———第5章———項(xiàng)目管理的綜合應(yīng)用案例

———第5章———主要內(nèi)容>郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理>財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目>工業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目案例>CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例

———第5章———5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理5.1.1項(xiàng)目概況

隨著現(xiàn)代郵電通信事業(yè)的飛速發(fā)展，郵電局原有大樓的結(jié)構(gòu)功能已無法滿足需求，基礎(chǔ)設(shè)施落后，配套設(shè)施不齊全，功能單一，與周圍環(huán)境的相容性很差。因此，郵電局決定建設(shè)一幢設(shè)施先進(jìn)、功能齊全的智能型郵電通信大樓。地皮整體呈矩形，東西長，南北短，實(shí)測(cè)占地面積4618㎡。項(xiàng)目設(shè)計(jì)建造大樓為一幢、24層，其中地下室一層，1~5層為群樓。大樓西側(cè)采用大弧面，建筑主體直接落地。地下室機(jī)動(dòng)車庫可停車58輛，建筑周圍布置綠地，綠化覆蓋率23%。地塊西側(cè)設(shè)有地上機(jī)動(dòng)車位，可停車20輛，各個(gè)配套項(xiàng)目已向有關(guān)單位征詢，可配套解決。項(xiàng)目合計(jì)地上建筑面積30000㎡，地下建筑面積2150㎡，總建筑面積32150㎡，綜合容積率6.5%，綜合覆蓋率46%。項(xiàng)目投資1.9億元，建設(shè)周期2.5年，要求工程于2003年1月1日開工。5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理1、項(xiàng)目簡介5.1.1項(xiàng)目概況

經(jīng)過招投標(biāo)，本項(xiàng)目由XX建筑公司承擔(dān)。XX建筑公司是民營大型建筑一級(jí)施工企業(yè)，有30多年的施工經(jīng)歷，擁有先進(jìn)的技術(shù)裝備和高素質(zhì)的管理與施工隊(duì)伍，具有土木建筑、設(shè)備安裝、高級(jí)裝飾、道橋修筑、技術(shù)開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)和物資貿(mào)易等綜合施工經(jīng)營能力。5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理2、項(xiàng)目承包方特點(diǎn)1：對(duì)大樓工程進(jìn)行全過程、全專業(yè)的方案設(shè)計(jì)和施工設(shè)計(jì)特點(diǎn)2：施工工程包括以下三個(gè)方面的工作：主體結(jié)構(gòu)、裝修、水暖通風(fēng)、電氣、消防、電梯及智能化系統(tǒng)的施工地下車庫和地上機(jī)動(dòng)車位工程配套市政工程的道路和綠地建設(shè)特點(diǎn)3：大樓建筑物內(nèi)部主要設(shè)備先進(jìn)，而且達(dá)到智能型郵電通信功能3、項(xiàng)目特點(diǎn)5.1.2項(xiàng)目范圍的確定交付物成果：設(shè)計(jì)建造一幢擁有一流設(shè)施的智能型郵電通信大樓，地上建筑面積30000㎡，地下建筑面積2150㎡，總建筑面積32150㎡工期要求：2003年1月1日至2005年6月30日，歷時(shí)2.5年。成本要求：總投資19000萬元。5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理1、項(xiàng)目目標(biāo)與項(xiàng)目描述5.1.2項(xiàng)目范圍的確定5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理2、項(xiàng)目重大里程碑3、項(xiàng)目工作分解4、項(xiàng)目工作描述5.1.3項(xiàng)目管理的組織形式5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理1、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式

以項(xiàng)目為核心的管理模式，主要部門有人力資源部、經(jīng)營計(jì)劃部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部、工程部、采購部和質(zhì)量部等，對(duì)承接的項(xiàng)目按照項(xiàng)目管理的方式進(jìn)行管理。該建設(shè)項(xiàng)目組織形式采用矩陣式組織（下圖）。該項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)分為兩個(gè)部分，即項(xiàng)目的管理層——項(xiàng)目部和項(xiàng)目的作業(yè)層——作業(yè)承包隊(duì)。5.1.3項(xiàng)目管理的組織形式5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理1、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目部

項(xiàng)目部在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)從開工到竣工的全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，是公司在該項(xiàng)目上的管理層，同時(shí)對(duì)作業(yè)層具有管理與服務(wù)雙重職能。項(xiàng)目部是項(xiàng)目經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)，為決策提供信息依據(jù)；同時(shí)又要執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理的決策意圖，向項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。（右下）項(xiàng)目作業(yè)層

項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)，編制勞動(dòng)力需要量計(jì)劃，形成項(xiàng)目作業(yè)層。以施工隊(duì)的建制進(jìn)入項(xiàng)目后，以項(xiàng)目部為主，同施工隊(duì)協(xié)商共同有專業(yè)工種又具有協(xié)作配套人員，并能獨(dú)立施工的作業(yè)承包隊(duì)。5.1.3項(xiàng)目管理的組織形式5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理2、項(xiàng)目責(zé)任分配

項(xiàng)目部遵循工作獨(dú)立的原則，綜合協(xié)調(diào)資源供應(yīng)、技術(shù)、工藝、現(xiàn)場(chǎng)條件、工作效率和勞動(dòng)定額等的情況，確定了各項(xiàng)工作的先后關(guān)系，估計(jì)項(xiàng)目各項(xiàng)工作的工作量，同時(shí)根據(jù)初步計(jì)劃的人力資源情況，對(duì)每項(xiàng)工作的工作時(shí)間做了初步估計(jì)。

5.1.4項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖：反映了項(xiàng)目工作的邏輯關(guān)系、工作時(shí)間參數(shù)以及其他進(jìn)度信息，它使得計(jì)劃始終處于項(xiàng)目管理人員的控制之中。甘特圖：表示工作的開始和結(jié)束時(shí)間，具有直觀易懂的特點(diǎn)，在進(jìn)行資源優(yōu)化時(shí)可以發(fā)揮很大作用。5.1.4項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理5.1.5項(xiàng)目資源計(jì)劃5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理

項(xiàng)目資源計(jì)劃是指在項(xiàng)目執(zhí)行過程中決定項(xiàng)目工作所需要的資源類型（人力、設(shè)備、材料）及其數(shù)量的規(guī)劃過程，它是費(fèi)用估計(jì)的基礎(chǔ)。本項(xiàng)目所涉及的人力資源主要有工程師、管理人員和工人三種類型。按照項(xiàng)目工作進(jìn)度計(jì)劃，結(jié)合歷史信息，根據(jù)公司人力資源情況，項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)所得的項(xiàng)目單元所需的人力資源進(jìn)行了詳細(xì)的計(jì)劃，同時(shí)做出了項(xiàng)目的人力資源負(fù)荷圖（左下）和累積圖（右下）。5.1.6項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理5.1.7項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃與質(zhì)量保證5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理1、項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)與計(jì)劃

本項(xiàng)目的質(zhì)量管理以分項(xiàng)工程作為質(zhì)量控制點(diǎn)，采用分階段控制和分析等方法，找出偏差，采取糾偏措施，并以項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告形式表現(xiàn)。5.1.7項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃與質(zhì)量保證5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理2、項(xiàng)目質(zhì)量控制管理措施1：建立品質(zhì)管理體系，按照ISO900、ISO14000建立品質(zhì)保障體系。管理措施2：樹立品質(zhì)第一的思想，在關(guān)鍵會(huì)議上實(shí)行一票否決制。管理措施3：按照業(yè)主要求、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并執(zhí)行。管理措施4：制訂各階段驗(yàn)收規(guī)程、施工規(guī)程，并按規(guī)程檢查。管理措施5：明確項(xiàng)目的變更流程和變更事后管理。管理措施6：配合業(yè)主，做好工程驗(yàn)收工作。5.1.7項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃與質(zhì)量保證5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理2、項(xiàng)目質(zhì)量控制3、項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告5.1.8項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理1、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)5.1.8項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理2、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃

對(duì)于量化的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對(duì)策略和技術(shù)手段，主要采取回避、轉(zhuǎn)移、緩和、接受等方法和措施來減少和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。本項(xiàng)目針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)所采取的應(yīng)對(duì)措施：措施1：跟蹤識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。措施2：識(shí)別剩余風(fēng)險(xiǎn)。措施3：修改風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。措施4：保證風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的實(shí)施。措施5：評(píng)估削減風(fēng)險(xiǎn)的效果。5.1.9項(xiàng)目控制過程5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理1、項(xiàng)目控制方法

項(xiàng)目在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目部從技術(shù)、資源、組織措施和管理措施四方面出發(fā),通過項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告、重大突發(fā)性事件報(bào)告、項(xiàng)目變更申請(qǐng)報(bào)告、項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告和項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)檢查報(bào)告等一系列記錄表格來監(jiān)控項(xiàng)目的執(zhí)行狀態(tài)。通過與項(xiàng)目計(jì)劃對(duì)比，動(dòng)態(tài)地分析出現(xiàn)的和可能出現(xiàn)的偏差，權(quán)衡其已造成或可能造成的影響，從而采取一定的應(yīng)對(duì)措施來保證項(xiàng)目的順利實(shí)施。5.1.9項(xiàng)目控制過程5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理1、項(xiàng)目控制方法5.1.9項(xiàng)目控制過程5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理2、項(xiàng)目掙值分析

每2周對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況和費(fèi)用使用情況進(jìn)行檢查（里程碑事件必須檢查），將進(jìn)展?fàn)顟B(tài)的各種數(shù)據(jù)用掙值法分析。在項(xiàng)目檢查點(diǎn)（主樓工程）完工后，安裝工程開始后一個(gè)月，根據(jù)右表可知：BCWS=14646萬元；BCWP=14352萬元；ACWP=13610萬元CV=BCWP-ACWP=14352-13610=742萬元>0（盈利）SV=BCWP-BCWS=14352-14646=-294萬元<0（拖期）項(xiàng)目完工預(yù)計(jì)的費(fèi)用：EAC=BCWSxACWP/BCWP=19000x13610/14352=18018萬元

根據(jù)計(jì)算和分析結(jié)果說明，項(xiàng)目實(shí)施效率較高，進(jìn)度較慢，投入延后，采取措施，迅速增加人員投入。5.1.9項(xiàng)目控制過程5.1郵電通信大樓建設(shè)工程項(xiàng)目管理【案例小結(jié)】

本項(xiàng)目為郵電通信大樓的建筑工程，總建筑面積32150㎡，總投資1.9億元。在項(xiàng)目的實(shí)施過程中，項(xiàng)目部按照項(xiàng)目管理的要求，運(yùn)用現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論，通過可視化的表格和計(jì)算機(jī)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，取得了很好的效果，項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)均得到了較好地實(shí)現(xiàn)。

———第5章———5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目5.2.1項(xiàng)目概況

項(xiàng)目財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)是國家財(cái)政、稅務(wù)機(jī)關(guān)及各家金融機(jī)構(gòu)在各自原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過人民銀行組織建設(shè)的城市金融區(qū)域網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)擴(kuò)展。本財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目是由XX市政府、國家金庫XX市中心支庫、市地稅局、市國稅局、市銀行電子結(jié)算中心共同發(fā)起的跨行業(yè)、跨部門的大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用項(xiàng)目。其目標(biāo)是將財(cái)政局、國稅局、地稅局、全市的所有商業(yè)銀行以及國家金庫XX市中心支庫和10多家區(qū)支庫連接成統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)稅收的征收、繳款、入庫、對(duì)賬和監(jiān)管的全面電子化。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目1、項(xiàng)目背景

本項(xiàng)目由XX市金新計(jì)算系統(tǒng)有限公司承接。XX市金新計(jì)算系統(tǒng)有限公司是中國人民銀行全國首家金融電子結(jié)算中心——XX市金融結(jié)算中心創(chuàng)立的“金融聯(lián)”的下屬企業(yè)。從2001年開始，金新公司先后通過了軟件行業(yè)協(xié)會(huì)的軟件企業(yè)資格認(rèn)證和“軟件開發(fā)管理成熟度模型”（簡稱CMM模型）的二級(jí)認(rèn)證，這些都為金新公司成為國際化高科技軟件企業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、項(xiàng)目承包方5.2.1項(xiàng)目概況

本項(xiàng)目是一個(gè)典型的IT項(xiàng)目。IT項(xiàng)目的特點(diǎn)是：緊迫性：本項(xiàng)目歷時(shí)有限，具有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)。獨(dú)特性：開發(fā)商不僅向客戶提供產(chǎn)品，還要根據(jù)其要求提供不同的解決方案，進(jìn)行一定的客戶化工作。不確定性：探索型項(xiàng)目，可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)不多，加之項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算本質(zhì)上是一種預(yù)測(cè)，在執(zhí)行過程中與實(shí)際情況會(huì)有一定差異，使項(xiàng)目難以在規(guī)定的時(shí)間、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。在執(zhí)行過程中還會(huì)遇到各種始料未及的風(fēng)險(xiǎn)，諸多不可控因素導(dǎo)致IT項(xiàng)目失敗率高。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目3、項(xiàng)目特點(diǎn)5.2.2項(xiàng)目管理的組織形式考慮因素1：IT項(xiàng)目交付物特點(diǎn)

項(xiàng)目開發(fā)的產(chǎn)品是一套財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，包括軟件系統(tǒng)和硬件系統(tǒng)。軟件系統(tǒng)主要是程序代碼和技術(shù)文件，硬件系統(tǒng)主要包括計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備?？紤]因素2：IT項(xiàng)目過程特點(diǎn)

項(xiàng)目過程具有不確定性、技術(shù)復(fù)雜、持續(xù)時(shí)間長、規(guī)模大的特點(diǎn)；整個(gè)過程以設(shè)計(jì)過程為主，沒有制造過程；軟件開發(fā)不需要使用大量的物質(zhì)資源，其主要資源是人力資源?？紤]因素3：項(xiàng)目涉及人員多，交流廣項(xiàng)目涉及研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事、市場(chǎng)等不同部門、人員，跨部門的聯(lián)系密切，交流廣泛。良好的溝通成為項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)?？紤]因素4：對(duì)外部資源信息依賴性強(qiáng)，時(shí)間限制性強(qiáng)考慮因素5：充分利用技術(shù)力量，同時(shí)培養(yǎng)新人

以此為契機(jī)，提高在IT項(xiàng)目領(lǐng)域的核心競爭力。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目5.2.2項(xiàng)目管理的組織形式

公司釆用強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，可以充分利用企業(yè)的資源，并賦予項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)人力、資金和設(shè)備等資源很大的控制調(diào)配權(quán)，使項(xiàng)目組對(duì)環(huán)境的變化和項(xiàng)目的需求能做出迅速反應(yīng)，這比較符合IT項(xiàng)目的特點(diǎn)。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目5.2.3項(xiàng)目范圍的確定交付物成果：交付一套財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，包括硬件網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和軟件系統(tǒng)。工期要求：2003年1月1日至2004年12月31日，歷時(shí)2年。成本要求：總投資1900萬元。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目1、項(xiàng)目目標(biāo)與項(xiàng)目描述5.2.3項(xiàng)目范圍的確定編制項(xiàng)目里程碑計(jì)劃有以下兩種方法：方法1：編制進(jìn)度計(jì)劃以前，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)編制里程碑計(jì)劃，并以該里程碑計(jì)劃作為編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的依據(jù)。方法2：編制進(jìn)度計(jì)劃以后，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)及進(jìn)度計(jì)劃編制里程碑計(jì)劃，并以此作為項(xiàng)目進(jìn)度控制的主要依據(jù)。本項(xiàng)目的項(xiàng)目組采取的是在編制進(jìn)度計(jì)劃以前，根據(jù)本項(xiàng)目特點(diǎn)編制主要里程碑事件。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目2、項(xiàng)目重大里程碑5.2.3項(xiàng)目范圍的確定

項(xiàng)目分解的基本思路是：以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下、由粗到細(xì)的進(jìn)行。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目3、項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)1：項(xiàng)目的概況和組成明確、清晰和透明。優(yōu)點(diǎn)2：明確項(xiàng)目各單元和參加者之間的界限，可方便地進(jìn)行責(zé)任分解。優(yōu)點(diǎn)3：利于網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的建立和分析，可用于進(jìn)度計(jì)劃和控制。優(yōu)點(diǎn)4：方便項(xiàng)目的協(xié)調(diào)，使項(xiàng)目目標(biāo)易于控制。優(yōu)點(diǎn)5：便于建立完整的項(xiàng)目,保證體系。5.2.3項(xiàng)目范圍的確定措施1：充分授權(quán)。

為了使項(xiàng)目組的資源更有效地控制，各部門的責(zé)任主要負(fù)責(zé)人被賦予相應(yīng)的權(quán)限，在職責(zé)范圍內(nèi)使各種資源在項(xiàng)目組中得到更好地利用。措施2：以客戶滿意為中心。

項(xiàng)目組加強(qiáng)客戶滿意度教育，使各部門無論是研發(fā)、財(cái)務(wù)還是計(jì)劃，都以客戶滿意為中心，提高企業(yè)項(xiàng)目組在市場(chǎng)化運(yùn)作中的品牌知名度。措施3：有效溝通和創(chuàng)新。

項(xiàng)目組在各部門之間進(jìn)行全通道式溝通，消除障礙，加快解決問題的速度，信息可以有效地整合，達(dá)到創(chuàng)新的目的。各部門在一個(gè)融洽的環(huán)境里溝通，提高了工作效率。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目4、項(xiàng)目的責(zé)任分配矩陣5.2.3項(xiàng)目范圍的確定

工作描述的依據(jù)是項(xiàng)目描述和項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)，其結(jié)果是工作描述及項(xiàng)目工作列表。以代碼設(shè)計(jì)132為例，對(duì)其描述，如下表所示。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目5、項(xiàng)目的工作描述5.2.4項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制

工期估計(jì)是指在一定條件下，直接完成該工作所需時(shí)間和必要停歇時(shí)間之和。項(xiàng)目進(jìn)度安排的主要工具是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖（下圖）和甘特圖。為了克服傳統(tǒng)甘特圖的缺點(diǎn)——沒有將工作單元間的相互依賴關(guān)系表示出來，因此無法表示前一工作單元的延遲對(duì)項(xiàng)目的影響，本項(xiàng)目采用了具有邏輯關(guān)系的甘特圖。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目5.2.4項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目

工期估計(jì)是指在一定條件下，直接完成該工作所需時(shí)間和必要停歇時(shí)間之和。項(xiàng)目進(jìn)度安排的主要工具是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖和甘特圖。為了克服傳統(tǒng)甘特圖的缺點(diǎn)——沒有將工作單元間的相互依賴關(guān)系表示出來，因此無法表示前一工作單元的延遲對(duì)項(xiàng)目的影響，本項(xiàng)目采用了具有邏輯關(guān)系的甘特圖（右圖）。5.2.5項(xiàng)目人力資源計(jì)劃

以歷史信息為基礎(chǔ)，與項(xiàng)目利益相關(guān)各方協(xié)調(diào)，項(xiàng)目組對(duì)每項(xiàng)任務(wù)的工作需要的資源種類和數(shù)量進(jìn)行了估算，確定了每種資源的費(fèi)率和數(shù)量。（右圖）

5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目1、項(xiàng)目人力資源估計(jì)2、項(xiàng)目人力資源負(fù)荷圖

直觀地表達(dá)了項(xiàng)目各個(gè)時(shí)間段所需的人力資源，它可繪制為總的人力資源負(fù)荷圖，也可細(xì)化為各種人力資源的負(fù)荷圖。（下圖）5.2.5項(xiàng)目人力資源計(jì)劃

人力資源累積圖反映了在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，所需人力資源數(shù)量的累積總數(shù)的發(fā)展趨勢(shì)。

從下圖曲線斜率變化可以看出，本項(xiàng)目的人力資源安排符合IT項(xiàng)目的特點(diǎn)，系統(tǒng)分析工作是一項(xiàng)重要工作，所以在需求調(diào)研完工后人力需求量迅速增加，在系統(tǒng)分析工作完工后資源需求發(fā)展趨勢(shì)比較平穩(wěn)，這種狀況一直持續(xù)到項(xiàng)目完工，這為項(xiàng)目經(jīng)理安排人力資源提供了依據(jù)。

5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目3、人力資源累積圖5.2.6項(xiàng)目資源費(fèi)用計(jì)劃

根據(jù)IT項(xiàng)目特點(diǎn)，項(xiàng)目組對(duì)財(cái)稅庫行項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用估計(jì)時(shí)預(yù)估完成項(xiàng)目每項(xiàng)工作所需資源（人、材料、設(shè)備及服務(wù)等）費(fèi)用的近似值，并考慮工作過程質(zhì)量和可交付成果的質(zhì)量對(duì)項(xiàng)目的影響。在費(fèi)用估算過程中，項(xiàng)目組亦應(yīng)考慮各種形式的費(fèi)用交換和附加的工作對(duì)期望工期縮短的影響。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目1、項(xiàng)目費(fèi)用估計(jì)5.2.6項(xiàng)目資源費(fèi)用計(jì)劃

項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算給每一項(xiàng)獨(dú)立工作分配了全部費(fèi)用，以獲得度量項(xiàng)目執(zhí)行的費(fèi)用基線。項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算具有計(jì)劃性、約束性和控制性。項(xiàng)目組在做費(fèi)用預(yù)算時(shí)按照WBS所形成的工作分解結(jié)構(gòu)，對(duì)每個(gè)工作單元進(jìn)行費(fèi)用的分解和預(yù)算。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目2、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算5.2.6項(xiàng)目資源費(fèi)用計(jì)劃

左下圖為預(yù)算成本負(fù)荷圖，它反映了在項(xiàng)目進(jìn)行各個(gè)時(shí)序階段所需的費(fèi)用。

右下圖為費(fèi)用累積圖，它反映了隨著項(xiàng)目的進(jìn)行項(xiàng)目總費(fèi)用的增長變化趨勢(shì)。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目2、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算5.2.7項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃和質(zhì)量保證

質(zhì)量組首先制定了質(zhì)量保證大綱，確立了項(xiàng)目各個(gè)階段工作的質(zhì)量目標(biāo)和各部門的責(zé)任；然后制訂了項(xiàng)目質(zhì)量工作計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目各個(gè)階段的質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方法、質(zhì)量成本和質(zhì)量檢驗(yàn)做了詳細(xì)的規(guī)定。對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，項(xiàng)目組采用魚刺圖的方法，對(duì)產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因進(jìn)行分析。

5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目5.2.7項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃和質(zhì)量保證質(zhì)量控制：通過比較項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃與項(xiàng)目執(zhí)行的實(shí)際狀態(tài)，找出兩者之間的偏差，并分析形成偏差的原因。

項(xiàng)目組與客戶進(jìn)行充分溝通，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施全過程的質(zhì)量控制工作。質(zhì)量控制工作成果是一系列的質(zhì)量記錄文件，其中質(zhì)量檢查文件很關(guān)鍵。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目5.2.8項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃

項(xiàng)目辦公室進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及管理，包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)量化、風(fēng)險(xiǎn)比較等，并設(shè)計(jì)了風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控計(jì)劃等。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目1、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析1：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

應(yīng)用識(shí)別工具和項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中容易引發(fā)項(xiàng)目危機(jī)的各種不確定性因素進(jìn)行識(shí)別：技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、人力風(fēng)險(xiǎn)、組織機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)和其他外部風(fēng)險(xiǎn)等。

項(xiàng)目組采用頭腦風(fēng)暴法，并征求外部專家的意見，進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。（右圖）5.2.8項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)分析2：風(fēng)險(xiǎn)量化從風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)維度進(jìn)行分析，分別分析整理風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重度、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率、風(fēng)險(xiǎn)的不可探測(cè)度，并通過這三個(gè)維度計(jì)算出統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)值K=f(r,p,n)=r?p?nr—風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重度(0?10)0代表風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，后果影響輕微，10代表風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，后果極為嚴(yán)重。p—風(fēng)險(xiǎn)的可能性(0?10)0代表風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率極小，10代表風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生極為可能。n—風(fēng)險(xiǎn)的不可探測(cè)度(0?10)0代表風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前一定可以探測(cè)到，10代表風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前完全不可探測(cè)到。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目1、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析5.2.8項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)分析3：風(fēng)險(xiǎn)比較

將各風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)放入三維坐標(biāo)系中，三個(gè)坐標(biāo)軸分別代表風(fēng)險(xiǎn)的三個(gè)維度，組成一個(gè)三維空間。由于三個(gè)維度不可能為負(fù)值，所以風(fēng)險(xiǎn)的三維空間僅存在第一象限中。拋物面是等風(fēng)險(xiǎn)曲面，在此面上的何一點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)都是相等的。不同的拋物面有不同的風(fēng)險(xiǎn)值，遠(yuǎn)離原點(diǎn)的拋物面風(fēng)險(xiǎn)較大。（右上）

每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)都有自己的等風(fēng)險(xiǎn)拋物面。為了更清楚地比較風(fēng)險(xiǎn)大小，并進(jìn)行排序，專門將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)值K進(jìn)行圖式化顯示。（右下）5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目1、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析方法1：項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)后果方法2：減小風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率方法3：減小風(fēng)險(xiǎn)的不可探測(cè)度5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目2、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避設(shè)計(jì)5.2.8項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃A、針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)3進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避設(shè)計(jì)針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)3的進(jìn)度延后風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)分析，發(fā)現(xiàn)其風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率較大，主要采用降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的方法（方法2）。為了減小風(fēng)險(xiǎn)3的發(fā)生概率，需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)3進(jìn)行進(jìn)一步識(shí)別，這可以采用事故樹分析法。（右上）B、針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)2進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避設(shè)計(jì)針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)2的總體框架設(shè)計(jì)問題進(jìn)行參數(shù)分析，發(fā)現(xiàn)其風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重度較高，采用降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后果的方法（方法1）。在整體項(xiàng)目計(jì)劃中，項(xiàng)目系統(tǒng)分析完成形成的結(jié)果是系統(tǒng)邏輯模型，在此之后加一個(gè)項(xiàng)目邏輯設(shè)計(jì)模型評(píng)審。

為了減小對(duì)后續(xù)工作的影響，在增加設(shè)計(jì)方案評(píng)審的同時(shí)減少項(xiàng)目功能數(shù)據(jù)分析時(shí)間，使后期項(xiàng)目計(jì)劃不受影響。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目2、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避設(shè)計(jì)5.2.8項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃

在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后可以迅速進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，將后果進(jìn)一步降低。原則上要在項(xiàng)目整體費(fèi)用計(jì)劃和進(jìn)度安排中預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急資金和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急時(shí)間。（右圖）5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目3、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急計(jì)劃5.2.8項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃

項(xiàng)目組采用了定期風(fēng)險(xiǎn)檢査及關(guān)鍵點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)檢査方式,定期風(fēng)險(xiǎn)檢查的周期定為一個(gè)月。在每個(gè)檢測(cè)點(diǎn)需要項(xiàng)目管理人員進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)采集及分析，以便進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。主要方法為掙值法。4、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控計(jì)劃

項(xiàng)目生命周期的記錄文件具體內(nèi)容有：所進(jìn)行工作的進(jìn)度遇到的問題和采取的糾正措施項(xiàng)目工作計(jì)劃更新采取各方同意的方案，并且對(duì)資源和日程的含義進(jìn)行說明隨后的任務(wù)及人員計(jì)劃潛在的風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避計(jì)劃

項(xiàng)目管理的進(jìn)度管理報(bào)告有項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)檢查報(bào)告、進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)告、任務(wù)完成報(bào)告、項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)報(bào)告、重大突發(fā)事件報(bào)告、項(xiàng)目變更報(bào)告、項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告和項(xiàng)目管理報(bào)告等幾種類型。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目1、項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告5.2.9項(xiàng)目進(jìn)度管理過程5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目1、項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告5.2.9項(xiàng)目進(jìn)度管理過程5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目2、項(xiàng)目控制5.2.9項(xiàng)目進(jìn)度管理過程

項(xiàng)目進(jìn)度控制應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制原理，即不斷地根據(jù)實(shí)際進(jìn)度來監(jiān)控和調(diào)整計(jì)劃。如果有偏差，則采取措施加以處理，保證工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)度控制的方法是掙值分析法，它通過計(jì)算項(xiàng)目已完成的工作的預(yù)算費(fèi)用、已完成工作的實(shí)際費(fèi)用和計(jì)劃工作的預(yù)算費(fèi)用得到有關(guān)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度和費(fèi)用偏差,而達(dá)到判斷項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況的目的。BCWS=14143620元；BCWP=14271214元；AGWP=14686820元費(fèi)用偏差：CV=BCWP-ACWP=-415606元<0進(jìn)度偏差：SV=BCWP-BGWS=127594元>0

費(fèi)用偏差CV小于零，說明項(xiàng)目費(fèi)用超支；進(jìn)度偏差SV大于零，說明項(xiàng)目進(jìn)度超前。綜合來看，本項(xiàng)目執(zhí)行情況較好，沒有出現(xiàn)大的偏差。今后應(yīng)釆取的措施是，暫緩經(jīng)費(fèi)投入，合理安排人力資源，控制項(xiàng)目進(jìn)度。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目2、項(xiàng)目控制5.2.9項(xiàng)目進(jìn)度管理過程

本項(xiàng)目是一個(gè)地區(qū)級(jí)的財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目，項(xiàng)目總投資為1900萬元，工期2年。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組運(yùn)用了現(xiàn)代項(xiàng)目管理的思想，分析了IT項(xiàng)目的特點(diǎn)，按照現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式進(jìn)行項(xiàng)目的管理，成功地實(shí)現(xiàn)了本項(xiàng)目的目標(biāo)，產(chǎn)品符合客戶需求，質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用均滿足要求，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤560萬元。通過實(shí)施本項(xiàng)目，項(xiàng)目組積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，如明確項(xiàng)目需求對(duì)IT項(xiàng)目至關(guān)重要，全過程的項(xiàng)目質(zhì)量管理，加強(qiáng)項(xiàng)目相關(guān)方的溝通等，這為以后項(xiàng)目的開展打下良好的基礎(chǔ)。5.2財(cái)稅庫行橫向聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)項(xiàng)目5.2.10項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告

———第5章———5.3工業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目案例5.3.1項(xiàng)目背景

在中國的彩電工業(yè)發(fā)展史上，1999年是中國彩電工業(yè)的苦難歷程。不僅市場(chǎng)競爭劇烈、無利可圖，在技術(shù)上也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。電腦顯示與電視顯示的融合趨勢(shì)、VCD和DVD的出現(xiàn)、數(shù)字和高清晰度電視的發(fā)展，對(duì)彩電顯示產(chǎn)品提出了更高的技術(shù)要求。國內(nèi)20多年橫向擴(kuò)產(chǎn)的發(fā)展模式帶來的后果是開發(fā)和設(shè)計(jì)力量的薄弱,眾多的新型顯示技術(shù)沒有一項(xiàng)掌握在中國彩電企業(yè)的手中。大鵬電子集團(tuán)于1989年開始投資彩電行業(yè)，與日本東晟集團(tuán)合資建立了鵬晟公司。1999年，由于中國彩電行業(yè)嚴(yán)重的供給過剩和劇烈的價(jià)格競爭，公司的年利潤從1995年的1億元降至虧損邊緣。公司必須投資新的項(xiàng)目，尋找新的利潤增長點(diǎn)。2000年初，鵬晟公司設(shè)立了公司發(fā)展辦公室負(fù)責(zé)新項(xiàng)目的策劃工作，發(fā)展辦公室的設(shè)立標(biāo)志著公司從職能型的組織機(jī)構(gòu)向矩陣型的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)化。5.3工業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目案例5.3.2項(xiàng)目篩選5.3工業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目案例背投影電視機(jī)的投影管產(chǎn)品29寸彩色電視機(jī)純平面顯像管產(chǎn)品7寸計(jì)算機(jī)顯示管產(chǎn)品34寸彩色電視機(jī)純平顯像管產(chǎn)品兼容產(chǎn)量90萬個(gè)(1機(jī)3管)30萬臺(tái)120萬個(gè)27.2萬個(gè)項(xiàng)目投資1.396億元1.2億元2.99億元1.4億元可能競爭廠家臺(tái)灣集團(tuán)、陜西集團(tuán)、北京公司陜西集團(tuán)、北京公司、長沙公司、廣東集團(tuán)、上海公司華南公司、韓國集團(tuán)、臺(tái)灣集團(tuán)、上海公司、廣東公司北京公司、長沙公司預(yù)計(jì)市場(chǎng)容量600萬臺(tái)，2001年產(chǎn)能300萬臺(tái)，缺口300萬臺(tái)760萬個(gè)，供給能力495萬個(gè)，缺口265萬個(gè)30萬~50萬個(gè)建議項(xiàng)目需立即啟動(dòng)，合資雙方投資分擔(dān)、利益分配和風(fēng)險(xiǎn)分割可在項(xiàng)目進(jìn)行中協(xié)商

專家采用德爾菲調(diào)查法和風(fēng)險(xiǎn)矩陣分析方法對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別和排序，競爭對(duì)手搶先占領(lǐng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)居首位。由于市場(chǎng)份額不足，新建工廠經(jīng)營困難的風(fēng)險(xiǎn)居第二位，同時(shí)也存在新技術(shù)產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)人員利用市場(chǎng)數(shù)據(jù)和對(duì)飽和市場(chǎng)的估計(jì)，重新劃分市場(chǎng)范圍；基建人員重新設(shè)計(jì)了建設(shè)方案，采用優(yōu)序法對(duì)候選的5個(gè)工廠選址方案進(jìn)行了決策；生產(chǎn)技術(shù)人員對(duì)新工廠的產(chǎn)品選型、工藝流程、生產(chǎn)班次、組織機(jī)構(gòu)、材料和部件清單等進(jìn)行了設(shè)計(jì)；設(shè)備和動(dòng)力人員根據(jù)生產(chǎn)人員的設(shè)計(jì)輸出，進(jìn)行了生產(chǎn)設(shè)備和動(dòng)力設(shè)施的設(shè)計(jì)，產(chǎn)生了設(shè)備清單、動(dòng)力能源需求表和動(dòng)力設(shè)備清單。專家分別按照兩個(gè)公司對(duì)成本和售價(jià)的估算和預(yù)測(cè)建立了項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)模型，對(duì)新工廠的經(jīng)營和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)項(xiàng)目的銷售量、售價(jià)、材料價(jià)格和投資總額進(jìn)行了敏感性分析。5.3.3項(xiàng)目可行性研究5.3工業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目案例5.3.4項(xiàng)目啟動(dòng)與計(jì)劃5.3工業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目案例

此時(shí)，項(xiàng)目的兼職人員開始作為專職的項(xiàng)目人員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目的組織形式從矩陣形式轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目形式，項(xiàng)目進(jìn)入了實(shí)施控制階段。5.3.5項(xiàng)目實(shí)施控制5.3工業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目案例5.3.6項(xiàng)目結(jié)束5.3工業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目案例

新公司建立了生產(chǎn)設(shè)備部、動(dòng)力部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、資材部、設(shè)計(jì)技術(shù)部和市場(chǎng)部。部門人員大部分由建設(shè)委員會(huì)的人員兼職，其工作重心逐步向新公司的工作轉(zhuǎn)移，組織形式也相應(yīng)地從項(xiàng)目型組織向職能型組織轉(zhuǎn)移。項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目還以下遺留問題：問題1：在項(xiàng)目初期的風(fēng)險(xiǎn)分析中，競爭對(duì)手搶先占領(lǐng)市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)被列為首位，但是新工廠從開工之日起就面臨著激烈的市場(chǎng)競爭。競爭使有限的投影管市場(chǎng)供大于求，新工廠開工不足，需要采取對(duì)策擴(kuò)大市場(chǎng)份額，扭虧為盈。問題2：競爭使實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格低于預(yù)測(cè)價(jià)格，盈虧平衡點(diǎn)發(fā)生變化，需要賣出更多的產(chǎn)品才能保持盈虧平衡。要維持原有的產(chǎn)量和銷售計(jì)劃，新項(xiàng)目的投資回收期將延長，超過5年的投資回收期將受到投影管技術(shù)壽命的影響，回收資金的風(fēng)險(xiǎn)增大了。問題3：2007年，大屏幕液晶電視LCD和等離子電視PDP大量涌入市場(chǎng)，PRT電視退出市場(chǎng)。5年的技術(shù)壽命周期預(yù)測(cè)不幸言中，項(xiàng)目沒有獲得預(yù)計(jì)的投資收益。

———第5章———5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例5.4.1項(xiàng)目群實(shí)施背景

CE公司按照國際工程公司模式進(jìn)行改革，建立了典型的以各種合同為項(xiàng)目的項(xiàng)目導(dǎo)向型企業(yè)。最為突出的是強(qiáng)化企業(yè)項(xiàng)目化管理，將大型項(xiàng)目群管理、企業(yè)項(xiàng)目化管理的管理理念與機(jī)制引入公司并積極實(shí)踐，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化、效益最大化。CE公司以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，站在企業(yè)高層管理的角度進(jìn)行項(xiàng)目化分析，將多個(gè)項(xiàng)目有機(jī)地組合起來形成項(xiàng)目群組，采用項(xiàng)目群管理的方法進(jìn)行管理。此方法有利于實(shí)現(xiàn)公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及資源調(diào)配和優(yōu)化組合，降低管理接口帶來的風(fēng)險(xiǎn)，提高客戶滿意度。5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例1、CE公司的基本情況

CE公司項(xiàng)目群所在沿海地區(qū)是一個(gè)重要的石化基地，擁有數(shù)家大型石化企業(yè)，近年來又投資興建了一個(gè)化學(xué)工業(yè)園區(qū)。該化學(xué)工業(yè)區(qū)規(guī)劃面積是“十五”期間中國投資規(guī)模最大的工業(yè)項(xiàng)目之一，也是中國改革開放以來第一個(gè)以石油和精細(xì)化工為主的專業(yè)開發(fā)區(qū)。化學(xué)工業(yè)區(qū)的建設(shè)目標(biāo)是成為亞洲最大、最集中、水平最高的世界一流石化基地之一。2010年底，該化學(xué)工業(yè)園區(qū)將成為中國最大的烯炷制造中心。

2、沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)石化發(fā)展戰(zhàn)略背景5.4.2項(xiàng)目群組織管理結(jié)構(gòu)與管理流程

CE公司建立了與國際工程公司接軌的組織機(jī)構(gòu)（右圖），組建了項(xiàng)目部、采購部和施工部等項(xiàng)目管理職能部門，增設(shè)專業(yè)的項(xiàng)目管理與控制等崗位，具備了可行性研究、工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購和施工管理等功能。公司內(nèi)部建立了矩陣型的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，以永久的項(xiàng)目管理辦公室和專業(yè)科室設(shè)置為依托，按項(xiàng)目組織臨時(shí)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目組內(nèi)的所有人員接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例1、CE公司企業(yè)項(xiàng)目化管理組織結(jié)構(gòu)5.4.2項(xiàng)目群組織管理結(jié)構(gòu)與管理流程

CE公司建立了與國際工程公司接軌的組織機(jī)構(gòu)，組建了項(xiàng)目部、采購部和施工部等項(xiàng)目管理職能部門，增設(shè)專業(yè)的項(xiàng)目管理與控制等崗位，具備了可行性研究、工程設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購和施工管理等功能。公司內(nèi)部建立了矩陣型的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)（右圖），以永久的項(xiàng)目管理辦公室和專業(yè)科室設(shè)置為依托，按項(xiàng)目組織臨時(shí)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目組內(nèi)的所有人員接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例1、CE公司企業(yè)項(xiàng)目化管理組織結(jié)構(gòu)5.4.2項(xiàng)目群組織管理結(jié)構(gòu)與管理流程第1步：項(xiàng)目戰(zhàn)略定位。在項(xiàng)目啟動(dòng)前進(jìn)行項(xiàng)目戰(zhàn)略定位，判斷是否與企業(yè)戰(zhàn)略方向一致。第2步：項(xiàng)目評(píng)估與選擇。在公司層面建立項(xiàng)目評(píng)估與選擇機(jī)制，項(xiàng)目主任負(fù)責(zé)組織對(duì)具體的項(xiàng)目進(jìn)行分析選擇，衡量項(xiàng)目為企業(yè)帶來的收益。第3步：項(xiàng)目優(yōu)化組合。結(jié)合企業(yè)資源約束條件，進(jìn)行項(xiàng)目優(yōu)化組合，使公司的項(xiàng)目投資收益最大化。第4步：項(xiàng)目組合策略。在項(xiàng)目組合優(yōu)化的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步調(diào)整項(xiàng)目組合，最終進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目組合決策。第5步：項(xiàng)目規(guī)劃與執(zhí)行。項(xiàng)目主任負(fù)責(zé)項(xiàng)目群內(nèi)各項(xiàng)目的統(tǒng)一規(guī)劃與執(zhí)行策略，提供各方面的支持。第6步：項(xiàng)目協(xié)調(diào)與監(jiān)控。項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)項(xiàng)目之間的溝通管理，集中監(jiān)控各項(xiàng)目進(jìn)度與預(yù)算，調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)。5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例2、CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群組織機(jī)構(gòu)5.4.2項(xiàng)目群組織管理結(jié)構(gòu)與管理流程

CE公司項(xiàng)目群管理分為四個(gè)階段，包括確立企業(yè)戰(zhàn)略、篩選產(chǎn)生項(xiàng)目、分析項(xiàng)目優(yōu)先排序和進(jìn)行多項(xiàng)目管理等，并形成一個(gè)循環(huán)。項(xiàng)目群管理流程（右圖）主要包括項(xiàng)目篩選確定流程、項(xiàng)目實(shí)施控制流程、項(xiàng)目變更管理流程和項(xiàng)目關(guān)閉流程。這個(gè)流程可以使企業(yè)高層管理者從全局和全過程把握多項(xiàng)目管理,指導(dǎo)如何產(chǎn)生項(xiàng)目、篩選項(xiàng)目、對(duì)項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)排序，最終確定項(xiàng)目，并管理具體項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目的計(jì)劃、執(zhí)行與控制過程。5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例3、CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理流程5.4.3項(xiàng)目的選擇、決策與管理策略

CE公司的企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為：創(chuàng)建世界一流的工程公司；研究和培育核心競爭力，建立并強(qiáng)化企業(yè)的競爭核心、競爭范圍、競爭資源和競爭手段；提升公司工程化設(shè)計(jì)水平、大型計(jì)劃管理和項(xiàng)目管理的研究與執(zhí)行能力，IT應(yīng)用水平及為用戶提供解決方案的能力；塑造企業(yè)文化，打造自有品牌，擴(kuò)大海外工程承包市場(chǎng)。CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群全面應(yīng)用先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法與手段，采用項(xiàng)目組合管理模式，使項(xiàng)目管理更加系統(tǒng)化、集成化，項(xiàng)目資源進(jìn)一步整合。同時(shí)，項(xiàng)目群將實(shí)踐項(xiàng)目組合管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源統(tǒng)一調(diào)配、成本最優(yōu)化、效益最大化。通過項(xiàng)目群管理的新思路、新模式、新組織方式和管理方法，使企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營體制與對(duì)外營銷機(jī)制適應(yīng)項(xiàng)目化管理的要求，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例1、CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群戰(zhàn)略定位5.4.3項(xiàng)目的選擇、決策與管理策略

CE公司結(jié)合建立項(xiàng)目評(píng)估與選擇機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目的特性以及成本、資源、風(fēng)險(xiǎn)等項(xiàng)目要素，進(jìn)行優(yōu)先級(jí)別評(píng)定，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目。按承包類型主要分為EPC項(xiàng)目、采購服務(wù)項(xiàng)目、設(shè)計(jì)服務(wù)項(xiàng)目、施工管理、施工監(jiān)理項(xiàng)目；按項(xiàng)目合同金額規(guī)模分為大、中、小。(1)項(xiàng)目清單（初步項(xiàng)目清單為右上圖）(2)項(xiàng)目選擇（項(xiàng)目清單及合同類型為右下圖）特點(diǎn)1：大型復(fù)雜項(xiàng)目多、范圍廣、投資高，有利公司鞏固與拓展國內(nèi)EPC承包市場(chǎng)。特點(diǎn)2：項(xiàng)目關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)，系統(tǒng)性和統(tǒng)一性要求高，在公司資源有限的條件下，在一段時(shí)期內(nèi)可以更好地整合資源與交叉復(fù)用。特點(diǎn)3：鞏固公司在傳統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。特點(diǎn)4：充分體現(xiàn)環(huán)保理念，符合發(fā)展潮流。5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例2、項(xiàng)目選擇與決策5.4.3項(xiàng)目的選擇、決策與管理策略5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例3、項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)各項(xiàng)目總體建設(shè)目標(biāo)項(xiàng)目交付成果項(xiàng)目健康、安全和環(huán)保，HSE目標(biāo)工期目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)費(fèi)用目標(biāo)1)項(xiàng)目職業(yè)安全、健康、環(huán)境和保密2)成本最優(yōu)化。3)合理地縮短工期4)建立合格且有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)5)利益相關(guān)者滿意度最高6)可持續(xù)性發(fā)展1)A裝置2)B裝置3)C裝置4)D裝置1)死亡為零2)損失工時(shí)為零3)可記錄事故為零4)火災(zāi)為零5)環(huán)境泄漏為零項(xiàng)目進(jìn)度確保在合同工期內(nèi)完成，2003年底機(jī)械完工，2004年5月試生產(chǎn)，2004年8月商業(yè)運(yùn)行1)設(shè)計(jì)成品的合格率為100%,并符合合同所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范2)必須保證所采購貨物的質(zhì)量符合合同所規(guī)定的要求3)必須保證工程施工的質(zhì)量，完成工程施工的質(zhì)量符合合同中的施工、安裝規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的要求，合格率達(dá)100%,優(yōu)良率達(dá)到96%4)產(chǎn)品品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、主要原料消耗、三廢治理必須達(dá)到工程設(shè)計(jì)的規(guī)定項(xiàng)目投資控制在項(xiàng)目預(yù)算內(nèi)5.4.3項(xiàng)目的選擇、決策與管理策略5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例4、主要項(xiàng)目里程碑計(jì)劃（1）A項(xiàng)目1)2001年8月18日，開工。2)2003年12月28日，裝置機(jī)械完工。3)2004年5月18日投料，5月20日產(chǎn)出合格產(chǎn)品。5、項(xiàng)目群管理策略（2）B項(xiàng)目1)2001年5月8日，開工建設(shè)。2)2003年11月18日，機(jī)械竣工。3)2004年3月18日投料，3月20日產(chǎn)出合格產(chǎn)品策略1：采用群組項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行管理。策略2：堅(jiān)持公司的管理理念，全面成功運(yùn)用公司成熟的項(xiàng)目管理原理、管理方法和工具。策略3：加強(qiáng)項(xiàng)目策劃，結(jié)合項(xiàng)目群特點(diǎn)進(jìn)行流程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。策略4：增強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行力，保證項(xiàng)目實(shí)施效果，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的有效監(jiān)控。策略5：以信息技術(shù)為依托，通過計(jì)劃與資源整合，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的系統(tǒng)化、集成化與信息化，加強(qiáng)項(xiàng)目間橫向管理。策略6：發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢(shì)。5.4.4項(xiàng)目群資源整合與集成化管理5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例1、資源整合A、項(xiàng)目層面的資源管理

重點(diǎn)是對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置與管理,主要基于項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)工作分解層面進(jìn)行，對(duì)項(xiàng)目級(jí)的資源基于物資流、資金流、工作流進(jìn)行優(yōu)化、統(tǒng)計(jì)分析和控制。B、公司層面的多項(xiàng)目綜合資源管理

重點(diǎn)是對(duì)公司各種項(xiàng)目資源的優(yōu)化配置和綜合分析，對(duì)于工程項(xiàng)目按項(xiàng)目的資源進(jìn)行分配、綜合和統(tǒng)計(jì)分析，其基礎(chǔ)是項(xiàng)目級(jí)資源管理。重點(diǎn)1：充分利用集成網(wǎng)絡(luò)與辦公自動(dòng)化資源，提高辦公效率。重點(diǎn)2：整合工程設(shè)計(jì)集成系統(tǒng)，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量和效率。重點(diǎn)3：整合項(xiàng)目管理系統(tǒng)，提高項(xiàng)目運(yùn)作能力，降低項(xiàng)目投資。重點(diǎn)4：建立項(xiàng)目文檔管理系統(tǒng)，提高工作和溝通能力，強(qiáng)化工廠生命周期信息管理。重點(diǎn)5：建立完善企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，提高運(yùn)營管理和輔助決策水平。重點(diǎn)6：以項(xiàng)目群管理為載體，逐步建立知識(shí)管理系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新能力。5.4.4項(xiàng)目群資源整合與集成化管理5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例2、集成化管理（1）集成化設(shè)計(jì)

項(xiàng)目群推行以工程數(shù)據(jù)庫和三維模型設(shè)計(jì)為主的集成化設(shè)計(jì)技術(shù)，縮短設(shè)計(jì)周期，提高質(zhì)量，降低投資，提高多項(xiàng)目資源共享。（2）集成項(xiàng)目管理系統(tǒng)

項(xiàng)目群建立了以物流、資金流、信息流為核心的集成的項(xiàng)目管理運(yùn)作體系，實(shí)現(xiàn)了工廠生命周期的信息管理，建立了集成應(yīng)用系統(tǒng)和協(xié)同工作平臺(tái)。推行以物資流和數(shù)據(jù)庫為主線、以資金流和工作流為核心的綜合項(xiàng)目管理，是提高多項(xiàng)目管理水平的重要手段。5.4.4項(xiàng)目群管理的主要內(nèi)容5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例1、項(xiàng)目目標(biāo)定義與分解項(xiàng)目的目標(biāo)是衡量一個(gè)項(xiàng)目成敗的標(biāo)準(zhǔn)。在項(xiàng)目的不同實(shí)施階段，不同的項(xiàng)目相關(guān)人員可能對(duì)項(xiàng)目是否成功有多種定義。涉外工程往往是多個(gè)國家的業(yè)主與承包商共同參與，文化背景、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)體系不同，對(duì)項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)的理解就不同。

項(xiàng)目主任要求各項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，依據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書、項(xiàng)目開工報(bào)告、項(xiàng)目群管理計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)模板，組織項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人編制項(xiàng)目管理計(jì)劃，以定義項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容、基本程序、方法和采用的工具，作為項(xiàng)目執(zhí)行的指導(dǎo)性文件。各個(gè)項(xiàng)目的管理計(jì)劃必須符合項(xiàng)目群的統(tǒng)一原則與框架。項(xiàng)目群項(xiàng)目管理計(jì)劃主要包括項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間管理計(jì)劃、人員配備管理計(jì)劃、項(xiàng)目費(fèi)用管理計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃和項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃等。2、項(xiàng)目管理計(jì)劃5.4.4項(xiàng)目群管理的主要內(nèi)容5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例2、項(xiàng)目管理計(jì)劃（1）項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃包括包括項(xiàng)目范圍描述說明、工作分解結(jié)構(gòu)WBS制定。工作分解結(jié)構(gòu)編碼共由五級(jí)代碼段組成：一級(jí)——公司綜合計(jì)劃代碼：按公司有關(guān)規(guī)定確定項(xiàng)目、裝置、階段，用于項(xiàng)目群層面的管理。二級(jí)——分區(qū)代碼：包括主項(xiàng)或系統(tǒng)，可根據(jù)地理區(qū)域或獨(dú)立功能劃分項(xiàng)目的管理單元，進(jìn)行費(fèi)用估算和實(shí)際發(fā)生費(fèi)用的管理。三級(jí)——組碼：把項(xiàng)目的費(fèi)用分解為5組15類，以便所有與本項(xiàng)目有關(guān)的工作的所有成本/費(fèi)用都能得到匯總。全部5組15類費(fèi)用的匯總即本項(xiàng)目的BCWS。四級(jí)——記賬碼：設(shè)計(jì)、采購、施工的單位工程。五級(jí)——工作包碼：按專業(yè)下具體工作活動(dòng)類別的典型工作包，它是WBS分解結(jié)構(gòu)的中心環(huán)節(jié)。它規(guī)定了工作活動(dòng)、費(fèi)用估算、訂單和材料管理等的項(xiàng)目一級(jí)的劃分原則和記賬管理方法，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目費(fèi)用的模塊式管理、統(tǒng)計(jì)和記賬。5.4.4項(xiàng)目群管理的主要內(nèi)容5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例2、項(xiàng)目管理計(jì)劃（1）項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃

5.4.4項(xiàng)目群管理的主要內(nèi)容5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例2、項(xiàng)目管理計(jì)劃（2）項(xiàng)目時(shí)間管理計(jì)劃

1）項(xiàng)目分級(jí)計(jì)劃體系第一級(jí)：總體計(jì)劃，針對(duì)決策層第二級(jí)：統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，面向管理層第三級(jí)：分區(qū)詳細(xì)計(jì)劃，面向分包商第四級(jí)：作業(yè)計(jì)劃，針對(duì)作業(yè)層

2）編制計(jì)劃檢測(cè)基準(zhǔn)BCWS

一般從WBS最底層的基本單元工作包或工作項(xiàng)開始制定進(jìn)度預(yù)算，逐級(jí)向上累計(jì)。

3）計(jì)劃審批

項(xiàng)目第一級(jí)計(jì)劃經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)后，需報(bào)項(xiàng)目主任審批；項(xiàng)目第二級(jí)計(jì)劃經(jīng)控制經(jīng)理審核后，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。（3）人員配備管理計(jì)劃使用資源直方圖，說明不同階段所需要的人員數(shù)目。1）項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）

項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）體現(xiàn)了項(xiàng)目任務(wù)與成本/費(fèi)用的關(guān)系，項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）碼指明任務(wù)由哪個(gè)部門來負(fù)責(zé)。2）責(zé)任分配矩陣（RAM）

確定了WBS和OBS后，將二者綜合起來，形成項(xiàng)目的責(zé)任分配矩陣（RAM）。WBS和OBS的相交點(diǎn)就是項(xiàng)目管理的控制點(diǎn)，也就是該OBS對(duì)應(yīng)點(diǎn)的責(zé)任點(diǎn)。3）人工時(shí)估算與人員配置計(jì)劃5.4.4項(xiàng)目群管理的主要內(nèi)容5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例2、項(xiàng)目管理計(jì)劃（4）項(xiàng)目費(fèi)用管理計(jì)劃

1）項(xiàng)目費(fèi)用估算體系

項(xiàng)目群費(fèi)用估算采用五級(jí)估算體系，包括初期控制估算、批準(zhǔn)的控制估算、一次核定估算和二次核定估算。

2）項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃

項(xiàng)目費(fèi)用計(jì)劃包括公司本部費(fèi)用綜合計(jì)劃、設(shè)備材料費(fèi)用綜合計(jì)劃、施工費(fèi)用綜合計(jì)劃、開車服務(wù)費(fèi)用進(jìn)度綜合計(jì)劃及其他計(jì)劃。

3）費(fèi)用控制基準(zhǔn)

項(xiàng)目費(fèi)用控制的基準(zhǔn)是批準(zhǔn)的控制估算，批準(zhǔn)的控制估算按WBS結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解時(shí)，其分解結(jié)果需通過項(xiàng)目主任的審核。（5）項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃

項(xiàng)目主任要求各項(xiàng)目編制了《項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃》《項(xiàng)目質(zhì)量管理大綱》等一系列質(zhì)量管理文件。質(zhì)量體系文件由A層次（質(zhì)量手冊(cè)）、B層次（程序文件）及C層次（質(zhì)量文件）組成。（6）項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃項(xiàng)目群溝通管理的首要任務(wù)是降低管理接口帶來的風(fēng)險(xiǎn)，多項(xiàng)目之間管理的最大風(fēng)險(xiǎn)就是各項(xiàng)目之間管理接口的風(fēng)險(xiǎn)。

各項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的項(xiàng)目組織，定義出管理接口和溝通計(jì)劃，使每個(gè)項(xiàng)目成員了解自己的溝通渠道，明確工作和技術(shù)上的接口界面和進(jìn)度配合，加上項(xiàng)目主任的有效總體協(xié)調(diào)。5.4.4項(xiàng)目群管理的主要內(nèi)容5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例3、項(xiàng)目溝通管理（1）項(xiàng)目績效報(bào)告

項(xiàng)目群嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目績效報(bào)告制度，將項(xiàng)目績效報(bào)告作為衡量項(xiàng)目執(zhí)行效果的依據(jù)與項(xiàng)目信息溝通的重要途徑，并能反映項(xiàng)目的實(shí)際實(shí)施狀態(tài)與效果。（2）項(xiàng)目例會(huì)制度

為了加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，項(xiàng)目群強(qiáng)化了例會(huì)制度。為了保證會(huì)議的時(shí)效性，施工分包方應(yīng)充分做好資料和報(bào)告的準(zhǔn)備工作。在例會(huì)上，項(xiàng)目各類績效報(bào)告是會(huì)議討論的基礎(chǔ)。（3）沖突管理

沖突管理是項(xiàng)目主任的關(guān)注重點(diǎn)。如何使沖突不影響企業(yè)的工作效率和項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)，如何運(yùn)用有效溝通來處理項(xiàng)目內(nèi)外不同層面的沖突，成為項(xiàng)目主任時(shí)刻關(guān)注的問題。5.4.4項(xiàng)目群管理的主要內(nèi)容5.4CE公司沿海經(jīng)濟(jì)地區(qū)項(xiàng)目群管理案例4、項(xiàng)目統(tǒng)籌控制（1）項(xiàng)目進(jìn)度控制各項(xiàng)目在設(shè)計(jì)、采購、施工和開車各階段都要運(yùn)用掙值定量評(píng)估原理進(jìn)行進(jìn)度控制。（2）項(xiàng)目費(fèi)用控制項(xiàng)目費(fèi)用控制包括跟蹤監(jiān)測(cè)、變更與調(diào)整以及對(duì)控制基準(zhǔn)進(jìn)行修改，組成費(fèi)用控制周而復(fù)始的循環(huán)。伴隨工程進(jìn)展，促使工程項(xiàng)目符合合同規(guī)定的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用的目標(biāo)。（3）進(jìn)度/費(fèi)用綜合檢測(cè)與評(píng)估內(nèi)容1：建立進(jìn)度/費(fèi)用綜合計(jì)劃，按WBS第三級(jí)組碼和第四級(jí)專業(yè)記賬碼編制分類的進(jìn)度計(jì)劃，確定相應(yīng)的費(fèi)用分解，按相應(yīng)的分布模式進(jìn)行費(fèi)用的進(jìn)度分布，編制出BCWS曲線。內(nèi)容2：進(jìn)度/費(fèi)用綜合進(jìn)度檢測(cè)，用工序比重測(cè)定進(jìn)展數(shù)值，通過資源費(fèi)用的加權(quán)計(jì)算和匯總，確定BCWPO。內(nèi)容3：記錄人工時(shí)消耗和費(fèi)用支出情況，根據(jù)WBS第四級(jí)專業(yè)記賬碼和第五級(jí)工作包的內(nèi)容，以人工時(shí)卡片和費(fèi)用報(bào)銷憑證分別記錄人工時(shí)和費(fèi)用的支出。5.4.4項(xiàng)目群管理的主要內(nèi)容5