企業(yè)控制活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理案例集前言在現(xiàn)代企業(yè)治理體系中，控制活動(dòng)作為風(fēng)險(xiǎn)管理的核心環(huán)節(jié)，其有效與否直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、經(jīng)營的合規(guī)性乃至生存與發(fā)展。本案例集旨在通過剖析不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)在控制活動(dòng)設(shè)計(jì)與執(zhí)行中遭遇的真實(shí)困境與成功實(shí)踐，提煉風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)與普適性經(jīng)驗(yàn)。這些案例并非虛構(gòu)，而是源于對企業(yè)運(yùn)營實(shí)踐的深度觀察與總結(jié)，期望能為企業(yè)管理者、風(fēng)險(xiǎn)管理人員及內(nèi)部審計(jì)人員提供有益的借鑒與啟示，助力企業(yè)構(gòu)建更為堅(jiān)實(shí)的內(nèi)部控制防線。一、授權(quán)審批控制：權(quán)力運(yùn)行的邊界與尺度授權(quán)審批控制是企業(yè)防范決策風(fēng)險(xiǎn)、確保資源合理配置的第一道關(guān)口。其核心在于明確各層級、各崗位的權(quán)限范圍與審批程序，既避免權(quán)力過度集中導(dǎo)致的專斷風(fēng)險(xiǎn)，也防止權(quán)限不清引發(fā)的效率低下或責(zé)任推諉。案例1：“一支筆”審批下的采購黑洞背景：某中型制造企業(yè)長期以來，在物資采購環(huán)節(jié)實(shí)行總經(jīng)理“一支筆”審批制度。起初，此舉旨在提高決策效率，強(qiáng)化總經(jīng)理對采購成本的直接管控。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，采購業(yè)務(wù)日益繁雜，總經(jīng)理精力有限，難以對每一筆采購申請的真實(shí)性、合理性進(jìn)行深入核查。部分采購人員利用此漏洞，與供應(yīng)商勾結(jié)，通過虛報(bào)采購需求、抬高采購價(jià)格等方式套取公司資金。例如，某批次原材料實(shí)際市場價(jià)已大幅下降，但采購部門仍按原高價(jià)申報(bào)，總經(jīng)理未及核實(shí)便簽字批準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)多支付了不必要的成本。更有甚者，虛構(gòu)采購項(xiàng)目，偽造合同與發(fā)票，騙取公司款項(xiàng)。控制措施啟示：1.分級授權(quán)：應(yīng)根據(jù)采購金額、物品類別等因素，設(shè)定不同層級的審批權(quán)限。小額、常規(guī)采購可由部門負(fù)責(zé)人或分管副總審批，大額、特殊采購再提交總經(jīng)理審批。2.權(quán)限量化：明確各級審批人的審批額度上限，避免模糊不清的授權(quán)。3.集體決策：對于重大的、戰(zhàn)略性的采購項(xiàng)目，應(yīng)引入集體審議機(jī)制，而非單一領(lǐng)導(dǎo)審批。4.審批前驗(yàn)證：在審批流程中嵌入必要的驗(yàn)證環(huán)節(jié)，如采購需求的部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)、價(jià)格的市場調(diào)研或比價(jià)程序等，為審批人提供決策支持。二、不相容職務(wù)分離控制：織密權(quán)力制衡之網(wǎng)不相容職務(wù)分離是內(nèi)部控制的經(jīng)典原則，其核心在于將那些如果由一個(gè)人擔(dān)任既可能發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯(cuò)誤和舞弊行為的職務(wù)進(jìn)行分離。案例2：出納員的“便利”與公司的損失背景：某小型貿(mào)易公司為節(jié)省人力成本，讓出納員同時(shí)兼任了銀行存款日記賬的登記工作以及銀行對賬單的獲取與核對工作。公司認(rèn)為這樣可以提高工作效率，且出納員是老板的親戚，值得信任。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：該出納員利用職務(wù)之便，多次通過偽造銀行對賬單、挪用公司資金進(jìn)行短期投資，事后再將資金悄悄歸還，并通過修改銀行存款日記賬來掩蓋其行為。由于缺乏有效的監(jiān)督和制衡機(jī)制，其行為在較長時(shí)間內(nèi)未被發(fā)現(xiàn)，直至一次偶然的審計(jì)才暴露，已給公司造成了不小的利息損失和資金安全隱患?？刂拼胧﹩⑹荆?.嚴(yán)格分離核心不相容職務(wù)：如貨幣資金的收付、保管與核算崗位必須分離。出納人員不得兼任稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和收入、支出、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)賬目的登記工作。銀行對賬單的獲取、對賬工作應(yīng)由出納以外的會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)。2.定期崗位輪換：即使是可信任的員工，長期在同一崗位也可能滋生風(fēng)險(xiǎn)。定期進(jìn)行崗位輪換，有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在問題。3.獨(dú)立檢查：建立獨(dú)立于業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督檢查機(jī)制，如內(nèi)部審計(jì)部門定期對貨幣資金管理進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)。三、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制：數(shù)據(jù)真實(shí)的基石會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制是企業(yè)通過規(guī)范會(huì)計(jì)核算流程、明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的處理程序，確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的關(guān)鍵控制活動(dòng)。案例3：混亂的成本核算與決策失誤背景：某生產(chǎn)型企業(yè)由于產(chǎn)品種類繁多，生產(chǎn)工藝復(fù)雜，其成本核算方法一直不夠清晰，材料成本、人工成本及制造費(fèi)用的歸集與分配缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行成本核算時(shí)，往往依賴于各生產(chǎn)車間報(bào)送的數(shù)據(jù)，而車間報(bào)送的數(shù)據(jù)也常因統(tǒng)計(jì)口徑不一、估算成分較大而失實(shí)。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：不準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)直接導(dǎo)致了產(chǎn)品定價(jià)的盲目性。部分產(chǎn)品實(shí)際成本遠(yuǎn)高于賬面成本，企業(yè)在不知情的情況下以“盈利”價(jià)格銷售，實(shí)則虧損；而部分具有成本優(yōu)勢的產(chǎn)品，卻因定價(jià)過高而失去市場競爭力。管理層基于失真的成本信息進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整和投資決策，也造成了資源的錯(cuò)配和浪費(fèi)?？刂拼胧﹩⑹荆?.健全成本核算制度：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點(diǎn)，選擇合適的成本計(jì)算方法（如品種法、分批法、分步法等），明確成本核算對象、成本項(xiàng)目以及各成本項(xiàng)目的歸集與分配方法。2.規(guī)范原始憑證管理：加強(qiáng)對領(lǐng)料單、工時(shí)記錄、費(fèi)用報(bào)銷單等原始憑證的審核，確保其真實(shí)、合法、完整。3.強(qiáng)化會(huì)計(jì)記錄的核對：建立賬證核對、賬賬核對、賬實(shí)核對的常態(tài)化機(jī)制，確保會(huì)計(jì)信息的一致性和準(zhǔn)確性。4.利用信息化手段：引入ERP等管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的無縫對接，提高成本核算的效率與精度。四、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制：守護(hù)企業(yè)的有形資產(chǎn)財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制旨在通過對企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)（如存貨、固定資產(chǎn)等）的接觸、使用、保管、盤點(diǎn)和處置等環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，防止資產(chǎn)的流失、損壞或被挪用。案例4：倉庫管理的“盲區(qū)”與存貨短少背景：某零售企業(yè)的倉庫管理較為粗放，貨物入庫時(shí)僅由倉庫管理員簡單點(diǎn)數(shù)后簽字確認(rèn)，缺乏規(guī)范的驗(yàn)收流程和標(biāo)準(zhǔn)；出庫時(shí)，僅憑銷售部門的發(fā)貨通知單即可，未嚴(yán)格執(zhí)行出庫審批和復(fù)核制度。倉庫內(nèi)貨物堆放混亂，缺乏清晰的標(biāo)識(shí)，定期盤點(diǎn)也流于形式，往往是“大概齊”即可。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：由于入庫驗(yàn)收不嚴(yán)格，曾發(fā)生過供應(yīng)商以次充好、數(shù)量短缺的情況未被及時(shí)發(fā)現(xiàn)；由于出庫控制不嚴(yán)，出現(xiàn)過內(nèi)部員工私自夾帶、或與外部人員勾結(jié)盜賣庫存商品的事件；混亂的堆放和不規(guī)范的盤點(diǎn)，使得存貨賬實(shí)不符的情況長期存在，大量“賬有實(shí)無”的存貨無法被及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理，造成了企業(yè)資產(chǎn)的隱性流失?？刂拼胧﹩⑹荆?.完善出入庫管理制度：嚴(yán)格執(zhí)行入庫驗(yàn)收制度，對數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格型號進(jìn)行查驗(yàn)；規(guī)范出庫審批流程，確保所有出庫行為均有據(jù)可查，并經(jīng)過適當(dāng)授權(quán)。2.規(guī)范倉儲(chǔ)管理：貨物分類存放，明確標(biāo)識(shí)，先進(jìn)先出。限制非倉庫人員隨意進(jìn)入倉庫。3.建立定期盤點(diǎn)與不定期抽查制度：對存貨、固定資產(chǎn)等實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行定期全面盤點(diǎn)，并根據(jù)重要性原則進(jìn)行不定期抽查，對盤盈盤虧及時(shí)查明原因并進(jìn)行處理，確保賬實(shí)相符。4.運(yùn)用技術(shù)手段：如安裝監(jiān)控設(shè)備、采用條形碼或RFID技術(shù)進(jìn)行庫存追蹤管理。五、預(yù)算控制：目標(biāo)引領(lǐng)與過程約束預(yù)算控制是企業(yè)通過編制全面預(yù)算，對經(jīng)營活動(dòng)的全過程進(jìn)行規(guī)劃、控制和評價(jià)，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。案例5：流于形式的預(yù)算與失控的費(fèi)用背景：某企業(yè)每年都會(huì)組織編制預(yù)算，但預(yù)算編制過程往往是各部門“拍腦袋”上報(bào)，財(cái)務(wù)部門簡單匯總后即作為年度預(yù)算。預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)，且在執(zhí)行過程中缺乏有效的監(jiān)控和調(diào)整機(jī)制。各部門在費(fèi)用發(fā)生時(shí)，只要有領(lǐng)導(dǎo)簽字即可報(bào)銷，預(yù)算的約束作用形同虛設(shè)。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：由于預(yù)算編制不合理，導(dǎo)致資源分配不均，重點(diǎn)項(xiàng)目資金不足，而非重點(diǎn)項(xiàng)目卻資金冗余。預(yù)算執(zhí)行缺乏監(jiān)控，使得各項(xiàng)費(fèi)用開支失控，尤其是業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等彈性費(fèi)用增長過快，大大超出了預(yù)期。年末考核時(shí)，預(yù)算完成情況也未能與績效有效掛鉤，預(yù)算的激勵(lì)作用未能發(fā)揮。控制措施啟示：1.樹立“戰(zhàn)略導(dǎo)向、全員參與”的預(yù)算理念：預(yù)算編制應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，并鼓勵(lì)各部門積極參與，確保預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。2.規(guī)范預(yù)算編制流程與方法：采用零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等先進(jìn)方法，細(xì)化預(yù)算編制單元，明確預(yù)算編制依據(jù)。3.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控：建立預(yù)算執(zhí)行情況的定期報(bào)告和分析制度，對預(yù)算差異及時(shí)預(yù)警，并分析原因，采取糾偏措施。4.嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整審批：確需調(diào)整預(yù)算的，必須履行嚴(yán)格的審批程序。5.實(shí)施預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲：將預(yù)算完成情況納入績效考核體系，強(qiáng)化預(yù)算的剛性約束和激勵(lì)作用。六、運(yùn)營分析控制：洞察偏差與持續(xù)優(yōu)化運(yùn)營分析控制要求企業(yè)建立運(yùn)營情況分析制度，管理層通過對生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等數(shù)據(jù)的對比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，并采取有效措施加以改進(jìn)。案例6：忽視運(yùn)營分析導(dǎo)致的市場機(jī)遇錯(cuò)失背景：某電子產(chǎn)品銷售企業(yè)，其市場部門和銷售部門各自為政，市場調(diào)研數(shù)據(jù)與銷售數(shù)據(jù)未能有效共享和整合。管理層在進(jìn)行經(jīng)營決策時(shí)，主要依賴于月度銷售報(bào)表，缺乏對市場趨勢、競爭對手動(dòng)態(tài)、客戶需求變化以及內(nèi)部運(yùn)營效率等多維度的深入分析。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：由于未能及時(shí)通過運(yùn)營分析發(fā)現(xiàn)某一新興產(chǎn)品線的市場需求快速增長趨勢，企業(yè)在該產(chǎn)品的備貨和市場推廣上反應(yīng)遲緩，錯(cuò)失了搶占市場份額的良機(jī)，被競爭對手搶占了先機(jī)。同時(shí)，對于部分滯銷產(chǎn)品，也未能通過銷售與庫存的聯(lián)動(dòng)分析及時(shí)調(diào)整營銷策略或進(jìn)行清倉處理，導(dǎo)致庫存積壓，占用了大量資金。控制措施啟示：1.建立常態(tài)化的運(yùn)營分析機(jī)制：定期（如月度、季度）召開運(yùn)營分析會(huì)議，由各相關(guān)部門共同參與。2.構(gòu)建多維度分析指標(biāo)體系：不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)（如收入、利潤、成本），還應(yīng)包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如市場占有率、客戶滿意度、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品合格率等）。3.運(yùn)用數(shù)據(jù)分析工具：利用數(shù)據(jù)挖掘、商業(yè)智能（BI）等工具，對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，識(shí)別趨勢、找出偏差、揭示原因。4.推動(dòng)分析結(jié)果的應(yīng)用：將運(yùn)營分析的結(jié)論轉(zhuǎn)化為具體的改進(jìn)措施，并跟蹤落實(shí)效果，形成“分析-改進(jìn)-反饋-再分析”的閉環(huán)。七、績效考評控制：驅(qū)動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的引擎績效考評控制是企業(yè)通過設(shè)定科學(xué)的績效考評指標(biāo)，對各部門和員工的工作業(yè)績進(jìn)行定期考核和評價(jià)，并將考評結(jié)果與薪酬、晉升等掛鉤，以激勵(lì)員工提升工作效率和效果，確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制活動(dòng)。案例7：失衡的績效指標(biāo)與短視行為背景：某銷售型企業(yè)為了快速提升業(yè)績，將銷售人員的績效考評指標(biāo)幾乎完全與銷售額掛鉤，且考核周期較短（月度考核）。銷售人員的薪酬絕大部分來自于銷售提成。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：在這種績效導(dǎo)向下，銷售人員為了追求短期銷售額，不惜采取過度承諾、低價(jià)傾銷、甚至虛報(bào)銷售業(yè)績等手段。雖然短期內(nèi)公司銷售額有了顯著增長，但客戶投訴率大幅上升，應(yīng)收賬款回收期拉長，壞賬風(fēng)險(xiǎn)增加，而且破壞了市場價(jià)格體系，損害了公司的長期品牌形象和盈利能力。部分銷售人員為了完成當(dāng)月指標(biāo)，甚至?xí)⑾略碌挠唵翁崆暗奖驹麓_認(rèn)，導(dǎo)致銷售業(yè)績大起大落，不利于公司的平穩(wěn)運(yùn)營?？刂拼胧﹩⑹荆?.設(shè)計(jì)平衡的績效考評指標(biāo)體系：避免單一指標(biāo)導(dǎo)向，應(yīng)綜合考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)。例如，除了銷售額，還應(yīng)考核回款率、客戶滿意度、新客戶開發(fā)數(shù)、利潤率等。2.合理設(shè)定考核周期：根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定合適的考核周期，避免過于頻繁的考核導(dǎo)致短視行為。3.確?？荚u過程的公平公正：建立明確、公開的績效考評標(biāo)準(zhǔn)和流程，加強(qiáng)對考評過程的監(jiān)督。4.強(qiáng)化績效反饋與輔導(dǎo)：績效考評不僅是為了獎(jiǎng)懲，更重要的是幫助員工識(shí)別不足，提升能力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)共同成長。結(jié)語企業(yè)控制活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)。上述案例僅為實(shí)踐中常見風(fēng)險(xiǎn)的管中窺豹。企業(yè)在實(shí)