是對于員工在一定時期內(nèi)轉(zhuǎn)換工作的承諾，是為了幫助員工探求職業(yè)的選擇，確保在進行工作安排時了解了員工的職業(yè)興趣主管職責：提供提高員工表現(xiàn)的行動建議，承諾包含主管在內(nèi)的行動，作為教練提供咨詢和引導，確保個人發(fā)展計劃年回顧一次4444業(yè)績評估要點之六：員工培養(yǎng)指標的考核方法得分12分10分8分6分4分評分標準結(jié)果超過設(shè)定的目標水平結(jié)果達到設(shè)定的目標水平質(zhì)量或進度未完全達到設(shè)定的目標水平但可以彌補，對整體影響不大質(zhì)量或進度與設(shè)定的目標水平有較大偏差，需投入較大資源才可彌補結(jié)果與設(shè)定的目標水平存在重大偏差，結(jié)果幾乎不可用評分標準4545考核關(guān)鍵績效指標的完成情況業(yè)績評估根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資和期股分紅綜合考慮業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定員工獎懲、晉升或淘汰以能力評估結(jié)果為基礎(chǔ)，制定針對性的能力提升計劃總體評估根據(jù)職位勝任能力標準，對能力進行評估能力評估高管人員考核包括業(yè)績和能力兩個部份4646勝任能力是能將對某一職位有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的深層次能力特征知識技能社會角色自我概念特質(zhì)動機優(yōu)秀干部一般干部大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗大專以上管理專業(yè)10年工作經(jīng)驗權(quán)威、探討、啟發(fā)下屬怎么做權(quán)威、要求下屬怎么做我可以做好我們可以做好具體的、細致的宏觀的/全面的個人功績權(quán)力動機可見的外顯的深藏的內(nèi)隱的外顯的知識、技能已難以判斷人才的潛能、是否勝任職位的要求勝任能力是通過對動機、特質(zhì)、知識、技能等進行綜合考量而確定的能力衡量標準，能顯著區(qū)分優(yōu)秀于一般績效的個體特征4747能力/類別評估標準權(quán)重10分7.5分5分2.5分總經(jīng)理營銷總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)領(lǐng)導素質(zhì)凝聚力具有很強的影響力與號召力能有效的引導同事及下屬有時要借用行政手段使下屬服從經(jīng)常使用強制手段使下屬服從10%5%5%5%5%合理授權(quán)授權(quán)全面精確且管理效果很好合理授權(quán)且管理順暢偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力授權(quán)過度或不足造成管理不善10%5%5%5%5%協(xié)作能力充分與他人協(xié)作并能主導活動的順利開展有較強的協(xié)作能力和適應(yīng)能力進行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強傾向獨立行事7%10%10%10%10%執(zhí)行能力能抓住重點,合理配置資源完全按計劃有序推進能合理配置資源基本能按計劃推進工作重點不突出,計劃經(jīng)常受阻,時常需要幫助工作無重點,安排失當,在幫助下仍常達不到目標8%10%10%10%10%規(guī)劃能力掌握公司的組織情況，做出超前、準確的遠景規(guī)劃了解公司情況，及時、合理的制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對公司情況不是很熟悉，制定的規(guī)則存在不合理方面只了解公司局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)較明顯的差錯10%5%5%5%5%培養(yǎng)人才的能力善于發(fā)掘人才，并促使其才能的發(fā)揮發(fā)掘人才并為其指導發(fā)展方向偶爾表揚下屬的優(yōu)秀表現(xiàn)不考慮這方面的問題5%5%5%5%5%能力評估標準(1/3)4848能力/類別評估標準權(quán)重10分7.5分5分2.5分總經(jīng)理營銷總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)業(yè)務(wù)能力創(chuàng)新能力大膽對工作進行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平對部分工作進行創(chuàng)新，簡化工作步驟，節(jié)約時間對工作進行創(chuàng)新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守的態(tài)度5%5%5%5%5%學習能力具有學習新知識的熱忱與能力，并能充分運用到工作上去輔助管理認真學習并將所學加以應(yīng)用偶爾學習，但學習及應(yīng)用的能力一般思維僵化、落后，不能學習和應(yīng)用新知識去輔助管理5%5%5%5%5%某省市場需求能力對市場環(huán)境有敏銳的洞察力某省市場分析并得出正確結(jié)論主某省市場調(diào)研，并將其運用于工作對市場狀況有所了解，用來判斷行情不注某省市場調(diào)查，對其發(fā)展動態(tài)知之甚少10%15%15%5%5%業(yè)務(wù)能力全面熟練掌握所轄業(yè)務(wù)知識，從專業(yè)上給下屬充分的指導能熟練掌握業(yè)務(wù)主要環(huán)節(jié)，基本能為下屬提供指導對所轄業(yè)務(wù)一般性掌握，對下屬指導能力不足對業(yè)務(wù)一知半解，難以擔當主要工作10%15%15%25%25%能力評估標準(2/3)4949能力/類別評估標準權(quán)重10分7.5分5分2.5分總經(jīng)理營銷總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)品德原則性原則性很強，立場堅定原則性較強，立場較堅定尚能堅持原則，立場不夠堅定原則性不強，時常改變立場5%5%5%5%5%全局觀全局觀念強，整體利益高于一切全局觀念比較強，整體利益優(yōu)先有全局觀念，能維護整體利益全局觀念弱，較少考慮整體利益5%5%5%5%5%事業(yè)心有強烈的事業(yè)心，工作積極向上有較強事業(yè)心，能認真工作尚有事業(yè)心，做好本職工作缺乏事業(yè)心，得過且過5%5%5%5%5%文化認同對企業(yè)文化有深刻認識，能身體力行，積極宣傳與推廣對企業(yè)文化有一定理解，較能身體力行對企業(yè)文化有了解，對其持中立態(tài)度對企業(yè)文化不了解或不能認同公司的企業(yè)文化5%5%5%5%5%能力評估標準(3/3)5050考核關(guān)鍵績效指標的完成情況業(yè)績評估根據(jù)業(yè)績評估結(jié)果確定績效工資和期股分紅綜合考慮業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定員工獎懲、晉升或淘汰以能力評估結(jié)果為基礎(chǔ)，制定針對性的能力提升計劃總體評估根據(jù)職位勝任能力標準，對能力進行評估能力評估高管人員考核包括業(yè)績和能力兩個部份5151根據(jù)業(yè)績計發(fā)績效工資和期股分紅基本工資績效工資期股分紅定義與績效指標完成情況掛鉤銷售計劃達成率存貨數(shù)重點工作目標評價……固定的工資收入考核/發(fā)放頻度年底每月發(fā)放按所持期股比例和業(yè)績計算利潤分享金額用于行權(quán)每季根據(jù)職位/能力確定的年收入總收入100%5252基于業(yè)績的薪酬分配比例考評得分薪酬分配曲線6100%60%0薪酬分配比例10120%12ABC績效得分得分≥12分12＞得分≥66分＞得分分配比例120%得分÷10分×100%0%5353根據(jù)薪酬分配比例計算績效工資和期股分紅期股分紅=凈利潤×未行權(quán)期股比例×年度薪酬分配比例與原合同和執(zhí)行有抵觸，而且考評公正性較難把握?？冃ЧべY=季度績效工資額×季度薪酬分配比例5454根據(jù)綜合評估結(jié)果，制定業(yè)績矩陣并入人力資源制度中執(zhí)行姓名

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重用、提升，充實到更高的領(lǐng)導崗位培養(yǎng)，提供有針對性的培訓、培養(yǎng)機會，提供在不同業(yè)務(wù)或職能部門工作經(jīng)驗A6分以下6分至7.5分7.5分至9分9分以上績效考評結(jié)果素質(zhì)/能力BCD6分以下16分至7.5分7.5分至9分9分以上234業(yè)績矩陣根據(jù)情況淘汰出局5555根據(jù)業(yè)績矩陣，對A類、C類員工進行重點管理中堅力量超級明星邊緣人物低效率者5%5%5%5%80%表現(xiàn)尚可措施ABC發(fā)展獎勵提升培養(yǎng)培養(yǎng)成為A類員工轉(zhuǎn)崗/淘汰不適合目前的工作，應(yīng)到適合他們的地方去5656分析具體情況按總數(shù)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀察后再考核建立明確標準轉(zhuǎn)入觀察期調(diào)換部門降級/職立即離開衡量淘汰執(zhí)行情況無需進一步行動用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名靠后的員工/干部將明顯不需淘汰個案減去根據(jù)績效，工作能力和態(tài)度進行分析能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對華松派普有明顯負面影響能力不夠能力及潛力不適合現(xiàn)部門高潛力或原因不清楚，再給一次機會處理方法因部門優(yōu)秀，全體員工合格轉(zhuǎn)崗/淘汰程序5757前期總結(jié)及主要發(fā)現(xiàn)高管薪酬/績效管理方案股權(quán)激勵方案法人治理結(jié)構(gòu)方案盡職調(diào)查結(jié)論及建議目錄5858股權(quán)激勵方案包括如下三個部份試算方案主要環(huán)節(jié)設(shè)計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)財務(wù)基礎(chǔ)股權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)股權(quán)激勵方式授予對象和持股比例行權(quán)備用股權(quán)總額與股權(quán)來源行權(quán)價格期股的權(quán)利行權(quán)與行權(quán)期確權(quán)方式及時間股利（實股）分配原則股東正常退出與股權(quán)轉(zhuǎn)讓股東無過錯意外退出與股權(quán)轉(zhuǎn)讓股東違約退出及股權(quán)轉(zhuǎn)讓增資如何執(zhí)行分紅的相關(guān)規(guī)定股權(quán)繼承、擴股后小股東的代表機制，擴股的條件、（林總）測算股權(quán)方案實施各年度受讓人的收入與支出5959方案設(shè)計基礎(chǔ)之一：業(yè)務(wù)基礎(chǔ)公司名稱某著名企業(yè)成立時間:成立于1988年業(yè)務(wù)范圍：集家具設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的板式家具制造企業(yè)已有臥室、客廳、書房、青少年、餐廳等七大系列產(chǎn)品品牌及行業(yè)地位年銷售收入1.5億，已成為國內(nèi)外最大板式家具制造企業(yè)之一富得寶品牌在業(yè)內(nèi)具有較高的知名度和美譽度發(fā)展戰(zhàn)略以“引領(lǐng)時尚生活的富得寶”為戰(zhàn)略定位？業(yè)務(wù)模式由“產(chǎn)品經(jīng)營某省市場經(jīng)營”轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)概況結(jié)論富得寶有很雄厚的產(chǎn)品設(shè)計、制造基礎(chǔ)，良好的產(chǎn)品品牌形象，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定了堅實基礎(chǔ)需盡快統(tǒng)一戰(zhàn)略認識、并制定切實的實施計劃、加大執(zhí)行力度，以此進一步堅定股權(quán)激勵對象對公司未來發(fā)展的良好預期6060方案設(shè)計基礎(chǔ)之二：財務(wù)基礎(chǔ)結(jié)論歷史數(shù)據(jù)表明，富得寶業(yè)務(wù)正處于快速發(fā)展時期，產(chǎn)品業(yè)務(wù)在今后一定時期內(nèi)仍將保持增長勢頭受行業(yè)環(huán)境影響，銷售利潤率將呈逐年下降趨勢通過降低成本、擴大銷售，預計未來5年內(nèi)凈利潤水平平均保持在1500萬-2000萬元之間，此利潤空間，為實施股權(quán)激勵奠定了財務(wù)基礎(chǔ)6161方案設(shè)計基礎(chǔ)之三：股權(quán)結(jié)構(gòu)林林靜包秀雷注冊75%15%10%實際100%————結(jié)論：富得寶名義（注冊）股權(quán)結(jié)構(gòu)與實際股權(quán)結(jié)構(gòu)不符，建議結(jié)合高管股東已行權(quán)部份股權(quán)的工商登記一并進行調(diào)整，使注冊信息與真實的股權(quán)結(jié)構(gòu)一致工商登記矛盾較突出，首先注冊資金需要增加，其次各股東在不同時期入股，其價格均不相同，處理不好容登記比例與實際不同。6262方案設(shè)計基礎(chǔ)之四：原股權(quán)激勵方案的法律實質(zhì)認定現(xiàn)股?績效期股?原方案約定：受讓人以借款方式,購買股權(quán),享有分紅權(quán),逐年分期還款付息原股權(quán)協(xié)議未約定確權(quán)時間及條件股權(quán)收益與個人工作表現(xiàn)掛鉤(出勤率等),具有明顯的績效期股特征04年2月董事會決議受讓人對已還款付息部份享有所有權(quán),進行工商登記還款期限從5年延長至10年結(jié)論根據(jù)04年2月董事會決議可以認定原股權(quán)方案為績效期股，即授予受讓人在未來數(shù)年內(nèi)可獲得的股權(quán)比例，有條件地（出勤情況）享有分紅權(quán)，每年以分紅所得行權(quán)上述結(jié)論為本項目采用績效期股方案提供了法理依據(jù)6363股權(quán)激勵方案包括如下三個部份試算方案主要環(huán)節(jié)設(shè)計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)財務(wù)基礎(chǔ)股權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)股權(quán)激勵方式授予對象和持股比例行權(quán)備用股權(quán)總額與股權(quán)來源行權(quán)價格期股的權(quán)利行權(quán)與行權(quán)期確權(quán)方式及時間股利（實股）分配原則股東正常退出與股權(quán)轉(zhuǎn)讓股東無過錯意外退出與股權(quán)轉(zhuǎn)讓股東違約退出及股權(quán)轉(zhuǎn)讓測算股權(quán)方案實施各年度受讓人的收入與支出6464類型增值權(quán)分紅權(quán)表決權(quán)即期購買持有風險現(xiàn)股√√√√√績效期股√√××√或×期權(quán)√××××收益權(quán)×√×××不同的股權(quán)激勵方式具有不同的權(quán)利和義務(wù)6565不同的股權(quán)激勵方式的特點及適用條件現(xiàn)股績效期股期權(quán)收益權(quán)特點適用條件一次性出資購買股權(quán)一般以凈資產(chǎn)為基準，給予一定優(yōu)惠制定行權(quán)價格較強的福利性特點持股面較大的員工持股與期股配套實施的高管激勵授予在一定期間內(nèi)行權(quán)的股權(quán)額度，行權(quán)期間期股有條件地（業(yè)績）享有分紅權(quán)，分紅必須用于行權(quán)具有較強的激勵及約束性授予在一定期間內(nèi)按事先約定價格購買股權(quán)的權(quán)利沒有分紅權(quán)，通過資產(chǎn)增值獲益較強的激勵性，約束性弱高管激勵希望高管團隊保持階段性穩(wěn)定的企業(yè)某省市某省市公司同樣有效高管激勵比較適某省市公司按事先約定的比例，有條件（業(yè)績）地分享公司利潤較高的激勵性，約束較弱處于快速發(fā)展期的企業(yè)，人員變動較大，不適宜股權(quán)分享對高管層或部份關(guān)鍵員工的激勵6666結(jié)合富得寶實際，建議采用績效期股方式實施高管團隊股權(quán)激勵富得寶期權(quán)方案需達到的目標穩(wěn)定團隊使高管團隊至少保持5年的穩(wěn)定性高激勵性股權(quán)激勵與公司和個人業(yè)績掛鉤，體現(xiàn)激勵性低行權(quán)資金壓力股權(quán)方案能充分考慮受讓人的資金狀況績效期股現(xiàn)股期權(quán)收益權(quán)對富得寶的適用性穩(wěn)定團隊高激勵性低行權(quán)資金壓力對象üüü???ü?üüü高管團隊關(guān)鍵員工ü6767授予對象和持股比例行權(quán)備用股權(quán)總額與股權(quán)來源行權(quán)價格期股的權(quán)利行權(quán)與行權(quán)期確權(quán)方式及時間股利（實股）分配原則股東正常退出與股權(quán)轉(zhuǎn)讓股東無過錯意外退出與股權(quán)轉(zhuǎn)讓股東違約退出及股權(quán)轉(zhuǎn)讓增資如何執(zhí)行分紅的相關(guān)規(guī)定股權(quán)繼承、擴股后小股東的代表機制，擴股的條件、（林總）績效期股方案的主要環(huán)節(jié)6868授予對象及比例授予對象授予比例期股授予對象為高管人員和關(guān)鍵員工團隊；高管人員為：總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、行政總監(jiān)；關(guān)鍵員工團隊：經(jīng)董事會確認的關(guān)鍵管理人員和技術(shù)人員，以團隊方式共享一定股權(quán)比例，委托一人代持股權(quán)；建議總經(jīng)理本次一起考慮根據(jù)職位貢獻大小和高管人員的歷史貢獻確定期股授予比例6969富得寶現(xiàn)任高管期股授予比例建議財務(wù)部對于不同入股時期資產(chǎn)的確定需要整理和明確。若依下列方式實施，那么當企業(yè)的組織架構(gòu)發(fā)生變化形成事業(yè)部制或分公司制或集團式或增加很多總監(jiān)副總時如何處理呂要設(shè)計如何實施6%到位問題（2%）。授予比例根據(jù)職位貢獻根據(jù)歷史貢獻建議授予比例職位總經(jīng)理營銷總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)關(guān)鍵員工職級6260605858—倍數(shù)關(guān)系633222授予比例6%3%3%2%2%2%18%林靜：5.05%葉志康：2%25.05%行權(quán)期間若職位發(fā)生變化，則期股授予比例按新任職位標準執(zhí)行，由授予主體根據(jù)新職位的授予比例，追加授予或收回剩余期股；根據(jù)歷史貢獻授予的期股與所任職位無關(guān)，不隨職位而變化7.05%7070新增設(shè)高管職位股權(quán)授予比例確定方法管理層級總經(jīng)理總監(jiān)關(guān)鍵部門經(jīng)理職級626160595857倍數(shù)關(guān)系64.532.521授予比例6%4.5%3%2.5%2%1%職位期股比例授予標準程序方法新增高管職位由董事會依據(jù)職位職責，與現(xiàn)有高管職位進行類比確定該職位職級；根據(jù)職位職級對照下表確定該職位期股授予比例；經(jīng)董事會批準后，授予該職位任職高管期股；例：新增設(shè)人力資源總監(jiān)職位，根據(jù)該職位職責，經(jīng)董事會討論決定該職位定級為58級，則該職位授予期股比例為2%7171對04年以前已還款行權(quán)部份股權(quán)的處理辦法及未行權(quán)期股測算

財務(wù)核對。原則方法04年以前已還款行權(quán)部份全部轉(zhuǎn)為實股；轉(zhuǎn)為實股時首先沖抵根據(jù)歷史貢獻授予的期股，若有剩余再沖抵根據(jù)職位貢獻授予的期期股；經(jīng)上述沖抵后，若剩余期股仍大于職位期股的授予標準，超出部份則一次性購買轉(zhuǎn)實股；職位授予標準內(nèi)未行權(quán)期股在5年內(nèi)（04年至08年）分批行權(quán)；與原合同不同，如何讓大家認同，是關(guān)鍵。7272行權(quán)期間因職位發(fā)生變化的股權(quán)調(diào)整辦法原則方法根據(jù)職位貢獻而授予的期股，將隨任職者職位的變化而進行相應(yīng)調(diào)整；晉升：從任命之日起享有新職位期股標準；降職：從批準之日起期股標準按新職位標準執(zhí)行，超出標準未行權(quán)部份取消。若行權(quán)部份已大于新任職位股權(quán)標準，則取消今后增資的資格，逐步稀釋到新任職位標準；職位變動當年的行權(quán)比例及期股權(quán)利約定以當年底（12月31日）所任職位標準確定當年的行權(quán)比例并行使期股相關(guān)的權(quán)利；7373行權(quán)備用股份總額與股權(quán)來源林68%股權(quán)激勵32%類別比例根據(jù)職位貢獻授予18%根據(jù)歷史貢獻授予7.05%新增職位預留6.95%總計32%總額及來源董事長林生總計拿出32%的股權(quán)用于股權(quán)激勵，包括：04年前已行權(quán)的期股轉(zhuǎn)實股、未行權(quán)期股的行權(quán)備用、新增職位預留股權(quán)；若隨著公司規(guī)模的擴大，目前為新增職位預留股權(quán)比例（6.95%）不足時，不足部分，按股權(quán)倍數(shù)同比例攤薄方式處理；管理層級林總經(jīng)理總監(jiān)關(guān)鍵部門經(jīng)理職級—626160595857股權(quán)倍數(shù)6864.532.5217474行權(quán)價格對于老羅需要進行很好的溝通，制度上能否消除其顧慮是關(guān)鍵，可能會談到買房子的問題04年前已確定行權(quán)價格的按原協(xié)議價格執(zhí)行，權(quán)益人承擔或享有土地價格波動所帶來的收益或損失04年起，新授予的期股按授予時最近一個完整會計年度凈資產(chǎn)減去歷次評估發(fā)生的土地增值后計算行權(quán)價格，權(quán)益人不承擔或享有因土地價格波動而帶來的損失或收益原則理由遵守已簽署的相關(guān)法律文件姓名未行權(quán)比例對應(yīng)的凈資產(chǎn)林靜購買部份2.935%4700萬行權(quán)部份2%葉志康1.785%4000萬呂春江*3%7030萬羅貴柱*1.129%4700萬0.387%7730萬*羅貴柱02年未增資(600萬)、03年未增資（500萬）期股比例由2%降為1.613%，現(xiàn)根據(jù)職位重要性需追加0.387%，追加部份的期權(quán)需按目前帳面凈資產(chǎn)7730萬計算行權(quán)價格；*呂春江行權(quán)價格需按目前帳面凈資產(chǎn)減去02年土地評估增值的700萬元，即按7030萬元計算？因評估或土地價格波動帶來的價值增減與公司的經(jīng)營結(jié)果沒有直接關(guān)系，權(quán)益人不應(yīng)承擔或享有相應(yīng)的價值增減已經(jīng)行權(quán)的部分這一規(guī)定不合理7575期股的權(quán)利權(quán)利期股在未行權(quán)轉(zhuǎn)為實股前，享有股權(quán)的表決權(quán)和有條件的分紅權(quán)，不享有所有權(quán)，所有權(quán)歸林有；表決權(quán)需要具體化期股分紅根據(jù)年末凈利潤、個人業(yè)績、當年末未行權(quán)比例計算；期股分紅必需用于當年行權(quán)，若當年不行權(quán)，則取消當年期股分紅和當年期股，期股由林回；這一規(guī)定，在企業(yè)不景氣時期是一種導向退出的政策當年期股分紅用于行權(quán)后若仍有剩余，剩余部份不分配，結(jié)轉(zhuǎn)至次年行權(quán)。全部行權(quán)完畢后，若有分紅結(jié)余，余下部份作為公司凈資產(chǎn)，歸全體股東所有；前半部分屬于擔保性質(zhì)，后半部分規(guī)定顯得不合理。期股分紅=凈利潤×未行權(quán)期股比例×薪酬分配比例例：某年凈利潤為1500萬，某高管當年末未行權(quán)期股為1.5%，個人績效分為11分，則年度期股分紅為期股分紅=1500萬×1.5%×110%=24.75萬7676行權(quán)與行權(quán)期5年與剛變更的合同對比每年須投入的具體總額，探討可行性。行權(quán)及行權(quán)期期股按5年（04年至08年）均勻行權(quán)；若受讓人某年不愿行權(quán)，則當年未行權(quán)部份期權(quán)取消，由授予人收回；同上若當年期股分紅不足以行權(quán)時，則由受讓人自籌資金補足后行權(quán)；年度行權(quán)比例7777確權(quán)方式及時間了解手續(xù)費的多少確權(quán)方式可行性方式一受讓人支付了當年期股認購資金后，由林受讓人出具《股權(quán)證書》；受讓人支付了最后一個年度期股認購資金后，變更工商登記方式二受讓人支付了當年期股認購資金后，立即變更工商登記；手續(xù)簡單，權(quán)益人利益同樣能受到手續(xù)繁瑣建議采用ü?7878股利分配原則現(xiàn)有公司凈資產(chǎn)需要履行簽字確認手續(xù)原則期股行權(quán)轉(zhuǎn)為實股后，根據(jù)同股同權(quán)原則享有股利（分紅）；董事長在預算中可以按銷售收入2%范圍內(nèi)不憑單據(jù)列支公關(guān)和其他費用，該費用在可分配利潤前列支。期股分紅需在股東可分配利潤前列支；實股股利按30%派現(xiàn)；7979股東正常退出及股權(quán)轉(zhuǎn)讓需要分析利弊正常退出的定義受讓人在2008年12月31日后，仍在公司工作，但愿意退出（轉(zhuǎn)讓）其在富得寶的股權(quán)；受讓人在2008年12月31日后離開公司，在任職期間無重大過失行為；股權(quán)轉(zhuǎn)讓受讓人正常退出時，股權(quán)必需全部轉(zhuǎn)讓給林，不得轉(zhuǎn)讓給第三方。經(jīng)林意，可部分或全部保留其擁有的股權(quán)；股權(quán)轉(zhuǎn)讓價股權(quán)轉(zhuǎn)讓價根據(jù)授予股權(quán)時的約定分為兩類：含土地使用權(quán)：按最近一個完整會計年度凈資產(chǎn)，加上土地使用權(quán)評估后的增加或減少部份，與所持有股權(quán)比例計算；不含土地使用權(quán)：按最近一個完整會計年度凈資產(chǎn)，并將土地使用權(quán)還原為原值后與所持股權(quán)比例計算；支付按50%、30%、20%分三次向退出人支付。退出時支付50%，退出一年后的30天內(nèi)支付30%，退出2年后的30天內(nèi)支付20%。如果在退出后，股權(quán)轉(zhuǎn)出人有違反與富得寶簽訂的競業(yè)禁止協(xié)議行為，富得寶有權(quán)不再支付；8080股東無過失意外退出及股權(quán)轉(zhuǎn)讓若凈資產(chǎn)減少，有過失退出反而更加有利。無過失意外退出的定義由于非受讓人過失或違約原因，富得寶將其解聘；受讓人喪失民事行為能力或死亡；期股未轉(zhuǎn)為實股的期股全部取消，由林回；股權(quán)轉(zhuǎn)讓股權(quán)必需全部轉(zhuǎn)讓給林，不得轉(zhuǎn)讓給第三方。股權(quán)轉(zhuǎn)讓價股權(quán)轉(zhuǎn)讓價根據(jù)授予股權(quán)時的約定分為兩類：包括土地使用權(quán)：按最近一個完整會計年度凈資產(chǎn)，加上土地使用權(quán)評估后的增加或減少部份，與所持有股權(quán)比例計算；不包括土地使用權(quán)：按最近一個完整會計年度凈資產(chǎn)，并將土地使用權(quán)還原為原值后與所持股權(quán)比例計算；支付解聘人員按50%、30%、20%分三次支付。退出時支付50%，退出1年后的30天內(nèi)支付30%，退出2年后的30天內(nèi)支付20%。如果在退出后，股權(quán)轉(zhuǎn)出人有違反與富得寶簽訂的競業(yè)禁止協(xié)議行為，富得寶有權(quán)不再支付；喪失民事行為或死亡者在30日內(nèi)一次性支付8181股東違約退出及股權(quán)轉(zhuǎn)讓股東違約退出的定義在08年12月31日前主動退出富得寶；工作期間有重大違規(guī)、違紀，經(jīng)股東大會表決要求其退出；期股未轉(zhuǎn)為實股的期股全部取消，由林回；股權(quán)轉(zhuǎn)讓股權(quán)必需全部轉(zhuǎn)讓給林，不得轉(zhuǎn)讓給第三方。股權(quán)轉(zhuǎn)讓價違約退出未對公司造成損失者，退還其行權(quán)或增資時個人出資部份（不包括期股分紅）；若資產(chǎn)減少，負面導向違約退出，對公司造成損失者，視損失程度，在其應(yīng)退個人出資中扣除；需要明確規(guī)定，否則可能存在爭端支付按50%、30%、20%分三次支付。退出時支付50%，退出1年后的30天內(nèi)支付30%，退出2年后的30天內(nèi)支付20%。如果在退出后，股權(quán)轉(zhuǎn)出人有違反與富得寶簽訂的競業(yè)禁止協(xié)議行為，富得寶有權(quán)不再支付；8282股權(quán)激勵方案包括如下三個部份試算方案主要環(huán)節(jié)設(shè)計基礎(chǔ)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)財務(wù)基礎(chǔ)股權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)股權(quán)激勵方式授予對象和持股比例行權(quán)備用股權(quán)總額與股權(quán)來源行權(quán)價格期股的權(quán)利行權(quán)與行權(quán)期確權(quán)方式及時間股利（實股）分配原則股東正常退出與股權(quán)轉(zhuǎn)讓股東無過錯意外退出與股權(quán)轉(zhuǎn)讓股東違約退出及股權(quán)轉(zhuǎn)讓測算股權(quán)方案實施各年度受讓人的收入與支出8383試算（1/3）8484試算（2/3）8585試算（3/3）8686受讓人現(xiàn)金流預測及行權(quán)信貸安排建議行權(quán)信貸安排建議：受讓人在將實股股息派現(xiàn)全部用于行權(quán)的前提下，若仍有資金缺口，可由公司擔保向銀行借款，按銀行利率計息；受讓人以股利派現(xiàn)或自籌資金還本付息，直至還完為止；受讓人退出時，若仍有欠款，則從應(yīng)得收益中扣除欠款本息；8787受讓人正常退出的收益測算8888前期總結(jié)及主要發(fā)現(xiàn)高管薪酬/績效管理方案股權(quán)激勵方案法人治理結(jié)構(gòu)方案盡職調(diào)查結(jié)論及建議目錄8989企業(yè)逐步從機會驅(qū)動過渡到有規(guī)劃、分步驟地發(fā)展創(chuàng)業(yè)者想授又怕授權(quán)，權(quán)力時放時收企業(yè)規(guī)模擴大、職業(yè)經(jīng)理人進入，舊人與新人產(chǎn)生矛盾所有者與經(jīng)營者逐步分離，激勵、約束機制不能適應(yīng)這一變化企業(yè)青春期的特點富得寶具有比較明顯的企業(yè)青春期特點企業(yè)生命嬰兒期學步期青春期成熟期富得寶目前所處階段發(fā)展重點公司規(guī)模市場產(chǎn)品資源流程管理體系企業(yè)文化法人治理結(jié)構(gòu)沒有不完善初步完善完善成熟高度完善董事會定位底限型決策監(jiān)督型咨詢型社團型9090企業(yè)青春期的首要任務(wù)是建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)健全的法人治理結(jié)構(gòu)針對的問題決策機制明確重大人事、事務(wù)、財務(wù)的決策程序，形成科學的決策機制約束機制明確股東會、董事會、經(jīng)理層權(quán)責，形成三權(quán)分離、相互制衡的約束機制激勵機制建立合理的薪酬績效管理體系決策分岐想授權(quán)又怕授權(quán)舊人與新人的矛盾激勵、約束機制不能適應(yīng)委托代理關(guān)系的變化9191董事會類型特點功能定位適合組織底限型董事會為滿足法律上的程序要求而存在管理和決策由創(chuàng)始人主導，董事會功能虛置嬰兒期、學步期的企業(yè)決策監(jiān)督型董事會有明晰的決策程序及運營監(jiān)管負責公司戰(zhàn)略目標、計劃的制訂，授權(quán)經(jīng)理人員實施；董事會負責檢查計劃、政策、戰(zhàn)略的制訂、執(zhí)行情況，評價經(jīng)理人員的業(yè)績青春期后期、成熟期初中期的企業(yè)咨詢型董事會聘請獨立董事，提供專業(yè)決策支持公司戰(zhàn)略及重大經(jīng)營事項的決策；為經(jīng)理層提供專業(yè)指導、服務(wù)和監(jiān)督；成熟期中后期企業(yè)（如大中型企業(yè)集團）社團型董事會股權(quán)分散化、公眾化程度高，少數(shù)服從多數(shù)的投票機制基于不同利益集團的戰(zhàn)略平衡及協(xié)調(diào)；成熟期中后期企業(yè)某省市公司、大型跨某著名企業(yè)業(yè)）富得寶正處于從青春期向成熟期后渡，以往底限型的董事會定位已不符合企業(yè)的發(fā)展，需要轉(zhuǎn)換成決策監(jiān)督型。富得寶還沒有達到董事會絕對放權(quán)的地步，董事會還必須負責戰(zhàn)略目標的制訂，監(jiān)督日常運營并考核經(jīng)理人員的業(yè)績。富得寶股東會、董事會、經(jīng)理層高度重合，這樣也要求采取決策監(jiān)督型的董事會。某著名企業(yè)認為，決策監(jiān)督型的董事會定位更符合富得寶未來發(fā)展的要求9292股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事戰(zhàn)略決策層戰(zhàn)略支持及執(zhí)行層最高權(quán)力機構(gòu)監(jiān)督機構(gòu)結(jié)構(gòu)決策事項表決方式富得寶法人治理結(jié)構(gòu)概述人員構(gòu)成公司經(jīng)營方針、投資計劃利潤分配方案董事、監(jiān)事人選增加、減少股本，出資轉(zhuǎn)讓等由股東按照出資比例行使表決權(quán)，三分之二通過全體股東檢查公司財務(wù)監(jiān)督公司董事、經(jīng)理的行為提議召開臨時股東大會選舉一名股東擔任決定公司經(jīng)營計劃、投資方案制訂年度財務(wù)預算、決算方案對高管的人事管理一人一票制，半數(shù)通過。大股東，大股東提名的一名（可取消）董事和一（二）名外部董事，4名小股東選出2名董事，組成5人董事會。企業(yè)日常經(jīng)營管理工作實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案公司基本管理制度及規(guī)章組織機構(gòu)提請聘任或解聘副總等高管總經(jīng)理負責制董事長提名，董事會表決任命9393中國公司法有關(guān)規(guī)定第37條：有限責任公司股東會由全體股東組成，股東會是公司的權(quán)力機構(gòu)，依照本法行使職權(quán)。第38條：股東會行使下列職權(quán)：

（一）決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；

（二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項；

（三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項；

（四）審議批準董事會的報告；

（五）審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；

（六）審議批準公司的年度財務(wù)預算方案、決算方案；

（七）審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

（八）對公司增加或者減少注冊資本作出決議；

（九）對發(fā)行公司債券作出決議；

（十）對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；

（十一）對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議；

（十二）修改公司章程。富得寶股東大會股東會主要決策權(quán)限如下。審議批準公司的經(jīng)營方針和中長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；選舉和更換董事、監(jiān)事；審議批準董事會的報告；審議批準監(jiān)事的報告；審議批準公司的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預算的基本指標與主要方針審議批準公司年度財務(wù)決算方案；審議批準公司利潤分配方案和派現(xiàn)率及彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本做出決議；對引入股東以外的投資者、股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資、實施股權(quán)激勵計劃等做出決議；對股東事項進行審議，決定股東退出及其資產(chǎn)結(jié)算等有關(guān)事項；審議批準公司凈資產(chǎn)20%（不含）以上的固定資產(chǎn)投資、投資合作、資產(chǎn)處置、對外擔保、借貸等事項；對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項做出決議；修改公司章程；聘請或更換為公司進行審計的會計師事務(wù)所。富得寶股東大會由全體股東組成，股東會是富得寶公司的權(quán)力機構(gòu)，依法行使職權(quán)股東大會9494富得寶股東大會召開時間及表決方式。中國公司法有關(guān)規(guī)定富得寶股東大會第39條：股東會對公司增加或者減少注冊資本、分立、合并、解散或者變更公司形式作出決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過。

第40條：公司可以修改章程。修改公司章程的決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過。

第41條：股東會會議由股東按照出資比例行使表決權(quán)。

第42條：股東會的首次會議由出資最多的股東召集和主持，依照本法規(guī)定行使職權(quán)。

第43條：股東會會議分為定期會議和臨時會議。

定期會議應(yīng)當按照公司章程的規(guī)定按時召開。代表四分之一以上表決權(quán)的股東，三分之一以上董事，或者監(jiān)事，可以提議召開臨時會議。

有限責任公司設(shè)立董事會的，股東會會議由董事會召集，董事長主持，董事長因特殊原因不能履行職務(wù)時，由董事長指定的副董事長或者其他董事主持。

第44條：召開股東會會議，應(yīng)當于會議召開十五日以前通知全體股東。

股東會應(yīng)當對所議事項的決定作成會議記錄，出席會議的股東應(yīng)當在會議記錄上簽名。股東會一年召開兩次，每半年召開一次。代表四分之一以上表決權(quán)的股東或股東人數(shù)一半以上的股東提議、或董事會三分之一董事提議、或者監(jiān)事提議，可以召開臨時股東會議。股東會由股東按一股一票制進行表決。股東會的首次會議由出資最多的股東召集和主持，依照本法規(guī)定行使職權(quán)。股東會對公司增加或者減少注冊資本、分立、合并、解散或者變更公司形式作出決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過。公司可以修改章程。修改公司章程的決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過。召開股東會會議，應(yīng)當于會議召開十五日以前通知全體股東。

股東會應(yīng)當對所議事項的決定作成會議記錄，出席會議的股東應(yīng)當在會議記錄上簽名。為了保障小股東（除林總以外的其他全部股東）有效參與公司治理，提高公司治理水平，促進公司持續(xù)健康發(fā)展，股東會建立在三分之二小股東反對議案情況下的股東協(xié)商制度。表決方式一般為舉手表決。對于某些提案，經(jīng)董事長提議或一半以上的小股東提議要用書面投票表決的，應(yīng)采用書面投票表決。股東大會9595某著名企業(yè)建議，富得寶設(shè)立一名監(jiān)事，對公司財務(wù)和董事、經(jīng)理及高管的行為進行監(jiān)督。中國公司法有關(guān)規(guī)定富得寶監(jiān)事第52條：有限責任公司，經(jīng)營規(guī)模較大的，設(shè)立監(jiān)事會，其成員不得少于三人。監(jiān)事會應(yīng)在其組成人員中推選一名召集人。

監(jiān)事會由股東代表和適當比例的公司職工代表組成，具體比例由公司章程規(guī)定。監(jiān)事會中的職工代表由公司職工民主選舉產(chǎn)生。

有限責任公司，股東人數(shù)較少和規(guī)模較小的，可以設(shè)一至二名監(jiān)事。

董事、經(jīng)理及財務(wù)負責人不得兼任監(jiān)事。

第53條：監(jiān)事的任期每屆為三年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。

第54條：監(jiān)事會或者監(jiān)事行使下列職權(quán)：

（一）檢查公司財務(wù)；

（二）對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；

（三）當董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和經(jīng)理予以糾正；

（四）提議召開臨時股東會；

（五）公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。

監(jiān)事列席董事會會議。

富得寶暫不設(shè)監(jiān)事會，只設(shè)一名監(jiān)事。董事、總經(jīng)理及財務(wù)負責人不得兼任監(jiān)事。監(jiān)事列席董事會會議。富得寶監(jiān)事主要職權(quán)如下：1、檢查公司財務(wù)；2、對董事、高管人員及其他管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；3、當董事、高管人員及其他管理人員的行為損害公司的利益時，要求其予以糾正；4、提議召開臨時股東會；5、列席董事會及其執(zhí)委會。監(jiān)事9696富得寶董事會構(gòu)成、選舉方式、議事方式和表決程序。中國公司法有關(guān)規(guī)定富得寶董事會第45條：有限責任公司設(shè)董事會，其成員為三人至十三人。董事會設(shè)董事長一人，可以設(shè)副董事長一至二人。董事長、副董事長的產(chǎn)生辦法由公司章程規(guī)定。

董事長為公司的法定代表人。

第47條：董事任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過三年。董事任期屆滿，連選可以連任。

董事在任期屆滿前，股東會不得無故解除其職務(wù)。

第48條：董事會會議由董事長召集和主持；董事長因特殊原因不能履行職務(wù)時，由董事長指定副董事長或者其他董事召集和主持。三分之一以上董事可以提議召開董事會會議。

第49條：董事會的議事方式和表決程序，除本法有規(guī)定的以外，由公司章程規(guī)定。

召開董事會會議，應(yīng)當于會議召開十日以前通知全體董事。

董事會應(yīng)當對所議事項的決定作成會議記錄，出席會議的董事應(yīng)當在會議記錄上簽名浙江富得寶設(shè)立董事會，董事會人數(shù)為5人，其中大股東（林總），小股東3名，1名外部董事。董事按如下程序選舉產(chǎn)生：1、全體小股東一人一票制推選小股東候選人2名；2、大股東提名1名外部董事候選人、1名董事候選人；3、由林總匯集全部董事候選人名單后，向股東會提請表決；4、股東會舉手表決。董事長為公司的法定代表人。董事會會議由董事長召集和主持；董事長因特殊原因不能履行職務(wù)時，由董事長指定副董事長或者其他董事召集和主持。三分之一以上董事可以提議召開董事會會議。董事會按一人一票制進行表決。如董事有特殊原因不能參加時，可委托別人投票。如表決投票雙方票數(shù)相當時，董事長可再投一票。董事會全體會議每年召開4次，每季度召開一次。董事長，或三分之一董事提議，可以召開臨時會議。召開董事會會議應(yīng)當于會議召開十日前通知全體董事。董事會應(yīng)對所議事項的決定作成會議記錄，出席會議的董事會應(yīng)當在會議記錄上簽名。董事會9797富得寶董事會對股東會負責，依法行使以下職權(quán)：

中國公司法有關(guān)規(guī)定富得寶董事會第46條：董事會對股東會負責，行使下列職權(quán)：

（一）負責召集股東會，并向股東會報告工作；

（二）執(zhí)行股東會的決議；

（三）決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；

（四）制訂公司的年度財務(wù)預算方案、決算方案；

（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

（六）制訂公司增加或者減少注冊資本的方案；

（七）擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案；

（八）決定公司管理機構(gòu)的設(shè)置；

（九）聘任或者解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理）（以下簡稱經(jīng)理），根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人，決定其報酬事項；

（十）制定公司的基本管理制度。

人事根根據(jù)董事長提名，任命總經(jīng)理；根據(jù)總經(jīng)理提名，任命副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及其他總監(jiān)等高級管理人員。財務(wù)與資產(chǎn)管理審議批準公司凈資產(chǎn)10%（不含）至20%以內(nèi)（含）的固定資產(chǎn)投資，對外投資合作、資產(chǎn)處置、對外擔保、借貸等事項；審議批準公司100萬元以上（不含）的管理咨詢、信息化項目上、培訓等管理性項目支出；制訂公司利潤分配方案，擬訂公司的派現(xiàn)率，報股東會審議批準；制訂公司對核心員工進行利潤分享激勵計劃方案及年度分配方案，報請股東會審議批準；事務(wù)決策與管理制定公司年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預算的基本方針和要求；審議公司每年度的工作目標與工作計劃；確定公司基本管理制度的主要方針和原則；制定公司薪酬福利、激勵及績效管理體系的基本原則；制訂公司的經(jīng)營方針和中長期發(fā)展規(guī)劃，報請股東會審議批準；對公司某省市場戰(zhàn)略、外協(xié)外制及供應(yīng)商戰(zhàn)略的制定與重大調(diào)整及其他重大戰(zhàn)略事項進行決策；負責召集股東會，并向股東會報告工作，執(zhí)行股東會決議；制訂公司增加或減少注冊資本的方案；擬訂公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案。詳見附件：富得寶董事會權(quán)限董事會9898董事會執(zhí)行委員會召開時間與方式董事會執(zhí)委會會議每年召開12次，每月召開一次。經(jīng)董事長、三分之一執(zhí)委會成員或總經(jīng)理提議，可以召開臨時會議。審議批準公司班子成員（高級管理人員）的分工與工作權(quán)限；討論決定部門經(jīng)理、分廠廠長、車間主任等中級管理人員人選；決定公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，審議推批準各部門的崗位設(shè)置與人員編制。決定公司人力資源發(fā)展的使用的策略及規(guī)劃。1人事權(quán)限2財務(wù)與資產(chǎn)管理審議批準公司凈資產(chǎn)3%（不含）至10%以上（含）的固定資產(chǎn)投資人、對外投資合作、資產(chǎn)處置、對外擔保、借貸等事項；審議批準公司40萬元以上（不含）100萬元以下（含）的管理咨詢、信息化項目、培訓等管理性項目性支出；審批所有20萬元以上（不含）的預算外支出；3事務(wù)決策與管理檢查公司董事會決議的執(zhí)行情況，每月聽取總經(jīng)理關(guān)于公司經(jīng)營和管理的業(yè)績報告，審查公司經(jīng)營計虹和財務(wù)預算的執(zhí)行情況。檢查審批總經(jīng)理提交的經(jīng)營班子成員季度業(yè)績考核指標和考核結(jié)果；討論決定公司某省市場策略；審議決定公司的產(chǎn)能規(guī)劃與月度計劃方案；審批外制、外協(xié)合作企業(yè)的總體產(chǎn)能、品種規(guī)劃、價格政策與付款政策；討論決定公司重要的技術(shù)創(chuàng)新及其應(yīng)用實施方案；審批涉及金額巨大或付款條件與公司常規(guī)要求有較大出入的銷售與采購合同；討論決定公司運營和管理中的重大事項。為了促進快速高效的決策，某著名企業(yè)建議，在董事會全體會議的基礎(chǔ)上，設(shè)立董事會執(zhí)行委員會,代表董事會行使職權(quán)執(zhí)委會的作用、意義、權(quán)利是什么？董事會9999董事長作為公司的法人代表，在公司內(nèi)具有極其重要的權(quán)力地位。董事長人事方面財務(wù)與資產(chǎn)管理事務(wù)決策與管理提名總經(jīng)理的候選名單；審查批準總經(jīng)理向董事會全委會提名的高管侯選名單及向董事會執(zhí)委會提名的中級管理人員候選名單；審議批準關(guān)鍵會計人員和出納人員的人事調(diào)整；向董事會提名擬聘任董事會秘書；簽發(fā)高管的任命書審議批準公司凈資產(chǎn)3%以內(nèi)的固定資產(chǎn)投資、對外投資合作、資產(chǎn)處置、對外擔保、借貸等事項；審批公司10萬元上以（不含）40萬元以下（含）的管理咨詢、信息化項目，培訓等管理性項目支出；審批金額20萬元以內(nèi)（含）的所有預算外支出；審批單次業(yè)務(wù)活動發(fā)生的金額6000元以上（含）的費用報銷；審批一次性支付10萬元（含）以上的款項支付（公司工資發(fā)放表除外）；為公司法人代表，對外代表公司；主持股東會和董事會及其執(zhí)委會，組織審議股東會、董事會及其執(zhí)委會的決策事項檢查董事會及其執(zhí)委會決議的執(zhí)行情況；聽取總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責人的工作匯報，并檢查其工作；簽署公司股東名冊、股權(quán)證書及其它應(yīng)由董事長簽發(fā)的文件；列席總經(jīng)理辦公會議；董事會及其執(zhí)委會授予的其他權(quán)利公司法人代表；主持股東會和董事會；檢查董事會決議的執(zhí)行情況；董事會授予的其他權(quán)利。董事會100100富得寶總經(jīng)理作為戰(zhàn)略執(zhí)行層，對董事會負責，依法行使職權(quán)富得寶總經(jīng)理主要權(quán)限中國公司法有關(guān)規(guī)定第50條：有限責任公司設(shè)經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權(quán)：

（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；

（二）組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；

（三）擬訂公司管理機構(gòu)設(shè)置方案；

（四）擬訂公司的基本管理制度；

（五）制定公司的具體規(guī)章；

（六）提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負責人；

（七）聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員；

（八）公司章程和董事會授予的其他職權(quán)。

經(jīng)理列席董事會會議。

擬訂副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)及其了總監(jiān)等高級管理人員候選人

擬訂部門經(jīng)理、分廠廠長、車間主任等中級管理人員人選組織擬訂公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方案、公司各部門的崗位及人員編制計劃方案，報請公司董事會執(zhí)委會審議批準；

人事財務(wù)與資產(chǎn)管理事務(wù)決策與管理審批單次業(yè)務(wù)活動發(fā)生的金額在3000元以上（含）、6000元以下（不含）的費用報銷；

簽字審批一次性支付10萬元以下（不含）的款項支付；

審批公司10萬元以下（含）的管理咨詢、信息化項目、培訓等管理性項目支出；

所有預算外支出均應(yīng)報請董事長審批，或報請董事長提請董事會審議批準；

所有的固定資產(chǎn)投資、對外投資合作、資產(chǎn)處置、對外擔保、借貸等事項應(yīng)報董