管理產(chǎn)生力量

管理產(chǎn)生

成長(zhǎng)型企業(yè)破局講

12

成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

李德基

◎

著李德基◎著

12講內(nèi)容涵蓋

38篇管理19個(gè)管理方案48張管理運(yùn)營(yíng)

理念文章和落地實(shí)施工具理念集萃圖

作者簡(jiǎn)介

李德基

【行業(yè)資質(zhì)】

國(guó)際注冊(cè)管理咨詢(xún)師CMC，高級(jí)人力資源管理師，

注冊(cè)會(huì)計(jì)師、稅務(wù)師，一級(jí)證券師，財(cái)經(jīng)作家，多所大

學(xué)客座教授，威豪咨詢(xún)創(chuàng)始人兼首席咨詢(xún)師。人力資源

和管理體系建設(shè)專(zhuān)家，實(shí)戰(zhàn)派企業(yè)管理和績(jī)效增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)

專(zhuān)家。

【職業(yè)閱歷】

先后任職財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)，以

及10年國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)集團(tuán)副總裁。創(chuàng)辦威豪咨詢(xún)后，為

近40家企業(yè)提供過(guò)管理咨詢(xún)輔導(dǎo)并幫助建立規(guī)范化的企

業(yè)管理體系。

【專(zhuān)業(yè)沉淀】

先后在人民網(wǎng)、中國(guó)新聞網(wǎng)、中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)、光明

網(wǎng)、中國(guó)城市經(jīng)濟(jì)等發(fā)表過(guò)企業(yè)管理、人力資源管理等

方面的文章60余篇。

在《黃河詩(shī)報(bào)》《濟(jì)南日?qǐng)?bào)》《齊魯晚報(bào)》《大眾

日?qǐng)?bào)》《山東文學(xué)》《時(shí)代文學(xué)》上發(fā)表詩(shī)歌、散文

100多篇，著有詩(shī)集《獨(dú)對(duì)伊人》。

【專(zhuān)業(yè)定位】

企業(yè)成長(zhǎng)教練與管理顧問(wèn)，企業(yè)成長(zhǎng)陪伴者，企業(yè)

業(yè)績(jī)提升推手。

【互動(dòng)交流】

微信號(hào)：lideji008

郵箱：lideji008@

微信公眾號(hào)：李德基說(shuō)管理

管理產(chǎn)生力

量

成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

李德基◎著

??圖書(shū)在版編目（CIP）數(shù)據(jù)

管理產(chǎn)生力量:成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講?/?李德基著.

北京?：?企業(yè)管理出版社，2024.?10.?--?ISBN?978

-7-5164-3153-5

Ⅰ.?F279.?23

中國(guó)國(guó)家版本館CIP數(shù)據(jù)核字第2024S7Z723號(hào)

書(shū)名：管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

書(shū)號(hào)：ISBN978-7-5164-3153-5

作者：李德基

責(zé)任編輯：蔣舒娟

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

經(jīng)銷(xiāo)：新華書(shū)店

地址：北京市海淀區(qū)紫竹院南路17號(hào)郵??編：100048

網(wǎng)址：http：//電子信箱：26814134@

電話(huà)：編輯部（010）68701661發(fā)行部（010）68417763?（010）68414644

印刷：三河市榮展印務(wù)有限公司

版次：2024年10月第1版

印??次：2024年10月第1次印刷

開(kāi)本：710mm×1000mm1/16

印張：17.5印張

字?jǐn)?shù)：295千字

定價(jià)：78.00元

版權(quán)所有?翻印必究·印裝有誤?負(fù)責(zé)調(diào)換

前?言

管理學(xué)是在近代西方社會(huì)興起的學(xué)科，以標(biāo)準(zhǔn)化、制度化為基礎(chǔ)，以提升

管理效率和實(shí)現(xiàn)管理流程化為核心要求，已經(jīng)形成一套體系嚴(yán)密的管理理論。

古希臘形成契約化與法治化的社會(huì)形態(tài)，近代西方又形成民主政治，擁

有相對(duì)完整的宗教體系和哲學(xué)體系，注重邏輯、崇尚實(shí)證，用理性思想逐步建

構(gòu)現(xiàn)代管理體制。

中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)國(guó)家治理包括兩條主線(xiàn)和一條副線(xiàn)：一條主線(xiàn)是武道，針

對(duì)權(quán)貴和高官，以法家理論為治理工具，對(duì)鹽鐵等重要資源實(shí)行政府專(zhuān)營(yíng)；另

一條治理主線(xiàn)是文道，主要針對(duì)知識(shí)分子，以儒家思想為核心治理工具，通過(guò)

科舉考試進(jìn)行整體組織和管控；兩條治理主線(xiàn)之外的副線(xiàn)就是針對(duì)社會(huì)大眾，

基于土地和戶(hù)籍，然后主要依靠士族鄉(xiāng)紳和公序良俗進(jìn)行基層治理。西方社會(huì)

的管理和中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)的治理，還是現(xiàn)實(shí)存在本質(zhì)上的差別的，但近代以來(lái)管

理和治理的融合發(fā)展也是有理路可循的，主要表現(xiàn)在：清朝洋務(wù)運(yùn)動(dòng)、近代民

族企業(yè)興起、新中國(guó)成立后大型工業(yè)項(xiàng)目管理、改革開(kāi)放以來(lái)對(duì)西方管理理念

的吸收和優(yōu)化。尤其是改革開(kāi)放以來(lái)，各種西方管理理論與本土管理相融合，

逐漸形成一批具有中國(guó)特色的管理理論。20世紀(jì)80年代以來(lái)，我國(guó)中小企業(yè)

如雨后春筍般密集成長(zhǎng)起來(lái)。時(shí)至今日，總體上講，我國(guó)的中小企業(yè)既是體量

龐大、富有活力的經(jīng)濟(jì)群體，又是相對(duì)處于競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)的群體。中小企業(yè)普遍存

在商業(yè)模式不領(lǐng)先、創(chuàng)新力不足、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力、人才成長(zhǎng)速度慢、管理體系

不完善、核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)、組織活力不夠等問(wèn)題。

中小企業(yè)在成立之初，業(yè)務(wù)規(guī)模比較小，拓展歷程比較粗放，沒(méi)有太多

1

管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

精力和資源夯實(shí)基礎(chǔ)，對(duì)精細(xì)化管理的要求并不突出，生存是第一法則和最高

目標(biāo)。在渡過(guò)生存期和具備業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)基礎(chǔ)之后，管理體系的整體完善和管理團(tuán)

隊(duì)的能力水平變得非常重要，遺憾的是，由于企業(yè)的管理根基不牢固，管理沒(méi)

有形成體系，中小企業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展受到嚴(yán)重阻礙，管理水平和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)

水平不相匹配的反差和矛盾就會(huì)出現(xiàn)，行業(yè)巨變、創(chuàng)新乏力、業(yè)績(jī)下滑、現(xiàn)金

流中斷等外在或內(nèi)在因素的影響，就會(huì)加速推動(dòng)企業(yè)走向衰敗，甚至走向破產(chǎn)。

作為實(shí)戰(zhàn)派管理咨詢(xún)顧問(wèn)與培訓(xùn)師，我先后在不同類(lèi)型的企業(yè)工作過(guò)，

相比較國(guó)有企業(yè)和外資企業(yè)，成長(zhǎng)型中小民營(yíng)企業(yè)的管理有其個(gè)性化問(wèn)題。近

年來(lái)，我給不同的成長(zhǎng)型企業(yè)做管理咨詢(xún)和培訓(xùn)，感受頗深，便不自覺(jué)地將管

理咨詢(xún)感悟和個(gè)人的管理理念進(jìn)行沉淀總結(jié)，以微信公眾號(hào)“李德基說(shuō)管理”

作為創(chuàng)作平臺(tái)，將關(guān)于成長(zhǎng)型中小民營(yíng)企業(yè)的沉淀的管理咨詢(xún)和優(yōu)化提升的經(jīng)

驗(yàn)，總結(jié)梳理成幾十篇專(zhuān)業(yè)文章。文章在微信公眾號(hào)“李德基說(shuō)管理”推出，

無(wú)論是熱心讀者還是服務(wù)過(guò)的客戶(hù)，閱讀公眾號(hào)文章后，紛紛留言建議將這些

內(nèi)容寫(xiě)成一本書(shū)，有利于分享傳播成長(zhǎng)型企業(yè)的管理理念、實(shí)施優(yōu)化管理水平

的標(biāo)準(zhǔn)措施及管理抓手，于是便有了《管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講》

這本書(shū)的出版計(jì)劃。

梳理編排書(shū)稿內(nèi)容時(shí)，我基于管理咨詢(xún)師的專(zhuān)業(yè)思維，賦予本書(shū)和其他

管理類(lèi)書(shū)籍不同的內(nèi)容定位，主要有四點(diǎn)。

第一，以管理理念轉(zhuǎn)變提升為主，呈現(xiàn)管理理念的整體框架

本書(shū)共包括十二講，第一講至第七講的內(nèi)容主要是以促進(jìn)成長(zhǎng)型企業(yè)中

高層的管理理念轉(zhuǎn)變提升為主，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、集團(tuán)管控、戰(zhàn)略人

資、績(jī)效管理、價(jià)值分配、組織活力、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、管理變革和風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)

控等，還包括管理者的理念認(rèn)知和角色定位，以獨(dú)立謀篇的方式，將每個(gè)模塊

單獨(dú)分析，開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，直擊要害，力爭(zhēng)讓管理理念有總體闡釋?zhuān)型暾磉_(dá)，

方便企業(yè)中高層提升管理理念和認(rèn)知水平。

第二，化繁為簡(jiǎn)，有實(shí)施工具，有管理抓手和標(biāo)準(zhǔn)，方便落地實(shí)施

第八講至第十講，將當(dāng)下成長(zhǎng)型企業(yè)急需的、有利于提升成長(zhǎng)型企業(yè)管

理水平的制度、管理標(biāo)準(zhǔn)及管理表格，作為管理工具和管理抓手，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)呈

現(xiàn)，在企業(yè)中高層轉(zhuǎn)變理念的同時(shí)，方便一線(xiàn)管理人員學(xué)習(xí)借鑒和轉(zhuǎn)化吸收，

2

前?言

確保管理理念能夠落地生根，繼而生根發(fā)芽，結(jié)出實(shí)用果實(shí)，實(shí)現(xiàn)實(shí)用目的。

第三，理念提煉后的精粹觀點(diǎn)、焦點(diǎn)呈現(xiàn)，有利于理念的吸收內(nèi)化

第十一講至第十二講，把一些管理理念提煉后的精粹觀點(diǎn)、焦點(diǎn)呈現(xiàn)，

通過(guò)PPT頁(yè)面直觀顯示，確保讀者更容易抓住管理理念的核心要點(diǎn)，結(jié)合具

體工作，更好地理解吸收管理理念，方便內(nèi)部學(xué)習(xí)交流，達(dá)成管理共識(shí)，最終

通過(guò)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化，定位管理認(rèn)知盲點(diǎn)，突破業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)瓶頸。

第四，體現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值和客戶(hù)第一的服務(wù)理念

我懷揣提升企業(yè)管理水平的使命感，依據(jù)管理咨詢(xún)的落地實(shí)踐需求和成

長(zhǎng)型企業(yè)普遍存在的問(wèn)題，對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)普遍存在的管理問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)解答。

希望通過(guò)管理認(rèn)知和理念傳遞，使企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，確

保管理體系的持續(xù)優(yōu)化和企業(yè)成長(zhǎng)互相匹配。

本書(shū)以理念剖析為主，配套管理方案和管理工具，讓管理工作更有抓手，

突出實(shí)用性和落地性。將有借鑒意義的實(shí)用管理破局方法，結(jié)合當(dāng)下最適合成

長(zhǎng)型企業(yè)研讀與應(yīng)用的管理知識(shí)推廣推薦，用于修煉企業(yè)的管理內(nèi)功、打磨可

持續(xù)發(fā)展的優(yōu)良品質(zhì)，來(lái)彌補(bǔ)管理體系基礎(chǔ)薄弱、管理能力水平低下導(dǎo)致的副

作用。

在社會(huì)快速發(fā)展和變化的當(dāng)下，每一家企業(yè)都不可能完全按照單一管理

要素規(guī)劃的方向前進(jìn)，況且管理是動(dòng)態(tài)變化的。但是如果企業(yè)全力投入學(xué)習(xí)力

量，及時(shí)優(yōu)化精進(jìn)員工的大腦，即使企業(yè)發(fā)展方向的某個(gè)拐點(diǎn)出現(xiàn)了分岔，因

為認(rèn)知有了提高，因?yàn)榱α坑辛嗽鰪?qiáng)，這些能夠在拐點(diǎn)的分叉處為企業(yè)提供新

的聚變能量，幫助企業(yè)及時(shí)調(diào)整方向，優(yōu)化改進(jìn)措施，完善發(fā)展路徑，用全面

管理的原則和實(shí)踐賦予企業(yè)強(qiáng)健的魂魄。

本書(shū)的主要讀者對(duì)象是企業(yè)的投資人、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)的中高層管理

者、企業(yè)管理研究人員、管理咨詢(xún)顧問(wèn)和培訓(xùn)師等。在寫(xiě)作此書(shū)的過(guò)程中，我

有幾篇文章的內(nèi)容構(gòu)成和好友及同行老師做過(guò)細(xì)節(jié)探討，其中，戰(zhàn)略人資的核

心內(nèi)容構(gòu)成和李彬教授交流過(guò)，增值利益二次分配的內(nèi)容和徐真女士會(huì)商過(guò)，

兩張管理表格的部分明細(xì)欄目借鑒過(guò)熊超群的圖書(shū)等，在此一并表示感謝。

道阻且長(zhǎng)，行則將至，抱樸守拙，行穩(wěn)致遠(yuǎn)。社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有公式，更沒(méi)

有標(biāo)準(zhǔn)答案，但是有規(guī)律可循；一本書(shū)不可能涵蓋讀者的所有期望，解決管理

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管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

出現(xiàn)的所有問(wèn)題。本書(shū)中的觀點(diǎn)也只是一家之言，難免有疏漏之處，重在引起

百家爭(zhēng)鳴，希望能為推動(dòng)管理理論的研究和應(yīng)用起到促進(jìn)作用。同時(shí)，歡迎各

界人士共同探討，相互交流，共同提高，為開(kāi)創(chuàng)中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)管理的新格局

貢獻(xiàn)自己的力量。

站在時(shí)代發(fā)展急速迭代的風(fēng)口浪尖上，我們滿(mǎn)懷希望中國(guó)的每一家成長(zhǎng)

型企業(yè)都能夠在巨變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中找到自己的產(chǎn)業(yè)定位和管理坐標(biāo)。當(dāng)下是未

來(lái)的序幕，我們今天的共同努力將決定我們光輝的未來(lái)。

與讀者朋友和管理同仁們共勉！

李德基

4

目?錄

第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控?????????????????????1

第一節(jié)?基于五種不同視角之下的戰(zhàn)略規(guī)劃???????????1

第二節(jié)?戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容、重點(diǎn)及關(guān)鍵??????5

第三節(jié)?企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的八個(gè)步驟????????????10

第四節(jié)?企業(yè)高管與核心管理團(tuán)隊(duì)，如何達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)?????14

第五節(jié)?構(gòu)建集團(tuán)管控體系，實(shí)現(xiàn)高效管控策略????????17

第六節(jié)?財(cái)務(wù)管理的服務(wù)和管控職能：整體布局和落地實(shí)施???26

第二講?組織結(jié)構(gòu)與組織活力????????????????????34

第一節(jié)?組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要依據(jù)與演變進(jìn)化趨勢(shì)???????34

第二節(jié)VUCA時(shí)代，唯有組織變革才能夠確保企業(yè)跟隨發(fā)展

趨勢(shì)和可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展???????????????40

第三節(jié)組織能力，是企業(yè)盈利水平持續(xù)增長(zhǎng)的核心支撐和

原動(dòng)力??????????????????????43

第四節(jié)?做好人才盤(pán)點(diǎn)，助力業(yè)務(wù)快速發(fā)展??????????46

第五節(jié)?成長(zhǎng)型企業(yè)應(yīng)建立健全企業(yè)管理系統(tǒng)?????????49

第三講?領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)文化?????????????????????54

第一節(jié)?領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵：一半是人格魅力，一半是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力???54

第二節(jié)?領(lǐng)導(dǎo)力在業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)層面的要求：高境界、高杠桿、高績(jī)效??58

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管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

第三節(jié)?企業(yè)文化建設(shè)的最高境界：無(wú)中生有，相互成就????61

第四節(jié)?民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)問(wèn)題觀察與對(duì)策思考????????64

第四講?績(jī)效管理與績(jī)效增長(zhǎng)????????????????????70

第一節(jié)績(jī)效管理滿(mǎn)意度只有17.6%的背后，首先是績(jī)效管理理念

搞錯(cuò)了??????????????????????70

第二節(jié)?開(kāi)展績(jī)效管理前，進(jìn)行診斷檢視的可行性分析?????73

第三節(jié)實(shí)施績(jī)效管理的唯一路徑選擇：由三駕馬車(chē)并行開(kāi)路，

“六個(gè)確定”保駕護(hù)航????????????????76

第四節(jié)做好績(jī)效管理，中層干部必須具備四種能力，轉(zhuǎn)換五種

管理角色?????????????????????81

第五節(jié)?績(jī)效增長(zhǎng)：機(jī)制設(shè)計(jì)與運(yùn)營(yíng)保障???????????86

第五講?價(jià)值分配與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控????????????????????92

第一節(jié)?薪酬方案：如何進(jìn)行崗位價(jià)值排序并搭建薪酬整體框架??92

第二節(jié)增值利益二次分配：打造利益共同體，激發(fā)共同創(chuàng)業(yè)

活力的關(guān)鍵????????????????????98

第三節(jié)利益分配機(jī)制是企業(yè)成敗的關(guān)鍵——企業(yè)會(huì)分錢(qián)，管理

60%的工作就解決了????????????????102

第四節(jié)?成長(zhǎng)型企業(yè)，筑牢運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的“防火墻”????????104

第六講?管理變革與職場(chǎng)生態(tài)????????????????????110

第一節(jié)?高管空降到民企，為什么很難存活??????????110

第二節(jié)?管理的常識(shí)及管理者定位的若干關(guān)鍵詞????????115

第三節(jié)?成長(zhǎng)型企業(yè)存在的管理誤區(qū)?????????????119

第四節(jié)?職場(chǎng)生態(tài)：空降職業(yè)經(jīng)理人如何打開(kāi)工作局面?????120

第五節(jié)?職場(chǎng)主管：提高公文寫(xiě)作水平????????????127

第六節(jié)?成長(zhǎng)型企業(yè)引進(jìn)高級(jí)人才，要做哪些準(zhǔn)備和調(diào)整????133

第七節(jié)?培訓(xùn)效果好壞，取決于企業(yè)結(jié)合自身進(jìn)行吸收轉(zhuǎn)化的能力??137

6

目?錄

第八節(jié)?成長(zhǎng)型企業(yè)：突破員工關(guān)系管理的困境????????140

第九節(jié)?職場(chǎng)面對(duì)面：優(yōu)秀簡(jiǎn)歷的六大特征??????????143

第七講?理念認(rèn)知與角色定位????????????????????148

第一節(jié)?財(cái)務(wù)總監(jiān)的職業(yè)角色和個(gè)人價(jià)值的定位????????148

第二節(jié)成長(zhǎng)型企業(yè)老板：學(xué)會(huì)做減法，打造自動(dòng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制

解放自己，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久????????????155

第三節(jié)?小企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須符合七個(gè)條件????????158

第四節(jié)阻礙中小企業(yè)做大做強(qiáng)的三大瓶頸：企業(yè)家素質(zhì)、

專(zhuān)業(yè)化管理、產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略??????????????161

第五節(jié)?管理咨詢(xún)行業(yè)的業(yè)態(tài)分布和發(fā)展趨勢(shì)分析???????166

第八講?管理運(yùn)營(yíng)落地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)及依據(jù)????????????????172

第一節(jié)?督查督辦管理制度?????????????????172

第二節(jié)?資金預(yù)算管理辦法?????????????????180

第三節(jié)?投資管理辦法???????????????????189

第四節(jié)?資金管理辦法???????????????????198

第五節(jié)?新員工培訓(xùn)及導(dǎo)師制度???????????????204

第六節(jié)?行為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)考核制度???????????????213

第九講?管理目標(biāo)落地執(zhí)行抓手???????????????????223

第一節(jié)?招聘主管工作標(biāo)準(zhǔn)?????????????????223

第二節(jié)?薪酬主管工作標(biāo)準(zhǔn)?????????????????225

第三節(jié)?人資部部長(zhǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)????????????????227

第四節(jié)?人力資源部管控措施（總牽引單）???????????230

第五節(jié)?前臺(tái)大廳及洗手臺(tái)管理規(guī)范?????????????233

第十講?運(yùn)營(yíng)效益達(dá)成驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)???????????????????235

第一節(jié)?年度目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)????????????????235

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管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

第二節(jié)?績(jī)效計(jì)劃及考核表?????????????????238

第三節(jié)?魚(yú)頭目標(biāo)三季度行動(dòng)計(jì)劃表?????????????244

第四節(jié)?商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理績(jī)效考核方案?????????????247

第五節(jié)?商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)理考核指標(biāo)說(shuō)明?????????????249

第六節(jié)?薪資等級(jí)結(jié)構(gòu)及檔差核定表?????????????250

第七節(jié)?市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理操作說(shuō)明書(shū)??????????????251

第八節(jié)?總經(jīng)理績(jī)效路徑??????????????????252

第十一講?戰(zhàn)略管理理念升維邏輯布局????????????????253

第十二講?績(jī)效管理理念升維邏輯布局????????????????262

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第一講

戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控

第一節(jié)?基于五種不同視角之下的戰(zhàn)略規(guī)劃

小米的雷軍說(shuō)：站在風(fēng)口上，豬都能飛起來(lái)！

華為的任正非說(shuō)：堅(jiān)持產(chǎn)品領(lǐng)先，以客戶(hù)為中心！

普拉哈拉德和哈默說(shuō)：要構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力！

隱形冠軍之父西蒙教授說(shuō)：要聚焦優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)細(xì)分領(lǐng)域。

在經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷發(fā)生巨變的當(dāng)下，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為眾多傳統(tǒng)企業(yè)的必然

選擇。但如何選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與路徑，采取什么樣的舉措和行動(dòng)，對(duì)此不

同企業(yè)有不同的選擇，而不同的選擇主要是由不同的戰(zhàn)略規(guī)劃視角決定的。戰(zhàn)

略方向應(yīng)該如何把握？是抓住風(fēng)口、以客戶(hù)為中心？是聚焦優(yōu)勢(shì)、打造核心競(jìng)

爭(zhēng)力？還是商業(yè)模式創(chuàng)新、融入商業(yè)生態(tài)？本節(jié)主要分析基于五種視角之下的

戰(zhàn)略規(guī)劃。

一、產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)視角

產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)視角，就是選擇賽道抓住風(fēng)口，抓住了就會(huì)飛，沒(méi)抓住就得裸

泳，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)比解決問(wèn)題更重要。

作為企業(yè)家，其最重要的使命是及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，能夠在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之

前把握住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過(guò)一次又一次成功發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，推動(dòng)企業(yè)不斷地實(shí)現(xiàn)規(guī)模

化發(fā)展。

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管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

就企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而言，產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)視角主要來(lái)自產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)

業(yè)鏈重構(gòu)等方面。首先從產(chǎn)業(yè)政策說(shuō)起，例如，國(guó)家對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)政策的變化

就孕育著巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，凡是符合政策導(dǎo)向且管理有效、執(zhí)行到位、實(shí)力雄

厚的企業(yè)一定會(huì)獲得很好的發(fā)展。而技術(shù)進(jìn)步往往有更大的不確定性，甚至誕

生很多新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)。例如，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步促使移動(dòng)支付成為主流商

業(yè)行為；環(huán)境問(wèn)題、科技進(jìn)步和能源危機(jī)促使新能源汽車(chē)成為汽車(chē)消費(fèi)發(fā)展趨

勢(shì)。延伸到產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，產(chǎn)業(yè)鏈的各方競(jìng)爭(zhēng)力量也會(huì)在不斷壓縮的競(jìng)爭(zhēng)空間中

發(fā)生顯性或者隱性的變化，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)。重構(gòu)就意味著競(jìng)爭(zhēng)者身份的變

化，就會(huì)有增有減，有進(jìn)有出，就會(huì)通過(guò)優(yōu)勝劣汰產(chǎn)生巨大的需求市場(chǎng)，這對(duì)

那些行業(yè)內(nèi)外的佼佼者而言，就是一個(gè)“大魚(yú)吃小魚(yú)”的發(fā)展機(jī)會(huì)。

二、客戶(hù)需求視角

客戶(hù)需求視角，就是以客戶(hù)為中心，客戶(hù)是企業(yè)戰(zhàn)略和管理的中心。

客戶(hù)需求變化往往是最容易被忽視的，又是最容易為企業(yè)帶來(lái)市場(chǎng)機(jī)會(huì)

的關(guān)鍵力量，因?yàn)榭蛻?hù)需求的滿(mǎn)足會(huì)帶來(lái)直接銷(xiāo)售和持續(xù)的市場(chǎng)口碑。在最接

近客戶(hù)的環(huán)節(jié)不斷深度挖掘客戶(hù)需求，不斷細(xì)分終端市場(chǎng)，能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

更早、更準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)客戶(hù)未被滿(mǎn)足或者新的需求點(diǎn)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)新的細(xì)分市場(chǎng)

機(jī)會(huì)。

對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定、資源實(shí)力比較雄厚的企業(yè)而言，在“不差錢(qián)”的

前提下，一些“賭性”比較強(qiáng)的企業(yè)家，就容易采取機(jī)會(huì)導(dǎo)向戰(zhàn)略，即圍繞

“市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)”整合、配置資源，包括選擇一個(gè)有攻擊力的市場(chǎng)開(kāi)拓團(tuán)隊(duì)，

或許能在機(jī)會(huì)面前脫穎而出?？蛻?hù)視角下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一方面，要特別注意對(duì)

“機(jī)會(huì)”的甄別，如果不獨(dú)立思考，人云亦云，就有可能把“陷阱”當(dāng)成“餡

餅”，陷入萬(wàn)劫不復(fù)的境地；另一方面，機(jī)會(huì)是相對(duì)而言的，具有一定的時(shí)限

性，可能隨著消費(fèi)升級(jí)和時(shí)間的變化而變化。所以，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)需求變化后，就

要快速、堅(jiān)決地執(zhí)行，不能拖延，否則就會(huì)錯(cuò)失獲得快速發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇。

三、核心競(jìng)爭(zhēng)力視角

核心競(jìng)爭(zhēng)力視角，就是要聚焦核心能力，打造自己的護(hù)城河。

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第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控

企業(yè)的核心能力可以從不同的層次去理解：外層次可以是價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)

內(nèi)部的管理能力及相互之間的協(xié)同能力，如研發(fā)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)等

環(huán)節(jié)；內(nèi)層次則是企業(yè)的市場(chǎng)研究、戰(zhàn)略管理、組織建設(shè)、機(jī)制創(chuàng)新等間接價(jià)

值環(huán)節(jié)的管理能力；核心層次則是企業(yè)家個(gè)人的能力，如戰(zhàn)略洞察能力、人才

識(shí)別與培養(yǎng)能力、個(gè)人胸懷與追求等。所以，從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成

敗最終取決于企業(yè)家之間的認(rèn)知和能力水平的競(jìng)爭(zhēng)。

企業(yè)打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要打造核心能力，打造領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，專(zhuān)

注聚焦細(xì)分領(lǐng)域，采用成本領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先或者產(chǎn)品差異化等競(jìng)爭(zhēng)策略，打造

行業(yè)第一或者唯一，在企業(yè)自身和同行之間構(gòu)筑堅(jiān)固且有縱深性的護(hù)城河。

核心競(jìng)爭(zhēng)力包括很多層面。技術(shù)研究層面，包括科學(xué)研究技能、工藝改

進(jìn)能力、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和特定技術(shù)專(zhuān)有技能，也包括運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)從事電子商務(wù)

活動(dòng)的能力。生產(chǎn)制造層面包括低成本生產(chǎn)能力，獲取足夠嫻熟勞動(dòng)力的能

力，超過(guò)同行的高效勞動(dòng)生產(chǎn)率、穩(wěn)定的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與產(chǎn)品工藝水平及快速反應(yīng)的

競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品定制與生產(chǎn)能力。營(yíng)銷(xiāo)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要包括依賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)建立

起來(lái)的分銷(xiāo)渠道，強(qiáng)大的自建分銷(xiāo)渠道與網(wǎng)點(diǎn)，以及低成本的分銷(xiāo)體系和快速

的貨物配送體系，眾所周知的京東物流，就具有這一方面強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

員工素質(zhì)層面的核心競(jìng)爭(zhēng)力包括員工隊(duì)伍擁有卓越的才能，團(tuán)隊(duì)成員有

卓越的創(chuàng)新管理能力、極強(qiáng)的執(zhí)行能力和寶貴的工作經(jīng)驗(yàn)。其他層面的核心競(jìng)

爭(zhēng)力包括卓越的信息系統(tǒng)、極強(qiáng)的品牌影響力、超越同行的融資能力、成長(zhǎng)共

贏的企業(yè)文化建設(shè)生態(tài)及對(duì)稀缺的自然資源的獨(dú)占權(quán)。

企業(yè)并購(gòu)能力，也是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)采取并購(gòu)戰(zhàn)略，能夠優(yōu)化

資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。通過(guò)整合業(yè)務(wù)鏈布局現(xiàn)在與未來(lái)的

戰(zhàn)略，以核心業(yè)務(wù)為利潤(rùn)區(qū)構(gòu)筑企業(yè)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基點(diǎn)構(gòu)

造企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。需要注意的是，企業(yè)并購(gòu)也容易吸納不良資產(chǎn)，增加并

購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

四、商業(yè)模式視角

商業(yè)模式視角，就是在利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)方面，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一個(gè)好的商業(yè)模式，首先要解決定位問(wèn)題，就是要清楚地知道企業(yè)的目

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管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

標(biāo)客戶(hù)是誰(shuí)？企業(yè)到底能為客戶(hù)解決什么樣的問(wèn)題？以什么樣的效率解決這些

問(wèn)題？企業(yè)的效率越高，盈利的速度越快。如果不能為客戶(hù)貢獻(xiàn)價(jià)值，那么商

業(yè)模式就無(wú)法成立，或者無(wú)法持續(xù)。

我們?cè)俜治鰳I(yè)務(wù)系統(tǒng)如何盈利？企業(yè)究竟能不能盈利，很重要的一點(diǎn)就

看企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也就是說(shuō)，企業(yè)如何找到目標(biāo)客戶(hù)，如何

讓目標(biāo)客戶(hù)接受企業(yè)的產(chǎn)品或者服務(wù)，企業(yè)通過(guò)什么樣的業(yè)務(wù)模式持續(xù)滿(mǎn)足客

戶(hù)需求。

企業(yè)的盈利模式要求企業(yè)在服務(wù)客戶(hù)的過(guò)程中，可以有無(wú)數(shù)的盈利點(diǎn)，

那么企業(yè)到底賺哪些點(diǎn)的錢(qián)？不賺哪些點(diǎn)的錢(qián)？企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)要思考清

楚，只有設(shè)計(jì)對(duì)了，才可以更持久、更輕松地盈利。

同時(shí)，需要思考的是，企業(yè)是否擁有核心資源和獨(dú)特能力？是否能夠持

續(xù)盈利？企業(yè)有沒(méi)有防火墻？為什么這個(gè)市場(chǎng)一定屬于你而不是別人？企業(yè)到

底有什么強(qiáng)于別人的優(yōu)勢(shì)？思考的終點(diǎn)就是，只有具備自己無(wú)法被別人超越和

替代的獨(dú)特能力，企業(yè)才能夠持續(xù)盈利。

企業(yè)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的核心就是企業(yè)到底能盈利多少。通過(guò)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的

分析，我們就可以思考這家企業(yè)的盈利能力到底有多強(qiáng)，也就是說(shuō)，在資本眼

中企業(yè)價(jià)值到底如何？所以要想提升企業(yè)價(jià)值，很重要的一個(gè)方法就是改變企

業(yè)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，這是商業(yè)模式創(chuàng)新很重要的一環(huán)。一個(gè)好的商業(yè)模式，首先

要搞清楚兩個(gè)字：定位。最后弄清楚企業(yè)價(jià)值，而從定位到企業(yè)價(jià)值，中間要

經(jīng)過(guò)四個(gè)環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源和能力、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，經(jīng)

過(guò)這幾個(gè)環(huán)節(jié)的完整組合，就可能使企業(yè)價(jià)值最大化。

五、商業(yè)生態(tài)視角

商業(yè)生態(tài)視角，就是通過(guò)企業(yè)的廣泛連接、互動(dòng)并重及調(diào)節(jié)作用，取得

戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。

商業(yè)世界既不是單個(gè)個(gè)體企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也不是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，

而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要么成為一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的大哥，要么加入

一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，做小弟跟著大哥一起干。

商業(yè)起源于交換，商品的交換量與交換速度決定了商業(yè)的繁榮程度，進(jìn)

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第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控

而決定企業(yè)的生命力。商業(yè)生態(tài)構(gòu)建的主要目的就是提高商品的交換數(shù)量和交

換速度，以合作共享、互利共贏、共識(shí)共創(chuàng)等生態(tài)思維構(gòu)建擴(kuò)大交易范圍，提

升交易數(shù)量；而交換速度的快慢主要取決于企業(yè)服務(wù)用戶(hù)需求的能力，具體包

括企業(yè)感知用戶(hù)需求的能力和企業(yè)滿(mǎn)足用戶(hù)需求的能力。換句話(huà)說(shuō)，商業(yè)生態(tài)

系統(tǒng)建立的主要目的是構(gòu)建更多的服務(wù)場(chǎng)景和獲取更多的用戶(hù)流量，滿(mǎn)足多類(lèi)

型用戶(hù)的極致體驗(yàn)需求，以此更好地強(qiáng)化商業(yè)本質(zhì)，促成新的商業(yè)文明。因

此，商業(yè)生態(tài)視角下的戰(zhàn)略規(guī)劃不再是以打敗對(duì)手為思考的出發(fā)點(diǎn)，而是以用

戶(hù)體驗(yàn)為思考的出發(fā)點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)把用戶(hù)和合作伙伴服務(wù)好了，企業(yè)自然就獲得

了可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

綜上，基于以上五種戰(zhàn)略規(guī)劃的視角，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須具備戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)和

雄心，深入洞察行業(yè)的生態(tài)演進(jìn)，設(shè)計(jì)與眾不同的戰(zhàn)略定位并將戰(zhàn)略定位深化

為“護(hù)城河”，優(yōu)化資源配置，打造組織能力，最終將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)理人

的行為和員工行為，推動(dòng)大家前行在正確的道路上，讓企業(yè)發(fā)展獲得清晰的方

向指引，并擁有可持續(xù)的發(fā)展道路?；谖宸N不同視角之下的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，

是任何企業(yè)確定戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中都要涉及的，相互之間并不是孤立的，而是緊

密聯(lián)系的，只有在戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)踐中融會(huì)貫通，企業(yè)才能夠在紛繁復(fù)雜的環(huán)境

中做出正確的決策。

第二節(jié)?戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容、重點(diǎn)及關(guān)鍵

在一切資源中，人力資源是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的核心力量，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)的決定性資源。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是以人力資源為核心載體和能量杠

桿轉(zhuǎn)化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，而戰(zhàn)略性

人力資源更是企業(yè)戰(zhàn)略順利實(shí)施的核心保障和關(guān)鍵支撐力量。

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容

戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容，主要包括三個(gè)方面：一是獲取戰(zhàn)略性

發(fā)展的人才，來(lái)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展要求；二是提升員工的崗位勝任力水平，

來(lái)提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和效益；三是提升企業(yè)的組織能力和組織變革建設(shè)水平，

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管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

來(lái)保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。用框架式的目錄結(jié)構(gòu)語(yǔ)言表達(dá)，就是抓住三個(gè)重

點(diǎn)，把握三個(gè)關(guān)鍵：抓住三個(gè)重點(diǎn)，即做好一件事、攏好一批人、建好一平

臺(tái)；把握三個(gè)關(guān)鍵，即把握價(jià)值主線(xiàn)、把握核心工作、把握關(guān)鍵人群。

二、抓住三個(gè)重點(diǎn)：做好一件事、攏好一批人、建好一平臺(tái)

1.?做好一件事

就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略管理工具績(jī)效管理，轉(zhuǎn)化為全體員工

每一天的行動(dòng)，以人力資源作為杠桿和最大的能量轉(zhuǎn)化平臺(tái)，統(tǒng)籌轉(zhuǎn)化企業(yè)各

種資源，為客戶(hù)提供有形產(chǎn)品或者無(wú)形服務(wù)，以周而復(fù)始的循環(huán)方式，通過(guò)市

場(chǎng)交換經(jīng)營(yíng)成果，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)價(jià)值，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.?攏好一批人

任何一家企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，必須建立一支有強(qiáng)烈事業(yè)心、高素質(zhì)、

高境界和高度團(tuán)結(jié)的優(yōu)秀員工隊(duì)伍，創(chuàng)造一種能夠促進(jìn)優(yōu)秀人才自我激勵(lì)、自

我約束、脫穎而出的管理機(jī)制，以便為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供資源保障。攏好

一批人，分為兩個(gè)層次：外部發(fā)現(xiàn)和吸引人才，內(nèi)部培養(yǎng)和歷練人才。

其中，內(nèi)部培養(yǎng)和歷練人才，主要有三種方式。

第一，篩選種子選手，尋找培養(yǎng)對(duì)象。企業(yè)可以采用賽馬機(jī)制，利用勝

任力模型和績(jī)效考核結(jié)果，發(fā)現(xiàn)能夠打勝仗、有思路、有領(lǐng)導(dǎo)力潛力的人才。

第二，擬定人才培養(yǎng)手段，因材施教。通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘的方式，根據(jù)完備

的評(píng)價(jià)評(píng)估和公開(kāi)公正的選拔流程，選拔德才兼?zhèn)?、有事業(yè)心、有勝任力水平

的人才。

第三，在工作中進(jìn)行跨級(jí)別壓力歷練。對(duì)于綜合素質(zhì)高、抗壓能力強(qiáng)的

梯隊(duì)人才，進(jìn)行跨級(jí)別壓力測(cè)試，給優(yōu)秀人才提供突破自我的機(jī)會(huì)。

3.?建好一平臺(tái)

說(shuō)到平臺(tái)，容易聯(lián)想到航空母艦，一艘航空母艦通常配置導(dǎo)彈巡洋艦、

驅(qū)逐艦、護(hù)衛(wèi)艦、補(bǔ)給艦，還有幾十架艦載機(jī)，功能互補(bǔ)，互相協(xié)同，共同搭

建一個(gè)戰(zhàn)斗平臺(tái)。

企業(yè)級(jí)的人力資源管理大平臺(tái)如同航空母艦，為了完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，確保

全面履行人力資源的管理職能，必須把不同崗位、不同素質(zhì)的員工，按照能力

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第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控

互補(bǔ)、崗位協(xié)同的要求，整合到一個(gè)管理平臺(tái)上，為共同的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

人力資源管理包括四個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)：人力資源的基礎(chǔ)建設(shè)、組織環(huán)境、專(zhuān)

業(yè)隊(duì)伍、專(zhuān)業(yè)化建設(shè)，四個(gè)基礎(chǔ)平臺(tái)構(gòu)成了戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)，發(fā)揮

著不同的作用。

人力資源基礎(chǔ)建設(shè)：通過(guò)建立信息系統(tǒng)，為人力資源管理活動(dòng)提供共享

信息，開(kāi)展日常事務(wù)性工作，保證管理體系的有效運(yùn)行。

人力資源組織環(huán)境：從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)計(jì)出滿(mǎn)足企業(yè)需要的組織結(jié)構(gòu)

和職位設(shè)置，這是構(gòu)建人力資源管理體系的重要外部條件。

人力資源專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍：合理定位管理要求，明確界定部門(mén)職責(zé)，嚴(yán)格界定

專(zhuān)業(yè)人員的能力和素質(zhì)要求，這是構(gòu)建人力資源管理的人力基礎(chǔ)。

人力資源專(zhuān)業(yè)化建設(shè)：包括崗位分析和崗位評(píng)價(jià)，作為制定薪酬序列的

價(jià)值依據(jù)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需要定編定員，開(kāi)發(fā)確定素質(zhì)能力模型。

三、把握三個(gè)關(guān)鍵：把握價(jià)值主線(xiàn)、把握核心工作、把握關(guān)鍵人群

1.?把握價(jià)值主線(xiàn)

把握價(jià)值主線(xiàn)，主要有兩項(xiàng)內(nèi)容：一項(xiàng)內(nèi)容是低頭拉車(chē)，服務(wù)當(dāng)下，確

保完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；另一項(xiàng)內(nèi)容是抬頭看路，著眼將來(lái)，做好人力資源規(guī)劃。

低頭拉車(chē)，服務(wù)當(dāng)下，確保完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，主要包括兩項(xiàng)內(nèi)容：一是完

成組織績(jī)效，就是通過(guò)個(gè)人績(jī)效、流程績(jī)效的能量組合，完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所

要求的組織績(jī)效；二是提升組織效能，就是永遠(yuǎn)投資于優(yōu)秀人才的成長(zhǎng)，先激

勵(lì)后考核，激發(fā)員工潛能，讓員工持續(xù)成長(zhǎng)，提升組織效能。

抬頭看路，著眼將來(lái)，做好人力資源規(guī)劃，也包括兩項(xiàng)內(nèi)容：一是診斷

盤(pán)點(diǎn)，梳理解決方案，即對(duì)當(dāng)下的人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行診斷盤(pán)點(diǎn)，對(duì)比行業(yè)標(biāo)

桿，找出差距，梳理出解決方案的實(shí)現(xiàn)路徑和資源配置要求；二是按時(shí)間節(jié)

點(diǎn)，分步實(shí)施，即根據(jù)批準(zhǔn)的規(guī)劃，排列出詳細(xì)的可行性實(shí)施計(jì)劃，結(jié)合配套

的預(yù)算要求，按時(shí)間節(jié)點(diǎn)分步實(shí)施。

2.?把握核心工作

把握核心工作的原則：要事優(yōu)先，將有限的資源優(yōu)先投到最重要的事情

上，以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，響應(yīng)經(jīng)營(yíng)訴求，讓人力資源全面圍繞核心工作，通過(guò)

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管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

解決問(wèn)題和服務(wù)協(xié)同來(lái)體現(xiàn)人力資源的價(jià)值。

把握核心工作主要包括兩項(xiàng)內(nèi)容：組織能力建設(shè)和組織變革。組織能力

可以分解為三大維度：組織價(jià)值觀、組織規(guī)則和組織知識(shí)。三個(gè)維度存在遞進(jìn)

影響關(guān)系：組織價(jià)值觀是企業(yè)的底層邏輯，決定了員工的基礎(chǔ)價(jià)值判斷；基于

組織價(jià)值觀的實(shí)踐，會(huì)達(dá)成關(guān)于員工行為的共識(shí)，具象成為組織規(guī)則；而基于

組織規(guī)則的共同行動(dòng)，會(huì)沉淀出各類(lèi)組織知識(shí)。組織能力能夠限制或強(qiáng)化企業(yè)

在不同層面的表現(xiàn)，可以體現(xiàn)在公司從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)再到生產(chǎn)的任何活動(dòng)

中，精心培養(yǎng)的組織能力可以成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)來(lái)源。最簡(jiǎn)單的關(guān)于組

織能力的定義，就是把一群平凡的人聚集在一起，具有做成非凡事情的能力。建

構(gòu)或改造企業(yè)的組織能力，需要同時(shí)在以下三個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整，而且這三個(gè)方面

必須相互配合、缺一不可，缺少任何一個(gè)方面，都將使所有的努力功敗垂成。

第一個(gè)方面是員工的心態(tài)。這涉及員工意愿、如何調(diào)整他們的態(tài)度、如

何培養(yǎng)企業(yè)的文化等。

第二個(gè)方面是員工的能力。員工即使有意愿配合，卻可能不具備足夠的

能力，此時(shí)企業(yè)應(yīng)該為員工提供訓(xùn)練平臺(tái)，著手提升員工能力。

第三個(gè)方面是員工的管理。員工有意愿也有能力，能夠朝著企業(yè)的目標(biāo)

邁進(jìn)，但企業(yè)的管理基礎(chǔ)、管理流程及組織結(jié)構(gòu)和資源保障水平，卻讓員工的

努力打折甚至看不到效果，最后讓員工失去工作動(dòng)力。

組織能力最大的作用，就是組織層面的反思糾錯(cuò)能力、自我修正和進(jìn)化

能力。組織能力的每一次調(diào)整和修正，都代表著組織新的進(jìn)化，可以確保企業(yè)

通過(guò)自我更新和自我修正，持續(xù)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以組織能力建設(shè)最核心的

內(nèi)容，就是吸納、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才。

企業(yè)的發(fā)展當(dāng)然離不開(kāi)組織變革，環(huán)境、技術(shù)、社會(huì)資源的不斷整合與

變動(dòng)，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)必須適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要

求——進(jìn)行組織變革，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)、匹配、良性、可持續(xù)

的人力資源保障。企業(yè)進(jìn)行組織變革，出發(fā)點(diǎn)必須是有利于管理改善、有利于

業(yè)務(wù)發(fā)展的。檢驗(yàn)組織變革成功的標(biāo)志不是戰(zhàn)略目標(biāo)，也不是管理系統(tǒng)，更不

是組織架構(gòu)和企業(yè)文化，而是員工的行為模式根據(jù)組織變革的方向和內(nèi)容要求

發(fā)生了改變。員工行為發(fā)生了改變，代表企業(yè)組織最末端的最小業(yè)務(wù)單元發(fā)生

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第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控

了改變，符合組織變革的要求，上下一致且表里如一。

3.?把握關(guān)鍵人群

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，有兩條發(fā)展線(xiàn)：一條是業(yè)務(wù)發(fā)展線(xiàn)，每年產(chǎn)生豐碩的

業(yè)績(jī)，確保企業(yè)有可持續(xù)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)；一條是人才成長(zhǎng)線(xiàn)，為業(yè)績(jī)成長(zhǎng)和

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供資源轉(zhuǎn)化和人才支撐。企業(yè)做不大，部分原因是人才成長(zhǎng)

落后于業(yè)務(wù)發(fā)展，導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展沒(méi)有人才隊(duì)伍支撐，企業(yè)發(fā)展沒(méi)有后勁，不可

持續(xù)。維護(hù)好人才成長(zhǎng)線(xiàn)的核心要求就是要把握好企業(yè)的關(guān)鍵人群。

要想維護(hù)好人才成長(zhǎng)線(xiàn)，企業(yè)必須對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理的四項(xiàng)核心職

能（人力資源的配置、開(kāi)發(fā)、評(píng)價(jià)和激勵(lì)）進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃和持續(xù)投入，把握好

四類(lèi)關(guān)鍵人群（管理干部、核心員工、梯隊(duì)人才和新員工），為企業(yè)的核心競(jìng)

爭(zhēng)力做好人才保障，保證滿(mǎn)足公司發(fā)展的需要。

把握好關(guān)鍵人群，必須從人才管理的選、育、用、留四個(gè)環(huán)節(jié)投入管理

精力和資源。

選人環(huán)節(jié)：關(guān)鍵詞是磁場(chǎng)，吸引有事業(yè)心、有能力的優(yōu)秀人才不斷加盟，

創(chuàng)始人的初心很重要，把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的能力很重要，對(duì)事業(yè)的愿景描繪水

平很重要。

育人環(huán)節(jié)：關(guān)鍵詞是土壤，人才就是一顆種子，放在不同的土壤里結(jié)出

來(lái)的果實(shí)完全不同，有的茁壯成長(zhǎng)，有的枯萎死掉，所以公司的育人機(jī)制相當(dāng)

于種子生存的土壤，各級(jí)管理干部要當(dāng)好教練角色，悉心輔導(dǎo)員工，幫助員工

快速成長(zhǎng)、快速成才并獨(dú)當(dāng)一面。

用人環(huán)節(jié)：關(guān)鍵詞是衛(wèi)星，衛(wèi)星發(fā)射前面臨的風(fēng)險(xiǎn)最多，一旦衛(wèi)星進(jìn)入

預(yù)定軌道，有了自己的運(yùn)行軌跡，通過(guò)自己的動(dòng)力來(lái)運(yùn)行，風(fēng)險(xiǎn)就基本消除

了。所以，為員工做好職業(yè)規(guī)劃，幫助員工找到成長(zhǎng)路徑，為員工找到價(jià)值空

間很重要。

留人環(huán)節(jié)：關(guān)鍵詞是激勵(lì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心就是在整合好內(nèi)部和外部資

源的前提下，經(jīng)營(yíng)員工的積極性，發(fā)揮人力資源的平臺(tái)轉(zhuǎn)化作用，將各種資源

和能量通過(guò)市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。經(jīng)營(yíng)員工的積極性，就是要做好員工

激勵(lì)工作，通過(guò)促進(jìn)員工成長(zhǎng)來(lái)推動(dòng)企業(yè)的成功，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

所以說(shuō)，把握關(guān)鍵人群的核心，就是對(duì)員工的尊重和感恩，用愿景使命

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管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

和企業(yè)文化凝聚團(tuán)結(jié)員工，用利益分配提升員工的安全感，用事業(yè)平臺(tái)點(diǎn)燃員

工的內(nèi)驅(qū)力，用領(lǐng)導(dǎo)力帶動(dòng)員工的執(zhí)行力。一家懂得尊重和感恩每一位基層員

工的企業(yè)，一定是一家偉大的、基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)。對(duì)企業(yè)而言，每位人才都是

一顆顆散落的珍珠，只有通過(guò)一條線(xiàn)，才能夠?qū)⑸⒙涞恼渲榇梢粭l熠熠發(fā)光

的項(xiàng)鏈，以此實(shí)現(xiàn)珍珠的價(jià)值，這條線(xiàn)就是戰(zhàn)略性人力資源管理的作用。

第三節(jié)?企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的八個(gè)步驟

企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)理性地判斷局勢(shì)后，做出比較長(zhǎng)遠(yuǎn)的、合理選擇，并

為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)采取的相關(guān)行動(dòng)。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略就像下棋一樣，需要總體布局，

并通過(guò)步步為營(yíng)的措施贏得最終勝利。戰(zhàn)略的首要作用，就是幫助企業(yè)明確發(fā)

展方向，引領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)健前進(jìn)。如果戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，企業(yè)的一切努力和付出，都

會(huì)成為泡影。

為了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必須制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃一般通

過(guò)八個(gè)步驟來(lái)制定，分別是市場(chǎng)洞察、發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)、共啟愿景、明確戰(zhàn)略、尋找

差距、關(guān)鍵舉措、確定指標(biāo)和指標(biāo)分解。

一、戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個(gè)步驟：市場(chǎng)洞察

通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境，對(duì)企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境動(dòng)態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)標(biāo)桿的信息進(jìn)行專(zhuān)業(yè)性分析，并收集基本數(shù)據(jù)和不同視角的

意見(jiàn)，按最大公約數(shù)、經(jīng)營(yíng)自身特長(zhǎng)和穩(wěn)健發(fā)展三原則，確認(rèn)并達(dá)成統(tǒng)一

認(rèn)識(shí)。

我們熟悉的華為公司連續(xù)十幾年在戰(zhàn)略上成功抓住業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，這與其敏

銳的市場(chǎng)洞察力密不可分。華為公司的“五看三定”模型是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略管

理方法，對(duì)其他企業(yè)的戰(zhàn)略制定具有重大參考價(jià)值。華為公司的“五看”，就

是看行業(yè)趨勢(shì)、看市場(chǎng)/客戶(hù)、看競(jìng)爭(zhēng)、看機(jī)會(huì)、看自己；華為公司的“三

定”，就是定控制點(diǎn)、定目標(biāo)、定策略。華為公司通過(guò)“五看”，也就是通過(guò)五

個(gè)角度的分析，深入剖析自己，收集不同視角和層級(jí)的聲音與建議，找到戰(zhàn)略

發(fā)展的機(jī)會(huì)，找到戰(zhàn)略定位。華為公司通過(guò)“三定”，設(shè)計(jì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和

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第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控

當(dāng)下業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的切入點(diǎn)，明確自身對(duì)未來(lái)發(fā)展與外部環(huán)境的資源匹配要求，然

后形成精準(zhǔn)的市場(chǎng)洞察，市場(chǎng)洞察力就是戰(zhàn)略能力，這是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的第

一步。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃的第二個(gè)步驟：發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)，要通過(guò)戰(zhàn)略分析的“四個(gè)落腳點(diǎn)”，即看趨勢(shì)找機(jī)

會(huì)、看客戶(hù)找定位、看對(duì)手找差距、看自己找優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分析。優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)

核心的發(fā)現(xiàn)，是通過(guò)對(duì)標(biāo)分析的方式，找出自身在哪一方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更突

出，能夠創(chuàng)造超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收益，從而激發(fā)管理者持續(xù)奮斗的事業(yè)雄心。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃的第三個(gè)步驟：共啟愿景

企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理前，必須確定企業(yè)愿景，在此基礎(chǔ)上明確企業(yè)使命，

形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)愿景，通俗地講，就是企業(yè)存在的最終目的，企業(yè)發(fā)

展到最后是什么樣子。企業(yè)愿景是關(guān)于理想的一幅獨(dú)特的畫(huà)面，它面向未來(lái)，

是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的燈塔，可以為全體員工帶來(lái)共同利益。企業(yè)家需要將美好的

企業(yè)愿景公之于眾，讓全體員工清晰了解鼓舞人心的愿景，實(shí)現(xiàn)思想和行動(dòng)上

的統(tǒng)一，從而能夠適應(yīng)多變的市場(chǎng)環(huán)境。大家都知道，阿里巴巴的馬云是一個(gè)

描繪夢(mèng)想、描繪愿景的高手，阿里巴巴的成功，離不開(kāi)馬云對(duì)未來(lái)美好的不斷

描繪，對(duì)企業(yè)愿景的不斷描繪，讓全體員工相信夢(mèng)想的力量。有一句廣告語(yǔ)說(shuō)

得非常好：“夢(mèng)想有多大，舞臺(tái)就有多大。”不敢做夢(mèng)、心中沒(méi)有愿景的老板，

絕對(duì)不是優(yōu)秀的老板。

四、戰(zhàn)略規(guī)劃的第四個(gè)步驟：明確戰(zhàn)略

在這一環(huán)節(jié)，企業(yè)要確定未來(lái)的戰(zhàn)略選擇與目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃達(dá)成共識(shí)，

掃除戰(zhàn)略落地執(zhí)行過(guò)程中的眾多障礙，有效推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

明確戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是基于企業(yè)當(dāng)下的內(nèi)外部環(huán)境做好取舍，主要是做減法，

思考企業(yè)做什么業(yè)務(wù)和不做什么業(yè)務(wù)，結(jié)合企業(yè)的使命愿景，確定企業(yè)未來(lái)五

年的發(fā)展規(guī)劃，以及下一年度的戰(zhàn)略主題和目標(biāo)。

在明確戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要確定以下有關(guān)戰(zhàn)略的四點(diǎn)核心內(nèi)容。

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管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

1.?核心內(nèi)容一：重新定義核心業(yè)務(wù)

因?yàn)橘Y源有限，企業(yè)必須聚焦和做出取舍，重新定義核心業(yè)務(wù)，保證能

夠發(fā)揮企業(yè)自身特長(zhǎng)，確保企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，形成核心

競(jìng)爭(zhēng)力。

定義核心業(yè)務(wù)，需要企業(yè)重新審視自身的業(yè)務(wù)范圍，并從七個(gè)維度思考：

企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是穩(wěn)定的還是變化的？哪些領(lǐng)域應(yīng)該不惜一切代價(jià)去保護(hù)？哪

些領(lǐng)域不具有戰(zhàn)略性的地位？哪些領(lǐng)域未來(lái)最可能產(chǎn)生利潤(rùn)？哪些領(lǐng)域的利潤(rùn)

可能減少？企業(yè)差異化能力和贏得競(jìng)爭(zhēng)能力的真正源泉是什么？為了適應(yīng)未來(lái)

的競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的業(yè)務(wù)邊界，企業(yè)核心能力要做出怎樣的變化？

2.?核心內(nèi)容二：確定業(yè)務(wù)組合

從市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率兩個(gè)維度，分析業(yè)務(wù)組合的優(yōu)先性及重要性，

做出排序。

3.?核心內(nèi)容三：確定五年發(fā)展戰(zhàn)略

以企業(yè)當(dāng)下?tīng)顟B(tài)為起點(diǎn)，根據(jù)戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)組合，明確量化企業(yè)未來(lái)

五年的發(fā)展目標(biāo)。

4.?核心內(nèi)容四：明確下一年的戰(zhàn)略主題

根據(jù)五年發(fā)展戰(zhàn)略和清晰的戰(zhàn)略定位，明確每個(gè)年度的工作重點(diǎn)。其實(shí)，

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃通病主要出現(xiàn)在明確戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。通病一是差距沒(méi)有分析透；通

病二是增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)不清晰；通病三是增長(zhǎng)的路徑不明確。所以，在明確戰(zhàn)略環(huán)

節(jié)，有一個(gè)總體要求，即企業(yè)的發(fā)展規(guī)模要和自身的管理運(yùn)營(yíng)能力及資源保障

水平相匹配。也就是說(shuō)，企業(yè)不能超越自身水平強(qiáng)行做大。戰(zhàn)略發(fā)展要有資源

保障和清晰的實(shí)現(xiàn)路徑，發(fā)展規(guī)模過(guò)大，發(fā)展速度過(guò)快，超越企業(yè)自身承受能

力，管理的量變因素就會(huì)變多，管理運(yùn)營(yíng)就會(huì)變形，變得不可控。企業(yè)的管理

運(yùn)營(yíng)不可控，就會(huì)加大企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)就會(huì)被迫四處救火，四處應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，這

與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求是背離的。所以企業(yè)不能強(qiáng)行做大，企業(yè)發(fā)展要匹

配自身的能力和資源。

五、戰(zhàn)略規(guī)劃的第五個(gè)步驟：尋找差距

企業(yè)需要對(duì)照當(dāng)前實(shí)際業(yè)績(jī)、管理運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與期望的業(yè)

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第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控

績(jī)要求，進(jìn)行分析對(duì)比，非常清晰地明確企業(yè)存在哪些差距。

從重要性和緊急性?xún)蓚€(gè)維度，找到可以彌補(bǔ)差距的機(jī)會(huì)，至少排列出最

需要解決的三項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)、應(yīng)對(duì)措施、資源傾斜的方向等。

如果對(duì)比分析出多個(gè)方面的差距和總結(jié)出解決措施，鑒于企業(yè)資源是有

限的，多個(gè)方面的差距不可能同步解決，要根據(jù)任務(wù)優(yōu)先級(jí)的順序，根據(jù)重要

性和緊急性要求，確定解決措施的先后順序。

六、戰(zhàn)略規(guī)劃的第六個(gè)步驟：關(guān)鍵舉措

關(guān)鍵舉措，通俗地講，就是關(guān)鍵行動(dòng)和關(guān)鍵方法。

首先，借助戰(zhàn)略地圖這個(gè)描述企業(yè)戰(zhàn)略的集成平臺(tái)，梳理出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目

標(biāo)的關(guān)鍵流程和關(guān)鍵目標(biāo)。戰(zhàn)略地圖的價(jià)值在于能夠統(tǒng)一戰(zhàn)略表達(dá)的語(yǔ)言，提

供可視化的架構(gòu)，最大限度地保障企業(yè)內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略理解的一致性。其次，根據(jù)

關(guān)鍵流程和關(guān)鍵目標(biāo)，找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵行動(dòng)和關(guān)鍵方法。最后，通過(guò)

財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，繪制出各種關(guān)鍵舉措之間的因果

邏輯關(guān)系，找到關(guān)鍵成功因素和具體實(shí)現(xiàn)路徑。

七、戰(zhàn)略規(guī)劃的第七個(gè)步驟：確定指標(biāo)

確定指標(biāo)就是制定公司層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

在第六個(gè)步驟，解決任務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵舉措已經(jīng)確定，但是關(guān)鍵舉措屬于

行為描述，只是確定了目標(biāo)方向，沒(méi)有量化為具體指標(biāo)，無(wú)法考核也無(wú)法落

地。所以，在確定指標(biāo)環(huán)節(jié)，主要圍繞年度重點(diǎn)工作，把公司層級(jí)的全年工作

目標(biāo)分解成年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包括目標(biāo)值和行動(dòng)方案，確

保年度績(jī)效指標(biāo)之間有清晰的邏輯關(guān)系，能夠有效衡量。年度績(jī)效指標(biāo)要符合

SMART原則，也就是說(shuō)，年度績(jī)效指標(biāo)要具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、與職責(zé)相

關(guān)、有時(shí)限，能夠落地實(shí)施。為了方便管理和考核，通常將年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

控制在八個(gè)以?xún)?nèi)。

八、戰(zhàn)略規(guī)劃的第八個(gè)步驟：指標(biāo)分解

第七個(gè)步驟已經(jīng)確定了企業(yè)層級(jí)的年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，但指標(biāo)沒(méi)有分解

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管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

到部門(mén)，無(wú)法確定責(zé)任主體，無(wú)法落地實(shí)施。所以，要利用目標(biāo)分解矩陣，將

企業(yè)層級(jí)的年度績(jī)效指標(biāo)分解至各部門(mén)，每一個(gè)指標(biāo)都要確定主要負(fù)責(zé)部門(mén)及

輔助負(fù)責(zé)部門(mén)。

分解到各部門(mén)的年度績(jī)效指標(biāo)，縱向與企業(yè)整體目標(biāo)進(jìn)行邏輯關(guān)聯(lián)，橫

向與其他部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)協(xié)同配合。確保每個(gè)年度績(jī)效指標(biāo)有責(zé)任主體，有驗(yàn)

收的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間要求，各部門(mén)協(xié)同配合，共同完成全年工作目標(biāo)。

企業(yè)每一個(gè)重大調(diào)整都是一種戰(zhàn)略選擇，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，今天可能在某個(gè)

市場(chǎng)或產(chǎn)品方面占有優(yōu)勢(shì)，但激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使得企業(yè)不得不思考：繼續(xù)保

持現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)，還是開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)尋求更大的優(yōu)勢(shì)？以前經(jīng)常說(shuō)天道酬勤，但

現(xiàn)在要加一個(gè)前提：你必須做出正確的方向選擇，然后勤勞奮斗才有意義。

方向選對(duì)了一馬平川，方向選錯(cuò)了全盤(pán)皆輸，這就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃的重要

意義。

第四節(jié)?企業(yè)高管與核心管理團(tuán)隊(duì)，如何達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)

一、不同性質(zhì)和處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃具有不同的

特點(diǎn)

企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段不同，制定出的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)呈現(xiàn)不同的特點(diǎn)：一

般大型國(guó)有企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，會(huì)基于自身人才隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)，由所屬戰(zhàn)略管

理團(tuán)隊(duì)先擬定草案，與高管層會(huì)商后形成定稿；有一些國(guó)有企業(yè)，邀請(qǐng)社會(huì)上

專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)擬定戰(zhàn)略規(guī)劃草案，交由企業(yè)高管層審閱會(huì)商，或者高管

層直接參與修訂戰(zhàn)略規(guī)劃。相比之下，成長(zhǎng)型的民營(yíng)企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，基

本依靠自身的力量編制，組織核心員工尋找一些行業(yè)標(biāo)桿材料，各部門(mén)協(xié)助提

供一些數(shù)據(jù)，依照董事長(zhǎng)的認(rèn)知思路和想法框架制定戰(zhàn)略規(guī)劃，整體內(nèi)容有一

定的局限性，體現(xiàn)出以下幾個(gè)特點(diǎn)：第一個(gè)特點(diǎn)是戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)突出實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)

略目標(biāo)，描繪美好未來(lái)藍(lán)圖篇幅較大，但對(duì)如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)路徑的分析、取

舍和聚焦現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊的分析不夠；第二個(gè)特點(diǎn)是能力規(guī)劃不夠，對(duì)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)

略目標(biāo)的資源整合保障措施，如何投入匹配，思路不徹底，尤其是對(duì)支撐業(yè)務(wù)

穩(wěn)健發(fā)展的人才成長(zhǎng)線(xiàn)的規(guī)劃，包括后備梯隊(duì)人才的培育層級(jí)和具體措施不清

14

第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控

晰；第三個(gè)特點(diǎn)就是成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)的高管與核心管理團(tuán)隊(duì)，關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)

有達(dá)成共識(shí)。

二、企業(yè)各層級(jí)在戰(zhàn)略上未達(dá)成共識(shí)的危害

你是否了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)呢？這是我們作為管理咨詢(xún)師，在給企業(yè)做

管理咨詢(xún)調(diào)研時(shí)，必然會(huì)問(wèn)企業(yè)的問(wèn)題。

一般出現(xiàn)的場(chǎng)景是，董事長(zhǎng)總能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略信心滿(mǎn)滿(mǎn)，侃侃而談；但

董事長(zhǎng)之外的其他高層管理者，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略理解不清晰，表達(dá)不透徹，最多

掌握量化的總目標(biāo)；中層管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解和描述，以及實(shí)現(xiàn)路徑和

資源匹配，表述上比較模糊，沒(méi)有量化的概念。所以，在成長(zhǎng)型的民營(yíng)企

業(yè)，各層級(jí)的管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)不成清晰的共識(shí)，似乎成了一個(gè)普遍性的

問(wèn)題。

企業(yè)高管與核心管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，會(huì)帶來(lái)哪些危害呢？

一是戰(zhàn)略目標(biāo)不量化、不清晰，戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑不明確，管理者不知道

企業(yè)向哪個(gè)方向前進(jìn)，就會(huì)嚴(yán)重影響員工的工作熱情，形不成向心力和凝聚力。

二是戰(zhàn)略目標(biāo)是分解企業(yè)年度計(jì)劃、管理績(jī)效的依據(jù)，戰(zhàn)略沒(méi)有達(dá)成共

識(shí)，年度目標(biāo)會(huì)發(fā)生偏差，資源配置會(huì)錯(cuò)位，績(jī)效管理會(huì)出現(xiàn)盲目性?xún)A向。

三是戰(zhàn)略沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，戰(zhàn)略定位就會(huì)模糊，企業(yè)就不會(huì)聚焦自身的優(yōu)

勢(shì)，形不成核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展就是一句空話(huà)。

既然已經(jīng)清楚戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)不成共識(shí)的危害，那這個(gè)難題如何解決呢？

解決的辦法就是，外部專(zhuān)家主持召集企業(yè)高管與核心管理團(tuán)隊(duì)成員召開(kāi)

戰(zhàn)略共識(shí)研討會(huì)，開(kāi)誠(chéng)布公地探討交流，引領(lǐng)大家達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，按照制定戰(zhàn)

略規(guī)劃的八個(gè)步驟進(jìn)行討論，最終統(tǒng)一思想，消除分歧，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。

三、召開(kāi)戰(zhàn)略共識(shí)研討會(huì)的基本要求

會(huì)議目的：企業(yè)的中高層管理者參加戰(zhàn)略共識(shí)研討會(huì)時(shí)，能夠集思廣益，

彌補(bǔ)少數(shù)人在戰(zhàn)略洞察方面的不足，促使中高層管理者主動(dòng)深入思考企業(yè)未來(lái)

的發(fā)展方向，在戰(zhàn)略的頂層設(shè)計(jì)上達(dá)成共識(shí)，這是戰(zhàn)略共識(shí)研討會(huì)議的核心

目的。

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管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

分組原則：盡量將不同業(yè)務(wù)單元的人員分為一組，將老員工和新員工交

叉組合，每組6至8人，每組選出1名組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)記錄整理本組的討論內(nèi)容，

組長(zhǎng)不能是本組成員當(dāng)中的職務(wù)最高者。

其他要求：所有與會(huì)人員必須拋開(kāi)自己的職務(wù)，拋開(kāi)本部門(mén)和個(gè)人的利

益，平等地以企業(yè)長(zhǎng)期的、整體的利益為重發(fā)表意見(jiàn)；鼓勵(lì)所有員工提出有建

設(shè)性、可落地、可實(shí)施的建議和想法。

四、戰(zhàn)略共識(shí)研討會(huì)的主持人應(yīng)是外部專(zhuān)家

為什么戰(zhàn)略共識(shí)研討會(huì)的主持人不應(yīng)該是本公司的董事長(zhǎng)，而要邀請(qǐng)外

部專(zhuān)家擔(dān)任？

第一，企業(yè)大的戰(zhàn)略方向是由董事長(zhǎng)確認(rèn)的，但是如果由本公司董事長(zhǎng)

直接宣布戰(zhàn)略目標(biāo)，就會(huì)抑制員工提出創(chuàng)意的熱情，企業(yè)的管理者也會(huì)自動(dòng)失

去最好的學(xué)習(xí)交流機(jī)會(huì)。每一名管理者，親自參與、討論的戰(zhàn)略目標(biāo)，肯定比

自上而下、公布傳達(dá)下來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在理解上更透徹，在執(zhí)行上更徹底。

第二，討論戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必然要做戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位就是聚焦，就是

要對(duì)業(yè)務(wù)板塊的重要性做排序、做取舍，這必然涉及每個(gè)業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人的切

身利益，會(huì)議有可能從討論變成爭(zhēng)吵，而外部專(zhuān)家在公司內(nèi)部沒(méi)有利益得失，

會(huì)更加公正地以公司的整體利益為出發(fā)點(diǎn)，引導(dǎo)員工達(dá)成共識(shí)。

還有一個(gè)原因，董事長(zhǎng)一講話(huà)，有些員工就會(huì)認(rèn)為是定論，有建議也不

敢表達(dá)了，這樣的會(huì)議，召開(kāi)得就不徹底，會(huì)議目的沒(méi)有達(dá)到，所以，涉及內(nèi)

部人員利益的會(huì)議，一定要讓外部專(zhuān)家主持召開(kāi)。

首先，通過(guò)戰(zhàn)略共識(shí)研討會(huì)，企業(yè)能夠解決兩個(gè)問(wèn)題。一是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)

達(dá)成共識(shí)，企業(yè)的發(fā)展有了統(tǒng)一的方向；二是對(duì)年度目標(biāo)進(jìn)行分解，最終通過(guò)

績(jī)效合同，將年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)部門(mén)、每位員工的具體行動(dòng)，戰(zhàn)略目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)路徑得到清晰的規(guī)劃。

其次，通過(guò)企業(yè)層面的預(yù)算管理和資源匹配，將年度目標(biāo)任務(wù)由共識(shí)轉(zhuǎn)

化為承諾，由承諾轉(zhuǎn)化為各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位員工的行動(dòng)，放大了企業(yè)優(yōu)勢(shì)，

為組織能力建設(shè)的提升提供助力，形成凝聚力和向心力，能夠保證企業(yè)的可持

續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

16

第一講?戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)管控

五、戰(zhàn)略共識(shí)研討會(huì)的作用

第一，戰(zhàn)略共識(shí)研討的過(guò)程，就是達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。有了共識(shí)，團(tuán)隊(duì)才

會(huì)擰成一股繩，形成合力，沒(méi)有共識(shí)，團(tuán)隊(duì)就變成了一盤(pán)散沙。

第二，通過(guò)探討企業(yè)發(fā)展的底層邏輯，尊重規(guī)律，找到做大事的人，找

到戰(zhàn)略思路清晰的人，共同把智慧放大10倍，搭建管理運(yùn)營(yíng)體系，轉(zhuǎn)化成企

業(yè)所擁有的集體智慧。

第三，人才不是企業(yè)的資本，只有那些被激勵(lì)起來(lái)，內(nèi)心達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，

能夠和企業(yè)共同朝著一個(gè)方向，全力付出的人才，才是公司的資本。

第五節(jié)?構(gòu)建集團(tuán)管控體系，實(shí)現(xiàn)高效管控策略

大型企業(yè)集團(tuán)，一般具有資產(chǎn)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)。選擇合

適的集團(tuán)管控模式，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效的管控成為企業(yè)集團(tuán)的重要議題，這

是目前許多正在快速成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理的中國(guó)企業(yè)所面臨的普遍問(wèn)題。如

果對(duì)下屬企業(yè)管控太多太死板，不但集團(tuán)公司力不從心，而且下屬企業(yè)也會(huì)失去

創(chuàng)造力和快速反應(yīng)能力，從而使整個(gè)集團(tuán)企業(yè)失去活力；如果管控不力，可能出

現(xiàn)下屬企業(yè)各自為政、偏離集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略、揮霍資源和轉(zhuǎn)移利益、形成集團(tuán)

公司內(nèi)部業(yè)務(wù)單元之間不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等現(xiàn)象，從而損害集團(tuán)公司的整體利益，所

以構(gòu)建集團(tuán)管控的架構(gòu)體系，選擇合適的管控模式和管控策略非常重要。

集團(tuán)管控就是通過(guò)確立集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的責(zé)權(quán)分工，通過(guò)改變組織內(nèi)外

部的關(guān)系，通過(guò)對(duì)集團(tuán)總部的功能定位和職能共享來(lái)推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，

尋求整體利益的最大化。集團(tuán)管控就是要解決四個(gè)關(guān)鍵核心：一是選擇何種組織

模式；二是如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)；三是如何規(guī)范責(zé)權(quán)體系和核心管理流程；四是

如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。管控模式的選擇是集團(tuán)化管理需要考慮的首要問(wèn)題。

一、集團(tuán)管控的三種主要模式

一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式，按照總部不同的集權(quán)與分

權(quán)程度可以劃分為三種管控模式：操作管控模式、戰(zhàn)略管控模式和財(cái)務(wù)管控模

式。三種集團(tuán)管控模式有不同的特點(diǎn)。

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管理產(chǎn)生力量：成長(zhǎng)型企業(yè)破局12講

1.?操作管控模式

操作管控模式，又稱(chēng)“運(yùn)營(yíng)管控模式”，是集權(quán)化程度最高的集團(tuán)管控模

式。在這種模式下，幾乎所有事務(wù)的最終決策權(quán)均集中在集團(tuán)總部，下屬企業(yè)

僅是集團(tuán)決策的被動(dòng)執(zhí)行者。在操作管控模式下，集團(tuán)總部的管控事項(xiàng)較多，

為了保證能夠正確進(jìn)行決策，能夠快速解決各種常規(guī)和突發(fā)的問(wèn)題，集團(tuán)總部

的職能部門(mén)和職能人員的數(shù)量會(huì)很多。操作管控模式的特點(diǎn)：集權(quán)為主，過(guò)程

控制，上是頭腦，下是手腳。

2.?戰(zhàn)略管控模式

戰(zhàn)略管控模式，相比前者，其管控模式集權(quán)化程度降低了，但也不是絕對(duì)的

分權(quán)化。集團(tuán)總部通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理，各下屬企業(yè)同時(shí)要制

定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，并提出達(dá)到規(guī)劃目標(biāo)所需要投入的資

源預(yù)算。戰(zhàn)略管控模式的特點(diǎn)：集分結(jié)合，程序控制，上有頭腦，下有頭腦。

3.?財(cái)務(wù)管控模式

財(cái)務(wù)管控模式