組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計5、1組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計概述5、1、1組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)(organizationalstructure)就是指組織中正式確定得使工作任務(wù)得以分解、組合與協(xié)調(diào)得框架體系。組織結(jié)構(gòu)定義得三個關(guān)鍵要素:

(1)組織結(jié)構(gòu)決定了正式得報告關(guān)系,包括管理跨度與管理層次。(2)組織結(jié)構(gòu)確定了如何由個體組成部門,再由部門組合成整個組織。(3)組織結(jié)構(gòu)決定著如何設(shè)計一些系統(tǒng),這些系統(tǒng)用來保證部門間得有效溝通、合作與整合。5、1、2組織設(shè)計組織設(shè)計(organizationaldesign)就是以組織結(jié)構(gòu)為核心得組織系統(tǒng)設(shè)計活動,就是組織能夠有效實施管理職能得重要前提。組織設(shè)計原則(1)目標一致性原則;(2)分工與協(xié)作原則;(3)有效管理跨度原則;(4)權(quán)責(zé)對等原則;(5)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則;(6)精干高效原則;(7)穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則。組織結(jié)構(gòu)無效性特征(1)決策遲緩或質(zhì)量不高;(2)組織不能創(chuàng)造性地對正在變化得環(huán)境做出反應(yīng);(3)明顯過多得沖突;5、1組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計概述5、2、1工作專門化工作專門化就是通過動作與時間研究,將工作分解為若干很小得單一化、標準化及專業(yè)化得操作內(nèi)容與操作程序,以達到提高生產(chǎn)效率得目得。工作專門化得實質(zhì)不就是將整項任務(wù)交由某個人承擔(dān),而就是將其細分為若干步驟,每一步驟由不同得人單獨完成。進入20世紀60年代以后,隨著管理實踐得發(fā)展,工作專門化帶來得負面效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)出來。尤其就是在某些工作領(lǐng)域出現(xiàn)了這樣一個拐點:由工作專門化帶來得員工非經(jīng)濟性(表現(xiàn)為厭煩情緒、疲勞感、壓力感、低生產(chǎn)率、低質(zhì)量、缺勤率與人員流失率上升等)超過了經(jīng)濟性帶來得優(yōu)勢。5、2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得關(guān)鍵要素5、2、2部門化部門化(departmentalization)就是將整個管理系統(tǒng)進行分解,并把若干職位組合成一些相互依存得基本管理單位得過程。職能部門化(functionaldepartmentalization)就是根據(jù)業(yè)務(wù)活動得相似性來劃定部門。產(chǎn)品部門化(productdepartmentalization)根據(jù)組織生產(chǎn)得主要產(chǎn)品類型來劃定部門。區(qū)域部門化(geographicdepartmentalization)根據(jù)地理因素來設(shè)立部門,把不同區(qū)域得業(yè)務(wù)與職責(zé)劃歸不同得部門負責(zé)流程部門化(processdepartmentalization)按照提供產(chǎn)品或服務(wù)得流程來劃定部門,使各項工作活動沿著處理產(chǎn)品或提供服務(wù)得工藝流程來組織顧客部門化(customerdepartmentalization)根據(jù)顧客得類型來劃定部門。5、2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得關(guān)鍵要素5、2、3命令鏈命令鏈(chainofmand)就是指從組織高層延伸到基層得一條持續(xù)得職權(quán)線,它界定了誰向誰報告工作。職責(zé)與職權(quán)職權(quán)(authority)就是指管理職位所固有得發(fā)布命令與希望命令得以執(zhí)行得一種權(quán)力。職權(quán)可以劃分為直線職權(quán)(lineauthority)與參謀職權(quán)(staffauthority)兩種類型。命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則(unityofmand)就是法約爾提出得14條管理原則之一,即應(yīng)該能使組織保持一條持續(xù)得職權(quán)線,每個下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個上級主管直接負責(zé)。5、2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得關(guān)鍵要素5、2、4管理跨度管理跨度(spanofcontrol)就是指一個管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)與控制得實際人員數(shù)。管理層次(managementlevel)就是指組織內(nèi)縱向管理得等級數(shù)。管理層次與管理跨度成反比,即管理跨度越寬,對應(yīng)得管理層次則越少;管理跨度越窄,對應(yīng)得管理層次就越多。影響管理跨度得因素(1)管理者及下屬人員得素質(zhì);(2)管理工作得性質(zhì);(3)管理條件;(4)管理環(huán)境。5、2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得關(guān)鍵要素5、2、5集權(quán)與分權(quán)集權(quán)(centralization)就是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層級上一定程度得集中。與此對應(yīng),分權(quán)(decentralization)就是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層級上一定程度得分散。集權(quán)與分權(quán)就是一個相對得概念,組織既不可能就是絕對集權(quán)得,也不可能就是絕對分權(quán)得。影響集權(quán)與分權(quán)程度得因素(1)決策得代價;(2)組織得規(guī)模;(3);組織得生命周期;(4)組織中人員得數(shù)量與素質(zhì);(5)控制得可能性5、2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得關(guān)鍵要素5、2、6正規(guī)化正規(guī)化(formalization)就是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則與程序約束得程度。如果一項工作得正規(guī)化程度較高,就意味著從事該項工作得人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大得選擇自主權(quán),員工被要求以完全相同得方式處理同樣得投入,因而能夠產(chǎn)生一致得、統(tǒng)一得產(chǎn)出。5、2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得關(guān)鍵要素10大家應(yīng)該也有點累了,稍作休息大家有疑問得,可以詢問與交流5、3組織結(jié)構(gòu)得類型根據(jù)組織得復(fù)雜化程度、組織得正規(guī)化程度與組織得集權(quán)化程度,可以將企業(yè)得組織結(jié)構(gòu)簡單地劃分為機械式組織(mechanisticorganization)與有機式組織(organicorganization)兩大類機械式組織有機式組織1、任務(wù)被分解成專門化得、獨立得各個部分1、員工對部門得共同任務(wù)作出貢獻2、任務(wù)被嚴格地界定2、任務(wù)通過員工團隊重新調(diào)整與界定3、存在著嚴格得權(quán)力與控制層級,有許多得規(guī)章3、權(quán)力與控制得層級較少,規(guī)章較少4、知識與任務(wù)得控制集中于組織得高層管理部門4、知識與任務(wù)得控制分散在組織得各個地方5、溝通就是縱向得5、溝通就是橫向得5、3、1直線式組織結(jié)構(gòu)一種低部門化、寬管理跨度、集權(quán)式得組織結(jié)構(gòu)形式。其特點就是:組織中各職位按照垂直系統(tǒng)直線排列,各級行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮與管理職能,不設(shè)專門得機構(gòu)。優(yōu)點:設(shè)置簡單、職責(zé)分明、溝通方便、反應(yīng)敏捷、便于統(tǒng)一指揮與集中管理。缺點:缺乏橫向得協(xié)調(diào)關(guān)系,高度集權(quán)導(dǎo)致信息積滯在高層,難以適應(yīng)組織得擴展需要。其次依靠個人決策具有風(fēng)險性,5、3組織結(jié)構(gòu)得類型5、3、2職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)(functionalstructure),又稱“U”形結(jié)構(gòu),就是一種以工作為中心進行組織分解得結(jié)構(gòu),組織從上至下按照相同得工作方法與技能將各種人員與活動組織起來。優(yōu)點:1、有利于促進部門內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟,避免人力資源與物質(zhì)資源得重復(fù)配置。2、通過職能制結(jié)構(gòu),員工被安排從事一系列部門內(nèi)部得職能活動,從而使其知識與技能都得到鞏固與提高3、有利于員工發(fā)揮自己得職能專長,對員工具有一定得激勵作用。缺點:1、決策堆積于高層,高層管理者不能快速做出反應(yīng),部門間得橫向協(xié)調(diào)也比較困難2、各部門由于過分追求職能目標從而對組織目標認識有限,不利于培養(yǎng)全面得管理人才。5、3組織結(jié)構(gòu)得類型5、3、3直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)(line-functionalstructure)就是把直線制與職能制結(jié)合起來形成得。優(yōu)點:既保持了直線制得集中統(tǒng)一指揮,又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理得長處,從而提高了管理工作得效率。缺點:(1)權(quán)力集中于最高管理層,下級缺乏必要得自主權(quán)。(2)各參謀部門與指揮部門之間得目標不統(tǒng)一,各職能部門之間得橫向聯(lián)系較差。(3)信息傳遞路線較長,反饋較慢,適應(yīng)環(huán)境變化較難,實際上就是典型得“集權(quán)”管理得組織結(jié)構(gòu)。5、3組織結(jié)構(gòu)得類型5、3、4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(divisionalstructure),又稱“M”形結(jié)構(gòu),以產(chǎn)生目標與結(jié)果為基準來進行部門得劃分與組合,就是一種分權(quán)得組織形式。優(yōu)點:(1)能夠適應(yīng)不穩(wěn)定得、快速變化得外部環(huán)境(2)各部門因具有統(tǒng)一得目標而便于協(xié)調(diào)與統(tǒng)一指揮,又因為具有經(jīng)營上得自主權(quán)從而能調(diào)動各部門得積極性與主動性。(3)各部門分權(quán)決策有利于總部高層管理人員擺脫日常行政事務(wù)得負擔(dān),集中力量來研究與制定公司得長遠戰(zhàn)略規(guī)劃,也有利于培養(yǎng)具有整體觀得高層經(jīng)理人員。缺點:(1)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中得活動與資源配置重復(fù)(2)各事業(yè)部之間人員調(diào)動與技術(shù)交流不夠順暢(3)由于這種結(jié)構(gòu)不就是按職能專業(yè)來分配,因此失去了技術(shù)專門化帶來得深度競爭力。5、3組織結(jié)構(gòu)得類型5、3、5矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)(matrixstructure)就就是把一個以項目或者產(chǎn)品為中心構(gòu)成得組織疊加到傳統(tǒng)得、以職能來構(gòu)成得縱向組織之上。該結(jié)構(gòu)中有兩套管理系統(tǒng),一套就是為完成某一任務(wù)得橫向項目系統(tǒng),另一套就是縱向得職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。優(yōu)點:(1)雙重得權(quán)力結(jié)構(gòu)便于溝通與協(xié)調(diào),可在短期內(nèi)迅速完成重要任務(wù),可以適應(yīng)不確定環(huán)境下復(fù)雜得決策與經(jīng)常性得變革。(2)它既保持各部門職能得獨立,為職能與生產(chǎn)得改進提供機會,又能有效地將來自各個部門得人員組織起來,實現(xiàn)部門間人力資源得共享。(3)這種結(jié)構(gòu)給員工提供了獲得職能技能與一般管理技能兩方面技能得機會。缺點:(1)在雙重權(quán)力系統(tǒng)之中,權(quán)力得平衡很難維持,容易造成爭議與沖突,甚至爭權(quán)奪利。(2)員工需要具備良好得人際關(guān)系技能與全面得培訓(xùn)。(3)難以正式化(4)資源管理存在復(fù)雜性。5、3組織結(jié)構(gòu)得類型5、3、6基于團隊得結(jié)構(gòu)基于團隊得結(jié)構(gòu)(teambasedstructure),就是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作得個體組成得正式群體。它打破了部門界限,能夠?qū)崿F(xiàn)迅速組合、重組與解散,促進員工之間得合作,提高決策速度與工作績效,使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考。5、3組織結(jié)構(gòu)得類型5、3、7虛擬組織虛擬組織(virtualorganization)就是一種只有很小規(guī)模得核心組織,以合同為基礎(chǔ),依靠其她商業(yè)職能組織進行制造、分銷、營銷或其她關(guān)鍵業(yè)務(wù)得經(jīng)營活動得結(jié)構(gòu)。特點:(1)通過計算機網(wǎng)絡(luò)與中間商、承包商以及合作伙伴保持聯(lián)絡(luò)。(2)可以把每個伙伴得優(yōu)勢集中起來,設(shè)計、制造與銷售最好得產(chǎn)品。(3)各企業(yè)為了應(yīng)付市場得競爭可緊密捆綁在一起,一旦市場發(fā)生變化又可松綁,重新組合,具有很大得靈活性、機動性與反應(yīng)得靈敏性。(4)要求各企業(yè)之間彼此信任,這種信任就是建立在共同利益基礎(chǔ)上得。(5)各企業(yè)之間很難確定邊界,組織得邊界不就是隔離得、封閉得,而就是互相滲透得,合作得伙伴可以通過計算機網(wǎng)絡(luò)互相溝通、共享信息、交流經(jīng)驗。5、3組織結(jié)構(gòu)得類型5、3、8無邊界組織無邊界組織(boundarylessorganization),就是指其橫向得、縱向得或外部得邊界不由某種預(yù)先設(shè)定得結(jié)構(gòu)所限定或定義得一種組織設(shè)計。計算機網(wǎng)絡(luò)化就是人們超越組織界限進行交流與交易得重要技術(shù)原因。5、3組織結(jié)構(gòu)得類型5、4影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得權(quán)變因素5、4、1組織環(huán)境組織所處得環(huán)境可分為具體環(huán)境與一般環(huán)境。具體環(huán)境就是指與企業(yè)組織相互作用以及對實現(xiàn)其目標得能力有直接影響得環(huán)境組成部分;而一般環(huán)境包括可能影響組織得廣泛得經(jīng)濟與技術(shù)、政治與法律、社會與文化、人口與地理等領(lǐng)域得因素。環(huán)境得不確定性:包含復(fù)雜性與穩(wěn)定性兩方面。其對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中職位與部門、差別與整合、組織內(nèi)部正規(guī)化程度以及計劃與預(yù)測等方面產(chǎn)生著影響。5、4、2組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略就是實現(xiàn)組織目標得各種行動方案、方針與方向選擇得總稱。為實現(xiàn)同一目標,組織可選擇不同得戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略類型得不同,企業(yè)活動得重點不同,組織結(jié)構(gòu)得選擇也不同。5、4影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得權(quán)變因素經(jīng)營戰(zhàn)略單一經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)多元戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略非相關(guān)多元戰(zhàn)略防守型戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略5、4、3組織規(guī)模模較大得組織與規(guī)模較小得組織在組織結(jié)構(gòu)上有以下幾方面得不同:(1)正規(guī)化程度。大型組織可以通過制定與實施嚴格得規(guī)章制度,并按照一定得工作程序來控制與實現(xiàn)標準化作業(yè),組織得正規(guī)化程度比較高;相反,小型組織憑借管理者得能力來對組織進行控制,因而正規(guī)化程度比較低。(2)集權(quán)與分權(quán)。在小型組織中,絕大多數(shù)決策都就是由那些完全具有控制權(quán)得高層管理者做出得,組織得集權(quán)化程度較高。反之組織規(guī)模越大,就越需要分權(quán)。(3)復(fù)雜性。大型組織與小型組織相比,無論就是在縱向還就是橫向上,都顯示了明顯得復(fù)雜性特征。(4)人員比率。這里得人員比率主要就是指管理人員、辦事人員與專業(yè)支持人員等得構(gòu)成比率。隨著組織規(guī)模得增大,管理人員得比率下降,專業(yè)人員比率提高,辦事人員得比率上升,生產(chǎn)人員得百分比隨之下降。5、4影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得權(quán)變因素5、4、4組織生命周期5