卓越績效計分卡

從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

PerformanceExcellenceScoreCard

楊克軍◎著

沛思環(huán)

PESCCircle

本書構(gòu)建了一套完整的企業(yè)從普通到優(yōu)秀

再到卓越的“造鐘”理論和方法

用于企業(yè)的綜合績效改進(jìn)

企業(yè)管理出版社

ENTERPRISEMANAGEMENTPUBLISHINGHOUSE

作者簡介

楊克軍，里斯本大學(xué)學(xué)院-電子科技大學(xué)

管理學(xué)博士（DoM),山東大學(xué)工商管理碩士

(MBA),高級工程師，沛思（PESC)企業(yè)

成長四階段模型、沛思環(huán)（PESCCircle),沛

思IPESC)計分卡即卓越績效計分卡）等理

論和方法的創(chuàng)立者。歷任某管理咨詢機(jī)構(gòu)總經(jīng)理

兼高級咨詢師，某上市公司質(zhì)量總監(jiān)、事業(yè)部總

經(jīng)理、副總裁兼首席質(zhì)量官等職。

出版《卓越績效模式：職業(yè)經(jīng)理人讀本》《供

應(yīng)鏈質(zhì)量管理：概念、戰(zhàn)略及方法等多部著作,

發(fā)表《卓越績敎計分卡的構(gòu)建及其在粵港澳大灣

區(qū)先進(jìn)制造業(yè)的應(yīng)用》等多篇論文。

工作之余，潛心研究卓越績效模式的最新

理論與實(shí)踐，創(chuàng)建沛思計分卡研修會”微信公

眾號和“沛思計分卡@凱文博今日頭條號,

致力于做一名21世紀(jì)質(zhì)量經(jīng)營時代新理論、新

方法的踐行者和傳播者。

微信公眾號今日頭條號

沛思計分卡研修會沛思計分卡@凱文博士

卓越績效計分卡

從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

PerformanceExcellenceScoreCard

楊克軍著

企業(yè)管理出版社

ENTERPfliSEMANAGEMENTPUBLISMNGHOUSE

圖書在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法/

楊克軍著.--北京：企業(yè)管理出版社，2024.10.

ISBN978-7-5164-3147-4

Ⅰ.F272.5

中國國家版本館CIP數(shù)據(jù)核字第2024806VX8號

書??名：卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

書??號：ISBN978-7-5164-3147-4

作??者：楊克軍

責(zé)任編輯：于湘怡

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經(jīng)??銷：新華書店

地??址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號郵編：100048

網(wǎng)??址：電子信箱：1502219688@

電??話：編輯部（010）68701661發(fā)行部（010）68701816

印??刷：河北寶昌佳彩印刷有限公司

版??次：2024年10月第1版

印??次：2024年10月第1次印刷

規(guī)??格：700mm×1000mm開本：1/16?

印??張：23.25印張

字??數(shù)：392千字

定??價：88.00元

版權(quán)所有?翻印必究·印裝有誤?負(fù)責(zé)調(diào)換

序

一、“造鐘”方法的探索

1994年，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在二人合著的《基業(yè)長

青》一書中提到，擁有一個偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)

導(dǎo)，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很

久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。他們

向企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人提出建議：要把公司本身當(dāng)成最終的創(chuàng)造。如

果你正致力于構(gòu)建和管理一家公司，那么，要求你花較少的時間思考

特定的產(chǎn)品線和市場策略，多花時間思考組織設(shè)計；要求你少花時間

扮演“報時人”，多花時間扮演“造鐘師”。

《基業(yè)長青》研究了18個卓越非凡、長盛不衰的公司，總結(jié)出這

些公司具有普遍規(guī)律性的管理理念、組織結(jié)構(gòu)和行為方式。吉姆·柯

林斯在其2001年出版的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，通過對28家公司的

對比研究，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的內(nèi)在機(jī)制和決定性因素。而早

在1982年，湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》一書中，

就總結(jié)了卓越企業(yè)的八大特征。然而，這三部管理學(xué)經(jīng)典著作并沒有

告訴我們，一家“普通”的企業(yè)如何成長為“優(yōu)秀”或“卓越”，或

者告訴我們具體的“造鐘”路徑和方法。

1987年，美國通過了《馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量提高法》，

i

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

設(shè)立了美國國家質(zhì)量獎。受其影響，目前世界上已有80多個國家設(shè)

立了國家質(zhì)量獎。卓越績效模式（PerformanceExcellenceModel，

PEM）是以各國政府質(zhì)量獎評價準(zhǔn)則為基礎(chǔ)的一類經(jīng)營管理模式的總

稱，其范圍涵蓋組織經(jīng)營管理的所有方面，包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客、

測量、分析與知識管理、運(yùn)營、員工、經(jīng)營結(jié)果，卓越績效模式已成

為“經(jīng)營管理事實(shí)上的國際標(biāo)準(zhǔn)”。

相比于《追求卓越》《基業(yè)長青》以及《從優(yōu)秀到卓越》，卓越

績效模式對“卓越”的具體要求及評判標(biāo)準(zhǔn)有了更明確、更具體的指

南，但對“造鐘”的具體路徑和方法依然沒能給出明確答案。

2004年，我國國家標(biāo)準(zhǔn)《卓越績效評價準(zhǔn)則》（GB/T19580—

2004）正式發(fā)布，“全國質(zhì)量獎”評選工作正式啟動。在過去的20年

里，除全國質(zhì)量獎，我國30多個省／市／自治區(qū)設(shè)立了政府質(zhì)量獎，

還有市／縣／區(qū)一級的政府質(zhì)量獎。全國各地企業(yè)踴躍學(xué)習(xí)卓越績效

模式、申報政府質(zhì)量獎，獲獎不僅可以給企業(yè)帶來榮譽(yù)和口碑，還能

創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值。

近年來，我國質(zhì)量獎評選熱潮呈逐漸消退之勢，卓越績效模式推

行效果未及預(yù)期，拋開企業(yè)自身存在不足、質(zhì)量獎評審水平參差不齊

等諸多外部原因，回歸到標(biāo)準(zhǔn)本身，筆者認(rèn)為，在指導(dǎo)企業(yè)“造鐘”

方面，卓越績效模式存在三點(diǎn)不足：

第一，缺少一個充分對標(biāo)卓越績效模式的績效測量系統(tǒng)；

第二，缺少一條企業(yè)從“普通”到“優(yōu)秀”再到“卓越”的實(shí)施

路徑；

第三，缺少一張將“理念”從上至下轉(zhuǎn)化為“原則”“指標(biāo)”及

“方法”的思維導(dǎo)圖。

二、“造鐘”方法的誕生

各類卓越績效模式（或質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)）從不同維度給出了評價企業(yè)

經(jīng)營管理成熟度的指標(biāo)體系。然而，多達(dá)數(shù)十甚至逾百項指標(biāo)，哪些

ii

序

是關(guān)鍵性指標(biāo)？每類指標(biāo)對結(jié)果的“貢獻(xiàn)度”占比多少？各類指標(biāo)之

間的相互關(guān)系如何（如哪些是驅(qū)動型指標(biāo)，哪些是結(jié)果型指標(biāo)）？對

這些問題，標(biāo)準(zhǔn)并沒有給出具體答案。這些問題的存在，導(dǎo)致如下兩

個問題：

第一，企業(yè)在建立績效指標(biāo)體系時高度依賴管理團(tuán)隊的經(jīng)驗和知

識遴選績效指標(biāo)，一旦漏選或選錯對企業(yè)經(jīng)營管理成熟度提升具有重

要影響的績效指標(biāo)，極有可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營績效提升不顯著，甚至可

能帶來負(fù)面影響；

第二，各類質(zhì)量獎評選活動未能充分發(fā)揮“以評促改”的作用，

不能幫助參評企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具價值的改進(jìn)機(jī)會，使企業(yè)通過改進(jìn)關(guān)鍵績

效指標(biāo)涉及的過程及結(jié)果提升企業(yè)經(jīng)營管理成熟度。

為此，有必要對影響企業(yè)經(jīng)營管理成熟度的關(guān)鍵因素（或關(guān)鍵指

標(biāo)）進(jìn)行研究，在理論研究的基礎(chǔ)上，選擇某一特定區(qū)域、特定行業(yè)的企

業(yè)群體展開調(diào)查分析，從而構(gòu)建一個既能契合卓越績效模式（或各類質(zhì)

量獎）要求，又能滿足該類企業(yè)群體經(jīng)營管理需要的績效評價體系。

平衡計分卡曾被《哈佛商業(yè)評論》評為20世紀(jì)最具影響力的管

理概念之一，并被譽(yù)為最偉大的管理工具之一。根據(jù)蓋特納咨詢

（GartnerGroup）報告，1999年《財富》雜志統(tǒng)計的1000家企業(yè)中，

北美公司的大約50%、歐洲公司的大約45%都在使用平衡計分卡。然

而，在滿足21世紀(jì)20年代各類企業(yè)（尤其是制造型企業(yè)）績效測量系

統(tǒng)的建立需求方面，平衡計分卡存在三個方面的不足：

第一，未體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念；

第二，利益相關(guān)方的視角不夠?qū)拸V；

第三，對創(chuàng)新的關(guān)注度不夠充分。

因此，很多企業(yè)在采用平衡計分卡構(gòu)建績效測量系統(tǒng)時，發(fā)現(xiàn)其

不能充分滿足卓越績效模式的準(zhǔn)則要求。

以平衡計分卡的系統(tǒng)框架為基礎(chǔ)，融入可持續(xù)發(fā)展理論、利益相

iii

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

關(guān)方理論、企業(yè)創(chuàng)新理論及相應(yīng)的績效測量體系，同時參考美國、中

國和歐洲三類質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)設(shè)置建議，筆者構(gòu)建了一個新的指標(biāo)

體系，并邀請20余位粵港澳大灣區(qū)政府質(zhì)量獎的評審專家和學(xué)者參加

對新指標(biāo)體系的意見調(diào)查。經(jīng)過兩輪調(diào)查與調(diào)整，最終形成了一個具

有4個層面、12個維度、50類指標(biāo)的績效測量系統(tǒng)——卓越績效計分卡

（PerformanceExcellenceScoreCard，PESC），可音譯為沛思計分卡。

2022年年底至2023年年初，筆者團(tuán)隊基于沛思計分卡設(shè)計了一份

企業(yè)經(jīng)營管理成熟度調(diào)查問卷，對粵港澳大灣區(qū)先進(jìn)制造業(yè)企業(yè)進(jìn)行

了一次調(diào)查，回收有效問卷300余份?；诨厥諉柧?，我們采用層次分

析法與熵值法相結(jié)合的方式，獲得了不同類型指標(biāo)的權(quán)重，同時，我

們還發(fā)現(xiàn)了不同的發(fā)展路徑對企業(yè)經(jīng)營管理成熟度提升的影響程度。

研究表明：“經(jīng)營歷史”“規(guī)模成長”及“公開上市”等因素對企業(yè)

經(jīng)營管理成熟度水平的影響均高于“導(dǎo)入卓越績效模式”對企業(yè)經(jīng)營

管理成熟度的影響。換言之，導(dǎo)入卓越績效模式有助于提升企業(yè)經(jīng)營管

理水平，但成效不顯著，低于企業(yè)上市、規(guī)模擴(kuò)張及經(jīng)營歷史的影響。

受此研究結(jié)論啟發(fā)，我們提出了一個企業(yè)從“普通”到“優(yōu)秀”

再到“卓越”的沛思（PESC）四階段成長模型，從低階到高階包括

“野蠻式生長期”“高質(zhì)量經(jīng)營期”“可持續(xù)發(fā)展期”和“卓越經(jīng)營

期”。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，存在不同的關(guān)鍵發(fā)展主題和相應(yīng)的績

效指標(biāo)，對處于初期及中期發(fā)展階段的企業(yè)而言，照搬卓越績效準(zhǔn)則

要求的指標(biāo)是不適宜的，不僅達(dá)不到提升企業(yè)經(jīng)營管理成熟度的目

標(biāo)，反而會消耗企業(yè)有限的資源，造成負(fù)面影響。

此外，為了有效地將企業(yè)的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)和行動

計劃，我們提出了由七個關(guān)鍵環(huán)節(jié)構(gòu)成的企業(yè)經(jīng)營邏輯——沛思環(huán)

（PESCCircle），“原則→指標(biāo)→方法→行動→測量→改進(jìn)→校準(zhǔn)”

七個環(huán)節(jié)像“戴明環(huán)”一樣，環(huán)環(huán)相扣，螺旋式上升，持續(xù)推動企業(yè)

改進(jìn)經(jīng)營績效，幫助企業(yè)穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越。

iv

序

至此，以卓越績效計分卡（PESC）為核心的“造鐘”方法全部開

發(fā)完成，包括以下幾個部分：

（1）沛思（PESC）企業(yè)成長四階段模型；

（2）沛思環(huán)（PESCCircle）；

（3）沛思計分卡（PESC）。

此外，我們還開發(fā)了一個沛思（PESC）企業(yè)經(jīng)營管理成熟度評價模

型，推薦若干沛思計分卡（PESC）關(guān)聯(lián)管理方法供企業(yè)選擇使用。

三、本書的閱讀指南

本書分為上篇（第一章到第三章）、中篇（第四章到第六章）和

下篇（第七章到第九章）三部分，分別介紹企業(yè)經(jīng)營的邏輯、卓越績

效計分卡的理論研究和卓越績效計分卡的管理實(shí)踐。其中，中篇的理

論研究根據(jù)筆者的博士論文研究成果整理而成，涉及較多的文獻(xiàn)研

究、專家意見調(diào)查和多個統(tǒng)計分析工具的應(yīng)用，主要是為了滿足一些

理論研究者的閱讀偏好，如果讀者對相關(guān)內(nèi)容不感興趣，可以忽略第

四章和第六章，僅閱讀第五章，不影響對沛思系列工具理解和應(yīng)用的

完整性。

沛思“造鐘”理論和方法不僅適用于導(dǎo)入卓越績效模式的企業(yè)，

對所有致力于“造鐘”而非“報時”的企業(yè)都是適用的，這些“造

鐘”理論和方法分布在如下章節(jié)中。

第二章，介紹沛思企業(yè)成長四階段模型，在不同的發(fā)展階段，企

業(yè)關(guān)注的關(guān)鍵發(fā)展議題不同，意味著企業(yè)選擇的績效指標(biāo)也存在明顯

差異。

第三章，介紹企業(yè)經(jīng)營管理的邏輯——沛思環(huán)。

第五章，對沛思計分卡的指標(biāo)體系全面解析（具體指標(biāo)可參閱附

錄一）。

第七章，介紹如何應(yīng)用沛思系列工具“造鐘”，共12個步驟，同

時推薦沛思企業(yè)經(jīng)營管理成熟度自評方法（參閱附錄二）。

v

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

第八章，圍繞沛思計分卡4個層面，12個維度的指標(biāo)，介紹具有代

表性的管理方法，除了比較傳統(tǒng)但容易被忽視的杜邦分析法、卡諾模

型、約束理論等，還介紹了一些當(dāng)下比較熱門的方法，包括業(yè)務(wù)組件

模型（CBM）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式等，這些方法都是企業(yè)攀登

卓越高峰的階梯。

第九章，介紹沛思系列工具的其他應(yīng)用，沛思計分卡不僅可以用

于企業(yè)的“造鐘”項目，還可以用于認(rèn)證機(jī)構(gòu)的自愿性管理體系認(rèn)證

（企業(yè)經(jīng)營管理成熟度評價）及地方政府對當(dāng)?shù)刭|(zhì)量經(jīng)營指數(shù)的監(jiān)測

和統(tǒng)計。

特別說明：本書“中篇”將這個新的計分卡稱為“卓越績效計分卡（PESC）”（因

該部分內(nèi)容側(cè)重于理論研究）；本書的“上篇”和“下篇”多將之稱為“沛思計分卡

（PESC）”（因這兩部分內(nèi)容側(cè)重于管理實(shí)踐）。本書中，“PESC”既作為“沛思”的

音譯對象，也作為“PerformanceExcellenceScoreCord”的縮寫。

四、誰是本書的讀者

這是一本寫給企業(yè)家的書。

雖然一些管理學(xué)經(jīng)典著作（如《基業(yè)長青》《從優(yōu)秀到卓越》

《追求卓越》）讓人手不釋卷、熱血沸騰，但真正將書中所述精要應(yīng)

用于企業(yè)的“造鐘”實(shí)踐卻存在“落地”困難。本書立足于中國企業(yè)

（尤其是中小民營企業(yè)）的生存生態(tài)構(gòu)建“造鐘”理論和方法，期望能

夠幫助企業(yè)選拔或者培養(yǎng)優(yōu)秀的“造鐘師”。

這是一本寫給職業(yè)經(jīng)理人的書。

無論您是在職的集團(tuán)公司總經(jīng)理（CEO）、事業(yè)部總經(jīng)理、子公司

總經(jīng)理，還是這些崗位的候選者或追夢人，掌握一套完整的“造鐘”

理論和方法，能幫助您的組織或部門實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)營管理績效，也能幫

助您獲得更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會。

這是一本寫給在企業(yè)內(nèi)推行卓越績效模式工作者的書。

無論是開展貫標(biāo)工作，還是申報質(zhì)量獎，當(dāng)您陷入迷茫時，可以

vi

序

利用本書推薦的“造鐘”理論和方法重新梳理工作思路，找到前進(jìn)的

方向。

這是一本寫給卓越績效模式評審員的書。

本書提出的經(jīng)營管理邏輯（沛思環(huán)）能夠幫助您像被評審方的總

經(jīng)理一樣思考，運(yùn)用沛思計分卡能夠幫助您更輕松地發(fā)現(xiàn)評審企業(yè)績

效測量系統(tǒng)存在的問題，能夠引導(dǎo)您強(qiáng)化一些重要管理方法／工具的

知識儲備，從而幫助您在評審時發(fā)現(xiàn)更多有價值的問題，讓您的評審

更有意義。

這是一本寫給卓越績效模式咨詢師的書。

本書建立了一個企業(yè)邁向卓越的四階段模型，推薦了幫助企業(yè)邁

上卓越之旅的“十二步法”，提供了一個企業(yè)經(jīng)營管理成熟度自我評

價調(diào)查表，還有若干實(shí)用的管理方法，您可以將它們?nèi)谌肽淖稍兎?/p>

案，讓您的咨詢工作為客戶創(chuàng)造更多的價值。

此外，本書還寫給具有創(chuàng)新和企業(yè)家精神的認(rèn)證機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)、從

事質(zhì)量獎評審的專業(yè)組織的負(fù)責(zé)人、從事質(zhì)量監(jiān)管的政府工作人員等

讀者。不同讀者可以從行業(yè)角度、從區(qū)域角度，或從其他視角思考某

一特定企業(yè)群體的高質(zhì)量與可持續(xù)發(fā)展問題。

結(jié)束語——致敬平衡計分卡和戴明環(huán)

傳統(tǒng)的平衡計分卡受制于時代，已經(jīng)不能完全滿足21世紀(jì)20年代

企業(yè)經(jīng)營管理的需求，需要融入新的管理理念才能煥發(fā)新的生命力。

本書提出的卓越績效計分卡／沛思計分卡（PESC）融入了一些新的管

理理念，突破了平衡計分卡的歷史局限性，但整體結(jié)構(gòu)和邏輯基本與

平衡計分卡保持著一致。

同時，以卓越績效計分卡（PESC）為中心，本書建立了企業(yè)經(jīng)營

管理成熟度提升的沛思四階段發(fā)展模型；參照質(zhì)量改進(jìn)的戴明環(huán)，本

書構(gòu)建了一個由七個關(guān)鍵環(huán)節(jié)構(gòu)成的企業(yè)經(jīng)營管理邏輯鏈——沛思環(huán)

（PESCCirde）。沛思四階段發(fā)展模型、沛思環(huán)和沛思計分卡三者構(gòu)

vii

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

成了一套完整的“造鐘”理論和方法。

在此，筆者向羅伯特·卡普蘭教授、大衛(wèi)·諾頓博士、愛德華

茲·戴明博士致以最崇高的敬意，感謝他們對管理科學(xué)的理論與實(shí)踐

做出的貢獻(xiàn)，感謝他們?yōu)樽吭娇冃в嫹挚ā霸扃姟崩碚摵头椒ǖ恼Q生

提供的陽光和雨露。

任何一種管理理論和方法只有經(jīng)過實(shí)踐才能證明其有效性。卓越

績效計分卡“造鐘”理論和方法是全新的嘗試，是否能被市場接受還

有待進(jìn)一步驗證。同時，由于筆者理論水平有限，本書的論述中不免

瑕疵甚至謬誤，真誠希望讀者批評指正。根據(jù)大家的意見和建議，筆

者將進(jìn)一步補(bǔ)充、完善、豐富相關(guān)理論研究和管理實(shí)踐，并將成果發(fā)

表在“沛思計分卡研修會”微信公眾號和“沛思計分卡@凱文博士”

今日頭條號上，敬請讀者關(guān)注。

楊克軍

二○二四年五月一日于深圳

電子郵箱：1554611471@

viii

目錄

上篇企業(yè)經(jīng)營的邏輯

第一章“造鐘”和“造鐘師”2

一、“造鐘”，如何“造鐘”2

二、尋找職業(yè)“造鐘師”6

第二章企業(yè)成長路徑：從普通到優(yōu)秀再到卓越10

一、階段Ⅰ：野蠻式生長13

二、階段Ⅱ：高質(zhì)量經(jīng)營15

三、階段Ⅲ：可持續(xù)發(fā)展20

四、階段Ⅳ：卓越經(jīng)營27

第三章企業(yè)經(jīng)營的邏輯：從原則到指標(biāo)再到方法35

一、關(guān)于經(jīng)營邏輯的探討35

二、從戴明環(huán)到沛思環(huán)39

三、企業(yè)經(jīng)營邏輯的迷失57

中篇卓越績效計分卡理論研究

第四章卓越績效計分卡（PESC）模型構(gòu)建64

一、研究背景64

二、研究問題66

ix

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

三、國內(nèi)外績效評價機(jī)制比較研究67

四、卓越績效計分卡（PESC）模型構(gòu)建過程100

第五章卓越績效計分卡（PESC）模型解析109

一、企業(yè)價值層面109

二、利益相關(guān)方層面120

三、內(nèi)部流程層面之一：運(yùn)營137

四、內(nèi)部流程層面之二：創(chuàng)新146

五、內(nèi)部流程層面之三：環(huán)境、社會與公司治理150

六、學(xué)習(xí)與成長層面157

第六章卓越績效計分卡（PESC）實(shí)證研究168

一、基于層次分析法-熵值法的卓越績效計分卡（PESC）

指標(biāo)體系組合賦權(quán)研究169

二、卓越績效計分卡（PESC）各維度指標(biāo)相關(guān)性分析176

下篇卓越績效計分卡管理實(shí)踐

第七章邁上卓越績效之旅：從第一個沛思環(huán)（PESCCircle）開始

188

一、Step1：管理層決心189

二、Step2：成立沛思計分卡推行工作組190

三、Step3：學(xué)習(xí)沛思計分卡相關(guān)理論及方法191

四、Step4：識別企業(yè)自身所處的發(fā)展階段193

五、Step5：用沛思環(huán)審視組織的經(jīng)營邏輯195

六、Step6：用沛思企業(yè)經(jīng)營管理成熟度模型進(jìn)行自我診斷

200

七、Step7：擬定企業(yè)3～5年經(jīng)營管理成熟度提升計劃211

x

目錄

八、Step8：構(gòu)建你的第一批沛思環(huán)——從原則到指標(biāo)再到

方法214

九、Step9：行動——先人后事，知行合一217

十、Step10：測量與分析217

十一、Step11：績效改進(jìn)與方法改進(jìn)218

十二、Step12：校準(zhǔn)——調(diào)整現(xiàn)有沛思環(huán)，引入新的沛思環(huán)

220

第八章沛思計分卡（PESC）關(guān)聯(lián)方法：企業(yè)攀登卓越的階梯222

一、杜邦分析法——實(shí)施價值管理223

二、企業(yè)風(fēng)險管理框架（ERM）——構(gòu)建ESG管理體系229

三、卡諾（Kano）模型——顧客滿意關(guān)鍵因素分析236

四、高績效工作系統(tǒng)AMO模型——提升員工敬業(yè)度242

五、供應(yīng)鏈合作模式——打造雙贏249

六、創(chuàng)造共享價值——履行戰(zhàn)略型企業(yè)社會責(zé)任255

七、約束理論（TOC）和精益生產(chǎn)（Lean）——中小民營企業(yè)

的選擇261

八、持續(xù)改進(jìn)機(jī)制——選擇與建立269

九、業(yè)務(wù)組件模型（CBM）——治療“大企業(yè)病”的良方281

十、基于顧客的品牌資產(chǎn)金字塔模型（CBBE）——創(chuàng)建自主

企業(yè)品牌288

十一、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）——面向市場的開發(fā)297

十二、氣候風(fēng)險應(yīng)對八步法——?dú)夂蜃兓芾砑皻夂蛐畔?/p>

披露的長效機(jī)制304

第九章沛思（PESC）系列工具的其他應(yīng)用312

一、采用滴灌法導(dǎo)入卓越績效模式313

二、采用沛思計分卡（PESC）進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略部署314

xi

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

三、實(shí)施基于沛思（PESC）企業(yè)經(jīng)營管理成熟度評價的自愿

性管理體系認(rèn)證315

四、開展沛思（PESC）企業(yè)評選——來自米其林餐廳的啟示319

五、建立沛思（PESC）質(zhì)量經(jīng)營指數(shù)，監(jiān)測高質(zhì)量發(fā)展績效

320

附錄322

附錄一：沛思計分卡（PESC）績效指標(biāo)體系備選指標(biāo)及工

具／方法一覽表（參考用）322

附錄二：沛思（PESC）企業(yè)經(jīng)營管理成熟度調(diào)查問卷（參

考用）330

致謝333

后記335

參考資料338

xii

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法上篇企業(yè)經(jīng)營的邏輯1

上篇

企業(yè)經(jīng)營的邏輯

2卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

第一章

“造鐘”和“造鐘師”

一、“造鐘”，如何“造鐘”

吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯（2005）在二人合著的《基業(yè)長青》一書

中提到，擁有一個偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)導(dǎo)，好比是“報

時”；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生

命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。作者進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，高瞻遠(yuǎn)矚公司的

創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人，他們主要致力于建立一個

組織，一座會嘀嗒走動的時鐘，而不是找對時機(jī)，用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品構(gòu)

想打進(jìn)市場，或利用一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線；他們并非致力于取

得高瞻遠(yuǎn)矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是采取建筑大師的方法，致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)

矚公司的組織特質(zhì)；他們努力的最大成果不是實(shí)質(zhì)地體現(xiàn)一個偉大的構(gòu)想，

不是表現(xiàn)人格魅力，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創(chuàng)

造物是公司本身及其代表的一切。

《基業(yè)長青》的作者認(rèn)為，最為高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠持續(xù)不斷地提供卓

越的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織，而不是生產(chǎn)優(yōu)越的產(chǎn)品和服

上篇企業(yè)經(jīng)營的邏輯3

務(wù)才成為偉大的組織。所有的產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)想，無論多么高瞻遠(yuǎn)

矚，終究會過時，但一家高瞻遠(yuǎn)矚的公司卻不見得會過時，只要公司在現(xiàn)有

的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進(jìn)，公司就不會過時。

在《基業(yè)長青》一書中，企業(yè)“造鐘師”的概念被首次提出。該書作者

向企業(yè)家和經(jīng)理人提出建議：要把公司本身當(dāng)成最終的創(chuàng)造。如果你正致力

于構(gòu)建和管理一家公司，那么，要求你花較少的時間思考特定的產(chǎn)品線和市場

策略，多花時間思考組織設(shè)計；要求你少花時間扮演報時人，而多花時間扮演

“造鐘師”。

湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼（2007）在《追求卓越》一書中，總結(jié)

了卓越企業(yè)的八大特征，《基業(yè)長青》進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)了高瞻遠(yuǎn)矚公司不同于其

他優(yōu)秀公司的基本特質(zhì)。然而，這兩部風(fēng)靡全球的管理學(xué)經(jīng)典并沒有說明

一家“普通”的企業(yè)如何成長為“優(yōu)秀”或“卓越”的企業(yè)，或者告知一位

“造鐘師”具體的“造鐘”方法。

1987年，美國通過了《馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量提高法》，設(shè)立了

美國國家質(zhì)量獎?！蹲吭娇冃?zhǔn)則》作為美國國家質(zhì)量獎的評審依據(jù)，經(jīng)過

三十余年的廣泛應(yīng)用和全球推廣，已經(jīng)形成了一種新的經(jīng)營管理模式——卓越

績效模式（PEM），成為“經(jīng)營管理事實(shí)上的國際標(biāo)準(zhǔn)”，其本質(zhì)是對企業(yè)經(jīng)營

管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和具體化，是企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營管理的“操作指南”。

《卓越績效準(zhǔn)則》對“卓越”的企業(yè)進(jìn)行了詮釋：首先，標(biāo)準(zhǔn)的十一項

企業(yè)核心價值觀是企業(yè)追求卓越應(yīng)遵循的基本原則；其次，標(biāo)準(zhǔn)從七個方面

給出了“卓越”企業(yè)應(yīng)滿足的具體要求；最后，標(biāo)準(zhǔn)提供了一個滿分為1000

分的企業(yè)經(jīng)營管理成熟度評價模型，美國國家質(zhì)量獎評審規(guī)定，只有獲得

600分以上的企業(yè)才有資格獲得國家質(zhì)量獎，這相當(dāng)于設(shè)置了一個企業(yè)進(jìn)入

“卓越俱樂部”的基線或門檻。

相比于《追求卓越》和《基業(yè)長青》，卓越績效模式雖然明確規(guī)定了

“卓越”的具體要求及評判標(biāo)準(zhǔn)，但是，同前兩者一樣，針對如何“造鐘”

這一具體問題，依然沒有給“造鐘師”一個明確的答案。

政府質(zhì)量獎的評審，體現(xiàn)了“優(yōu)中選優(yōu)”的思想，換言之，只有“卓

越”（或者“優(yōu)秀”）的企業(yè)才有機(jī)會獲得各類質(zhì)量獎，但對一家“普通”

的企業(yè)向“優(yōu)秀”以至“卓越”成長的旅程中如何規(guī)劃“卓越績效”的實(shí)施

4卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

路徑，也未能給“造鐘師”一個準(zhǔn)確的答案。

柯林斯和波勒斯在創(chuàng)作《基業(yè)長青》之前，曾做過長期的研究：選出一

組真正杰出、歷經(jīng)歲月考驗的公司（這些公司平均創(chuàng)立時間是1897年），研

究這些公司草創(chuàng)時期的情形，研究它們?nèi)绾螒?yīng)對世界發(fā)生的急劇變化（包括

兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)大蕭條、科技革命、文化動蕩等）而基業(yè)長青。

2022年年底至2023年年初，我們針對規(guī)模以上粵港澳大灣區(qū)先進(jìn)制造業(yè)

企業(yè)開展了一次經(jīng)營管理成熟度調(diào)查（楊克軍，2024），調(diào)查范圍覆蓋了

廣東省九個城市（廣州、深圳、佛山、東莞、江門、中山、珠海、肇慶和惠

州）。在回收的300余份有效問卷中，樣本企業(yè)經(jīng)營年限最長的為42年，最短

的為1年，平均年限為16年，經(jīng)營年限在7年到24年區(qū)間的企業(yè)占比為75%。

這些企業(yè)經(jīng)營年份的數(shù)據(jù)，是珠三角區(qū)域經(jīng)濟(jì)帶制造業(yè)企業(yè)畫像的一部

分，我們甚至可以將其推至長三角經(jīng)濟(jì)帶、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)帶以至全國。

事實(shí)上，無論是以《基業(yè)長青》中所描述的那些高瞻遠(yuǎn)矚公司的基本特

質(zhì)為基線，還是以卓越績效模式所定義的“卓越公司”的入門標(biāo)準(zhǔn)為基線，

大多數(shù)企業(yè)都無法在短期內(nèi)成為一家“卓越”的公司。那么，對那些致力于

公司本身的構(gòu)建與演化，致力于“造鐘”的企業(yè)家和經(jīng)理人而言，有什么方

法能夠快速提升公司的經(jīng)營管理成熟度呢？

根據(jù)本次調(diào)研結(jié)果，我們對企業(yè)的不同發(fā)展路徑對經(jīng)營管理成熟度提升

的影響進(jìn)行了分析，其中，發(fā)展路徑分為“經(jīng)營歷史”“規(guī)模成長”“公

開上市”和“導(dǎo)入卓越績效模式”，影響對象為20類關(guān)鍵績效指標(biāo)（根

據(jù)AHP-EM法計算得出，如ESG評級結(jié)果、營利能力、運(yùn)營能力、顧客契

合，下文簡稱Top20）。成熟度提升程度分為五個等級，分別是“一般提升

（L1）”“明顯提升（L2）”“重大提升（L3）”“非常重大提升（L4）”

和“極其重大提升（L5）”，分析結(jié)果如表1-1所示。

表1-1企業(yè)不同發(fā)展路徑對經(jīng)營管理成熟度的影響（以Top20指標(biāo)為例）

影響程度

序號發(fā)展路徑合計占比／%

L5L4L3

1經(jīng)營歷史74920100

2規(guī)模成長7651890

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法上篇企業(yè)經(jīng)營的邏輯5

續(xù)表

影響程度

序號發(fā)展路徑合計占比／%

L5L4L3

3公開上市4291575

4導(dǎo)入卓越績效模式126945

對表1-1內(nèi)容說明如下。

路徑一：經(jīng)營歷史，指企業(yè)既不尋求公開上市，也不導(dǎo)入卓越績效模

式，沿著時間軸自然成長的發(fā)展道路。研究表明，企業(yè)從A區(qū)間（0～6年）

發(fā)展到E區(qū)間（＞24年），100%的Top20指標(biāo)獲得了“重大提升”，其中獲得

“極其重大提升”的指標(biāo)為7項，占比35%。

路徑二：規(guī)模成長，指企業(yè)既不尋求公開上市，也不導(dǎo)入卓越績效模

式，而是通過“規(guī)?；背砷L的發(fā)展路徑。研究表明，企業(yè)從“中型”成長

為“大型”直至“特大型”，90%的Top20指標(biāo)獲得了“重大提升”，其中獲

得“極其重大提升”的指標(biāo)為7項，占比35%。

路徑三：公開上市，指企業(yè)不導(dǎo)入卓越績效模式，而是通過融資上市成

長的發(fā)展路徑。研究表明，上市公司與非上市公司相比，75%的Top20指標(biāo)存

在“重大提升”潛力，其中4項指標(biāo)存在“極其重大提升”提升潛力，占比

20%。

路徑四：導(dǎo)入卓越績效模式，指企業(yè)不尋求公開上市，而是通過導(dǎo)入卓

越績效模式成長的發(fā)展路徑。研究表明，獲得與未獲得政府質(zhì)量獎的企業(yè)相

比，僅有45%的Top20指標(biāo)存在“重大提升”潛力，其中僅1項指標(biāo)存在“極

其重大提升”提升潛力，占比5%。

綜上所述，在四條路徑中，“經(jīng)營歷史”對企業(yè)經(jīng)營管理成熟度的作用

最為明顯，其次是“規(guī)模成長”和“公開上市”，“導(dǎo)入卓越績效模式”的

作用最低。不過，四條路徑所花費(fèi)的時間正好相反，“導(dǎo)入卓越績效模式”

投入時間最短，“公開上市”次之，“經(jīng)營歷史”（從A區(qū)間到E區(qū)間）花費(fèi)

的時間最長。

事實(shí)上，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、實(shí)現(xiàn)規(guī)模成長，以及實(shí)現(xiàn)公開上市，不以經(jīng)營

管理成熟度提升為目標(biāo)，不是手段，成熟度的提升僅是其“副產(chǎn)品”。“導(dǎo)

6卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

入卓越績效模式”才是一種手段，成熟度提升為其目標(biāo)。然而，“導(dǎo)入卓越

績效模式”對企業(yè)經(jīng)營管理成熟度的提升效果卻不及前三者顯著，這值得我

們深思。

美國馬爾科姆·波多里奇國家質(zhì)量獎基金會曾對全美2500家稅收超過1

億美元的企業(yè)進(jìn)行過調(diào)查，有79%的企業(yè)認(rèn)為美國國家質(zhì)量獎及其評獎標(biāo)準(zhǔn)

在很大程度上刺激了企業(yè)質(zhì)量的提高，有67%的企業(yè)認(rèn)為在很大程度上刺激

了企業(yè)競爭力的提高。

我國各級政府質(zhì)量獎的公信力和影響力尚未被廣大公眾所熟知和認(rèn)可。

一項關(guān)于政府質(zhì)量獎公信力的研究結(jié)果顯示：148名參與問卷調(diào)查的公眾

中，70.27%的人表明其未曾聽說過政府質(zhì)量獎，也從未關(guān)注相應(yīng)獲獎企業(yè)，

認(rèn)為政府質(zhì)量獎宣傳渠道較少，力度不足（胡曉潔，2018）。

曹靜（2020）通過對我國省級政府質(zhì)量獎的設(shè)立和評選情況的調(diào)查、統(tǒng)

計、分析，指出質(zhì)量獎公信力和影響力不高的原因有很多，包括企業(yè)參與評

獎動機(jī)“重榮譽(yù)輕履行”；獲獎企業(yè)“最佳實(shí)踐分享”活動開展不充分；質(zhì)

量獎評審員能力不足等。

熊偉和王娟麗（2013）基于對浙江省424家政府質(zhì)量獎獲獎企業(yè)的實(shí)證

研究，認(rèn)為浙江省各地區(qū)推行卓越績效的先后及力度不同，導(dǎo)致各地區(qū)推行

質(zhì)量獎的成效存在較大差異；許多中小企業(yè)在實(shí)施政府質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)過程中，

對如何系統(tǒng)運(yùn)用管理方法和管理工具提升綜合績效存在較多疑惑。

綜合上述學(xué)者的研究結(jié)論，我們認(rèn)為，卓越績效模式在我國推行成效不

及預(yù)期的原因，一是缺少一個適用于中國本土企業(yè)（尤其是中小民營企業(yè)）

的卓越績效模式落地方案（即“造鐘”方法）；二是缺少具有“造鐘”意識

和“造鐘”能力的職業(yè)“造鐘師”，無論是對某一具體企業(yè)，還是對整個社

會而言，都缺乏此類人才。在接下來的第二章和第三章，我們將分別就這兩

個問題進(jìn)行討論。

二、尋找職業(yè)“造鐘師”

在當(dāng)下的中國市場，初創(chuàng)企業(yè)之所以得以設(shè)立，往往源于創(chuàng)始人（或合

伙人）自身的競爭優(yōu)勢：要么有產(chǎn)品（或構(gòu)想），要么有客戶（或渠道），

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法上篇企業(yè)經(jīng)營的邏輯7

或者二者兼而有之。技術(shù)也是一種優(yōu)勢的來源，但它最終還要體現(xiàn)在產(chǎn)品

上。因此，考察企業(yè)創(chuàng)始人（或合伙人）的背景，大體包括兩類情形：一類

是銷售出身（如銷售經(jīng)理或者經(jīng)銷代理），他們手頭有現(xiàn)成的客戶或銷售渠

道；一類是技術(shù)出身（如工程師或者科學(xué)工作者），他們能夠開發(fā)并生產(chǎn)市

場需要的產(chǎn)品。很少見到既無客戶又無技術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任初創(chuàng)企業(yè)的總

經(jīng)理，即使有，也大多“有名無實(shí)”。

企業(yè)創(chuàng)始人的工作背景及人格特質(zhì)對公司的企業(yè)文化及運(yùn)營特質(zhì)產(chǎn)生重

大且深遠(yuǎn)的影響。銷售出身的創(chuàng)始人，其公司容易刻上“銷售為王”“狼

性文化”的烙?。患夹g(shù)出身的創(chuàng)始人，其公司容易給客戶留下“重視品

質(zhì)”“工匠精神”的印象。這些創(chuàng)始人往往將更多的精力投在“產(chǎn)品”和

“客戶”上，不免嚴(yán)重忽視另外一種特殊“產(chǎn)品”——公司的構(gòu)建和管理。

當(dāng)一家公司經(jīng)歷了初創(chuàng)階段的各種艱辛，并最終獲得了穩(wěn)定的客戶和收

入，成功地“活下來”之后，創(chuàng)始人就需要思考《基業(yè)長青》提出的建議：

如果你在構(gòu)建和管理一家公司，我們請你少從高明前瞻的產(chǎn)品觀點(diǎn)來思考，

少追求魅力型領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而多從組織方面的前瞻眼光思考，多考慮構(gòu)

成高瞻遠(yuǎn)矚公司的特質(zhì)。

為了實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，創(chuàng)始人首先需要思考以下問題：“造鐘師”從何而

來，是外部聘任還是內(nèi)部培養(yǎng)？“造鐘師”可以通過自我研修煉成嗎？有沒

有系統(tǒng)的“造鐘”理論和方法？

日本圍棋大師、因棋圣戰(zhàn)五連霸而被稱為“名譽(yù)棋圣”的藤澤秀行先

生，有一次與他的朋友將棋九段芹澤博文就“關(guān)于圍棋和將棋，我們到底知

道多少”的話題進(jìn)行討論：如果神仙知道一百，那么我們知道多少呢？兩人

各自將答案寫在紙上，前者為七，后者為六，這就是圍棋界廣為流傳的“棋道

一百，我只知七”的由來。兩人如此作答，是因為謙虛，還是棋道之深，的確

深不可測，秀行先生辭世17年之后，“圍棋之神”（人工智能）給出了答案。

1997年，美國IBM公司研發(fā)的深藍(lán)超級電腦在一場六局的對決中，以

3.5∶2.5的總分戰(zhàn)勝了國際象棋大師世界冠軍卡斯帕羅夫，震驚世界。然

而，圍棋界一直固執(zhí)地認(rèn)為，超級電腦也好，人工智能也罷，是不可能戰(zhàn)勝

人類圍棋高手的，因為圍棋的復(fù)雜度遠(yuǎn)勝國際象棋。

2016年3月，圍棋人工智能（AlphaGo）與圍棋世界冠軍李世石九段對

8卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

戰(zhàn)，以4∶1的總比分獲勝。2016年年末至2017年年初，該人工智能以“大

師”（Master）為注冊賬號在圍棋網(wǎng)站上與中日韓三國數(shù)十位圍棋高手進(jìn)行

快棋對決，連續(xù)60局無一敗績；2017年5月，AlphaGo與當(dāng)時排名世界第一的

柯潔九段對戰(zhàn)，以3∶0的總比分獲勝。同年，AlphaZero在只知道游戲規(guī)則的

情況下，沒有使用先驗知識和專家數(shù)據(jù)，直接基于深度學(xué)習(xí)逐步逼近全局最

優(yōu)解，僅用21天就達(dá)到了AlphaGo的水平。圍棋界公認(rèn)，AlphaZero的棋力已

經(jīng)超過人類職業(yè)圍棋頂尖水平，它就是秀行先生曾經(jīng)提到的“圍棋之神”。

在AlphaGo誕生之前，對棋局形勢，除了當(dāng)局者，一些棋界元老也會給

出判斷，這些判斷都依靠人類自身對圍棋的理解和認(rèn)知能力，有時大家各執(zhí)

一詞，很難達(dá)成一致意見。但是自從有了人工智能（AI），軟件直接給出答

案，評棋者都根據(jù)AI的意見進(jìn)行講解，否則很難獲得局內(nèi)和局外人的認(rèn)同。

一些以AI為師的棋手棋力提升迅速，成績突飛猛進(jìn)，而抵制AI的棋手則“不

進(jìn)即退”，成績下滑。

根據(jù)國家統(tǒng)計局《中國統(tǒng)計摘要》（2020—2022）發(fā)布的數(shù)據(jù)，2021

年，我國共有規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)40.88萬家，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入127.92萬億元

人民幣（下同），利潤總額8.71萬億元，用工人數(shù)7439萬人；平均每家企業(yè)

實(shí)現(xiàn)營收3.12億元，利潤2130萬元，利潤率6.8%，雇用員工182人。

根據(jù)我們對粵港澳大灣區(qū)先進(jìn)制造業(yè)企業(yè)的調(diào)查結(jié)果，300家規(guī)模以上

工業(yè)企業(yè)平均經(jīng)營年限為16年，經(jīng)營年限為7年到24年的企業(yè)占比為75%，其

中51%的企業(yè)集中在7年到18年的區(qū)間。

以上數(shù)據(jù)顯示，調(diào)查的大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)普遍經(jīng)營年限不長、規(guī)模小、

利潤率低、經(jīng)營質(zhì)量不高。假如存在像AlphaZero一樣的“經(jīng)營之神”，那么

每位經(jīng)營者都可以向它請教經(jīng)營之道，它也可以隨時指出企業(yè)在經(jīng)營管理上

犯下的錯誤。在“經(jīng)營之神”的指導(dǎo)下，我們通過掌握正確的原理和方法，

能夠在更短的時間內(nèi)提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，獲得更豐厚的利益，創(chuàng)造更

大的企業(yè)價值。

這個“經(jīng)營之神”可能永遠(yuǎn)都是一種“理想”或者“虛幻”的存在，永

遠(yuǎn)都不可能像AlphaZero一樣被開發(fā)出來，因為企業(yè)經(jīng)營管理不是簡單的“計

算”。但是，一家企業(yè)從“普通”走向“優(yōu)秀”并最終達(dá)成“卓越”，一定

存在一些特定的規(guī)律，并且一定有一條“無形”的路徑，它們?nèi)缤珹lphaGo

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法上篇企業(yè)經(jīng)營的邏輯9

賴以戰(zhàn)勝人類的蒙特卡洛算法和深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)一樣，等待我們?nèi)グl(fā)掘和探

索。企業(yè)按照這些規(guī)律和路徑發(fā)展未必一定能夠成功，但一定可以提高成功的

概率。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)越來越多的規(guī)律時，就能掌握更多“造鐘”的方法。我們每

一位經(jīng)營者通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)這些規(guī)律并付諸實(shí)踐，必將成為優(yōu)秀的“造鐘師”。

10卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

第二章

企業(yè)成長路徑：從普通到優(yōu)秀再到卓越

吉姆·柯林斯（2006）在解釋創(chuàng)作《從優(yōu)秀到卓越》一書的初衷時，曾

提及他同麥肯錫合作人比爾·漢的對話。比爾·漢告訴他，雖然大家都很喜

歡《基業(yè)長青》這本書，但遺憾的是，這本書毫無用處，因為書中介紹的大

部分公司自始至終都非常卓越，而大多數(shù)優(yōu)秀但不卓越的公司并不能由此得

到啟示。

這個問題猶如播下的一粒種子，成為《從優(yōu)秀到卓越》的根基。吉

姆·柯林斯領(lǐng)導(dǎo)的研究團(tuán)隊花了五年時間對實(shí)現(xiàn)了“從優(yōu)秀到卓越”跨越的

目標(biāo)公司進(jìn)行了研究，以找出這些公司與對照公司（在同一個行業(yè)，擁有相

似資源、相同機(jī)會，但未實(shí)現(xiàn)跨越的公司）在特質(zhì)上的不同。

目標(biāo)公司的基本特征是：累計股票收益率在15年內(nèi)相當(dāng)于或低于市場平

均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在隨后的15年中其累計股票收益率至少是

市場平均水平的3倍。

按照此標(biāo)準(zhǔn)，研究團(tuán)隊對在1965年至1995年出現(xiàn)在《財富》500強(qiáng)企業(yè)

排名榜上的公司進(jìn)行了系統(tǒng)檢索，最終找出11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司，并通過

與11家直接對照公司和6家間接對照公司的比較，概括出了從優(yōu)秀到卓越的

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法上篇企業(yè)經(jīng)營的邏輯11

企業(yè)特征，包括“訓(xùn)練有素的人”“訓(xùn)練有素的思想”和“訓(xùn)練有素的行

為”，然后將其研究成果在《從優(yōu)秀到卓越》一書中予以發(fā)布。

然而，非常遺憾，吉姆·柯林斯的研究成果對中國的很多企業(yè)而言，并

無太大借鑒意義。他所研究的目標(biāo)對象均為上市超過30年的公司，加上未上

市之前的時間，這些公司估計平均經(jīng)營年限超過40年。我們調(diào)查的企業(yè)（尤

其是中小民營企業(yè)）的平均經(jīng)營年限在16年左右，絕大多數(shù)企業(yè)尚處于“普

通”水準(zhǔn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)，更談不上“卓越”。因此，對很多

中國企業(yè)而言，應(yīng)優(yōu)先實(shí)現(xiàn)從“普通”到“優(yōu)秀”的跨越，然后再考慮如何

從“優(yōu)秀”到“卓越”。

在粵港澳大灣區(qū)先進(jìn)制造業(yè)企業(yè)管理成熟度研究課題中，我們發(fā)現(xiàn)，位

于A區(qū)間（＜6年）的企業(yè)經(jīng)過約20年的自然成長后進(jìn)入E區(qū)間（＞24年），

其Top20指標(biāo)均得到了“重大”“非常重大”以及“極其重大”的提升，如

果我們能夠總結(jié)規(guī)律并引入新的發(fā)展路徑，是否可以縮短一半（或更短）的

時間仍能取得同樣的成熟度及經(jīng)營績效呢？

根據(jù)這項成熟度研究，我們構(gòu)建了一個企業(yè)從“普通”到“卓越”的四

階段成長模型（如圖2-1所示），不同階段的企業(yè)有不同的經(jīng)營理念及關(guān)鍵

發(fā)展主題。

階段Ⅰ——“野蠻式生長”期。在本階段，企業(yè)秉持“股東至上”的經(jīng)

營理念，通過創(chuàng)造（或生產(chǎn)）滿足市場需要的產(chǎn)品（或服務(wù)）并打通“客

戶-組織-供方”的價值鏈，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)的關(guān)鍵發(fā)展主題為產(chǎn)

品、客戶、供方及營業(yè)收入。簡言之，此階段公司的目標(biāo)是“活下去”。

階段Ⅱ——“高質(zhì)量經(jīng)營”期。在本階段，企業(yè)仍然秉持“股東至上”

的經(jīng)營理念，以提升投資回報率（ROE）為終極目標(biāo)，通過高質(zhì)量的運(yùn)營、

創(chuàng)新、最低成本的合規(guī)，以及高效的戰(zhàn)略協(xié)同來持續(xù)提升企業(yè)的效益和效

率。簡言之，此階段公司的目標(biāo)是“活得好”。

階段Ⅲ——“可持續(xù)發(fā)展”期。在本階段，企業(yè)的經(jīng)營理念從“股東至

上理論”過渡到“利益相關(guān)方理論”，經(jīng)營指標(biāo)從只關(guān)注“財務(wù)”指標(biāo)轉(zhuǎn)變

為同時兼顧“財務(wù)”和“可持續(xù)發(fā)展”指標(biāo)，企業(yè)的關(guān)鍵發(fā)展主題為以員

工為中心、與供方互利的關(guān)系、規(guī)則制定者／社區(qū)關(guān)系，以及可持續(xù)發(fā)展績

效。簡言之，本階段公司的目標(biāo)是“不僅自己活得好，還要大家活得好”。

12卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法

階段Ⅳ——“卓越經(jīng)營”期。在本階段，企業(yè)的經(jīng)營理念已徹底從“股東

至上理論”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄嫦嚓P(guān)方理論”，在上一階段發(fā)展成果的基礎(chǔ)上，企業(yè)

通過高效的組織系統(tǒng)、遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)以及企業(yè)家精神，創(chuàng)建了卓越的企業(yè)

品牌，站在了“微笑曲線”的頂端，實(shí)現(xiàn)了品牌溢價和卓越的經(jīng)營績效。簡言

之，此階段的目標(biāo)是“不僅活得好，還要活得久，要活成百年老店”。

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圖2-1企業(yè)經(jīng)營管理成熟度（從“普通”到“卓越”）的四階段成長模型

注：①企業(yè)的經(jīng)營管理成熟度只能從低階逐步向高階發(fā)展，不能實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，

換言之，只有上一階段的“造鐘”任務(wù)完成，才有可能進(jìn)入下一階段的“造鐘”工作。

②隨著成熟度的提升，企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)（或關(guān)鍵績效主題）呈現(xiàn)遞增的態(tài)勢，上一階段的

關(guān)注事項會被自動帶入下一階段，但其權(quán)重會因為自身重要度的下降而逐步降低。

關(guān)于企業(yè)經(jīng)營理念，我們將在第四章討論，接下來，我們針對企業(yè)在不

同階段的“關(guān)鍵發(fā)展主題”進(jìn)行探討，以期揭示企業(yè)從“普通”到“優(yōu)秀”再

到“卓越”的一般規(guī)律。

卓越績效計分卡：從優(yōu)秀到卓越的“造鐘”方法上篇企業(yè)經(jīng)營的邏輯13

一、階段Ⅰ：野蠻式生長

企業(yè)從初創(chuàng)到最終擁有穩(wěn)定的客戶、穩(wěn)定的收入，擺脫虧損，并且至少

連續(xù)三年實(shí)現(xiàn)收入和利潤的逐年增長，我們將這段發(fā)展歷程定義為“野蠻式

生長”期。這個階段大概為6年時間。

在本階段，毫無疑問，創(chuàng)業(yè)者的第一要務(wù)是“活下去”，很難要求他們擁

有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和理想（極少數(shù)人除外），他們也不太關(guān)心公司秉持何種經(jīng)營理

念，但毋庸置疑，基本上是“股東至上”，或者“股東利益最大化”。

在這一階段，絕大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品相對單一，組織結(jié)構(gòu)采用直線制或職

能制，既沒有建立一套績效測量系統(tǒng)，也沒有引入適宜的績效改進(jìn)工具，企

業(yè)創(chuàng)始人團(tuán)隊依靠自身的經(jīng)驗和直覺進(jìn)行管理，最關(guān)注的事項是產(chǎn)品、客

戶、供方和營業(yè)收入。

（一）產(chǎn)品

對于一家初創(chuàng)企業(yè)而言，如果沒有特殊的資源，其提升競爭優(yōu)勢的唯一

途徑就是做好產(chǎn)品。無論是一個全新的產(chǎn)品，還是一個改良的產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)

理都需要圍繞產(chǎn)品功能、操作使用及用戶體驗等方面下足功夫才能贏得客

戶。很多創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期都在扮演產(chǎn)品經(jīng)理的角色，在產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)上

殫精竭慮，同時還需要全力以赴打通采購、生產(chǎn)、交付以至售后服務(wù)等整個

價值鏈并提升其效率。因此，產(chǎn)品是企業(yè)在此階段的第一關(guān)注焦點(diǎn)。

（二）客戶

初創(chuàng)公司的第一名銷售員往往就是企業(yè)的創(chuàng)始人（或合伙人），并且他

會在很長的一段時間內(nèi)排在公司銷售排行榜的第一位。如果產(chǎn)品的競爭力不

足，初創(chuàng)企業(yè)通常會雇用較多的銷售人員，并提供足夠強(qiáng)度的銷售激勵，從

而形成一種“銷售為王”的企業(yè)文化。在這個階段，企業(yè)沒有品牌，沒有流

量，只有通過直銷或分銷的方式，借助頻繁的客戶接觸與拜訪，促成訂單的

成交。然而，對客戶數(shù)量或成交額的過度追求，往往會犧牲客戶交易的質(zhì)量。

本書第八章介紹了一個用于顧客需求及顧客滿意度關(guān)鍵因素分析的工