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文檔簡介
制造業(yè)Lean生產(chǎn)管理實(shí)務(wù)指南一、Lean生產(chǎn)的核心邏輯與價(jià)值Lean生產(chǎn)(LeanManufacturing)源于豐田生產(chǎn)方式(TPS),其核心是通過消除浪費(fèi)(Muda)、優(yōu)化流程和持續(xù)改進(jìn),實(shí)現(xiàn)“以最少的資源投入,為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值”的目標(biāo)。在當(dāng)前制造業(yè)面臨成本上升、交付壓力增大、客戶需求多樣化的背景下,Lean生產(chǎn)已成為企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵工具。(一)Lean生產(chǎn)的起源與演變20世紀(jì)50年代,豐田汽車公司在資源匱乏的環(huán)境下,通過探索“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)”和“自動(dòng)化(Jidoka)”,形成了獨(dú)特的生產(chǎn)體系。1990年,麻省理工學(xué)院的《改變世界的機(jī)器》一書將其命名為“LeanProduction”,強(qiáng)調(diào)“精益”(無冗余)的核心特征。如今,Lean已從汽車行業(yè)延伸至機(jī)械、電子、化工、食品等多個(gè)制造領(lǐng)域,成為全球制造業(yè)的主流管理模式。(二)Lean生產(chǎn)的五大核心原則1.定義價(jià)值(Value):價(jià)值由客戶定義,只有滿足客戶需求的活動(dòng)才是增值的。例如,客戶購買手機(jī)時(shí),“組裝”是增值活動(dòng),而“庫存”則是浪費(fèi)。2.識(shí)別價(jià)值流(ValueStream):梳理從原材料到成品交付的全流程,識(shí)別其中的增值與非增值活動(dòng)(浪費(fèi))。3.流動(dòng)(Flow):讓增值活動(dòng)連續(xù)流動(dòng),消除停滯(如等待、庫存)。例如,生產(chǎn)線平衡調(diào)整后,產(chǎn)品連續(xù)流動(dòng),無需等待。4.拉動(dòng)(Pull):按客戶需求拉動(dòng)生產(chǎn),而非推動(dòng)(按計(jì)劃強(qiáng)制生產(chǎn))。例如,超市的補(bǔ)貨邏輯——客戶買多少,貨架補(bǔ)多少。5.盡善盡美(Perfection):通過持續(xù)改進(jìn),不斷消除浪費(fèi),追求零缺陷、零庫存、零等待的理想狀態(tài)。(三)制造業(yè)推行Lean的必要性成本優(yōu)化:消除浪費(fèi)降低庫存、人工、物料等成本(據(jù)統(tǒng)計(jì),Lean可降低成本15%-30%)。交付能力提升:縮短生產(chǎn)周期(如從60天縮短至20天),滿足客戶準(zhǔn)時(shí)交付需求。質(zhì)量改善:通過防錯(cuò)、標(biāo)準(zhǔn)化等工具減少廢品(Lean企業(yè)廢品率通常比傳統(tǒng)企業(yè)低50%以上)。員工engagement提高:讓員工參與改進(jìn),增強(qiáng)歸屬感(Lean企業(yè)員工建議采納率可達(dá)80%以上)。二、Lean生產(chǎn)管理的核心工具與應(yīng)用實(shí)務(wù)Lean生產(chǎn)的工具體系圍繞“消除浪費(fèi)”展開,以下是最常用且有效的核心工具:(一)5S管理:現(xiàn)場改善的基礎(chǔ)定義:通過整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、素養(yǎng)(Shitsuke)五個(gè)步驟,建立整潔、有序、高效的現(xiàn)場。應(yīng)用步驟:1.整理:區(qū)分“必要”與“不必要”物品(如半年不用的工具視為不必要),通過“紅牌作戰(zhàn)”(給不必要物品掛紅牌)清理現(xiàn)場。2.整頓:對必要物品實(shí)施“三定”(定置:放在指定位置;定量:最多放多少;定標(biāo)識(shí):明確名稱/用途),例如工具柜貼“螺絲刀”標(biāo)識(shí),每層放5把。3.清掃:劃分責(zé)任區(qū)(如每個(gè)員工負(fù)責(zé)自己工位的清掃),制定“清掃標(biāo)準(zhǔn)”(如每天下班前清掃10分鐘),消除灰塵/油污。4.清潔:將整理/整頓/清掃標(biāo)準(zhǔn)化(如制定《5S檢查清單》),通過定期檢查(如每周一次)保持成果。5.素養(yǎng):通過培訓(xùn)(如《5S手冊》學(xué)習(xí))、考核(如將5S納入員工績效),讓員工養(yǎng)成遵守標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣。案例:某機(jī)械制造企業(yè)實(shí)施5S后,尋找工具的時(shí)間從平均15分鐘縮短至3分鐘,設(shè)備故障次數(shù)減少20%。(二)價(jià)值流映射(VSM):識(shí)別浪費(fèi)的利器定義:用流程圖描述從客戶需求到產(chǎn)品交付的全流程(包括信息流與物料流),識(shí)別增值與非增值活動(dòng),制定改進(jìn)計(jì)劃。應(yīng)用步驟:1.繪制當(dāng)前狀態(tài)圖:收集數(shù)據(jù)(如客戶需求率、工序周期時(shí)間、庫存數(shù)量、換型時(shí)間);使用標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)(如□代表工序,→代表物料流,
代表庫存)繪制流程圖;計(jì)算增值時(shí)間(VA)與總周期時(shí)間(TT),得出“增值比”(VA/TT,通常傳統(tǒng)企業(yè)增值比<5%)。2.識(shí)別浪費(fèi):標(biāo)記出過量生產(chǎn)、等待、庫存等浪費(fèi)(如某電子企業(yè)VSM顯示,裝配線等待時(shí)間占總周期的40%)。3.繪制未來狀態(tài)圖:設(shè)計(jì)理想流程(如減少庫存點(diǎn)、優(yōu)化工序順序),設(shè)定目標(biāo)(如增值比提升至15%)。4.制定改進(jìn)計(jì)劃:列出需解決的問題(如生產(chǎn)線不平衡)、責(zé)任部門(如生產(chǎn)部)、完成時(shí)間(如3個(gè)月)。模板:VSM符號(hào)表(見下表)符號(hào)含義符號(hào)含義□工序(增值活動(dòng))
庫存(非增值)→物料流△客戶/供應(yīng)商?信息流?推動(dòng)式生產(chǎn)(計(jì)劃下達(dá))?拉動(dòng)式生產(chǎn)(看板)?設(shè)備(三)拉動(dòng)系統(tǒng)與看板管理:實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)定義:以客戶需求為起點(diǎn),通過“看板”傳遞生產(chǎn)指令,實(shí)現(xiàn)“后工序拉動(dòng)前工序”的生產(chǎn)模式(替代傳統(tǒng)的“推動(dòng)式”生產(chǎn))。核心邏輯:“只生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品,只在需要的時(shí)候生產(chǎn),只生產(chǎn)需要的數(shù)量”(JIT)??窗孱愋停荷a(chǎn)看板(P-Kanban):后工序向中工序傳遞“需要生產(chǎn)多少”的指令(如“請生產(chǎn)10個(gè)零件A”)。取貨看板(C-Kanban):中工序向前工序傳遞“需要取多少”的指令(如“請從倉庫取5個(gè)零件B”)。應(yīng)用步驟:1.確定看板數(shù)量:計(jì)算公式為:\[看板數(shù)量=\frac{需求率\times提前期+安全庫存}{容器容量}\]例如,客戶需求率為10個(gè)/小時(shí),提前期(生產(chǎn)+運(yùn)輸)為2小時(shí),安全庫存為5個(gè),容器容量為10個(gè),則看板數(shù)量=(10×2+5)/10=2.5→取3個(gè)。2.設(shè)置看板盒:在各工序旁放置看板盒(如前工序放“生產(chǎn)看板盒”,后工序放“取貨看板盒”)。3.培訓(xùn)員工:明確看板規(guī)則(如后工序只能從看板盒取看板,前工序只能按看板數(shù)量生產(chǎn))。案例:某汽車零部件企業(yè)實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng)后,在制品庫存從500件減少至150件,交付周期從14天縮短至7天。(四)TPM(全面生產(chǎn)維護(hù)):提升設(shè)備效能定義:通過全員參與,實(shí)現(xiàn)設(shè)備“零故障、零換型、零廢品”的目標(biāo),提升設(shè)備綜合效率(OEE)。核心概念:設(shè)備六大損失:故障、換型/調(diào)整、空轉(zhuǎn)/短暫停機(jī)、速度下降、廢品/返工、啟動(dòng)損失。OEE計(jì)算公式:\[OEE=可用率\times性能率\times合格率\](可用率=運(yùn)行時(shí)間/計(jì)劃時(shí)間;性能率=(理論cycle時(shí)間×產(chǎn)量)/運(yùn)行時(shí)間;合格率=合格產(chǎn)量/總產(chǎn)量)應(yīng)用步驟:1.組建TPM團(tuán)隊(duì):由生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量部門人員組成,負(fù)責(zé)設(shè)備維護(hù)與改進(jìn)。2.實(shí)施自主維護(hù)(AM):培訓(xùn)員工承擔(dān)設(shè)備日常維護(hù)(如清潔、潤滑、檢查),制定《自主維護(hù)checklist》(如每天檢查設(shè)備溫度/聲音)。3.推進(jìn)計(jì)劃維護(hù)(PM):根據(jù)設(shè)備磨損規(guī)律,制定定期維護(hù)計(jì)劃(如每月更換液壓油),減少故障發(fā)生。4.消除六大損失:針對主要損失(如換型時(shí)間長),應(yīng)用SMED(快速換型)工具改進(jìn)(如將內(nèi)部換型轉(zhuǎn)為外部換型)。案例:某注塑企業(yè)實(shí)施TPM后,OEE從70%提升至85%,設(shè)備故障時(shí)間減少50%。(五)快速換型(SMED):縮短生產(chǎn)切換時(shí)間定義:通過將“內(nèi)部換型”(必須停機(jī)才能做的工作,如更換模具)轉(zhuǎn)為“外部換型”(無需停機(jī)就能做的工作,如準(zhǔn)備工具),縮短切換時(shí)間。應(yīng)用步驟:1.記錄當(dāng)前換型時(shí)間:用秒表記錄換型的每一步(如拆模具10分鐘、清理機(jī)臺(tái)5分鐘、裝新模具15分鐘)。2.區(qū)分內(nèi)部/外部換型:標(biāo)記出哪些步驟必須停機(jī)(內(nèi)部),哪些可以提前做(外部)。3.將內(nèi)部換型轉(zhuǎn)為外部:例如,提前準(zhǔn)備新模具(外部),減少停機(jī)時(shí)的安裝時(shí)間;使用快速夾具(如卡扣式模具),替代螺栓固定(內(nèi)部)。4.標(biāo)準(zhǔn)化:制定《快速換型作業(yè)指導(dǎo)書》,培訓(xùn)員工遵守。目標(biāo):將換型時(shí)間從幾小時(shí)縮短至幾分鐘(如豐田汽車的換型時(shí)間從4小時(shí)縮短至10分鐘)。(六)防錯(cuò)法(Poka-Yoke):減少人為失誤定義:通過設(shè)計(jì)工具/流程,防止員工犯錯(cuò)誤(如漏裝零件、裝錯(cuò)零件),實(shí)現(xiàn)“第一次就做對”。類型:預(yù)防型:在錯(cuò)誤發(fā)生前阻止(如插頭設(shè)計(jì)為“只能按正確方向插入”)。檢測型:在錯(cuò)誤發(fā)生后立即發(fā)現(xiàn)(如傳感器檢測零件是否漏裝,發(fā)現(xiàn)后停機(jī)報(bào)警)。應(yīng)用步驟:1.識(shí)別錯(cuò)誤類型:統(tǒng)計(jì)常見錯(cuò)誤(如某裝配線的“漏裝螺絲”占廢品的60%)。2.設(shè)計(jì)防錯(cuò)裝置:例如,在螺絲料盒上安裝“計(jì)數(shù)傳感器”,每取一個(gè)螺絲計(jì)數(shù)一次,若未達(dá)到規(guī)定數(shù)量(如2個(gè)),生產(chǎn)線停止。3.驗(yàn)證效果:測試防錯(cuò)裝置是否有效(如模擬漏裝情況,看是否能觸發(fā)報(bào)警)。4.標(biāo)準(zhǔn)化:將防錯(cuò)裝置納入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(如《裝配工序指導(dǎo)書》要求使用計(jì)數(shù)傳感器)。案例:某電子企業(yè)應(yīng)用防錯(cuò)法后,漏裝零件的廢品率從1.2%降至0.1%。三、Lean生產(chǎn)的實(shí)施步驟與落地技巧Lean生產(chǎn)的實(shí)施需遵循“從試點(diǎn)到推廣、從局部到整體”的邏輯,以下是具體步驟:(一)實(shí)施準(zhǔn)備:組建團(tuán)隊(duì)與現(xiàn)狀評(píng)估1.組建Lean推進(jìn)團(tuán)隊(duì):負(fù)責(zé)人:由高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任(如生產(chǎn)副總),負(fù)責(zé)資源協(xié)調(diào)與決策;核心成員:由生產(chǎn)、質(zhì)量、物流、設(shè)備等部門的主管/骨干組成(約5-10人);支持成員:外部顧問(可選),提供專業(yè)指導(dǎo)。2.開展Lean培訓(xùn):高層:培訓(xùn)Lean理念與戰(zhàn)略(如《Lean生產(chǎn)概論》);中層:培訓(xùn)核心工具(如VSM、看板);基層:培訓(xùn)現(xiàn)場改善技能(如5S、自主維護(hù))。3.現(xiàn)狀評(píng)估:用VSM繪制當(dāng)前狀態(tài)圖,識(shí)別浪費(fèi);收集關(guān)鍵指標(biāo)(如OEE、交付周期、廢品率、庫存周轉(zhuǎn)率);開展“現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)”調(diào)研(如到車間觀察3天,記錄生產(chǎn)線運(yùn)行情況)。(二)試點(diǎn)推進(jìn):選擇突破口與工具應(yīng)用1.選擇試點(diǎn)區(qū)域:優(yōu)先選擇“容易出成果、影響大”的區(qū)域(如裝配線、機(jī)加工線);避免選擇“問題過多、阻力大”的區(qū)域(如老舊車間)。2.制定試點(diǎn)計(jì)劃:明確目標(biāo)(如將裝配線交付周期從20天縮短至10天);選擇工具(如VSM、拉動(dòng)系統(tǒng)、5S);設(shè)定時(shí)間(如3個(gè)月完成試點(diǎn))。3.實(shí)施試點(diǎn):按工具應(yīng)用步驟執(zhí)行(如先做5S整理現(xiàn)場,再用VSM識(shí)別浪費(fèi));定期召開試點(diǎn)會(huì)議(如每周一次),解決問題(如生產(chǎn)線不平衡);記錄成果(如交付周期縮短50%,庫存減少40%)。(三)全面推廣:標(biāo)準(zhǔn)化與流程復(fù)制1.標(biāo)準(zhǔn)化試點(diǎn)成果:將試點(diǎn)中的有效做法轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)(如《裝配線拉動(dòng)系統(tǒng)操作手冊》《5S檢查清單》);制定《Lean生產(chǎn)管理辦法》,明確職責(zé)(如生產(chǎn)部負(fù)責(zé)實(shí)施,質(zhì)量部負(fù)責(zé)檢查)。2.復(fù)制試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn):選擇其他區(qū)域(如注塑車間、包裝線)推廣試點(diǎn)成果;派試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)成員到其他區(qū)域指導(dǎo)(如培訓(xùn)員工使用看板)。3.監(jiān)控推廣效果:收集推廣區(qū)域的指標(biāo)數(shù)據(jù)(如OEE、交付周期);對比試點(diǎn)前與推廣后的成果(如某企業(yè)推廣后,全公司庫存減少35%)。(四)持續(xù)改進(jìn):建立長效機(jī)制1.建立改進(jìn)機(jī)制:推行“改善提案制度”(如員工提出改進(jìn)建議,經(jīng)評(píng)審后實(shí)施,給予獎(jiǎng)勵(lì));定期召開“改善發(fā)表會(huì)”(如每月一次,讓團(tuán)隊(duì)分享改進(jìn)成果)。2.定期評(píng)審與調(diào)整:每季度評(píng)審Lean實(shí)施效果(如對比目標(biāo)完成情況);根據(jù)評(píng)審結(jié)果調(diào)整計(jì)劃(如增加TPM培訓(xùn),解決設(shè)備故障問題)。四、Lean生產(chǎn)推行中的常見誤區(qū)與規(guī)避策略(一)誤區(qū)一:重工具應(yīng)用,輕理念滲透表現(xiàn):只做5S、看板等工具,不向員工傳遞“消除浪費(fèi)”的理念,導(dǎo)致員工認(rèn)為“Lean是額外工作”。規(guī)避策略:高層領(lǐng)導(dǎo)帶頭踐行Lean理念(如定期到現(xiàn)場調(diào)研);將Lean理念融入企業(yè)文化(如企業(yè)使命加入“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”);用案例說明理念的重要性(如“過量生產(chǎn)導(dǎo)致庫存積壓,占用資金1000萬元”)。(二)誤區(qū)二:急于求成,忽視試點(diǎn)驗(yàn)證表現(xiàn):沒有試點(diǎn)就全面推廣,導(dǎo)致問題頻發(fā)(如拉動(dòng)系統(tǒng)實(shí)施后,生產(chǎn)線斷料)。規(guī)避策略:堅(jiān)持“試點(diǎn)-推廣”模式,先在小范圍驗(yàn)證效果;試點(diǎn)時(shí)允許犯錯(cuò),及時(shí)調(diào)整(如試點(diǎn)拉動(dòng)系統(tǒng)時(shí),發(fā)現(xiàn)看板數(shù)量計(jì)算錯(cuò)誤,立即修正)。(三)誤區(qū)三:忽視員工參與,依賴管理層推動(dòng)表現(xiàn):管理層強(qiáng)制推行Lean,員工被動(dòng)執(zhí)行,導(dǎo)致效果不佳(如5S檢查時(shí),員工臨時(shí)整理現(xiàn)場)。規(guī)避策略:讓員工參與試點(diǎn)計(jì)劃制定(如讓裝配線員工提出5S改進(jìn)建議);給予員工決策權(quán)(如讓員工負(fù)責(zé)自己工位的5S管理);表彰優(yōu)秀員工(如評(píng)選“Lean之星”,給予獎(jiǎng)金/榮譽(yù))。(四)誤區(qū)四:停滯于短期成果,缺乏持續(xù)改進(jìn)表現(xiàn):試點(diǎn)取得成果后,停止改進(jìn),導(dǎo)致成果倒退(如5S實(shí)施3個(gè)月后,現(xiàn)場又變亂)。規(guī)避策略:建立“持續(xù)改進(jìn)”機(jī)制(如每月開展一次改善活動(dòng));將Lean指標(biāo)納入績效考核(如將OEE、交付周期納入部門績效);定期更新標(biāo)準(zhǔn)(如根據(jù)客戶需求變化,調(diào)整拉動(dòng)系統(tǒng)的看板數(shù)量)。五、Lean生產(chǎn)的文化構(gòu)建與長期保障Lean生產(chǎn)的長期成功依賴于文化構(gòu)建,而非工具應(yīng)用。以下是文化構(gòu)建的關(guān)鍵:(一)高層領(lǐng)導(dǎo)的角色定位支持:提供資源(如資金、人員),批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃;參與:定期到現(xiàn)場調(diào)研(如每周一次),了解Lean實(shí)施情況;表率:遵守Lean標(biāo)準(zhǔn)(如不隨意更改生產(chǎn)計(jì)劃,避免過量生產(chǎn))。(二)員工能力的培養(yǎng)與激勵(lì)培訓(xùn):制定《Lean培訓(xùn)計(jì)劃》,涵蓋理念(如《Lean生產(chǎn)概論》)、工具(如《VSM應(yīng)用技巧》)、技能(如《快速換型操作》);激勵(lì):將Lean成果與員工績效掛鉤(如將5S達(dá)標(biāo)納入月度獎(jiǎng)金),表彰優(yōu)秀員工(如“Lean之星”評(píng)選);授權(quán):讓員工參與改進(jìn)決策(如讓裝配線員工制定自己的5S標(biāo)準(zhǔn))。(三)可視化管理與透明化機(jī)制可視化:用看板、圖表展示關(guān)鍵指標(biāo)(如OEE、交付周期),讓員工隨時(shí)了解狀態(tài);透明化:定期公布Lean實(shí)施成果(如每月發(fā)布《Lean改善報(bào)告》),接受員工監(jiān)督;問題暴露:鼓勵(lì)員工提出問題(如用“問題日志”記錄),避免隱藏問題。(四)與其他管理體系的融合與ISO融合:將Lean工具納入ISO體系(如將5S納入ISO9001的“現(xiàn)場管理”條款);與六西格瑪融合:用六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)工具(如DMAIC)解決Lean中的復(fù)雜問題(如降低廢品率);與數(shù)字化融合:用MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))、ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng)支持Lean(如用MES實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)線運(yùn)行,優(yōu)化拉動(dòng)系統(tǒng))。六、案例分析:某制造企業(yè)Lean生產(chǎn)實(shí)施全流程(一)企業(yè)背景與問題現(xiàn)狀企業(yè):XX機(jī)械制造有限公司(虛構(gòu)),成立于2000年,主要生產(chǎn)汽車零部件(如發(fā)動(dòng)機(jī)支架)。問題現(xiàn)狀:交付周期長:從客戶下單到交付需30天,客戶投訴率達(dá)15%;庫存高:原材料/在制品/成品庫存達(dá)5000萬元,占流動(dòng)資產(chǎn)的40%;OEE低:設(shè)備綜合效率僅70%,故障次數(shù)每月達(dá)20次;廢品率高:裝配線廢品率達(dá)2%,每月?lián)p失100萬元。(二)Lean實(shí)施計(jì)劃與工具選擇目標(biāo):1年內(nèi)將交付周期縮短至15天,庫存減少30%,OEE提升至80%,廢品率降至1%。工具選擇:現(xiàn)狀評(píng)估:VSM;現(xiàn)場改善:5S;流程優(yōu)化:拉動(dòng)系統(tǒng)、SMED;設(shè)備管理:TPM;質(zhì)量改善:防錯(cuò)法。(三)實(shí)施過程與關(guān)鍵動(dòng)作1.準(zhǔn)備階段(第1-2個(gè)月):組建Lean推進(jìn)團(tuán)隊(duì)(由生產(chǎn)副總擔(dān)任負(fù)責(zé)人,生產(chǎn)、質(zhì)量、物流、設(shè)備部門各1人組成);開展Lean培訓(xùn)(高層:1天理念培訓(xùn);中層:3天工具培訓(xùn);基層:5天現(xiàn)場技能培訓(xùn));用VSM繪制當(dāng)前狀態(tài)圖,識(shí)別浪費(fèi)(如裝配線等待時(shí)間占總周期的35%,庫存點(diǎn)達(dá)10個(gè))。2.試點(diǎn)階段(第3-5個(gè)月):選擇裝配線作為試點(diǎn)區(qū)域;實(shí)施5S:整理出200件不必要物品,整頓工具柜(定置/定量/定標(biāo)識(shí)),清掃責(zé)任區(qū)(每天10分鐘);用VSM制定未來狀態(tài)圖:減少庫存點(diǎn)至3個(gè),優(yōu)化生產(chǎn)線平衡(將等待時(shí)間從35%降至10%);實(shí)施拉動(dòng)系統(tǒng):計(jì)算看板數(shù)量(3個(gè)),設(shè)置看板盒,培訓(xùn)員工使用看板;實(shí)施TPM:組建裝配線TPM團(tuán)隊(duì),制定自主維護(hù)checklist(每天檢查設(shè)備溫度/聲音),減少故障次數(shù)(從每月5次降至2次)。3.推廣階段(第6-9個(gè)月):將裝配線的5S、拉動(dòng)系統(tǒng)、TPM推廣至機(jī)加工線、注塑線;實(shí)施SMED:將機(jī)加工線的換型時(shí)間從2小時(shí)縮短至30分鐘;實(shí)施防錯(cuò)法:在裝配線安裝“螺絲計(jì)數(shù)傳感器”,防止漏裝(廢品率從2%降至0.5%)。4.持續(xù)改進(jìn)階段(第10-12個(gè)月):建立改
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