制造業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃編制及執(zhí)行管理手冊(cè)前言生產(chǎn)計(jì)劃是制造業(yè)企業(yè)連接市場(chǎng)需求與生產(chǎn)執(zhí)行的核心樞紐，其有效性直接決定了企業(yè)的交付能力、資源利用率及成本控制水平。在當(dāng)前市場(chǎng)需求個(gè)性化、交付周期縮短、供應(yīng)鏈復(fù)雜度提升的背景下，科學(xué)的生產(chǎn)計(jì)劃編制與嚴(yán)格的執(zhí)行管理已成為企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。本手冊(cè)基于制造業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合MRP（物料需求計(jì)劃）、APS（高級(jí)計(jì)劃與排程）、精益生產(chǎn)等理論，系統(tǒng)闡述生產(chǎn)計(jì)劃的編制流程、執(zhí)行監(jiān)控及優(yōu)化方法，旨在為企業(yè)計(jì)劃人員、生產(chǎn)管理者提供可落地的操作指南。一、生產(chǎn)計(jì)劃概述1.1定義與核心價(jià)值生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)（長(zhǎng)期、中期、短期），根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、市場(chǎng)需求及資源能力，對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌安排的指導(dǎo)性文件。其核心價(jià)值包括：協(xié)調(diào)供需矛盾：平衡銷(xiāo)售訂單與生產(chǎn)能力，確?？蛻粜枨笈c企業(yè)產(chǎn)能匹配；優(yōu)化資源利用：合理分配設(shè)備、人力、物料等資源，降低閑置或過(guò)載風(fēng)險(xiǎn)；保障交付準(zhǔn)時(shí)：明確生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)，避免延期交付導(dǎo)致的客戶流失；控制生產(chǎn)成本：通過(guò)批量規(guī)劃、庫(kù)存優(yōu)化，減少物料積壓與工時(shí)浪費(fèi)；支持戰(zhàn)略落地：銜接企業(yè)長(zhǎng)期產(chǎn)能規(guī)劃與短期生產(chǎn)任務(wù)，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。1.2計(jì)劃類型與層級(jí)體系生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)間跨度與管理層次可分為三級(jí)，形成“自上而下指導(dǎo)、自下而上反饋”的閉環(huán)體系：**層級(jí)****時(shí)間跨度****核心內(nèi)容****責(zé)任部門(mén)**長(zhǎng)期計(jì)劃1-3年產(chǎn)能規(guī)劃（設(shè)備/廠房投資）、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略高層管理、戰(zhàn)略規(guī)劃部中期計(jì)劃3-12個(gè)月主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）、物料需求計(jì)劃（MRP）、庫(kù)存策略生產(chǎn)計(jì)劃部、供應(yīng)鏈部短期計(jì)劃1周-1個(gè)月車(chē)間作業(yè)計(jì)劃（SOP）、班組生產(chǎn)排程、異常調(diào)整車(chē)間主任、生產(chǎn)調(diào)度關(guān)鍵邏輯：長(zhǎng)期計(jì)劃明確“產(chǎn)能邊界”，中期計(jì)劃分解“生產(chǎn)任務(wù)”，短期計(jì)劃落實(shí)“執(zhí)行細(xì)節(jié)”；下層計(jì)劃需滿足上層計(jì)劃的約束，上層計(jì)劃需根據(jù)下層計(jì)劃的反饋調(diào)整。二、生產(chǎn)計(jì)劃編制流程與方法2.1編制輸入：數(shù)據(jù)與信息收集生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性依賴于全面、及時(shí)的輸入數(shù)據(jù)，核心輸入包括：需求信息：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)（定量/定性）、客戶確認(rèn)訂單、意向訂單（需標(biāo)注概率）；庫(kù)存信息：原材料/在制品/成品的庫(kù)存數(shù)量、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、安全庫(kù)存水平；資源能力：設(shè)備：可用設(shè)備數(shù)量、單臺(tái)設(shè)備產(chǎn)能（小時(shí)/件）、停機(jī)維護(hù)計(jì)劃；人力：各崗位可用人數(shù)、技能等級(jí)（如熟練工/新手）、排班計(jì)劃；物料：供應(yīng)商交貨周期、物料合格率、替代物料清單；工藝信息：產(chǎn)品BOM（物料清單）、工藝路線（工序順序、加工時(shí)間）、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)政策：最小生產(chǎn)批量、最大庫(kù)存限制、外包閾值（如產(chǎn)能利用率超過(guò)90%時(shí)啟動(dòng)外包）。工具：ERP系統(tǒng)（整合銷(xiāo)售、庫(kù)存、工藝數(shù)據(jù)）、CRM系統(tǒng)（獲取客戶訂單）、MES系統(tǒng)（收集設(shè)備/人力狀態(tài)）。2.2需求分析：從訂單到生產(chǎn)需求的轉(zhuǎn)化需求分析的目標(biāo)是將市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的生產(chǎn)任務(wù)，需解決“生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時(shí)生產(chǎn)”的問(wèn)題。常見(jiàn)模式包括：訂單驅(qū)動(dòng)（MTO）：針對(duì)定制化產(chǎn)品（如專用設(shè)備），以客戶確認(rèn)訂單為唯一生產(chǎn)依據(jù)，避免庫(kù)存積壓；預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)（MTS）：針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（如日用品），以銷(xiāo)售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，設(shè)置安全庫(kù)存應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)；混合模式（MTO+MTS）：針對(duì)半定制產(chǎn)品（如汽車(chē)零部件），核心組件采用MTS（保持庫(kù)存），個(gè)性化部分采用MTO（按訂單生產(chǎn)）。方法：滾動(dòng)計(jì)劃法：將計(jì)劃周期分為“執(zhí)行期”（第1個(gè)月，詳細(xì)計(jì)劃）與“展望期”（第2-3個(gè)月，粗略計(jì)劃），每月調(diào)整一次，適應(yīng)需求變化；需求合并：對(duì)同類產(chǎn)品的小批量訂單進(jìn)行合并，降低換型成本（如將同一型號(hào)的5個(gè)小訂單合并為1個(gè)批量生產(chǎn)）。2.3資源平衡：產(chǎn)能與需求的匹配資源平衡是生產(chǎn)計(jì)劃的核心約束，需確?！靶枨螽a(chǎn)能≤可用產(chǎn)能”，避免出現(xiàn)“瓶頸工序”導(dǎo)致整體進(jìn)度延遲。步驟：1.計(jì)算可用產(chǎn)能：設(shè)備可用產(chǎn)能=設(shè)備數(shù)量×單臺(tái)設(shè)備每日有效工作時(shí)間×設(shè)備利用率（如85%）；人力可用產(chǎn)能=崗位人數(shù)×每日有效工作時(shí)間×人員利用率（如90%）。2.計(jì)算需求產(chǎn)能：需求產(chǎn)能=∑（產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)量×單位產(chǎn)品加工時(shí)間）。3.產(chǎn)能負(fù)荷分析：負(fù)荷率=需求產(chǎn)能/可用產(chǎn)能×100%；負(fù)荷率＞100%：產(chǎn)能不足，需采取加班、外包、調(diào)整生產(chǎn)順序（優(yōu)先緊急訂單）、增加產(chǎn)能等措施；負(fù)荷率＜80%：產(chǎn)能過(guò)剩，需采取增加訂單（如開(kāi)拓新市場(chǎng)）、減少設(shè)備開(kāi)機(jī)時(shí)間、培訓(xùn)人員（提升多技能）等措施。關(guān)鍵工具：瓶頸分析（TOC約束理論）：找出生產(chǎn)流程中的瓶頸工序（如某臺(tái)設(shè)備的產(chǎn)能最低），優(yōu)先保障瓶頸工序的資源供應(yīng)（如將優(yōu)質(zhì)原料分配給瓶頸工序），并通過(guò)減少換型時(shí)間、增加瓶頸設(shè)備提升其產(chǎn)能；產(chǎn)能平衡表：用表格對(duì)比各工序的可用產(chǎn)能與需求產(chǎn)能，直觀顯示瓶頸環(huán)節(jié)。2.4層級(jí)計(jì)劃編制：從MPS到SOP的落地2.4.1主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）：連接銷(xiāo)售與生產(chǎn)的核心MPS是中期計(jì)劃的核心，用于確定每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量與時(shí)間，是MRP與SOP的輸入。編制步驟：1.收集輸入：銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、客戶訂單、庫(kù)存數(shù)據(jù)、產(chǎn)能限制；2.確定生產(chǎn)批量：根據(jù)最小生產(chǎn)批量（降低換型成本）與最大庫(kù)存限制（避免積壓），確定每批生產(chǎn)數(shù)量；3.安排生產(chǎn)時(shí)間：采用滾動(dòng)計(jì)劃法，將未來(lái)3個(gè)月的計(jì)劃分為“確定期”（第1個(gè)月，不可變更）與“調(diào)整期”（第2-3個(gè)月，可根據(jù)需求變化調(diào)整）；4.驗(yàn)證可行性：檢查MPS是否滿足產(chǎn)能約束（如設(shè)備/人力是否足夠），若不滿足，返回調(diào)整生產(chǎn)批量或時(shí)間。示例：某家電企業(yè)MPS（單位：臺(tái)）產(chǎn)品第1月第2月第3月空調(diào)500060005500冰箱3000350032002.4.2物料需求計(jì)劃（MRP）：從產(chǎn)品到物料的分解MRP是根據(jù)MPS與BOM，計(jì)算原材料、零部件的需求數(shù)量與時(shí)間，確保物料及時(shí)供應(yīng)。核心公式：毛需求=MPS計(jì)劃產(chǎn)量×單位產(chǎn)品物料用量；凈需求=毛需求-現(xiàn)有庫(kù)存-在途庫(kù)存+安全庫(kù)存；下單時(shí)間=需求時(shí)間-供應(yīng)商提前期（如物料A的需求時(shí)間是第10天，提前期是5天，則下單時(shí)間是第5天）。工具：ERP系統(tǒng)（自動(dòng)計(jì)算MRP）、物料需求報(bào)表（顯示物料名稱、需求數(shù)量、下單時(shí)間）。2.4.3車(chē)間作業(yè)計(jì)劃（SOP）：從計(jì)劃到執(zhí)行的最后一公里SOP是短期計(jì)劃的核心，用于將MRP分解到車(chē)間、班組、設(shè)備，確定每道工序的生產(chǎn)順序與時(shí)間。編制方法：作業(yè)排序規(guī)則：先到先服務(wù)（FCFS）：按訂單到達(dá)順序安排，適用于無(wú)緊急需求的情況；最短加工時(shí)間（SPT）：優(yōu)先安排加工時(shí)間短的訂單，減少在制品積壓；緊急訂單優(yōu)先（EDD）：按客戶要求的交付時(shí)間排序，確保準(zhǔn)時(shí)交付；甘特圖：用圖形顯示各工序的開(kāi)始/結(jié)束時(shí)間，直觀監(jiān)控進(jìn)度（如車(chē)間A的注塑工序在第1-3天生產(chǎn)訂單1，第4-6天生產(chǎn)訂單2）。示例：某機(jī)械車(chē)間SOP（甘特圖簡(jiǎn)化）設(shè)備訂單1（零件A）訂單2（零件B）訂單3（零件C）車(chē)床1第1-2天第3-4天第5-6天銑床2第2-3天第4-5天第6-7天三、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行管理3.1執(zhí)行準(zhǔn)備：物料、設(shè)備、人員的協(xié)同生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行前需完成“三確認(rèn)”，避免因準(zhǔn)備不足導(dǎo)致停工：物料確認(rèn)：根據(jù)MRP檢查原材料/零部件是否齊套（如訂單1需要的鋼材是否到位），若有短缺，及時(shí)通知采購(gòu)部門(mén)跟進(jìn)；設(shè)備確認(rèn)：生產(chǎn)前檢查設(shè)備是否正常（如車(chē)床的刀具是否鋒利、注塑機(jī)的溫度是否達(dá)標(biāo)），若有故障，安排維修；人員確認(rèn)：檢查班組人員是否到崗（如熟練工是否請(qǐng)假），若有短缺，調(diào)派其他人員或安排加班。工具：物料齊套表、設(shè)備點(diǎn)檢表、人員排班表。3.2執(zhí)行監(jiān)控：進(jìn)度、質(zhì)量、成本的實(shí)時(shí)跟蹤執(zhí)行監(jiān)控的目標(biāo)是確保計(jì)劃按預(yù)期進(jìn)行，需對(duì)“進(jìn)度、質(zhì)量、成本”三大指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤：3.2.1進(jìn)度監(jiān)控工具：MES系統(tǒng)（實(shí)時(shí)顯示各工序的完成率，如訂單1的注塑工序已完成80%）、甘特圖（對(duì)比計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度，若延遲，標(biāo)注紅色）；關(guān)鍵指標(biāo)：計(jì)劃完成率（實(shí)際產(chǎn)量/計(jì)劃產(chǎn)量×100%）、工序延遲率（延遲工序數(shù)量/總工序數(shù)量×100%）。3.2.2質(zhì)量監(jiān)控工具：控制圖（監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)，如零件尺寸的變異是否在允許范圍內(nèi)）、檢驗(yàn)報(bào)告（記錄不合格品數(shù)量及原因）；關(guān)鍵指標(biāo)：產(chǎn)品合格率（合格數(shù)量/總數(shù)量×100%）、廢品率（廢品數(shù)量/總數(shù)量×100%）。3.2.3成本監(jiān)控工具：成本報(bào)表（對(duì)比計(jì)劃成本與實(shí)際成本，如物料消耗超支10%）、工時(shí)記錄（記錄每道工序的實(shí)際工時(shí)）；關(guān)鍵指標(biāo)：成本差異率（實(shí)際成本-計(jì)劃成本/計(jì)劃成本×100%）、工時(shí)利用率（實(shí)際工時(shí)/計(jì)劃工時(shí)×100%）。3.3異常處理：流程與應(yīng)急機(jī)制生產(chǎn)執(zhí)行中難免出現(xiàn)異常（如物料延遲、設(shè)備故障、人員短缺），需建立標(biāo)準(zhǔn)化的異常處理流程，減少對(duì)計(jì)劃的影響：異常處理流程：1.異常上報(bào)：車(chē)間員工發(fā)現(xiàn)異常后，通過(guò)MES系統(tǒng)或電話向生產(chǎn)調(diào)度上報(bào)（如“物料A延遲2天到達(dá)”）；2.影響評(píng)估：生產(chǎn)調(diào)度評(píng)估異常對(duì)計(jì)劃的影響（如物料延遲會(huì)導(dǎo)致訂單1延遲2天交付）；3.措施制定：根據(jù)異常類型制定應(yīng)對(duì)措施（如物料延遲：調(diào)整生產(chǎn)順序，先生產(chǎn)不需要該物料的訂單2；設(shè)備故障：將訂單1轉(zhuǎn)移到其他設(shè)備生產(chǎn)）；4.執(zhí)行與反饋：落實(shí)措施后，向相關(guān)部門(mén)（如銷(xiāo)售部、客戶）反饋調(diào)整結(jié)果（如“訂單1延遲2天交付，已通知客戶”）。常見(jiàn)異常及應(yīng)對(duì)措施：異常類型應(yīng)對(duì)措施物料延遲調(diào)整生產(chǎn)順序、尋找替代物料、與客戶溝通延遲交付設(shè)備故障轉(zhuǎn)移訂單至其他設(shè)備、加班趕工、聯(lián)系設(shè)備供應(yīng)商維修人員短缺調(diào)派多技能員工、安排加班、招聘臨時(shí)工人質(zhì)量問(wèn)題隔離不合格品、分析原因（如原料問(wèn)題/工藝問(wèn)題）、調(diào)整生產(chǎn)參數(shù)3.4執(zhí)行反饋：差異分析與閉環(huán)優(yōu)化執(zhí)行完成后，需對(duì)計(jì)劃與實(shí)際的差異進(jìn)行分析，找出問(wèn)題根源，反饋到下一次計(jì)劃編制，形成“計(jì)劃-執(zhí)行-反饋-優(yōu)化”的閉環(huán)。差異分析步驟：1.數(shù)據(jù)收集：收集實(shí)際產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、交付時(shí)間等數(shù)據(jù)；2.差異計(jì)算：計(jì)算計(jì)劃與實(shí)際的差異（如計(jì)劃產(chǎn)量5000臺(tái)，實(shí)際產(chǎn)量4800臺(tái)，差異-200臺(tái)）；3.原因分析：采用5W1H法（誰(shuí)、什么、何時(shí)、何地、為什么、如何）分析差異原因（如產(chǎn)量差異的原因是“設(shè)備故障導(dǎo)致停工1天”）；4.措施制定：針對(duì)原因制定改進(jìn)措施（如“加強(qiáng)設(shè)備日常維護(hù)，減少故障次數(shù)”）；5.反饋應(yīng)用：將改進(jìn)措施納入下一次計(jì)劃編制（如“下次計(jì)劃中增加設(shè)備維護(hù)時(shí)間，避免故障”）。工具：差異分析報(bào)表、PDCA循環(huán)（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）。四、生產(chǎn)計(jì)劃優(yōu)化與持續(xù)改進(jìn)4.1需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性提升需求預(yù)測(cè)是生產(chǎn)計(jì)劃的起點(diǎn)，準(zhǔn)確性直接影響計(jì)劃的有效性。常見(jiàn)優(yōu)化方法：定量方法：用統(tǒng)計(jì)模型處理歷史數(shù)據(jù)（如移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法），適用于需求穩(wěn)定的產(chǎn)品；定性方法：結(jié)合銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)、市場(chǎng)調(diào)研、客戶反饋，適用于需求波動(dòng)大的產(chǎn)品；機(jī)器學(xué)習(xí)：用LSTM（長(zhǎng)短期記憶網(wǎng)絡(luò)）、隨機(jī)森林等模型，整合歷史數(shù)據(jù)與外部因素（如季節(jié)、促銷(xiāo)活動(dòng)），提升預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。示例：某食品企業(yè)用指數(shù)平滑法預(yù)測(cè)銷(xiāo)量，α=0.3（權(quán)重），歷史銷(xiāo)量為：1月1000箱，2月1200箱，3月1100箱，則4月預(yù)測(cè)銷(xiāo)量=0.3×1100+(1-0.3)×(0.3×1200+(1-0.3)×1000)=1082箱。4.2資源效率優(yōu)化：產(chǎn)能與物料管理產(chǎn)能優(yōu)化：產(chǎn)能共享：與同行企業(yè)合作，在產(chǎn)能過(guò)剩時(shí)承接對(duì)方訂單，產(chǎn)能不足時(shí)將訂單外包；設(shè)備升級(jí)：引入自動(dòng)化設(shè)備（如機(jī)器人），提升單臺(tái)設(shè)備產(chǎn)能；人員培訓(xùn)：培養(yǎng)多技能員工（如既能操作車(chē)床又能操作銑床），提高人力靈活性。物料管理優(yōu)化：JIT（準(zhǔn)時(shí)制）：要求供應(yīng)商在生產(chǎn)前將物料送達(dá)，減少庫(kù)存積壓；VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）：由供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理企業(yè)的原材料庫(kù)存，確保物料及時(shí)供應(yīng)；替代物料：建立替代物料清單（如物料A短缺時(shí)，用物料B代替），減少物料延遲的影響。4.3信息化工具應(yīng)用：從MRP到APS的升級(jí)傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)僅考慮物料需求，無(wú)法應(yīng)對(duì)復(fù)雜的約束條件（如設(shè)備能力、人員技能）。APS（高級(jí)計(jì)劃與排程）系統(tǒng)通過(guò)整合多約束條件（物料、設(shè)備、人力、時(shí)間），生成更優(yōu)化的計(jì)劃，并能快速響應(yīng)計(jì)劃變更（如客戶訂單增加）。APS的優(yōu)勢(shì)：優(yōu)化排程：考慮設(shè)備換型時(shí)間、人員技能等約束，生成更緊湊的生產(chǎn)計(jì)劃；快速響應(yīng)：當(dāng)需求變化時(shí)，APS能在幾分鐘內(nèi)重新生成計(jì)劃，比MRP更高效；可視化：用圖形顯示計(jì)劃進(jìn)度、瓶頸環(huán)節(jié)，便于管理者決策。應(yīng)用案例：某汽車(chē)零部件企業(yè)引入APS系統(tǒng)后，計(jì)劃編制時(shí)間從2天縮短到2小時(shí)，交付準(zhǔn)時(shí)率從85%提升到95%，庫(kù)存水平降低了20%。4.4精益生產(chǎn)與持續(xù)改進(jìn)機(jī)制精益生產(chǎn)的核心是消除浪費(fèi)（如過(guò)量生產(chǎn)、等待、庫(kù)存），通過(guò)持續(xù)改進(jìn)提升生產(chǎn)計(jì)劃的有效性：消除過(guò)量生產(chǎn)：采用“拉式生產(chǎn)”（由客戶需求拉動(dòng)生產(chǎn)），避免“推式生產(chǎn)”（按計(jì)劃生產(chǎn)導(dǎo)致庫(kù)存積壓）；減少等待浪費(fèi)：優(yōu)化生產(chǎn)順序，減少工序間的等待時(shí)間（如將需要同一設(shè)備的訂單安排在一起，減少換型時(shí)間）；降低庫(kù)存浪費(fèi)：采用“看板管理”（用看板傳遞生產(chǎn)指令），僅在需要時(shí)生產(chǎn)，減少在制品庫(kù)存。持續(xù)改進(jìn)機(jī)制：Kaizen（改善）：鼓勵(lì)員工提出小改進(jìn)建議（如減少設(shè)備換型時(shí)間10分鐘），每月評(píng)選優(yōu)秀建議并給予獎(jiǎng)勵(lì)；QC小組（質(zhì)量控制小組）：由員工組成小組，解決生產(chǎn)中的質(zhì)量問(wèn)題（如降低廢品率）；5S管理：通過(guò)整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，改善生產(chǎn)環(huán)境，提高工作效率。五、案例分析：某汽車(chē)零部件企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理實(shí)踐5.1企業(yè)背景某汽車(chē)零部件企業(yè)主要生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)零部件（如活塞、曲軸），客戶為國(guó)內(nèi)知名汽車(chē)廠商，要求交付周期為7天，產(chǎn)品質(zhì)量要求高（合格率≥99.5%）。5.2問(wèn)題痛點(diǎn)計(jì)劃編制依賴經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)能瓶頸（如某臺(tái)銑床的產(chǎn)能不足）；物料延遲頻繁（如鋼材供應(yīng)商延遲交付），導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁；執(zhí)行監(jiān)控滯后，無(wú)法實(shí)時(shí)了解生產(chǎn)進(jìn)度，導(dǎo)致交付延遲（準(zhǔn)時(shí)率僅80%）。5.3改進(jìn)措施1.引入APS系統(tǒng)：整合銷(xiāo)售、庫(kù)存、生產(chǎn)數(shù)據(jù)，考慮設(shè)備能力、物料availability等約束條件，生成優(yōu)化的生產(chǎn)計(jì)劃；2.建立供應(yīng)商協(xié)同機(jī)制：與鋼材供應(yīng)商簽訂VMI協(xié)議，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)管理企業(yè)的鋼材