酒店財(cái)務(wù)預(yù)算編制與管控方案：體系構(gòu)建與實(shí)踐指南一、引言在酒店行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、市場(chǎng)環(huán)境波動(dòng)（如疫情反復(fù)、消費(fèi)升級(jí)）的背景下，財(cái)務(wù)預(yù)算作為戰(zhàn)略落地的工具、資源配置的依據(jù)、績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，其重要性日益凸顯?？茖W(xué)的預(yù)算編制與有效的管控，不僅能幫助酒店預(yù)判經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，還能提升運(yùn)營(yíng)效率、實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)。本文結(jié)合酒店行業(yè)特點(diǎn)，構(gòu)建了一套涵蓋預(yù)算編制（從準(zhǔn)備到下達(dá)）與預(yù)算管控（從執(zhí)行到考核）的全流程方案，旨在為酒店企業(yè)提供實(shí)用的實(shí)踐指南。二、酒店財(cái)務(wù)預(yù)算編制體系：原則、流程與方法預(yù)算編制是管控的基礎(chǔ)，需遵循“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略引領(lǐng)預(yù)算”的邏輯，確保預(yù)算的合理性與可行性。（一）預(yù)算編制的核心原則1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：預(yù)算需對(duì)齊酒店長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)（如“三年內(nèi)在區(qū)域市場(chǎng)占據(jù)TOP3”“提升高端客戶占比至40%”）。例如，若戰(zhàn)略重點(diǎn)是“提升服務(wù)質(zhì)量”，則需增加培訓(xùn)預(yù)算、升級(jí)設(shè)施設(shè)備預(yù)算。2.全面覆蓋原則：預(yù)算應(yīng)涵蓋所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（客房、餐飲、會(huì)議、康樂(lè)等）、所有部門（運(yùn)營(yíng)、銷售、人力、財(cái)務(wù)等）及所有資金活動(dòng)（收入、成本、投資、融資），避免遺漏。3.彈性適應(yīng)原則：預(yù)算需考慮市場(chǎng)變化的不確定性（如旅游旺季與淡季、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)價(jià)），采用彈性編制方法（如滾動(dòng)預(yù)算、彈性預(yù)算），確保預(yù)算的靈活性。4.協(xié)同聯(lián)動(dòng)原則：預(yù)算編制需跨部門協(xié)同（如銷售部門提供收入預(yù)測(cè)、運(yùn)營(yíng)部門提供成本預(yù)測(cè)），避免“閉門造車”，確保預(yù)算的可行性。（二）預(yù)算編制的流程設(shè)計(jì)預(yù)算編制需遵循“業(yè)務(wù)預(yù)算→資本預(yù)算→財(cái)務(wù)預(yù)算”的邏輯，逐步匯總形成整體預(yù)算。1.準(zhǔn)備階段：數(shù)據(jù)收集與目標(biāo)設(shè)定（1）歷史數(shù)據(jù)梳理：收集過(guò)去3-5年的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（如客房出租率、平均房?jī)r(jià)、餐飲上座率、物料成本率），分析趨勢(shì)（如出租率逐年上升1%、平均房?jī)r(jià)每年上漲2%），為預(yù)算編制提供基礎(chǔ)。（2）市場(chǎng)環(huán)境分析：調(diào)研宏觀經(jīng)濟(jì)（如GDP增長(zhǎng)、居民可支配收入變化）、行業(yè)環(huán)境（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量、新增酒店供給）、市場(chǎng)需求（如旅游人數(shù)、商務(wù)出行頻率），預(yù)測(cè)明年的市場(chǎng)走勢(shì)（如旅游人數(shù)增長(zhǎng)3%、商務(wù)出行恢復(fù)至疫情前水平）。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)分解：將酒店戰(zhàn)略目標(biāo)（如“年度營(yíng)收增長(zhǎng)8%”“GOP率提升至42%”）分解為各部門的具體目標(biāo)（如銷售部門需完成客房收入增長(zhǎng)10%、餐飲部門需完成收入增長(zhǎng)6%）。（4）組建預(yù)算編制小組：由總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任副組長(zhǎng)，成員包括銷售、運(yùn)營(yíng)、人力、采購(gòu)等部門負(fù)責(zé)人，明確各成員職責(zé)（如銷售部門負(fù)責(zé)編制收入預(yù)算、運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)編制成本費(fèi)用預(yù)算）。2.編制階段：從業(yè)務(wù)預(yù)算到財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算編制的核心是“先業(yè)務(wù)、后財(cái)務(wù)”，即先編制業(yè)務(wù)預(yù)算（收入、成本），再編制資本預(yù)算（投資、融資），最后匯總成財(cái)務(wù)預(yù)算（利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表）。（1）業(yè)務(wù)預(yù)算：收入與成本的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)收入預(yù)算：收入是預(yù)算的“龍頭”，需基于歷史數(shù)據(jù)與市場(chǎng)預(yù)測(cè)，分業(yè)務(wù)線編制：客房收入：計(jì)算公式為“可售房數(shù)量×出租率×平均房?jī)r(jià)×天數(shù)”。例如，某酒店有100間可售房，預(yù)計(jì)明年出租率75%（歷史平均70%，考慮旅游人數(shù)增長(zhǎng)5%），平均房?jī)r(jià)500元（歷史平均480元，考慮通脹2%），則年度客房收入=100×75%×500×365=684.38萬(wàn)元。餐飲收入：分為散客收入、團(tuán)隊(duì)收入、宴會(huì)收入。散客收入可根據(jù)“餐位數(shù)量×上座率×人均消費(fèi)”計(jì)算（如200個(gè)餐位，上座率60%，人均消費(fèi)150元，則月散客收入=200×60%×150×30=54萬(wàn)元）；團(tuán)隊(duì)收入可根據(jù)銷售部門簽訂的合同（如明年有50個(gè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)平均消費(fèi)2萬(wàn)元）計(jì)算；宴會(huì)收入可根據(jù)宴會(huì)廳預(yù)訂情況（如明年有30場(chǎng)宴會(huì)，每場(chǎng)平均消費(fèi)3萬(wàn)元）計(jì)算。其他收入：包括會(huì)議收入、康樂(lè)收入、商品銷售收入等，可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場(chǎng)預(yù)測(cè)編制（如會(huì)議收入增長(zhǎng)10%、康樂(lè)收入增長(zhǎng)5%）。成本費(fèi)用預(yù)算：成本是預(yù)算的“關(guān)鍵控制點(diǎn)”，需區(qū)分“直接成本（與業(yè)務(wù)量相關(guān)）”與“間接成本（與業(yè)務(wù)量間接相關(guān)）”：直接成本：與業(yè)務(wù)量直接掛鉤的成本（如客房的布草洗滌費(fèi)、餐飲的食材成本）。例如，餐飲食材成本率通常為40%（行業(yè)平均），若餐飲收入預(yù)算為300萬(wàn)元，則食材成本預(yù)算=300×40%=120萬(wàn)元。間接成本：與業(yè)務(wù)量間接掛鉤的成本（如人力成本、租金、水電費(fèi)）。人力成本可根據(jù)“員工數(shù)量×平均薪資×（1+增長(zhǎng)幅度）”計(jì)算（如100名員工，平均薪資5000元/月，增長(zhǎng)5%，則年人力成本=100×5000×12×1.05=63萬(wàn)元）；租金通常為固定成本（按租賃合同金額編制）；水電費(fèi)可根據(jù)歷史用量及電價(jià)、水價(jià)上漲情況調(diào)整（如上漲2%）。（2）資本預(yù)算：投資與融資的規(guī)劃投資預(yù)算：包括設(shè)備采購(gòu)（如更換空調(diào)系統(tǒng)、升級(jí)POS機(jī)）、裝修改造（如客房翻新、餐廳裝修），需根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及設(shè)備使用壽命編制（如空調(diào)系統(tǒng)每10年更換一次，明年需更換，預(yù)算為50萬(wàn)元）。融資預(yù)算：若投資預(yù)算需要資金支持，需編制融資預(yù)算（如向銀行貸款30萬(wàn)元，利率5%），考慮融資成本（如利息支出）。（3）財(cái)務(wù)預(yù)算：匯總與平衡將業(yè)務(wù)預(yù)算與資本預(yù)算匯總，形成利潤(rùn)表預(yù)算（反映營(yíng)收、成本、利潤(rùn)）、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算（反映資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益）、現(xiàn)金流量表預(yù)算（反映現(xiàn)金流入流出）。例如，利潤(rùn)表預(yù)算需計(jì)算“凈利潤(rùn)=營(yíng)收-成本費(fèi)用-投資收益-融資成本”，確保預(yù)算的盈利目標(biāo)（如凈利潤(rùn)增長(zhǎng)10%）得以實(shí)現(xiàn)。3.審批階段：層級(jí)審核與戰(zhàn)略對(duì)齊預(yù)算編制完成后，需經(jīng)過(guò)層級(jí)審批，確保預(yù)算符合戰(zhàn)略目標(biāo)：（1）部門審核：各部門負(fù)責(zé)人審核本部門預(yù)算，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、符合部門目標(biāo)。（2）財(cái)務(wù)審核：財(cái)務(wù)部門審核預(yù)算的合理性（如收入增長(zhǎng)率是否符合市場(chǎng)預(yù)測(cè)、成本率是否在行業(yè)合理范圍）、完整性（如是否涵蓋所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)）。（3）預(yù)算管理委員會(huì)審批：由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、各部門負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算管理委員會(huì)，審核預(yù)算是否符合戰(zhàn)略目標(biāo)、是否可行。若有問(wèn)題，返回修改。（4）董事會(huì)審批：對(duì)于大型酒店集團(tuán)，預(yù)算需提交董事會(huì)審批，確保符合集團(tuán)戰(zhàn)略。4.下達(dá)階段：明確責(zé)任與目標(biāo)預(yù)算審批通過(guò)后，需以正式文件下達(dá)至各部門，明確：各部門的預(yù)算目標(biāo)（如銷售部門需完成客房收入684萬(wàn)元、餐飲部門需完成收入300萬(wàn)元）；各部門的責(zé)任（如運(yùn)營(yíng)部門負(fù)責(zé)控制餐飲食材成本在120萬(wàn)元以內(nèi)）；考核標(biāo)準(zhǔn)（如完成預(yù)算目標(biāo)的100%可獲得獎(jiǎng)金，完成110%可獲得額外獎(jiǎng)金）。（三）預(yù)算編制的方法選擇根據(jù)酒店的實(shí)際情況，選擇合適的預(yù)算編制方法：固定預(yù)算：適用于固定成本（如租金、設(shè)備折舊），編制簡(jiǎn)單，但靈活性差。彈性預(yù)算：適用于變動(dòng)成本（如餐飲食材成本、客房易耗品），根據(jù)業(yè)務(wù)量的變化調(diào)整預(yù)算（如餐飲收入增長(zhǎng)10%，則食材成本增長(zhǎng)10%）。滾動(dòng)預(yù)算：適用于季節(jié)性強(qiáng)的酒店（如旅游酒店），每季度調(diào)整一次預(yù)算，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化（如旺季提高出租率預(yù)算、淡季降低平均房?jī)r(jià)預(yù)算）。零基預(yù)算：適用于非經(jīng)常性支出（如裝修費(fèi)用、大型活動(dòng)預(yù)算），從零開始編制，避免慣性支出（如去年裝修花了50萬(wàn)元，今年不一定需要50萬(wàn)元）。三、酒店財(cái)務(wù)預(yù)算管控體系：執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整預(yù)算管控是實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵，需構(gòu)建“組織架構(gòu)→流程設(shè)計(jì)→考核評(píng)價(jià)”的閉環(huán)體系。（一）管控體系的組織架構(gòu)1.預(yù)算管理委員會(huì)：最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定預(yù)算政策、審批預(yù)算、審議預(yù)算調(diào)整、評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況。2.財(cái)務(wù)部門：執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總、監(jiān)控、分析，向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況。3.責(zé)任中心：執(zhí)行主體，包括利潤(rùn)中心（如客房部、餐飲部，負(fù)責(zé)營(yíng)收與利潤(rùn)）、成本中心（如人力資源部、采購(gòu)部，負(fù)責(zé)成本控制），負(fù)責(zé)本中心預(yù)算的執(zhí)行與控制。（二）管控流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.執(zhí)行監(jiān)控：實(shí)時(shí)跟蹤與反饋（1）建立預(yù)算執(zhí)行報(bào)表體系：編制月度、季度、年度預(yù)算執(zhí)行報(bào)表，對(duì)比實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)（如月度客房收入實(shí)際為50萬(wàn)元，預(yù)算為57萬(wàn)元，差異為-7萬(wàn)元），反映預(yù)算執(zhí)行情況。（2）使用預(yù)算管理軟件：借助ERP系統(tǒng)（如SAP、Oracle）或?qū)I(yè)預(yù)算管理軟件（如智達(dá)方通、久其），實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)的自動(dòng)同步，實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況（如當(dāng)餐飲食材成本超過(guò)預(yù)算的10%時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)報(bào)警）。（3）定期召開預(yù)算執(zhí)行會(huì)議：每月召開一次預(yù)算執(zhí)行會(huì)議，由各部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)本部門預(yù)算執(zhí)行情況（如銷售部門本月完成收入45萬(wàn)元，預(yù)算為50萬(wàn)元，差異原因是出租率低于預(yù)算2%），財(cái)務(wù)部門分析整體預(yù)算執(zhí)行情況（如本月營(yíng)收完成率90%，成本完成率105%），總經(jīng)理提出改進(jìn)要求（如銷售部門需加強(qiáng)客戶拓展，提高出租率；運(yùn)營(yíng)部門需控制成本，減少浪費(fèi)）。2.差異分析：找出原因與對(duì)策差異分析是管控的核心，需“量化差異、分析原因、提出對(duì)策”：（1）差異計(jì)算：計(jì)算實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的差異（如實(shí)際收入-預(yù)算收入=差異額，差異額/預(yù)算收入=差異率）。（2）差異分類：分為有利差異（如實(shí)際收入高于預(yù)算、實(shí)際成本低于預(yù)算）和不利差異（如實(shí)際收入低于預(yù)算、實(shí)際成本高于預(yù)算）。（3）差異分析：收入差異分析：例如，本月客房收入差異為-7萬(wàn)元，原因可能是出租率低于預(yù)算（實(shí)際70%，預(yù)算75%）或平均房?jī)r(jià)低于預(yù)算（實(shí)際480元，預(yù)算500元）。需進(jìn)一步分析出租率低的原因（如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、宣傳力度不夠），平均房?jī)r(jià)低的原因（如折扣過(guò)多、高端客戶減少）。成本差異分析：例如，本月餐飲食材成本差異為+5萬(wàn)元，原因可能是食材價(jià)格上漲（實(shí)際采購(gòu)成本比預(yù)算高10%）或食材浪費(fèi)（實(shí)際損耗率為8%，預(yù)算為5%）。需分析價(jià)格上漲的原因（如通貨膨脹、供應(yīng)商提價(jià)），浪費(fèi)的原因（如員工操作不當(dāng)、庫(kù)存管理不善）。（4）提出對(duì)策：根據(jù)差異原因，提出針對(duì)性的改進(jìn)對(duì)策（如出租率低的對(duì)策是加強(qiáng)線上營(yíng)銷、推出優(yōu)惠活動(dòng)；食材價(jià)格上漲的對(duì)策是與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同、尋找替代供應(yīng)商；食材浪費(fèi)的對(duì)策是加強(qiáng)員工培訓(xùn)、制定損耗考核標(biāo)準(zhǔn)）。3.調(diào)整審批：嚴(yán)格流程與控制預(yù)算調(diào)整需“謹(jǐn)慎、規(guī)范”，避免頻繁調(diào)整影響預(yù)算的嚴(yán)肅性：（1）調(diào)整條件：只有當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化（如疫情爆發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大幅調(diào)價(jià)、政策調(diào)整），導(dǎo)致原預(yù)算無(wú)法執(zhí)行時(shí)，才能申請(qǐng)預(yù)算調(diào)整。例如，某酒店原本預(yù)計(jì)明年出租率75%，但由于疫情復(fù)發(fā)，出租率預(yù)計(jì)下降至60%，此時(shí)需調(diào)整客房收入預(yù)算。（2）調(diào)整流程：申請(qǐng)：由責(zé)任中心提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，說(shuō)明調(diào)整原因（如疫情復(fù)發(fā)導(dǎo)致出租率下降）、調(diào)整內(nèi)容（如客房收入預(yù)算從684萬(wàn)元調(diào)整為547萬(wàn)元）、調(diào)整影響（如凈利潤(rùn)減少137萬(wàn)元）。審核：財(cái)務(wù)部門審核調(diào)整申請(qǐng)的合理性（如疫情對(duì)出租率的影響是否真實(shí)、調(diào)整內(nèi)容是否符合戰(zhàn)略目標(biāo)），預(yù)算管理委員會(huì)審議調(diào)整申請(qǐng)（如是否同意調(diào)整、調(diào)整幅度是否合理）。批準(zhǔn)：董事會(huì)批準(zhǔn)（如需），下達(dá)調(diào)整后的預(yù)算。（3）調(diào)整限制：避免頻繁調(diào)整（如每年調(diào)整次數(shù)不超過(guò)2次）；調(diào)整幅度需合理（如調(diào)整幅度不超過(guò)原預(yù)算的10%）。4.考核評(píng)價(jià)：激勵(lì)與約束并重考核評(píng)價(jià)是管控的“指揮棒”，需將預(yù)算完成情況與員工績(jī)效掛鉤，激勵(lì)員工執(zhí)行預(yù)算：（1）建立考核指標(biāo)體系：根據(jù)責(zé)任中心的類型，設(shè)置不同的考核指標(biāo)：利潤(rùn)中心（如客房部、餐飲部）：考核營(yíng)收完成率（權(quán)重40%）、GOP率（權(quán)重30%）、客戶滿意度（權(quán)重20%）、成本控制率（權(quán)重10%）。成本中心（如人力資源部、采購(gòu)部）：考核成本完成率（權(quán)重60%）、工作效率（權(quán)重20%）、服務(wù)質(zhì)量（權(quán)重20%）。（2）將考核與績(jī)效掛鉤：將預(yù)算完成情況與員工的獎(jiǎng)金、晉升、評(píng)優(yōu)掛鉤（如完成預(yù)算目標(biāo)的100%，可獲得基礎(chǔ)獎(jiǎng)金；完成110%，可獲得1.5倍基礎(chǔ)獎(jiǎng)金；未完成90%，扣減基礎(chǔ)獎(jiǎng)金）。例如，某銷售經(jīng)理本月完成收入50萬(wàn)元（預(yù)算50萬(wàn)元），可獲得基礎(chǔ)獎(jiǎng)金3000元；若完成55萬(wàn)元（預(yù)算的110%），可獲得4500元獎(jiǎng)金；若完成45萬(wàn)元（預(yù)算的90%），則只能獲得2700元獎(jiǎng)金。（3）開展年度評(píng)價(jià)：年度結(jié)束后，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)（如今年預(yù)算執(zhí)行情況良好，原因是銷售部門加強(qiáng)了客戶拓展；成本控制不力，原因是食材價(jià)格上漲未及時(shí)應(yīng)對(duì)），為下一年度預(yù)算編制提供參考（如明年需加強(qiáng)供應(yīng)商管理，鎖定食材價(jià)格）。（三）管控的實(shí)用技巧1.關(guān)注關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）：酒店行業(yè)的核心KPI包括RevPAR（每間可售房收入，=出租率×平均房?jī)r(jià)）、GOP（毛利潤(rùn)，=營(yíng)收-直接成本-間接運(yùn)營(yíng)成本）、GOP率（=GOP/營(yíng)收）、成本費(fèi)用率（=成本費(fèi)用/營(yíng)收）。這些指標(biāo)能反映酒店的運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力，需重點(diǎn)監(jiān)控（如RevPAR低于預(yù)算，說(shuō)明客房運(yùn)營(yíng)存在問(wèn)題；GOP率低于預(yù)算，說(shuō)明成本控制不力）。2.加強(qiáng)成本管控：酒店成本主要包括人力成本、物料成本、租金、水電費(fèi)。人力成本可通過(guò)優(yōu)化人員配置（如減少冗余員工、采用兼職員工）、提高員工效率（如培訓(xùn)員工掌握多種技能）控制；物料成本可通過(guò)集中采購(gòu)（如與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同、批量采購(gòu)）、降低損耗（如制定食材損耗標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)庫(kù)存管理）控制；租金和水電費(fèi)可通過(guò)談判降低租金（如長(zhǎng)期租賃合同）、節(jié)約能源（如安裝節(jié)能設(shè)備、制定水電使用標(biāo)準(zhǔn)）控制。3.優(yōu)化預(yù)算編制方法：根據(jù)酒店的實(shí)際情況，選擇合適的預(yù)算編制方法（如對(duì)于季節(jié)性強(qiáng)的酒店，采用滾動(dòng)預(yù)算，每季度調(diào)整一次預(yù)算；對(duì)于新開業(yè)的酒店，采用零基預(yù)算，從零開始編制預(yù)算，避免歷史數(shù)據(jù)的影響；對(duì)于變動(dòng)成本，采用彈性預(yù)算，根據(jù)業(yè)務(wù)量的變化調(diào)整預(yù)算）。4.加強(qiáng)部門協(xié)同：預(yù)算管控不是財(cái)務(wù)部門的獨(dú)角戲，需要各部門的協(xié)同配合（如銷售部門在簽訂客戶合同時(shí)，需考慮價(jià)格對(duì)利潤(rùn)的影響；運(yùn)營(yíng)部門在采購(gòu)物料時(shí)，需考慮成本對(duì)預(yù)算的影響；人力部門在招聘員工時(shí)，需考慮人力成本對(duì)預(yù)算的影響）。例如，銷售部門簽訂一個(gè)團(tuán)隊(duì)合同，價(jià)格為400元/間夜（低于預(yù)算的500元/間夜），此時(shí)需與財(cái)務(wù)部門溝通，分析該合同對(duì)利潤(rùn)的影響（如雖然價(jià)格低，但能提高出租率，增加整體利潤(rùn)），再?zèng)Q定是否簽訂。四、案例分析：某酒店預(yù)算編制與管控實(shí)踐（一）酒店背景某中型商務(wù)酒店，位于一線城市，有150間可售房，主要客戶為商務(wù)出行人員和旅游游客，2022年?duì)I收為1200萬(wàn)元，GOP率為40%。2023年，酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)是“營(yíng)收增長(zhǎng)10%（至1320萬(wàn)元），GOP率提升至42%”。（二）預(yù)算編制過(guò)程1.準(zhǔn)備階段：收集____年的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)（如2022年出租率70%，平均房?jī)r(jià)550元，餐飲收入300萬(wàn)元，食材成本率40%），分析市場(chǎng)環(huán)境（2023年商務(wù)出行恢復(fù)至疫情前水平，旅游人數(shù)增長(zhǎng)5%），分解戰(zhàn)略目標(biāo)（2023年?duì)I收目標(biāo)1320萬(wàn)元，其中客房收入880萬(wàn)元，餐飲收入360萬(wàn)元，其他收入80萬(wàn)元；GOP率目標(biāo)42%）。2.編制階段：客房收入：150間×75%（預(yù)計(jì)出租率）×560元（預(yù)計(jì)平均房?jī)r(jià)）×365天=882萬(wàn)元（接近目標(biāo)880萬(wàn)元）。餐飲收入：300萬(wàn)元×（1+20%）=360萬(wàn)元（目標(biāo)360萬(wàn)元），其中散客收入增長(zhǎng)15%，團(tuán)隊(duì)收入增長(zhǎng)25%。成本費(fèi)用：餐飲食材成本=360萬(wàn)元×40%=144萬(wàn)元（目標(biāo)）；人力成本=150名員工×6000元/月×12個(gè)月×（1+5%）=113.4萬(wàn)元（目標(biāo)）。3.審批與下達(dá)：預(yù)算經(jīng)財(cái)務(wù)部門