第七章薪酬管理知識目標

了解薪酬的概念、構(gòu)成和功能；理解薪酬管理的概念、內(nèi)容和原則；理解薪酬水平和外部競爭性的概念；了解薪酬調(diào)查的關(guān)鍵因素；理解薪酬策略的類型；理解薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性的概念；

掌握各種薪酬體系的概念、特點和實施條件。技能目標

能使用職位評價的各種方法；能對薪酬結(jié)構(gòu)進行設(shè)計；

能根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇適合的薪酬體系；能根據(jù)企業(yè)的實際情況設(shè)計員工福利。第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)薪酬與薪酬管理薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系第四節(jié)本章內(nèi)容員工福利第五節(jié)第一節(jié)薪酬與薪酬管理一、薪酬二、薪酬管理一、薪酬（一）薪酬的概念薪酬是保證企業(yè)達到績效目標的必要條件，也是按勞分配原則的重要體現(xiàn)。廣義的薪酬包括員工獲得的各種經(jīng)濟性與非經(jīng)濟性薪酬的總和。狹義的薪酬僅包括員工獲得的經(jīng)濟性薪酬。（二）薪酬的構(gòu)成（二）薪酬的構(gòu)成1.直接薪酬（2）間接薪酬基本薪酬職位薪酬能力或技能薪酬可變薪酬短期可變薪酬長期可變薪酬間接薪酬（福利薪酬）包括法定福利和組織提供的各種補充福利。（二）薪酬的構(gòu)成間接薪酬與基本薪酬、可變薪酬的區(qū)別：員工福利不以員工向企業(yè)供給的工作時間為單位來計算。間接薪酬的主要作用：達到了適當(dāng)避稅的目的；為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障；有利于員工以較低的成本購買自己所需要的產(chǎn)品，如各種保險。（三）薪酬的功能1保障功能2激勵功能3信號功能1.薪酬對員工的功能（1）保障功能薪酬的保障功能是通過基本薪酬來體現(xiàn)的。員工所獲薪酬數(shù)額至少能夠保證員工及其家庭生活與發(fā)展需要，否則會影響員工的基本生活，影響社會勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。薪酬的保障功能有助于員工獲得工作的安全感，發(fā)揮工作積極性。（2）激勵功能薪酬的激勵功能主要通過獎金來實現(xiàn)的?，F(xiàn)實生活中，員工一方面要追求自身的價值、主人翁感和認同感，另一方面更重視追求實在的利益，而勞動則是員工獲取收入以提高自己滿足物質(zhì)需求的基本手段。在這種情況下，企業(yè)通過各種具體工資（包括獎金）形式，把收入與員工的勞動貢獻聯(lián)系起來，勞動收入就能發(fā)揮激勵作用。（3）信號功能薪酬具有很強的傳遞市場信號的功能。人們可以根據(jù)薪酬判定員工的職業(yè)、受教育程度、生活狀況等。在組織內(nèi)部，員工的相對薪酬水平的高低代表了員工在組織內(nèi)部的地位和層次；通過與組織外部比較，員工薪酬水平的高低還反應(yīng)了其在勞動市場上的價值。（三）薪酬的功能2.薪酬對企業(yè)的功能改善績效功能控制成本的功能塑造企業(yè)文化的功能支持企業(yè)變革的功能（1）改善績效功能薪酬對員工的工作態(tài)度、工作行為和工作業(yè)績都有直接影響，企業(yè)通過薪酬可以向員工傳遞一種信號，即什么樣的態(tài)度、行為和業(yè)績是企業(yè)想要的，合理的薪酬能夠有效激勵員工，使員工產(chǎn)生良好的工作態(tài)度和行為，產(chǎn)生高績效。同時合理的薪酬還有助于吸引和保留高質(zhì)量人才。（2）控制成本的功能企業(yè)薪酬水平的高低會直接影響企業(yè)在市場中競爭力。較高的薪酬水平有助于吸引和保留高質(zhì)量人才，但同時也會增加企業(yè)的成本支出。合理的設(shè)計薪酬是有效控制薪酬成本的重要手段。（3）塑造企業(yè)文化的功能合理的和富有激勵性的薪酬體系會有助于企業(yè)塑造良好的企業(yè)文化，或者是對已經(jīng)存在的企業(yè)文化起到積極的強化作用。所以，許多企業(yè)的文化變革都伴隨著薪酬制度的改革，通過薪酬制度來加深員工對企業(yè)文化的理解，促成員工對企業(yè)文化的認同。（4）支持企業(yè)變革的功能薪酬作為一種有效的激勵工具和溝通手段，可以作用于員工個人、工作團隊和企業(yè)整體，增強員工對變革的接受和認可，創(chuàng)造出與變革相適應(yīng)的內(nèi)部和外部氛圍，從而推動企業(yè)變革。二、薪酬管理1、薪酬管理的概念薪酬管理是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。2、薪酬管理的內(nèi)容薪酬水平薪酬制度薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系（1）薪酬水平薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平，薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。薪酬水平要能夠根據(jù)員工績效、能力特征和行為態(tài)度進行動態(tài)調(diào)整，包括確定管理團隊、技術(shù)團隊和營銷團隊薪酬水平，確定跨國公司各子公司和外派員工的薪酬水平，確定稀缺人才的薪酬水平以及確定與競爭對手相比的薪酬水平。（2）薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。即正確劃分合理的薪級和薪等，正確確定合理的級差和等差，還包括如何適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化和員工崗位大規(guī)模輪換的需要，合理地確定工資的結(jié)構(gòu)組成。（3）薪酬體系薪酬體系的主要任務(wù)是企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國際上通行的薪酬體系是：職位（或稱崗位）薪酬體系、能力或技能薪酬體系、績效薪酬體系、長期薪酬體系等。薪酬體系管理不僅包括基礎(chǔ)工資、績效工資、期權(quán)期股的管理，還包括如何給員工提供個人成長、工作成就感、良好的職業(yè)預(yù)期和就業(yè)能力的管理。（4）薪酬制度薪酬的制度管理即薪酬決策應(yīng)在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責(zé)設(shè)計和管理薪酬制度，薪酬管理的預(yù)算、審計和控制體系又該如何建立和設(shè)計。3、薪酬管理的原則3.激勵性原則2.補償性原則1.公平性原則6.合法性原則5.經(jīng)濟性原則4.競爭性原則第二節(jié)薪酬水平一、薪酬水平和薪酬策略二、薪酬調(diào)查三、職位評價一、薪酬水平和薪酬策略（一）薪酬水平與外部競爭性薪酬水平是指企業(yè)內(nèi)部各類職位和人員的平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對于其競爭對手的組織整體的薪酬支付實力。一個組織所支付的薪酬水平的高低無疑會直接影響到企業(yè)在勞動力市場上獲取勞動能力的強弱，進行影響企業(yè)的競爭力。1.薪酬水平2.外部競爭性外部競爭性是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動力市場上的競爭能力大小。吸引、留住和激勵員工控制勞動力成本塑造企業(yè)形象薪酬水平和外部競爭性的作用（二）薪酬水平的影響因素1.勞動力市場2.產(chǎn)品市場3.企業(yè)特征因素4.經(jīng)營狀況（三）薪酬策略的類型1.市場領(lǐng)先策略優(yōu)點缺點適用情況可以吸引和保留高質(zhì)量的勞動力；可以抵消工作本身所具有的種種不利特征；可以降低跳槽率和缺勤率。掩蓋了工作的其他方面所導(dǎo)致的高跳槽率（如工作任務(wù)缺乏挑戰(zhàn)性，人際關(guān)系緊張等）；工資成本高。企業(yè)處于快速成長期，利用薪酬機制來吸引人才；企業(yè)效益好，崇尚勞資合作與利益分享；企業(yè)資力雄厚，體現(xiàn)企業(yè)實力；薪酬成本在企業(yè)總成本中比率較低的企業(yè)。2.市場追隨策略優(yōu)點缺點適用情況力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本；使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手吸納員工的能力；使企業(yè)避免在產(chǎn)品定價或保留高素質(zhì)員工隊伍方面處于劣勢。實施市場追隨策略的企業(yè)沒有獨特的優(yōu)勢；企業(yè)在招聘員工時往往會去參加那些大型的招聘會，以通過多花時間、廣泛搜尋、精挑細選的方式來招募和雇傭優(yōu)質(zhì)的員工。大多數(shù)企業(yè)。3.市場滯后策略優(yōu)點缺點適用情況有助于提高員工對企業(yè)的組織承諾度；培養(yǎng)員工的團隊意識；改善績效。企業(yè)拖后薪酬策略對于企業(yè)吸引員工來說是非常不利的；員工的流失率往往比較高。受人工成本約束，沒有能力提供高水平的薪酬；企業(yè)處于衰退期或遇到財務(wù)危機；企業(yè)比較注重其他形式的補償（高福利），或注重長期報酬激勵等形式。4.混合策略優(yōu)點：靈活性和針對性。對于勞動力市場上的稀缺人才以及企業(yè)希望長期保留的關(guān)鍵職位上的人才采取薪酬領(lǐng)先策略，對于勞動力市場上的富裕勞動力以及鼓勵流動的低級職位上的員工采用追隨或拖后策略，既有利于公司保存自己在勞動力市場上的競爭力，又有利于合理控制公司的薪酬成本開支。二、薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是一個搜集和判斷關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程。薪酬調(diào)查的目的調(diào)整薪酬水平優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)估計競爭對手的人力成本

薪酬調(diào)查的關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素具體內(nèi)容舉例說明調(diào)查的崗位1、具有代表性的崗位總經(jīng)理、公關(guān)部經(jīng)理2、有很多員工的崗位辦公室秘書、流水線上的工人3、流動性較強的崗位餐廳服務(wù)員、推銷員數(shù)據(jù)來源及渠道1、公開的資料國家和地區(qū)統(tǒng)計部門公開發(fā)布的資料；圖書館及檔案觀中的統(tǒng)計年鑒等工具書2、抽樣調(diào)查通過抽樣調(diào)查獲得的第一手資料3、招聘過程外部工資狀況等一些數(shù)據(jù)資料關(guān)鍵因素具體內(nèi)容舉例說明調(diào)查方法1、企業(yè)自己調(diào)查優(yōu)點缺點目標清楚、可靠專業(yè)化程度不夠，樣本較小2、委托調(diào)查公司簡單易行，結(jié)果較客觀公正，范圍可大可小費用較高3、企業(yè)間相互交流信息成本低，信息溝通較快信息正確性較差，有些信息不易收集調(diào)查步驟1、確定調(diào)查的具體目標2、確認調(diào)查的具體工作崗位3、選擇調(diào)查的企業(yè)4、設(shè)計問卷5、組織實施6、回收問卷與分析數(shù)據(jù)調(diào)查內(nèi)容1、薪酬水平2、薪酬結(jié)構(gòu)3、薪酬體系職位評價又稱為職位評估或崗位評價，是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序?qū)M織中的各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。對事不對人職位評價衡量的是職位的相對價值先對性質(zhì)相同的職位進行評判，再根據(jù)評定結(jié)果劃分不同等級。職位評價的特點（一）職位評價的概念三、職位評價（二）職位評價的方法職位評價方法比較（一）職位評價方法具體描述優(yōu)點缺點排序法最簡單的一種工作評價方法，以職務(wù)說明書與規(guī)范書為基礎(chǔ)，把全企業(yè)的所有職務(wù)逐一進行比較，按各職務(wù)對企業(yè)的相對價值或重要性，排出順序以確定職務(wù)的高低簡單、容易操作、省時省力1、這種方法帶有一定的主觀性2、僅僅對職位進行排序還無法準確地得知職位之間的相對價值關(guān)系3、只適用于較小規(guī)模的組織歸類法通過制定出一套職位級別標準，然后將職位與標準進行比較，將它們歸到各個級別中去，是排序法的改進簡便、易理解和操作，可以對大量的職位進行評估；靈活性比較強，尤其適用于組織中職位發(fā)生變化的情況1、對職位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性2、對職位的評估比較粗糙，在用到薪酬體系中時會遇到一定困難職位評價方法具體描述優(yōu)點缺點因素比較法是一種量化職位評價方法，選擇多個報酬指標，并根據(jù)不同的指標排序比較精確、系統(tǒng)，很容易向員工解釋這種職位評價方法1、對評價小組而言，整個評價過程會異常復(fù)雜2、報酬要素的確定比較困難要素計點法根據(jù)各個職位在報酬要素點上的得分來確定它們價值的相對大小1、評價更為精確2、廣泛應(yīng)用于各種職位。3、能夠反映組織獨特的需要和文化，強調(diào)組織認為有價值的那些要素。1、方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間2、在報酬要素的界定、等級定義以及點數(shù)權(quán)重確定等方面都存在一定的主觀性職位評價方法比較（二）1獲取與職位有關(guān)的信息2成立職位評價委員會3選定參與排序的職位4對排序的標準達成共識5進行比較和排序6評估者各自檢查排序的結(jié)果，對其中不合理的地方進行調(diào)整7綜合評估委員會成員排序的結(jié)果，得出最終的排序1.排序法2.歸類法1確定企業(yè)的職位族群，即把企業(yè)所有職位劃分為若干大類2確定每個職位族群的職位等級，等級數(shù)的多少取決于工作的復(fù)雜性3對每類每級職位挑選一個有代表性的、典型的關(guān)鍵職務(wù)，做較詳細的描述，構(gòu)成了供歸類（套級）用的等級標準3.因素比較法1確定付酬要素(工作技能、智力、體力、責(zé)任、工作環(huán)境2選擇要分析的職位等級中的典型職位3在付酬因素下，以付酬因素在職位的重要程度，將關(guān)鍵職位排序4按市場調(diào)查和企業(yè)薪酬水平將標準職位的薪金分配在各個值的報酬因素中5建立薪金結(jié)構(gòu)表，按付酬因素和薪金資料，把標準職位填入表中6將非標準職位逐一填入表中因素比較法示例工資水平/（元/小時）智力因素體力因素經(jīng)驗/技能監(jiān)督責(zé)任0．5打字員客房服務(wù)員餐廳服務(wù)員0．8客房服務(wù)員打字員打字員1．0秘書打字員1．3餐廳服務(wù)員人事主管客房服務(wù)員秘書1．5秘書營銷部經(jīng)理公關(guān)部經(jīng)理餐廳服務(wù)員2．0客房服務(wù)員餐廳服務(wù)員2．53．0人事主管3．3公關(guān)部經(jīng)理4．0人事主管人事主管公關(guān)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理4．6公關(guān)部經(jīng)理5．0營銷部經(jīng)理營銷部經(jīng)理4.確定因素等級的數(shù)量1.確定要評價的職位族群5.確定因素的相對價值和點數(shù)6.根據(jù)點數(shù)確定各職位的薪金范圍2.搜集職位信息3.選擇報酬要素步驟4.要素計點法第三節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)一、薪酬結(jié)構(gòu)概述二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟三、寬帶薪酬設(shè)計一、薪酬結(jié)構(gòu)概述薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬的組成部分，它是對同一組織內(nèi)部的不同職位或技能之間的員工薪酬水平的排列形式，它強調(diào)不同職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標準。薪酬結(jié)構(gòu)強調(diào)統(tǒng)一組織內(nèi)部的一致性問題。薪酬結(jié)構(gòu)是在內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的一種結(jié)果。1、薪酬結(jié)構(gòu)與內(nèi)部一致性2、薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)容相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系薪酬等級的數(shù)量同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟步驟一觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序按照職位點數(shù)對職位進行初步分組根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六三、寬帶薪酬設(shè)計1、寬帶薪酬的概念寬帶薪酬就是對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬體系結(jié)構(gòu)中的職位等級的觀念，強調(diào)個人的績效水平和能力擴展。1、寬帶薪酬的概念傳統(tǒng)薪酬等級與寬帶薪酬的比較2、寬帶薪酬的優(yōu)點打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念。引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。3、寬帶薪酬設(shè)計的流程第一步：理解企業(yè)戰(zhàn)略第二步：整合職位評價第三步：完善薪酬調(diào)查第四步：構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)第五步：加強控制調(diào)整第四節(jié)薪酬體系一、職位薪酬體系二、能力薪酬體系三、績效薪酬體系四、長期薪酬體系薪酬體系就是薪酬的構(gòu)成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構(gòu)成。一般而言，員工的薪酬包括基本薪酬、獎金、津貼、福利四大部分。目前企業(yè)常見的薪酬體系主要有：職位薪酬體系、能力薪酬體系、績效薪酬體系、長期薪酬體系。一、職位薪酬體系（一）職位薪酬體系的概念和特點職位薪酬體系也叫崗位工資制，是指以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的職位（崗位）為基礎(chǔ)確定薪酬等級和薪酬標準，進行薪酬給予的一種基本薪酬決定制度。特點根據(jù)職位支付薪酬以職位分析為基礎(chǔ)（二）職位薪酬體系的實施條件有明確、規(guī)范和標準的職位工作內(nèi)容。職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定，短期內(nèi)不會有太大變化。企業(yè)存在相對較多的職位等級。具有按照個人能力安排職位的崗位配置機制。企業(yè)的薪酬水平要足夠高。（三）職位薪酬體系的主要類型職位等級薪酬制職位薪點薪酬制一職一薪制一職多薪制二、能力薪酬體系（一）能力薪酬體系的概念和特點能力薪酬體系也稱為技能薪酬體系，是指企業(yè)根據(jù)員工所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付薪酬的一種基本薪酬決定制度。能力薪酬體系支付員工薪酬的依據(jù)主要是員工所具備的知識、技能和能力。（一）能力薪酬體系的概念和特點以人為中心薪酬與員工的技能和能力緊密相連能力薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能（二）能力薪酬體系的類型技術(shù)工資能力工資特點（三）能力薪酬體系的實施條件扁平化的組織結(jié)構(gòu)。工作結(jié)構(gòu)性較高，專業(yè)性較強的崗位。需要員工掌握深度或廣度技能的崗位。管理者的支持。高度的員工參與。三、績效薪酬體系（一）績效薪酬體系的概念及優(yōu)缺點績效薪酬體系也叫績效工資，是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬，支付的主要依據(jù)就是工作成績和勞動效率?？冃匠牦w系是以績效貢獻作為支付薪酬依據(jù)和基礎(chǔ)的一種薪酬制度?？冃匠牦w系將業(yè)績和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵員工更好地工作。（一）績效薪酬體系的概念及優(yōu)缺點優(yōu)點：企業(yè)能更好地將企業(yè)目標與個人業(yè)績結(jié)合起來，有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高；有利于薪酬向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；可以促使員工關(guān)心自己工作的結(jié)果，真正實現(xiàn)了多勞多得，更具公平性；突出關(guān)注績效的企業(yè)文化，促使員工將其個人努力投入到實現(xiàn)企業(yè)目標的重要活動中去；有利于吸引和留住高績效的員工。缺點：績效薪酬體系要求組織有一個嚴密、精確的績效評價系統(tǒng)；不利于團隊合作；易導(dǎo)致員工之間或群體之間的競爭，忽視組織的整體利益，也易造成員工只關(guān)注結(jié)果而不注重過程的現(xiàn)象；有時員工收入的增加會導(dǎo)致企業(yè)出臺更為苛刻的產(chǎn)出標準，既可能破壞組織和員工之間的心理契約，也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦；在許多績效薪酬確定和發(fā)放過程都存在討價還價的問題，這也可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機會。（二）績效薪酬體系的主要類型個人獎勵計劃業(yè)績加薪業(yè)績獎金群體激勵計劃利潤分享計劃收益分享計劃

成功分享計劃

（三）績效薪酬體系的實施條件企業(yè)應(yīng)具有一整套有效的績效管理體系崗位工作業(yè)績、工作產(chǎn)出比較容易量化企業(yè)的薪酬變動幅度和范圍足夠大，各檔次之間能夠拉開距離企業(yè)應(yīng)具有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作四、長期薪酬體系（一）長期薪酬體系的概念及作用長期薪酬體系是指將特定員工，尤其是企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)長期發(fā)展結(jié)合起來的一系列激勵手段和措施。所謂長期薪酬，與通常的按月或年獲得報酬的短期激勵比較，被激勵者要獲得報酬的時間跨度更長，通常是數(shù)年甚至幾十年。長期薪酬體系的作用可降低代理成本，提高長期績效，推動公司薪酬制度的改革與創(chuàng)新。有利于企業(yè)吸納、保留和激勵優(yōu)秀人才?？梢员３珠L期項目經(jīng)營的穩(wěn)定性?？梢宰鳛樘幱诔砷L階段的企業(yè)或高科技企業(yè)重要的人力資本投資工具之一。（二）員工持股計劃員工持股計劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資購入本公司的部分股份，并委托員工持股會進行運作，是企業(yè)向員工讓渡部分股權(quán)的一種形式。員工持股方案通過構(gòu)筑利益共同體，加強了員工的合作精神和對企業(yè)的忠誠度，調(diào)動員工參與管理的積極性。（三）股票期權(quán)股票期權(quán)是指企業(yè)給予其核心人才或管理人員在一定期限內(nèi)按照某個限定的價格購買一定數(shù)量的企業(yè)股票的一種權(quán)利。股票期權(quán)的基本特征自愿性股票期權(quán)只是一種權(quán)利，并不是義務(wù)。無償性股票期權(quán)作為一種權(quán)利是企業(yè)無償贈與企業(yè)的核心人才或管理人員的，不需要權(quán)利獲得者任何財務(wù)支付。后續(xù)性連續(xù)不斷的股票期權(quán)方案，能夠?qū)⑵髽I(yè)的核心人才牢牢地吸引在企業(yè)中，并盡力發(fā)揮他們的作用。（四）虛擬股份虛擬股份是指公司授予獎勵對象一種“虛擬”的股票，受益人可據(jù)此享受一定數(shù)量的股價升值收益或分紅權(quán)。虛擬股票的收益有兩種形態(tài)：一種是借助上市公司的股價變動獲得收益；另一種是借助非上市公司的獲得股份分紅的收益。虛擬股票不代表公司實際的所有權(quán)利益，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開公司時自動失效。（五）管理層收購管理層收購是指公司的管理人員利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購本公司的一種行為，從而引起公司所有權(quán)、控制權(quán)、剩余索取權(quán)、資產(chǎn)等變化，以改變公司所有制結(jié)構(gòu)，通過收購使企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者。（五）管理層收購管理層收購的常見方式：收購資產(chǎn)、收購股票以及綜合證券收購。國內(nèi)進行管理層收購的作用具體表現(xiàn)在四個方面：解決國有企業(yè)“所有者缺位”問題，促進國企產(chǎn)權(quán)體制改革；解決民營企業(yè)帶“紅帽子”的歷史遺留問題，實現(xiàn)企業(yè)向真正的所有者“回歸”；幫助國有資本從非競爭性行業(yè)中逐步退出；激勵和約束企業(yè)經(jīng)營者的管理，減少代理成本。第五節(jié)員工福利一、福利的概念二、福利的類型三、福利制度的設(shè)計四、彈性福利計劃一、福利的概念1、什么是福利員工福利是企業(yè)基于雇傭關(guān)系，依據(jù)國家的強制性法令及相關(guān)規(guī)定，以企業(yè)自身的支付能力為依托，向員工所提供的、用以改善其本人和家庭生活質(zhì)量的各種以非貨幣工資和延期支付形式為主的補充性報酬與服務(wù)。福利屬于企業(yè)組織整體報酬體系的一部分，是企業(yè)通過設(shè)置和建立各種補貼，為員工生活提供方便，減輕員工經(jīng)濟負擔(dān)的一種非直接支付。福利的提供與員工的工作績效及貢獻無關(guān)。2、福利的作用福利對企業(yè)的不利影響：增加管理成本，福利的激勵作用有限，弱化員工的工作動機。企業(yè)應(yīng)具有維持勞動力再生產(chǎn)的作用。增強企業(yè)對個人的吸引力。福利可以提供稅收減免，節(jié)省個人所得稅支出，建立企業(yè)良好的社會道德形象。3、福利的特點具有激勵作用，但作用不大。具有剛性（能升不能降）的特點。福利是間接性報酬，員工對福利的感知沒有工資那么直接。福利有法律的約束性。二、福利的類型（一）法定福利1.法定社會保險福利養(yǎng)老保險失業(yè)保險醫(yī)療保險工傷保險生育保險住房公積金2.法定假期公休假日法定休假日

帶薪年休假

其他假期

（二）企業(yè)補充保險補充保險企業(yè)補充養(yǎng)老金計劃團體人壽保險計劃健康醫(yī)療保險計劃123（三）員工服務(wù)福利健康服務(wù)員工援助計劃飲食服務(wù)老人護理服務(wù)咨詢服務(wù)教育援助計劃服務(wù)福利兒童看護幫助三、福利制度的設(shè)計1、福利設(shè)計的原則符合當(dāng)?shù)氐恼?、法律、法?guī)。符合企業(yè)的長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標。能夠滿足員工的正常生理及心理需求。符合企業(yè)的報酬政策及制度。要兼顧員工的眼前需要