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第七章ERP系統(tǒng)的實(shí)施和維護(hù)

企業(yè)采用ERP系統(tǒng),是為了改善組織多方面的關(guān)鍵業(yè)績(jī)因素指標(biāo)的表

現(xiàn),例如贏利能力、效率、以及信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)和報(bào)告的準(zhǔn)確性等等。ERP

系統(tǒng)供應(yīng)商通常許諾系統(tǒng)能為企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)于企業(yè)年收入的10%到15%的

收益,提高用戶滿意度,以及其他形式的價(jià)值。要建立這樣的系統(tǒng),企業(yè)

也需要付出大量的努力。麥塔集團(tuán)(MetaGroup)發(fā)現(xiàn),ERP實(shí)施項(xiàng)目平

均耗時(shí)23個(gè)月,平均成本高達(dá)1500萬(wàn)美元。

企業(yè)采用ERP系統(tǒng)后,通常先要經(jīng)歷一段看不到改善的時(shí)期。在這段

時(shí)間內(nèi),有些企業(yè)甚至?xí)霈F(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的現(xiàn)象。這種業(yè)績(jī)下滑現(xiàn)象的主要

原因包括:沒(méi)有徹底重組業(yè)務(wù)流程,系統(tǒng)配置管理錯(cuò)誤,沒(méi)有將不斷變化

的業(yè)務(wù)需求反映到系統(tǒng)之中,對(duì)計(jì)算處理能力和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)需求估計(jì)失誤,

對(duì)終端用戶的培訓(xùn)不足等等。在一個(gè)完美的世界里,這些因素都已經(jīng)被納

入計(jì)劃之中,并且在問(wèn)題發(fā)生之前就得到了妥善解決。但是在現(xiàn)實(shí)中,預(yù)

測(cè)到所有的因素基本上是不可能的。

實(shí)施新的ERP系統(tǒng)時(shí),組織開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式通常也會(huì)發(fā)生變化。新重

組的業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)目的是用更少的人手做更多的工作。考德威爾

(Caldwell)提出了變化的三個(gè)階段。在第一個(gè)階段,企業(yè)重新定義工作

職責(zé),新的業(yè)務(wù)程序建立起來(lái),ERP系統(tǒng)正在微調(diào),組織也在學(xué)習(xí)處理新

的信息流,這時(shí)候,企業(yè)會(huì)出現(xiàn)一段時(shí)間的生產(chǎn)率下滑。這個(gè)第一階段通

常會(huì)持續(xù)3到9個(gè)月的時(shí)間。第二個(gè)階段是一個(gè)發(fā)展的階段,新的技能產(chǎn)

生,組織改變,流程整合,附加的即插即用技術(shù)進(jìn)一步擴(kuò)展了ERP系統(tǒng)的

功能。第三個(gè)階段是ERP系統(tǒng)帶來(lái)回報(bào)的階段,組織的運(yùn)營(yíng)提高到一個(gè)效

率更高的水平。

本章內(nèi)容:

?討論現(xiàn)在提出的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)(IS/IT)項(xiàng)目中的關(guān)鍵因素。

?列出ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中可選的戰(zhàn)略方案。

?報(bào)告一般信息系統(tǒng)/信息技術(shù)(IS/IT)項(xiàng)目中的失敗率。

?討論ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的失敗。

?確定培訓(xùn)能夠如何幫助ERP系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

?演示ERP系統(tǒng)的維護(hù)活動(dòng)。

?報(bào)告ERP系統(tǒng)向更先進(jìn)軟件產(chǎn)品遷移的情況。

ERP項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素

所謂關(guān)鍵成功因素,即企.業(yè)要想成功就必須做好的事情。就信息系統(tǒng)

項(xiàng)目而言,關(guān)鍵成功因素就是系統(tǒng)為了達(dá)到其設(shè)計(jì)目的所必須做好的事

情。對(duì)于信息系統(tǒng)項(xiàng)目,有三個(gè)因素一直作為關(guān)鍵成功因素出現(xiàn),它們是:

高層管理者的支持,客戶咨詢(用戶參與),以及明確的項(xiàng)目目標(biāo)。

有效的用戶參與往往很難實(shí)現(xiàn)。一個(gè)大型制造企業(yè)采用了信息系統(tǒng),

該系統(tǒng)將影響到遍布全國(guó)的五個(gè)地點(diǎn)的12個(gè)部門(mén),28()名用戶。企業(yè)組建

了一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),其中包括15個(gè)咨詢?nèi)藛T,10個(gè)公司內(nèi)部人員,還有2

個(gè)公司聘用的項(xiàng)目經(jīng)理。另外,高層管理人員組成了一個(gè)委員會(huì),委員會(huì)

每個(gè)月與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)談一次,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督。每周都要召開(kāi)項(xiàng)目例會(huì),

由負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的副總主持。在項(xiàng)目的各個(gè)階段,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)用戶進(jìn)行

完成驗(yàn)收,例如在軟件選擇時(shí),或者在某些階段(比如系統(tǒng)部件更改和界

面開(kāi)發(fā))結(jié)束時(shí)。在不同的階段,有不同層次的用戶參與項(xiàng)目,促使用戶

接受系統(tǒng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供了培訓(xùn)課程,同時(shí)還提供了向?qū)дn程,鼓勵(lì)用戶

提出建議和意見(jiàn)。然而,項(xiàng)目并沒(méi)有取得成功。系統(tǒng)實(shí)施后四個(gè)月內(nèi),項(xiàng)

目團(tuán)隊(duì)收到了1000多條修改系統(tǒng)的要求。雖然團(tuán)隊(duì)已經(jīng)采用了許多鼓勵(lì)

用戶參與的措施,但是由于職責(zé)描述和溝通的定義不清,導(dǎo)致用戶和系統(tǒng)

設(shè)計(jì)者之間的溝通不暢。用戶逐漸覺(jué)得自己的意見(jiàn)沒(méi)有得到重視,因此他

們拒絕再為系統(tǒng)做出貢獻(xiàn)。用戶與ERP系統(tǒng)合作失敗的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。

一項(xiàng)研究表明,ERP系統(tǒng)失敗的百分比在40%到60%之間,另一項(xiàng)研

究則認(rèn)為失敗率在60%到90%之間。后一項(xiàng)研究將“失敗”定義為沒(méi)有達(dá)

到在申請(qǐng)批準(zhǔn)階段所提出的投資回報(bào)率。許多ERP的實(shí)施案例都宣告失

敗。其中有些是因?yàn)橛脩舻囊蛩?參見(jiàn)第一章??怂歼~爾醫(yī)藥公司的案

例)。其他的則涉及到另外更復(fù)雜的因素。莫特瓦尼(Motwani)等人研究

了四個(gè)案例,其中的ERP系統(tǒng)都給實(shí)施企業(yè)帶來(lái)了相當(dāng)大的問(wèn)題。

1.好時(shí)(Hershey)公司:在采用ERP系統(tǒng)后,季度利潤(rùn)下降了19個(gè)

百分點(diǎn),而且?guī)齑嫔仙?9%,這要?dú)w咎于ERP系統(tǒng)的訂單處理系

統(tǒng)。

2.奧克蘭市:采用了一個(gè)ERP項(xiàng)目,但是在實(shí)施過(guò)程中,系統(tǒng)對(duì)該城

的公務(wù)人員的薪酬計(jì)算發(fā)生了錯(cuò)誤。

3.米蘭工業(yè)公司(MillerIndustries):由于ERP系統(tǒng)的效率不高,導(dǎo)

致在實(shí)施后的第一個(gè)季度,企業(yè)運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)虧損。

4.格雷杰公司(WWGraingerInc.):因?yàn)镋RP實(shí)施不正確,年?duì)I運(yùn)利

潤(rùn)降低110()萬(wàn)美元。

針對(duì)ERP實(shí)施中的關(guān)鍵成功因素,人們已經(jīng)進(jìn)行了許多研究。昂伯爾

(Umble)等人將研究成果歸納為10個(gè)類別。

1.對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)。

2.得到高層管理人員的支持:。

3.優(yōu)秀的實(shí)施項(xiàng)目管理。

4.出色的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

5.成功地處理了技術(shù)問(wèn)題。

6.組織愿意進(jìn)行改變。

7.廣泛的教育和培訓(xùn)。

8.數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

9.重點(diǎn)突出的業(yè)績(jī)衡量方式。

10.解決了多地點(diǎn)的問(wèn)題。

其中,第一條和第二條是經(jīng)典的信息系統(tǒng)的關(guān)鍵成功因素,適用于任

何信息系統(tǒng)項(xiàng)目。(在ERP實(shí)施項(xiàng)目中,必然會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行清晰的陳

述,而如此大規(guī)模的投資也一定會(huì)引起管理層的注意。)

第三條是與項(xiàng)目管理相關(guān)的。實(shí)施項(xiàng)目管理,首先應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地估計(jì)項(xiàng)

目范圍、規(guī)模和復(fù)雜程度。正如我們?cè)诘谌轮杏懻撨^(guò)的,這決不是一項(xiàng)

無(wú)關(guān)緊要的任務(wù)。管理層所提出的商務(wù)需求必須與選定的ERP系統(tǒng)相匹

配。項(xiàng)目管理者還應(yīng)該制定出能夠完成的時(shí)間安排表。設(shè)計(jì)好的系統(tǒng)不應(yīng)

包括不能創(chuàng)造價(jià)值的流程或者冗余的流程。在第六章中,我們已經(jīng)討論了

用于項(xiàng)目管理的這一方面的輔助工具。另外,使管理者和用戶對(duì)系統(tǒng)的期

望現(xiàn)實(shí)化,也是很重要的。

第四條也是與項(xiàng)目管理直接相關(guān)的。實(shí)施團(tuán)隊(duì)需要合格的人才,內(nèi)部

人員的分配是可以控制的。而供應(yīng)商和咨詢?nèi)藛T則不能,但是我們還是應(yīng)

當(dāng)注意保持團(tuán)隊(duì)的工作效率。第五條講的是項(xiàng)目管理的技術(shù)方面。在ERP

實(shí)施項(xiàng)目的技術(shù)領(lǐng)域,供應(yīng)商和咨詢?nèi)藛T能夠提供充分的支持。

第六條和第二條一一高層管理人員的支持一一是相互聯(lián)系的。ERP系

統(tǒng)通常會(huì)極大地改變組織內(nèi)幾乎所有人員的工作方式。這要求人們做出改

變一一而改變正是我們都傾向于抵制的。為了盡量減少對(duì)生產(chǎn)效率的破

壞,組織必須承諾將項(xiàng)目進(jìn)行到底。員工往往十分擔(dān)心ERP系統(tǒng)的采用會(huì)

導(dǎo)致組織取消他們的工作崗位(這是合理的憂慮)。中層管理人員也擔(dān)心

ERP會(huì)使高層管理人員對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程更為了解。組織的重大變革將會(huì)持

續(xù)一兩年的時(shí)間。第七條的內(nèi)容是組織應(yīng)當(dāng)為員工提供必要的培訓(xùn),向他

們解釋如何去適應(yīng)新的系統(tǒng),告訴他們需要接受什么樣的培訓(xùn)和技能發(fā)展

才能保持工作效率。

第八條是關(guān)于內(nèi)部數(shù)據(jù)的。ERP系統(tǒng)必須能產(chǎn)生有用的信息。好時(shí)公

司的案例就是這方面的反面教材。如果新系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高,公司

將會(huì)蒙受巨大的損失。好時(shí)公司僥幸地挨過(guò)了這段時(shí)期。而大多數(shù)公司恐

怕很難做到。第九條是關(guān)于系統(tǒng)設(shè)計(jì)的。ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)為各管理層提供關(guān)

鍵信息報(bào)告。如果系統(tǒng)不能為管理層提供他們所需的信息、,那么它顯然沒(méi)

有達(dá)到其設(shè)計(jì)目的。第十條是關(guān)于企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)的。如果企業(yè)的各分支機(jī)

構(gòu)都有因其特定地點(diǎn)(或者特定功能)而產(chǎn)生的特殊需求,那么信息系統(tǒng)

必須能夠響應(yīng)這些需求。企業(yè)需求的分散程度越高,大一統(tǒng)的(big-bang)

ERP實(shí)施過(guò)程的吸引力就越小,而分階段的ERP實(shí)施過(guò)程吸引力越大。

實(shí)施戰(zhàn)略的可選方案

ERP實(shí)施在商業(yè)戰(zhàn)略、軟件配置、技術(shù)平臺(tái)和管理執(zhí)行等各方面都面

臨復(fù)雜的問(wèn)題。ERP系統(tǒng)有多種實(shí)施戰(zhàn)略可供選擇。馬庫(kù)斯(Markus)等

人研究了多地點(diǎn)的ERP實(shí)施項(xiàng)目中這四方面的實(shí)踐。他們找到了至少五種

進(jìn)行業(yè)務(wù)單位關(guān)系管理的方法、四種配置軟件的方法、還有兩種在多地點(diǎn)

實(shí)施中完成ERP系統(tǒng)執(zhí)行的方法,如表7.1所示。

表7.1多地點(diǎn)的ERP實(shí)施中各方面的可選方案

控制戰(zhàn)略軟件配置技術(shù)平管理執(zhí)行

臺(tái)

完全地方自治單一財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)集中化大一統(tǒng)方法

營(yíng)配置

總部只控制財(cái)務(wù)單一財(cái)務(wù)配置/多種運(yùn)分布化分階段完成

模塊營(yíng)配置裝配

總部協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)活多種財(cái)務(wù)模塊/單一運(yùn)

動(dòng)營(yíng)配置

網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)活多種財(cái)務(wù)模塊/多種運(yùn)

動(dòng)營(yíng)配置

完全集中化

(原書(shū)頁(yè)碼:109)

在多地點(diǎn)的ERP系統(tǒng)中,我們面臨的首要問(wèn)題是系統(tǒng)范圍的定義。系

統(tǒng)范圍決定了企業(yè)能夠從ERP系統(tǒng)中得到的收益。如果企業(yè)只采用了幾個(gè)

財(cái)務(wù)模塊,那么就不能得到其他模塊帶來(lái)的好處,也不能得到整個(gè)ERP系

統(tǒng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。但是項(xiàng)目范圍越大,它需要的協(xié)調(diào)合作程度就越高,另外

因?yàn)榇蠓秶捻?xiàng)目對(duì)組織的影響更為普遍和深遠(yuǎn),所以更加需要高層管理

人員的支持。

馬庫(kù)斯等人提出了商務(wù)戰(zhàn)略方面的五種可選方案。一家歐洲的跨國(guó)公

司允許它的各子公司在ERP實(shí)施中實(shí)現(xiàn)完全自治。這個(gè)公司擁有多種產(chǎn)品

線,分別在不同的國(guó)家運(yùn)營(yíng)。雖然這一戰(zhàn)略不能利用ERP的潛在優(yōu)勢(shì),但

是它避免了集中化統(tǒng)治帶來(lái)的矛盾沖突,而且允許子公司獨(dú)立自主地選擇

原始系統(tǒng),降低了系統(tǒng)實(shí)施失敗的風(fēng)險(xiǎn)。如果總部只控制財(cái)務(wù)模塊,那么

各地方分支機(jī)構(gòu)通常會(huì)獨(dú)立地進(jìn)行ERP軟件的配置、實(shí)施和維護(hù)工作。如

果不同地方分支機(jī)構(gòu)的活動(dòng)是獨(dú)立的,那么這一方法就是有意義的。我們

還可以應(yīng)用單項(xiàng)最優(yōu)方法。另一種實(shí)施模式就是由總部來(lái)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)活動(dòng),

同時(shí)地方分支機(jī)構(gòu)高度自治。當(dāng)系統(tǒng)能在某些特定的領(lǐng)域給公司帶來(lái)收益

時(shí)(例如在采購(gòu)方面),這一戰(zhàn)略的效果最好。網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略

則允許地方分支機(jī)構(gòu)訪問(wèn)其他業(yè)務(wù)單位的信息,在沒(méi)有高度集中化的情況

下促進(jìn)橫向協(xié)調(diào)。當(dāng)各地方分支機(jī)構(gòu)之間的交易方式與外部客戶一樣時(shí),

這一方法的效果最好。完全集中化的方法則適用于所有子公司緊密合作的

情況??紤]到ERP有效性的影響,從理論上來(lái)說(shuō),集中化的ERP系統(tǒng)在

整個(gè)組織范圍內(nèi)得以應(yīng)用,最有利于獲得ERP集成所帶來(lái)的潛在收益。然

而,在實(shí)踐中,往往有更重要的理由支持分散化。

馬庫(kù)斯等人還提出了軟件配置的可選方案。在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行軟件配

置,需要理清法定的財(cái)務(wù)核算實(shí)體與運(yùn)營(yíng)實(shí)體之間的邏輯體系結(jié)構(gòu)。地理

上集中化的簡(jiǎn)單組織往往會(huì)采用單一財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)營(yíng)配置。復(fù)雜的企業(yè)

如果是作為單個(gè)管理實(shí)體來(lái)運(yùn)營(yíng)的(在一個(gè)國(guó)家內(nèi),只有一種財(cái)務(wù)報(bào)告要

求),或者具有相似的業(yè)務(wù)流程以及集中化的原材料控制,也可以采用單

地點(diǎn)的軟件配置方法。采用單一財(cái)務(wù)配置/多種運(yùn)營(yíng)配置的,通常是單一財(cái)

務(wù)核算、但擁有多個(gè)運(yùn)營(yíng)實(shí)體的企業(yè)。例如卡夫食品公司(KraftFoods),

在8個(gè)產(chǎn)品分公司擁有53家生產(chǎn)廠,該公司太過(guò)于復(fù)雜,因此無(wú)法使用

單一的ERP運(yùn)營(yíng)配置。多種財(cái)務(wù)配置/單一運(yùn)營(yíng)配置適合于那些只有一個(gè)

生產(chǎn)廠、但是在許多國(guó)家擁有銷(xiāo)售渠道,財(cái)務(wù)報(bào)告需求不同的企業(yè)。最后,

多種財(cái)務(wù)配置/多種運(yùn)營(yíng)配置的ERP配置方案適用于典型的躋國(guó)公司。

從技術(shù)平臺(tái)方面來(lái)看,站點(diǎn)意味著有一個(gè)中心數(shù)據(jù)庫(kù),另外還可能有

多個(gè)應(yīng)用程序服務(wù)器。多單位多地點(diǎn)的組織可能會(huì)選擇集中化的體系結(jié)

構(gòu),通過(guò)通訊網(wǎng)絡(luò)和個(gè)人計(jì)算機(jī)進(jìn)行遠(yuǎn)程訪問(wèn)。另一個(gè)極端是分布式的數(shù)

據(jù)和處理過(guò)程。集中化的ERP配置往往比較容易,成本也比較低。然而,

分布式的體系結(jié)構(gòu)也有其優(yōu)勢(shì),表現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫(kù)規(guī)模和性能、通訊成本、維

護(hù)成本和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。

ERP系統(tǒng)的實(shí)施執(zhí)行過(guò)程可以通過(guò)幾種方式完成。一個(gè)極端是大一統(tǒng)

的實(shí)施,在一天之內(nèi),舊系統(tǒng)被拋棄,新系統(tǒng)投入使用,如同變魔術(shù)一般。

馬庫(kù)斯等人舉例說(shuō),美國(guó)昆騰公司(QuantumCorp.)就采用了這一戰(zhàn)略,

它在全世界停止運(yùn)營(yíng)八天,完成了系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過(guò)程。采用這種風(fēng)險(xiǎn)很大的方

法,是由公司特殊的環(huán)境促成的。另一個(gè)極端是分階段地完成裝配,將系

統(tǒng)的各個(gè)部件逐漸投入使用,在一個(gè)部件投入運(yùn)營(yíng)、觀察無(wú)誤之后,才開(kāi)

始下一個(gè)階段的實(shí)施。馬庫(kù)斯等人所舉的例子是英國(guó)BICC通用電纜有限

公司(BICCCables),該公司經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程,逐漸取得了全球運(yùn)

營(yíng)機(jī)構(gòu)中所有成員的一致同意。公司選定的ERP系統(tǒng)每次只進(jìn)行實(shí)施一個(gè)

步驟,因?yàn)楣鞠M魏螘r(shí)候運(yùn)行中的軟件都不超過(guò)三個(gè)版本(正在被取

代的舊版本,正在實(shí)施的新版本,還有正在總部接受測(cè)試的未來(lái)版本)。

這造成了公司的獨(dú)特環(huán)境,技術(shù)每12個(gè)月就會(huì)更新一次。

Mabert等人調(diào)查了一批使用ERP的制造企業(yè),在實(shí)施戰(zhàn)略方面的發(fā)現(xiàn)

結(jié)果如表7.2所示。大一統(tǒng)的方法對(duì)于普通的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)(IS/IT)

項(xiàng)目是一種危險(xiǎn)的方法,但是在ERP的實(shí)施環(huán)境下卻往往有所作為。另一

種方法是分階段逐漸實(shí)施系統(tǒng),或者進(jìn)行一項(xiàng)領(lǐng)航研究(在這里叫做袖珍

大一統(tǒng)方法)。逐漸實(shí)施系統(tǒng)比較適合地理范圍分散的大型公司,或是不

同職能部門(mén)組成的大型聯(lián)合企業(yè)。數(shù)據(jù)表明,分階段的逐漸實(shí)施應(yīng)用較多,

有時(shí)候在模塊和地點(diǎn)上都是分階段進(jìn)行的。領(lǐng)航方法在ERP實(shí)施環(huán)境下不

像在普通信息系統(tǒng)/信息技術(shù)(IS/IT)項(xiàng)目中那么可靠,因?yàn)樵贓RP實(shí)施

中,可量測(cè)性是個(gè)問(wèn)題。領(lǐng)航測(cè)試可能進(jìn)行得不錯(cuò),但是一旦要負(fù)擔(dān)全部

的計(jì)算工作,服務(wù)器系統(tǒng)可能會(huì)嚴(yán)重超載。

表7.2實(shí)施戰(zhàn)略的采用情況

戰(zhàn)略美國(guó)企瑞典企美國(guó)企瑞典企

業(yè)所需業(yè)所需業(yè)采用業(yè)采用

時(shí)間時(shí)間率率

大一統(tǒng)方法15個(gè)月14個(gè)月41%42%

按照地點(diǎn)分階段逐步實(shí)施30個(gè)月23個(gè)月2320

按照模塊分階段逐步實(shí)施22個(gè)月20個(gè)月1717

袖珍大一統(tǒng)方法17個(gè)月16個(gè)月1720

按照模塊與地點(diǎn)分階段逐25個(gè)月2

步實(shí)施

Source:V.M.Mabert,A.Soni,andM.A.Venkataramanan,''Enterprise

ResourcePlanningSurveyofManufacturingFirms,“ProductionandInventory

ManagementJournal41,no.20(2002),pp.52-58andJ.OlhagerandE.Selldin,

"EnterpriseResourcePlanningSurveyofSwedishManufacturingFirms,“

EuropeanJournalofOperationalResearch146(2003),pp.365-73.

(原書(shū)頁(yè)碼:110)

對(duì)于不同的實(shí)施戰(zhàn)略,實(shí)施所需的時(shí)間也大不相同。分階段逐步實(shí)施

的戰(zhàn)略所需的時(shí)間會(huì)比較長(zhǎng)。Mabert等人確定的平均持續(xù)期間很可能是與

組織規(guī)模相關(guān)的,較小的組織采用大一統(tǒng)方法的可能性比較大。

IS/IT項(xiàng)目失敗的分類

系統(tǒng)的失敗可能以許多種形式出現(xiàn)(超出預(yù)算、超出時(shí)間、技術(shù)不足

等等)。林寧(Lyytinen)和赫希海姆(Hirschheim)提出了系統(tǒng)項(xiàng)目失敗

的四個(gè)主要類別。

?一致性失敗

?過(guò)程失敗

?交互失敗

?期望失敗

第五個(gè)類別是戰(zhàn)略性/競(jìng)爭(zhēng)性的失敗。顯然,這些類別的失敗重要程度

是不同的。

一致性失敗指的是系統(tǒng)沒(méi)有達(dá)到設(shè)計(jì)目的。它屬于技術(shù)失敗的一種,

計(jì)算機(jī)程序沒(méi)能實(shí)現(xiàn)其預(yù)定的功能。我們?cè)诘诰耪轮袑⒁岬胶脮r(shí)公司,

它的ERP系統(tǒng)就遭到了這種類型的失敗。

過(guò)程失敗指的是沒(méi)能在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成系統(tǒng)項(xiàng)目。系統(tǒng)在技術(shù)上能夠

運(yùn)行,但是在經(jīng)濟(jì)上不合算,或者至少是不在目前的商業(yè)計(jì)劃之內(nèi)。我們

在第一章中討論過(guò)福克思邁爾醫(yī)藥公司,它的ERP實(shí)施就是這類失敗的典

型。

交互失敗指的是一個(gè)系統(tǒng)的應(yīng)用沒(méi)有計(jì)劃的那樣廣泛。如果系統(tǒng)是按

照指定的技術(shù)要求建立的,在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成,但是目標(biāo)用戶不愿意使用

它,那么就出現(xiàn)了交互失敗的情況。

期望失敗指的是系統(tǒng)與項(xiàng)目利益相關(guān)者的期望不是很符合。系統(tǒng)在技

術(shù)上能夠運(yùn)行,在預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成,也得到了使用,但是它可能沒(méi)有實(shí)現(xiàn)

管理層期望它具備的功能。

戰(zhàn)略性/競(jìng)爭(zhēng)性的失敗的情況是:系統(tǒng)能夠運(yùn)行,其使用達(dá)到了設(shè)計(jì)要

求,甚至也滿足了利益相關(guān)者的期望,但是組織不能成功地利用它取得競(jìng)

爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有什么計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可以保證企業(yè)的成功。企業(yè)要想成功,必須

具備良好的基本商業(yè)目標(biāo),而且能為它們的客戶提供一些競(jìng)爭(zhēng)者所不能提

供的東西。

尤一?門(mén)什(Ewusi?Mensah)和Przasnyski區(qū)分了完全放棄(在實(shí)施完

成之前完全終止項(xiàng)目活動(dòng))、實(shí)質(zhì)放棄(進(jìn)行重大的簡(jiǎn)化,結(jié)果使得項(xiàng)目

與初始的規(guī)格要求根本不同)和部分放棄(縮小最初的項(xiàng)目范圍,但不對(duì)

初始規(guī)格要求做出重大更改)的概念。我們?cè)诘诙轮杏懻撨^(guò)的戴爾計(jì)算

機(jī)公司和凱樂(lè)哥公司,就是放棄ERP實(shí)施的典型,而且它們也成功地實(shí)施

了其他方案。有時(shí)候,項(xiàng)目經(jīng)理們過(guò)于忠于項(xiàng)目了,即使在項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)被取

消的時(shí)候,仍然試圖延長(zhǎng)它們的生命。項(xiàng)目失敗的原因可以分為經(jīng)濟(jì)回報(bào)

不足、心理因素(管理層因?yàn)閭€(gè)人要承擔(dān)責(zé)任,所以堅(jiān)持認(rèn)為項(xiàng)目有積極

的前景)、升級(jí)因素(投入無(wú)法收回之后,增加更多的投入)、社會(huì)因素(包

括競(jìng)爭(zhēng)情況),還有組織因素(與項(xiàng)目的政治支持有關(guān))。

ERP實(shí)施的失敗

ERP實(shí)施通常是一個(gè)大型項(xiàng)目,需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能一切就緒,復(fù)

雜程度很高,而且關(guān)系到新的技術(shù)。這些都是困難的信息系統(tǒng)/信息技術(shù)

(IS/IT)項(xiàng)目的特征。在企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的過(guò)程中,我們觀察到了許多

問(wèn)題的發(fā)生。

Mabert(馬博特)等人對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析,以確定哪些是對(duì)于ERP

實(shí)施最為關(guān)鍵的變量。他們認(rèn)為最重要的有七個(gè)問(wèn)題。

1.我們?cè)诘谒恼轮杏懻撨^(guò)單個(gè)ERP軟件包與多個(gè)軟件包使用的比較。

兩種方法都得到了成功的實(shí)施,而且在ERP實(shí)施時(shí)間和預(yù)算控制方

面沒(méi)有顯著的差異。

2.ERP系統(tǒng)可以在整個(gè)組織內(nèi)一次性實(shí)施(大一統(tǒng)方法),也可以分

階段實(shí)施(還可以采取任何中間的策略)。再說(shuō)一遍,成功的ERP

實(shí)施可能采用的方法有很多,而且這些不同的方法在時(shí)間和預(yù)算控

制方面的表現(xiàn)都沒(méi)有顯著的差異。

3.他們對(duì)實(shí)施的模塊數(shù)量進(jìn)行了審查,沒(méi)有發(fā)現(xiàn)顯著的影響。

4.模塊實(shí)施的順序也沒(méi)有顯著影響。

5.首先進(jìn)行重大的業(yè)務(wù)流程重組,而不是局部的重組,在時(shí)間和預(yù)算

控制方面沒(méi)有顯著差異。

6.系統(tǒng)的修改情況,對(duì)時(shí)間和預(yù)算控制兩方面的表現(xiàn)均有顯著影響。

如果企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的系統(tǒng)加以修改,成本會(huì)有所上升,所需時(shí)間也

會(huì)更長(zhǎng)(但是不一定能造就一個(gè)更好的系統(tǒng))。

7.使用加速實(shí)施策略,對(duì)于按時(shí)完成ERP系統(tǒng)實(shí)施有顯著影響(但是

對(duì)預(yù)算沒(méi)有顯著影響)。供應(yīng)商在加速系統(tǒng)實(shí)施方面做出的努力是

成功的。

在許多ERP實(shí)施項(xiàng)目中,企業(yè)忽略了首席信息官和信息技術(shù)部門(mén)的相

對(duì)作用。威爾科克(Willcocks)和賽克斯(Sykes)所研究的大多數(shù)ERP

項(xiàng)目都完成了將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為通用數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的整合過(guò)程,這一過(guò)程大大促進(jìn)

了新軟件應(yīng)用程序的開(kāi)發(fā)。然而,ERP系統(tǒng)最重要的優(yōu)勢(shì)在于改善組織開(kāi)

展業(yè)務(wù)的方式(業(yè)務(wù)流程重組)。據(jù)觀測(cè),許多組織在ERP實(shí)施的這一方

面都遭到了失?。▽儆诮换ナ〉囊环N)。之所以會(huì)失敗,主要是因?yàn)镋RP

實(shí)施需要在人事、文化和組織關(guān)系等方面進(jìn)行重大變革。表7.3列出了與

ERP實(shí)施失敗相關(guān)的三個(gè)因素。

表7.3ERP實(shí)施失敗的因素

當(dāng)時(shí)的情景首席信息官/信息技術(shù)人員重通常的結(jié)果

點(diǎn)關(guān)注的

技術(shù)決定論技術(shù)不能得到商務(wù)上

的優(yōu)勢(shì)

供應(yīng)商/咨詢?nèi)藛T被忽視成本超標(biāo)

驅(qū)動(dòng)

落后的關(guān)系和能才干不足混亂

Source:L.P.WillcocksandR.Sykes,"TheRoleoftheCIOandITFunctionin

ERP,"CommunicationsoftheACM43,no.4(2000).

(原書(shū)頁(yè)碼:113)

技術(shù)決定論源于將ERP系統(tǒng)看作一個(gè)打包解決方案的觀點(diǎn),它認(rèn)為

ERP系統(tǒng)能夠解決組織的全部技術(shù)和商務(wù)問(wèn)題。首席信息官(CIO)太注

重技術(shù),而信息技術(shù)部門(mén)也是圍繞著技術(shù)技巧來(lái)建立時(shí),往往會(huì)采用這種

觀點(diǎn)。在這種組織中,信息技術(shù)功能被看作信息技術(shù)問(wèn)題的主要來(lái)源。ERP

實(shí)施的結(jié)果通常是普遍的抗拒和高失敗率。威爾科克和賽克斯發(fā)現(xiàn),在20

世紀(jì)90年代中期,技術(shù)決定論在ERP實(shí)施項(xiàng)目中十分普遍。在這種模型

中,實(shí)施過(guò)程往往交由信息技術(shù)部門(mén)執(zhí)行,而信息技術(shù)部門(mén)的人員重點(diǎn)關(guān)

注的是時(shí)間和預(yù)算的約束,對(duì)商務(wù)上的收益并不留意。

供應(yīng)商/咨詢?nèi)藛T驅(qū)動(dòng)的ERP實(shí)施,通常發(fā)生在高級(jí)業(yè)務(wù)主管控制實(shí)施

過(guò)程的情況下,他們沒(méi)有向首席信息官和信息技術(shù)部門(mén)進(jìn)行咨詢。這可能

是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T將ERP系統(tǒng)看作一個(gè)重要的戰(zhàn)略性工具,或者他們對(duì)

信息技術(shù)部門(mén)的能力缺乏信任(而ERP系統(tǒng)被看作取代信息技術(shù)部門(mén)的手

段)。在這種類型的實(shí)施中,ERP系統(tǒng)通常被外包出去(要么外包給供應(yīng)

商和咨詢?nèi)藛T,要么像近年來(lái)的趨勢(shì)這樣,外包給應(yīng)用服務(wù)提供商)。我

們發(fā)現(xiàn),這一方法的成本往往大規(guī)模超標(biāo)。威爾科克和賽克斯舉出了一個(gè)

案例,其中最終成本達(dá)到了最初的可行性研究中估計(jì)值的十倍。另一個(gè)特

征是:組織成員不愿意接受新系統(tǒng),認(rèn)為這是上級(jí)強(qiáng)加給他們的。企業(yè)雖

然重點(diǎn)關(guān)注了商務(wù)方面的收益,但并沒(méi)有有效地獲得這些收益。

當(dāng)首席信息官和信息技術(shù)部門(mén)不能有效地應(yīng)對(duì)新技術(shù)的挑戰(zhàn)時(shí),就出

現(xiàn)了落后的關(guān)系和能力的問(wèn)題。管理人員重點(diǎn)關(guān)注成本最小化的問(wèn)題,而

不是將系統(tǒng)看作戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。信息技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)實(shí)施的大部

分工作,但是他們沒(méi)有維護(hù)系統(tǒng)運(yùn)行的技術(shù)能力。組織通常聘用外部供應(yīng)

商來(lái)填補(bǔ)技術(shù)空白。信息技術(shù)部門(mén)沒(méi)有建立起系統(tǒng)與商務(wù)用戶之間的關(guān)

系,也不能成功地調(diào)整商務(wù)思維的方向,以充分利用ERP工具。威爾科克

和賽克斯發(fā)現(xiàn),這第三種情景是最普遍的,甚至存在于某些成功的ERP實(shí)

施之中。

成功的ERP實(shí)施的特征

最成功的方法是:在采用ERP之前,先開(kāi)發(fā)關(guān)鍵的信息技術(shù)能力。菲

尼(Feeny)和威爾科克提出了成功的ERP實(shí)施需要的九種核心信息技術(shù)

能力。表7.4列出了對(duì)這些因素的一些評(píng)價(jià)。這一方法包括建立能勝任的

內(nèi)部信息技術(shù)部門(mén),還有以系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待組織結(jié)構(gòu)。系統(tǒng)的觀點(diǎn)能夠幫

助人們理解為什么需要信息技術(shù)的支持,怎樣才能最好地支持組織的業(yè)務(wù)

流程。

表7.4成功的ERP實(shí)施需要的核心能力

能力影響

IT領(lǐng)導(dǎo)力制定戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和人員

商務(wù)系統(tǒng)化思維采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)

關(guān)系建立與商務(wù)用戶合作

體系結(jié)構(gòu)規(guī)劃建立所需的技術(shù)平臺(tái)

技術(shù)維護(hù)故障檢修

先了解后購(gòu)買(mǎi)比較不同供應(yīng)商的資源

合同實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)努力

合同監(jiān)督保持供應(yīng)商責(zé)任制

供應(yīng)商發(fā)展尋求長(zhǎng)期互惠互利

Source:L.P.WillcocksandR.Sykes,“TheRoleoftheCIOandITFunctionin

ERP,"CommunicationsoftheACM43,no.4(2000).

(原書(shū)頁(yè)碼:114)

這些核心能力需要在組織內(nèi)部加以維護(hù)。威爾科克和賽克斯建議,如

果沒(méi)有最關(guān)鍵的能力,那么應(yīng)當(dāng)聘用具有這些能力的人員,而不是長(zhǎng)期依

賴咨詢?nèi)藛T關(guān)系一一除非對(duì)這些能力的需求只是短期的。

成功實(shí)施ERP的戰(zhàn)略

為了成功地實(shí)施ERP系統(tǒng),除了獲取所需的信息技術(shù)能力之外,威爾

科克和賽克斯還建議采用以下戰(zhàn)略。

重點(diǎn)關(guān)注用戶還是重點(diǎn)關(guān)注技術(shù)

企業(yè)有兩種選擇:重點(diǎn)關(guān)注如何更好地支持現(xiàn)有方法(即重點(diǎn)關(guān)注用

戶),或者重點(diǎn)關(guān)注ERP設(shè)計(jì)(即重點(diǎn)關(guān)注技術(shù))。ERP設(shè)計(jì)的目的是讓用

戶更好地完成自己的工作。業(yè)務(wù)流程重組必然會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)需求的改變。因

此,企業(yè)列出的需求是不穩(wěn)定的,ERP系統(tǒng)的實(shí)施需要一定的靈活性。這

一改變也可能會(huì)使得供應(yīng)商的軟件功能過(guò)時(shí)。威爾科克和賽克斯建議將用

戶需求放在技術(shù)之前。只有當(dāng)系統(tǒng)對(duì)技術(shù)的成熟度要求很高,而且能制定

出詳細(xì)要求時(shí),才應(yīng)當(dāng)更加關(guān)注技術(shù)(不管是內(nèi)部開(kāi)發(fā)還是外包)。

管理和人員配備

威爾科克和賽克斯的研究一直說(shuō)明:有效的商務(wù)革新需要高層管理人

員的支持和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的擁護(hù)。高層人員的支持通常來(lái)自于業(yè)務(wù)方面,而不

是信息技術(shù)部門(mén)。ERP實(shí)施項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理必須得到高層利益相關(guān)者的信

任,具有良好的成功經(jīng)驗(yàn),并能夠保證項(xiàng)目關(guān)鍵路徑的進(jìn)度。一個(gè)多職能

部門(mén)組成團(tuán)隊(duì)是最重要的,其中包括終端用戶、內(nèi)部IT專家、能夠協(xié)調(diào)不

同部門(mén)人群合作的人,還有信息技術(shù)和業(yè)務(wù)需求方面的專家。

時(shí)間框哲學(xué)

顯然,人們更偏好所需時(shí)間較短的ERP實(shí)施過(guò)程。從系統(tǒng)的角度來(lái)看,

最理想的持續(xù)時(shí)間是六個(gè)月到九個(gè)月。但是這往往被認(rèn)為是不現(xiàn)實(shí)的。如

果確實(shí)如此,那么我們可以將實(shí)施過(guò)程劃分成較小的項(xiàng)目,每個(gè)項(xiàng)目都能

切實(shí)地對(duì)業(yè)務(wù)有所助益。這一時(shí)間劃分方法有助于降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn),

同時(shí)滿足業(yè)務(wù)需求。威爾科克和賽克斯將這一方法稱為把“鯨魚(yú)”(難以

管理的大型項(xiàng)目)轉(zhuǎn)化成“海豚”(便于管理的較小項(xiàng)目)。

較短期的ERP實(shí)施項(xiàng)目不受歡迎的一個(gè)原因是:?jiǎn)T工需要時(shí)間來(lái)適應(yīng)

新的系統(tǒng)。如果員工已經(jīng)使用老系統(tǒng)很長(zhǎng)時(shí)間,那么要改變他們的思維方

式也需要較長(zhǎng)的轉(zhuǎn)換過(guò)程。

供應(yīng)商/咨詢?nèi)藛T在ERP實(shí)施中的角色

咨詢?nèi)藛T能夠提供大量的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)知識(shí)。在高度創(chuàng)新的

ERP系統(tǒng)中,系統(tǒng)要為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力活動(dòng)提供支持,這時(shí)候企業(yè)最好

嚴(yán)格控制外部咨詢?nèi)藛T的使用。替代方案是將業(yè)務(wù)創(chuàng)新的管理部分外包出

去。使用外部咨詢?nèi)藛T的方法也有缺點(diǎn),因?yàn)樽稍內(nèi)藛T能夠?qū)W到企業(yè)的專

有技能,再賣(mài)給其他企業(yè)。

用戶培訓(xùn)

ERP系統(tǒng)的選擇和實(shí)施過(guò)程得到了人們最多的關(guān)注。但是,為了維護(hù)

ERP系統(tǒng)的運(yùn)行,還有許多重要的問(wèn)題必須注意。對(duì)用戶的培訓(xùn)是非常關(guān)

鍵的。通常,大約有一年的時(shí)間,所有受到影響的人都難以克服新系統(tǒng)帶

來(lái)的傷害。開(kāi)展一個(gè)徹底的培訓(xùn)項(xiàng)目,能夠教會(huì)員工應(yīng)對(duì)這段艱難的時(shí)期。

企業(yè)往往會(huì)低估這樣的培訓(xùn)項(xiàng)目需要進(jìn)行的時(shí)間和范圍。

惠特利(Wheatley)指出,某大型咨詢公司負(fù)責(zé)研究的副總說(shuō)過(guò),實(shí)施

問(wèn)題的根源很少是ERP軟件。而且不同的系統(tǒng)供應(yīng)商軟件、在不同的地點(diǎn)

出現(xiàn)的問(wèn)題也大同小異。大多數(shù)問(wèn)題的罪魁禍?zhǔn)资菍?duì)用戶的培訓(xùn)不足。新

員工較多的企業(yè),其ERP系統(tǒng)實(shí)施可能會(huì)比較容易。如果公司的許多員工

都有多年經(jīng)驗(yàn),那么新系統(tǒng)實(shí)施就需要較為深入的變革。管理和專.業(yè)人員

比較容易相信ERP對(duì)企業(yè)效率的積極影響。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō),組織內(nèi)需要的

變革程度,又會(huì)影響到ERP實(shí)施的時(shí)間安排,如果系統(tǒng)實(shí)施太快,可能就

沒(méi)有充足的時(shí)間去改變組織文化。

只有10%到15%的ERP實(shí)施項(xiàng)目是順利進(jìn)行的?;萏乩赋?,ERP實(shí)

施項(xiàng)目可能存在下述缺陷:

?只讓員工接受關(guān)于軟件使用的培訓(xùn),沒(méi)有注意業(yè)務(wù)流程改變的問(wèn)

題。

?培訓(xùn)只注重操作指令順序,沒(méi)有解釋操作的原因。

?減少培訓(xùn)時(shí)間。

?用老方式解決問(wèn)題,而不是學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)。

為新的ERP系統(tǒng)進(jìn)行培訓(xùn)是很困難的,其中有許多原因,包括:用戶

分散程度高、新系統(tǒng)的復(fù)雜性,培訓(xùn)方法的多樣性等等。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō),

ERP系統(tǒng)必然會(huì)大大改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞?。ERP系統(tǒng)的理論是要集成計(jì)算

機(jī)系統(tǒng),支持企業(yè)的所有業(yè)務(wù),這必然會(huì)導(dǎo)致用戶的分散性。這些涉及到

的用戶也很忙碌,尤其是要應(yīng)付新系統(tǒng)的需求。培訓(xùn)用戶適應(yīng)新的ERP系

統(tǒng)可能十分昂貴一一可以達(dá)到整個(gè)ERP系統(tǒng)成本的10%o

經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)證明了培訓(xùn)的重要性。培訓(xùn)的時(shí)間、地點(diǎn)必須靈活,對(duì)用戶

的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)針對(duì)特定的功能,而不是復(fù)雜的整個(gè)ERP系統(tǒng),這些條件都會(huì)

影響培訓(xùn)活動(dòng)的開(kāi)展。而且,這直接創(chuàng)造了一個(gè)全新的行業(yè)一一ERP培訓(xùn)

行業(yè)??赡艿呐嘤?xùn)形式包括:

,基于網(wǎng)絡(luò)的虛擬培訓(xùn)。

?基于計(jì)算機(jī)的培訓(xùn)。

?視頻課程。

?自學(xué)教材。

?彈出式幫助界面。

ERP系統(tǒng)的維護(hù)

ERP系統(tǒng)的維護(hù)是另一個(gè)沒(méi)有得到充分關(guān)注的活動(dòng)。所有的計(jì)算機(jī)系

統(tǒng)都需要維護(hù)。納厄(Nah)等人將ERP維護(hù)任務(wù)進(jìn)行了分類,如表7.5

所示。

表7.5ERP維護(hù)活動(dòng)的分類

維護(hù)類典型任務(wù)描述

修正性供應(yīng)商附加程序集成供應(yīng)商的補(bǔ)丁和對(duì)象

的應(yīng)用

故障檢修解決用戶提交的問(wèn)題

適應(yīng)性移植應(yīng)用新功能

測(cè)試修改后進(jìn)行測(cè)試

修改/改進(jìn)內(nèi)部客戶化

授權(quán)口令維護(hù)

接口協(xié)調(diào)安裝與其他軟件的接口

完美化版本升級(jí)對(duì)新版本進(jìn)行合理性論證、計(jì)劃和實(shí)施

預(yù)防性執(zhí)行管理監(jiān)督響應(yīng)時(shí)間、閾值、文件大小、備份、

錯(cuò)誤日志等

工作流監(jiān)督跟蹤維護(hù)活動(dòng)流程

Source:F.F.-H.Nah,S.Faja,andT.Cata,"CharacteristicofERPMaintenance:

AMultipleCaseStudy,“JournalofSoftwareMaintenanceandEvolution:

ResearchandPractice13(2001).

(原書(shū)頁(yè)碼:117)

維護(hù)活動(dòng)包括:對(duì)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題做出的修正性活動(dòng),滿足新功能需

求的適應(yīng)性活動(dòng),新軟件版本開(kāi)發(fā)出來(lái)之后的完美化維護(hù)活動(dòng),以及處理

日常管理功能的預(yù)防性活動(dòng)。另外,培訓(xùn)用戶和提供幫助也是很重要的,

還要協(xié)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商、咨詢?nèi)藛T以及外部組織的關(guān)系。

正如其他軟件一樣,隨著系統(tǒng)所處生命周期階段的不同,ERP系統(tǒng)相

關(guān)維護(hù)活動(dòng)的執(zhí)行程度也有所差異。最初,重點(diǎn)是適應(yīng)性、修正性和預(yù)防

性維護(hù)。這些種類的維護(hù)隨著時(shí)間的流逝逐漸減少,而完美化維護(hù)活動(dòng)隨

之增加。版本升級(jí)需要的維護(hù)活動(dòng)的工作量是最大的。這種活動(dòng)自然會(huì)產(chǎn)

生利益對(duì)立的雙方一一ERP用戶希望保持系統(tǒng)的穩(wěn)定性,而ERP供應(yīng)商會(huì)

強(qiáng)調(diào)升級(jí)能提高系統(tǒng)的效率和處理能力(當(dāng)然也會(huì)改善供應(yīng)商的現(xiàn)金流)。

ERP系統(tǒng)的遷移

從概念上來(lái)說(shuō),實(shí)施ERP系統(tǒng)就意味著采用最佳方法流程。然而,隨

著ERP系統(tǒng)的演化發(fā)展,更新的版本定期推出。如果組織決定要引進(jìn)一些

變化,這個(gè)變化的范圍可能從最小的修改直到完全取代舊的ERP系統(tǒng)。供

應(yīng)商發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的升級(jí)非常重要,其原因如下:首先,原先的系統(tǒng)越老,

組織的轉(zhuǎn)換成本就越高;其次,供應(yīng)商需要提供支持和服務(wù)的軟件版本越

少,它們的服務(wù)活動(dòng)就越容易進(jìn)行,因此,通過(guò)為客戶升級(jí)舊系統(tǒng),供應(yīng)

商簡(jiǎn)化了它們的維護(hù)問(wèn)題,同時(shí)也為客戶提供了更多的價(jià)值;最后,升級(jí)

可能帶來(lái)新軟件程序的銷(xiāo)售收入增加,還有一些附加軟件(新版本支持,

舊版本不支持)的銷(xiāo)售也會(huì)增加。

企業(yè)升級(jí)ERP系統(tǒng)的最普遍的原因是為了增加新功能。技術(shù)上的原因

包括符合新標(biāo)準(zhǔn)的需求、對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的技術(shù)表現(xiàn)不滿意、以及讓ERP系統(tǒng)

緊跟潮流的愿望等等。有時(shí)候,供應(yīng)商不再為舊版本提供技術(shù)支持,這是

換用新系統(tǒng)的另一個(gè)技術(shù)原因。但是,由于組織上的某些原因,有些人反

對(duì)換用新版本軟件??蛻裘媾R著許多問(wèn)題。在反對(duì)意見(jiàn)中,50%認(rèn)為實(shí)施

新版本系統(tǒng)會(huì)有時(shí)間上的問(wèn)題,31%認(rèn)為新版本會(huì)有技術(shù)上的問(wèn)題,25%

認(rèn)為會(huì)有成本上的問(wèn)題。其他的反面教訓(xùn)包括組織過(guò)度緊張、升級(jí)支持工

具的質(zhì)量問(wèn)題等。但是,仍然有許多公司認(rèn)為升級(jí)是必要的。

我們?cè)诘谝徽潞捅菊轮卸继岬搅?,培?xùn)是ERP成功實(shí)施的關(guān)鍵。培訓(xùn)

可能包括一系列互相關(guān)聯(lián)的復(fù)雜活動(dòng),需要對(duì)其進(jìn)行項(xiàng)目管理。在實(shí)際應(yīng)

用部分,陶氏化學(xué)公司(DowChemical)公司的經(jīng)歷為我們演示了一種有

效進(jìn)行ERP培訓(xùn)的方法。

實(shí)際應(yīng)用:安排培訓(xùn)在陶氏化學(xué)公司(DowChemicalCo.)的ERP項(xiàng)目

中的重要性

陶氏化學(xué)公司早在1988年就采用了ERP系統(tǒng),是最早的ERP采用者

之一,公司在20世紀(jì)90年代早期就實(shí)施了SAP公司用于大型機(jī)的R/2系

統(tǒng)。陶氏化學(xué)公司與聯(lián)合碳化物公司(UnionCarbideCorp.)合并之后,升

級(jí)到SAP公司的R/3系統(tǒng),并得到了SAP公司最先進(jìn)的供應(yīng)鏈、業(yè)績(jī)管

理和電子商務(wù)系統(tǒng)。陶氏化學(xué)公司在其歐洲用戶特別利益集團(tuán)中采用了仁

科公司的人力資源和薪酬模塊。1996年,陶氏化學(xué)公司與安達(dá)信咨詢公司

(AndersenConsulting)簽訂了一份金額巨大的外包合同,安達(dá)信公司的員

工和陶氏化學(xué)公司的信息技術(shù)部門(mén)人員聯(lián)合組建了550人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),專

門(mén)負(fù)責(zé)應(yīng)用程序開(kāi)發(fā),為項(xiàng)目提供支持。

業(yè)務(wù)流程重組是ERP系統(tǒng)實(shí)施的一部分,它需要對(duì)員工進(jìn)行重新培訓(xùn)。

具有10年ERP管理經(jīng)驗(yàn)的陶氏化學(xué)公司啟動(dòng)了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,納入了它

在全球900個(gè)城市的50000名員工。培訓(xùn)項(xiàng)目80%的活動(dòng)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行

的,持續(xù)了三年之久。這個(gè)新的培訓(xùn)系統(tǒng)預(yù)計(jì)將在17個(gè)月內(nèi)收回投資。

培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)中有過(guò)渡小組的功勞,他們確定了350條用戶需求。過(guò)渡

活動(dòng)包括初步設(shè)計(jì)、導(dǎo)航項(xiàng)目和全面實(shí)施。其中又包括許多互相關(guān)聯(lián)的活

動(dòng)。

制定一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目,首先要識(shí)別需要完成的工作,再設(shè)計(jì)一個(gè)項(xiàng)目來(lái)

完成它們。在每個(gè)階段,都要有適當(dāng)?shù)碾A段目標(biāo),并應(yīng)用一些相應(yīng)的衡量

指標(biāo)。這些衡量指標(biāo)要從始至終貫穿培訓(xùn)項(xiàng)目的所有活動(dòng)。企業(yè)可以系統(tǒng)

化地進(jìn)行計(jì)算機(jī)技術(shù)升級(jí)活動(dòng),同時(shí)擴(kuò)展公司在整個(gè)組織內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)的

能力。

實(shí)際應(yīng)用:歐文斯康寧公司(OwensCorning)的ERP實(shí)施

1992年,歐文斯康寧公司開(kāi)始進(jìn)行大型重組,作為ERP系統(tǒng)實(shí)施的開(kāi)

端。1997年,這一系統(tǒng)實(shí)施活動(dòng)遇到了困難。1997年3月的某個(gè)周末,

公司實(shí)施了SAP(思愛(ài)普)公司的一個(gè)主要系統(tǒng)模塊,將16個(gè)客戶服務(wù)

中心合而為一。1997年的余下時(shí)間,公司一直忙于重建系統(tǒng),修補(bǔ)大大受

損的客戶關(guān)系。

要想得到ERP系統(tǒng)能帶來(lái)的全部收益,必須采用整合的流程。然而,

部門(mén)和地區(qū)經(jīng)理還保留了進(jìn)行BPR以前的權(quán)力,不肯去適應(yīng)新的系統(tǒng)設(shè)

計(jì)。新軟件不是被放棄,就是按照一部分人的需求進(jìn)行了修改。歐文斯康

寧公司的高層主管人員的應(yīng)對(duì)方法是將公司重組為交叉職能的團(tuán)隊(duì),由流

程的所有者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這些團(tuán)隊(duì)。訂單執(zhí)行流程在所有的分支機(jī)構(gòu)都是標(biāo)準(zhǔn)化

的,由許多客戶共用。在系統(tǒng)重組之前,對(duì)于每份訂單,每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都

要復(fù)制一份相

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