第一講導致績效管理失敗的六大因素

(±)

為什么多數(shù)績效考評開始時轟轟烈烈，后來卻以失敗告終？各部門經(jīng)理總是抗拒績

效考評，怎么辦？為什么在一些公司實行很成功的考評辦法在本公司卻行不通？不

實行績效考評員工們都還工作如常，實行績效考評反而矛盾重重、風波驟起……公司應當如

何提高績效考評的實效？

通過開放式調杳發(fā)現(xiàn).在7000多位職業(yè)經(jīng)理人面對的困難中，第一困難是績效考評，第

二困難是制定紀律性薪酬方案，第二困難是留住人才。并且，不僅是中國，國外的調查數(shù)據(jù)

也顯示績效考評是公司比較頭疼的問題。美國上市公司的高管中，僅有15%相信他們的業(yè)績

評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經(jīng)營目的，有多達43%的管理者認為公司的績效評估系統(tǒng)

運作不良，成效不佳。尚有大量居中間位置的管理者認為公司的績效評估系統(tǒng)既不是很好,

也不是不好。

那么.什么是績效和績效管理呢？績效是指為了求現(xiàn)公司的點、體目的.公司的各團隊

或個人所必須完畢的業(yè)務成果，也就是公司的各團隊或個人所必須做的事，可以這么說：只

要有目的、組織、工作就必然存在績效問題，總而言之，績效就是?切我們想要的東西。也

可以說是結果，但假如某些因素相對于其他因素而言，對結果有明顯、直接的影響時，績效

的意義就與這些因素等同起來了。也可以這樣說，績效一方面是結果，當其他因素對結果的

影響相對不變，改變特定因素能促進產(chǎn)生良好的結果時，控制這些因素就等于同時控制了績

效。

績效管理(PerformanceManagement)就是管理者保證公司各團隊或個人的平常工作活

動及業(yè)務成果可以與總體目的的完畢保持一致的一個過程，也就是說，績效管理是在目的與

如何達成H的而達成共識的過程以及增強員工成功地達成目的的管理方法。事實上，績效管

理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)涉及幾個重要的構件：目的、計劃、輔導、教練、評價、檢

查、回報、反饋，僅盯住系統(tǒng)的一個構件，是不能很好地發(fā)揮作用的。

績效管理的過程是一個循環(huán)的過程，共有四個階段，第一階段是績效計劃，第二階段是

績效實行，第三階段是績效考評，笫四階段是績效的診斷輔導，這四個階段結束后，績效管

理就會再回到此外一個循環(huán)。

?績效計劃(PerformancePlanning)

績效計劃重要是制定公司各部門的崗位指標和目的，就是某個崗位、某個部門應當用什

么指標考核，應當達成什么樣的目的，目的對不對？一個階段的目的能不能做好計劃是這

個目的能不能實現(xiàn)的關鍵，

績效計劃是績效管理系統(tǒng)中的第?個環(huán)節(jié)，是啟動績效管理和實現(xiàn)績效管理戰(zhàn)略目的

的關鍵點。通常，制定績效管理的重要依據(jù)是工作目的和工作職責，績效管理是一項協(xié)作性

管理活動，由工作執(zhí)行者卻管理者共同承擔。同時，這也是一個連續(xù)的管理過程，而不是一

個管理年度中的一兩次活動。

?績效實行(ManagingPerfonnance)

實行階段就是將計劃予以實現(xiàn)的過程。制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃

開展工作。績效實行與管理，實質上就是管理者和員工雙方連續(xù)的溝通過程。這是一種雙向

的交互過程，它貫穿于績效管理的整個過程。

?績效考評(PerformanceAppraisal)

考評就是對實行結果進行跟蹤記錄的過程?？冃гu估是一個動態(tài)的連續(xù)的過程，所以必

須用系統(tǒng)的觀念來考慮其在績效管理系統(tǒng)中的作用。通'莒而言，績效計劃和溝通是績效評估

的基礎。

?績效診斷(PerformanceFeedback)

績效診斷的一個重要目的是發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并進行改善?？冃Х答伿强冃г\斷的

后繼工序。總之，績效診斷不是為了評估而評估，診斷必須能激發(fā)員工的發(fā)展并能整合為公

司的成長。

診斷就是判斷到底做得如何，需要如何改善的分析總結過程?？冃г\斷輔導就是反饋環(huán)

節(jié)，在績效管理過程中是非常關鍵的一環(huán)?？冃Ч芾韽娬{的是面對面，通過這樣的方式幫助

員工了解自己的工作業(yè)績及存在的同題，既有助于個人的成長，也有助于公司的發(fā)展。

這種循環(huán)是一個上升式的循環(huán)，第二個階段的計劃目的往往應當比第一個階段的計劃

目的要高，假如前面計劃訂得太高，也也許需要在第二階段適本地調低一點。

績效考核很難，失敗的概率很高，很多公司在沒做績效考核之前，大家還相安無事，工

作照常進行，可做了績效考核之后，往往變成怨聲四起，矛盾重重，甚至帶來一些負面的效

果。是什么因素導致了績效管理的失??？績效管理的目的是什么？怎么促成目的的實現(xiàn)？通

過度析發(fā)現(xiàn)，導致績效管理失敗有六大因素。

因素之一：績效考評不考評績效（一）

很多公司的績效考評不考評績效、例加在很多公司中，績效考核提成T作能力、丁作態(tài)

度、工作業(yè)績、工作績效等項目，每一項乂提成若干小項。那么，德勤品德考評、職業(yè)生涯

規(guī)劃、工作能力及工作態(tài)境與績效考核之間有什么關系？甚至有的大公司也在犯這樣的錯

誤。如下表所示：

【案例】

某公司的績效考評表設計如下：

表卜1行政人員考評表

姓名：優(yōu)良中可劣得分復核

部門:

工號：

考核期

間：年對評價期間工作

月日?成績的評價要點15?1312?109?76?43-0

年月

日

評價

因素

A.遵守公司制度

和上級指示嚴格遵守偶爾違反有時違反經(jīng)常違反從不遵守

B.工作積極積極,

責任心強一貫如此相稱好較好尚可差

1.C.忠于職守，吃

工苦耐勞、任勞任怨一貫如此相稱好較好尚可差

作

態(tài)D.枳極學習新知

度識、新技術、新政時常需督

很枳極較積極一般偶需督促

策規(guī)定促

E.虛心地聽取別

較能接

人意見，與同事虛心接受、全力配基本接受、肯不愿接受

受、積極尚可

同心合力合于協(xié)助及配合

配合

F、不打亂工作秩

序，不妨礙別人

一貫如此相稱好較好偶有發(fā)生時常發(fā)生

工作

G、出勤狀況（病10天以

全勤3天以內4?6天7?9天

假、事假）上

A.工作計劃制定

完全能按計劃執(zhí)基本能按差距太大

適當（計劃性）誤差較小變動較大

行計劃執(zhí)行無法完畢

B.專業(yè)知識、政策技能生

法規(guī)的掌握限度技能提高較疏，掌握

精通純熟尚可

（專業(yè)知識）快較慢

較好理基本理解，

C.對的理解工作大體理解，還需無法理解

完全理解無須指梢加還需經(jīng)常指

內容（理解能力）具體指點需每步指

點指點點

點

D.做好事前的準

備工作（準備工基本準備事前稍加準準備工作還需加未做任何

生備充足、全面

作）就緒備強準備

E.及時與同事及

2.協(xié)作者取得聯(lián)系,積極聯(lián)系，積極

工使工作順利進行配合較為積極較好尚可差

作（協(xié)作能力）

能

力F.在工作中純熟技能生

限度和技能有較技能提高較疏，掌握

精通純熟尚可

大提高快較慢

G.善于掌握新知

識、新技術，并運

能不久掌

用到工作中（學習善于掌握能較快掌握基本可以掌握不能掌握

握

能力）

H、善于總結工作

按部就

中的問題，改善善于總結，時常

能按規(guī)定提出改班，不求

工作方法，提出提出積極改善一般

善方案改善

合理化建議

I、工作中發(fā)現(xiàn)問

可以配合協(xié)不報告不

題能及時聯(lián)系、報嚴格遵守基本遵守問題遲延較長

助解決解決

告并積極解決

A、工作方法合理,

時間和經(jīng)費的使

用十分有效，工很有效效率較高一般尚可欠佳

作效率高

B.工作中沒有半

途而廢、不了了之

和導致后遺癥的一貫如此相稱好較好尚可差

3.

現(xiàn)象

工

作

C.平常業(yè)務解決

績

得當，工作差錯

效

少，經(jīng)常保持良一貫如此相稱好較好尚可差

好的成績

D.迅速、恰本地

解決工作中的失

敗及臨M追加任完畢的不錯較好充畢基本完畢尚能完畢無法完畢

務

評總分

部門意見公司意見

語

表1-2管理人員考評表

姓名：得核權重加權加權

優(yōu)良中可劣

部門：分查(%)得分平均

工號：

考核期間:

年月

對評價期間工作成績的評價要點

日?

14121086

年月

日

評價

因素

a.把T作放在第一位.努力T作

1.勤務態(tài)b.對新工作表現(xiàn)出枳極態(tài)度

度C.忠于職守，嚴守崗位

d.對部下的過失敢于承擔責任

a.對的理解工作指示和方針，制定

2.業(yè)務工

適當?shù)膶嵭杏媱?/p>

作

b.按照部下的能力和個性合理分派

工作

C.及時與有關部門進行必要的工作

聯(lián)系

d.在工作中始終保持協(xié)作態(tài)度，順

利推動工作

a.在人事關系方面部下沒有不滿或

怨言

b.善于放手讓部下去工作，鼓勵他

們樂于協(xié)作的精神

3.管理監(jiān)

督

C.十分注意工作現(xiàn)場的安全衛(wèi)生和

整理整頓工作

d.妥善解決工作中的失敗和臨時追

加的工作任務

a.經(jīng)常注意保持提高部下的勞動積

極性

b.積極努力改善工作和提高效率

C.積極訓練、教育部下，提高他們的

4.指導協(xié)

技能和素質

調

d.注意與其他部門的關系，使工作

協(xié)調進行

a.對的結識工作意義，及時提出合

理化建議

b.工作方法對的，時間與費用使用

5.總結報

得合理有效

告

C.工作成績達成預期目的或計劃規(guī)

定

d.工作總結報告及時、準確、真實

評語總分

直接

領導

意見著名：

署名：

人力資源公司

著名：署名：

經(jīng)理領導

意見意見

表1-3技術人員績效考評表

權重分值及標準個人得分

評價

評價要點要素基準

因素所有129630加權前加權后

點

忠于職守、吃苦耐勞、一貫如

20%相稱尚可欠佳差6

任勞任怨此

遵守公司規(guī)章制度，

嚴格遵偶爾違有時違經(jīng)常從不遵

有效運用工作時間10%9

守反反違反守

工作

團隊精神30%很好好尚可欠佳差9

20%

虛心好學，不驕不躁自認為

態(tài)度20%非常相稱一般欠佳6

是

行始有終，不半途而

一貫如有時半總是半

廢。20%相稱欠佳6

此途而廢途而廢

總分36

對開發(fā)工具的掌握限

20%精通純熟一般欠佳未掌握9

度

工作效率20%很高高一般低很低6

計劃性（制定適當?shù)?/p>

工作計劃，設定適當總是很誤差較

10，一般差很差6

現(xiàn)的工作期限）準確小

有

能應變能力（迅速、恰

比較機反映很

工力本地解決工作中的意10%過人一般差6

警慢

作外情況）

45%

能經(jīng)常創(chuàng)能規(guī)定不用頭

創(chuàng)新能力5%能創(chuàng)新差6

力新創(chuàng)新腦

舉一反

理解能力10%好尚可差很差9

積極學習新知識、新需要督不積

10%很積極積極不學習9

發(fā)技木促極

展學習能力（能不久掌

潛握新知識、新技術并15%很強強尚可差學不會9

力運用到工作中）

總分6。

工作工作量20%很多適中尚可少很少9

35%

業(yè)績工作難度15%很難難一般不難很簡樸6

開發(fā)報告、源程序、

流程圖，技術文檔等缺少部缺少

非常完不甚完沒有文

資料完備、準確、規(guī)15%分非關資料6

備備檔

范鍵資料較多

工作方法合理，有效

效率較

運用設備和經(jīng)費15%很有效尚可欠佳很差6

高

任務的實現(xiàn)方法合

理，無重大缺陷開發(fā)

成果達成預期的目的15%很好好尚可欠佳很差9

或設計規(guī)定

延期次經(jīng)常

能準時、按計劃完畢從不無基本上E線完

20%數(shù)尚可完不9

任務端延期準時不成

忍受成

總分45

總分141

評語總分比

部門經(jīng)

例

理意見

著名?

公司經(jīng)署名?

理意見

點評：件為公司的績效考評，應當考評的是績效，為什么要考評工作能力、工作態(tài)度和職業(yè)生涯規(guī)劃

呢？如上案例中公司的考評表設計，將工作能力的考評納入績效考評中，就是績效考評不考評績效的典

型。

1績效考評與能力考評

一般來說，在公司平常工作管理中，只有招聘、崗位調整和晉升提拔的時候才應當考評

工作能力，績效就是該干的事干的如何，而假如要考評能力，就是指要考評一個人的能力能

否勝任工作，應依據(jù)能力勝任模型進行考評，因此，能力跟績效考評的內容不同樣，并且,

能力考評的周期應當是一年或者是半年為宜。而績效考評的周期可以是一個月一次，能力考

評實行的是多方位考評，甚至屬于360度的考評，而績效考評在多數(shù)情況之下應當直接由考

評者直接考評。

因此，績效考評和能力考評的差別為：

?用途不同樣，能力考評運用于招聘、調職、晉升、調整崗位，績效考評的用途卻很多。

?考評的內容和指標不同，能力考評基于任職能力的素質模型，績效考評基于績效考

評指標。

?考評周期不同，能力考評一般應一年一次，績效考評可以一

月一次。

?考評者不同樣，能力考評為多方位考評，需要借鑒多人意見，

績效考評由考評者直接考評。

第二講導致績效管理失敗的六大因素（中）

因素之一：績效考評不考評績效（二）

2績效考評與工作態(tài)度

工作態(tài)度非常重要，可假如在考評指標中將工作態(tài)度作為一個指標來考評，往往會導致

結果失敗，會出現(xiàn)兩種情況，第一個情況是開始的時候工作態(tài)度所有考核為良，過一段時間

之后假如出現(xiàn)差異，大家就會議論紛紛，這種情況往往會導致將工作態(tài)度所有考核為優(yōu)，結

果是這個考核內容大家都是同樣的分數(shù)，最終成為送分項目。另一種情況是大家互相之間鬧

矛盾，把工作態(tài)度作為互相打壓的情況，成為所謂的全方位考評，也就是出現(xiàn)橫向考評的糟

糕結果。

【案例】

某公交公司要考核司機的工作態(tài)度，將司機的工作提成幾個階段進行考評，一方面是乘客來到和上車

的時候司機的表現(xiàn)，另一方面是開車的表現(xiàn)，接下來是乘客下車對候司機的表現(xiàn)，此外還涉及車況、司機

的著裝等五項內容。

這樣的劃分有很多費思量、不客現(xiàn)的問題，因此需要進一步的細化，可以細化為以下內容：

司機提前15分鐘到達并二車，分值為15分；假如每遲到一分鐘，扣1分；

車輛停靠的地方方向，分值為10分，根據(jù)公司規(guī)定進行車機停點，否則扣分；

車門是否懸掛公司的招牌標志，分值為10分，根據(jù)公司規(guī)定恁掛，否則扣分；

車門是否啟動，分值為5分，如未及時開門，遲一分鐘扣1分；

司機是否站到車門和行李艙中間恭候，分值為10分，根據(jù)實際情況打分：

旅客上車之前，車內衛(wèi)生是否打掃干凈，分值為10分，根據(jù)衛(wèi)生情況打分。

空調啟動情況，分值為10分，按規(guī)定及天氣情況解決，如顧客投訴，則扣分；

是否播放指定音樂，分值為5分，根據(jù)檢查情況打分：

司機是否在車內柚加，分值為10分，抽煙一次扣5分:

司機是否在穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值為15分，漏掉一項扣5分：

點評：考評者要根據(jù)一個個的具體行為規(guī)范進行考評，就像在一個劇本中，每個角色該

說什么臺詞，該做什么動作，做到什么限度，都應當有非常清楚的規(guī)定，按照這個規(guī)定去做,

才干使演員的動作有章可循。

在考核過程中，要讓記錄者把客觀事項記錄下來，回到公司之后統(tǒng)一打分，例如在服務

類的崗位，工作的內容是無形的服務，這就規(guī)定把無形的服務變成一系列的規(guī)范，井只要把

這些規(guī)范友情化，形成一套友情化的流程制度和規(guī)范，然后將這些規(guī)范固化，變成可以操作

的、摸得著、看得見、可以客觀衡量的規(guī)范。因此，可以得出：

?某些崗位的工作態(tài)度可以納入考評，假如工作態(tài)度對崗位工作沒有多大的作用，工

作態(tài)度就可以不納入考核；

?假如要把工作態(tài)度納入考核，需要事先將其細化，把工作崗位細化成一些行為規(guī)范；

?服務類的崗位適合考核工作態(tài)度；

?把無形的服務變成員工有情的行為，這樣的考評才可以客觀、全面的衡量服務人員

的工作態(tài)度，并且可以達成考評的效果，為促成公司的總體目的達成高質量的服務水平，同

時，規(guī)范化之后，就會不再依賴于個人的經(jīng)驗，而使考評更加量化。

3績效考核與職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃指的是一個人對其一生中所承擔職務的相繼歷程的預期和計劃，這個計

劃涉及一個人的學習與成長目的及對一項職業(yè)和組織的生產(chǎn)性奉獻和成就盼望。個體的職業(yè)

生涯規(guī)劃并不是一個單純的概念，它和個體所處的家庭以及社會存在有密切的關系。并且要

根據(jù)實際條件具體安排。由于未來的不擬定性，職業(yè)生涯規(guī)劃也需要確立適當?shù)淖兺ㄐ?。雖

然是規(guī)劃，也不是一成不變的。同時職業(yè)規(guī)劃也是個體的人生規(guī)劃的主體部分。

用通俗的話說，職業(yè)生涯規(guī)劃的意思就是你打算選擇什么樣的行業(yè)，什么樣的職業(yè)，什

么樣的組織，想達成什么樣的成就，想過一種什么樣的生活，如何通過你的學習與工作達成

你的目的？顯而易見，職業(yè)生涯規(guī)劃不應放到績效考核中。

4績效考核與創(chuàng)新、建議等等

在實際的考核工作中.有些公司會將創(chuàng)新建議、培訓等列入績效考核內容中，事實上不

應將這些內容列為考核內容，創(chuàng)新雖然非常重要，管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等各方面

的創(chuàng)新都是公司發(fā)展的支撐，但不應納入績效考核指標，而應單獨設立創(chuàng)新獎勵體系，設立

一些榮譽，設立一些獎章，設立一些典禮，涉及榮譽證書、獎金等獎勵手段，同時重要獎金不

應設定太高，額度要稍微低一點，不要形成為了錢而創(chuàng)籽的文化。

【案例】

某公司設立了很高獎金的創(chuàng)新獎勵，結果導致管理成本大增，同時，拿了獎金的人也感

到壓力很大，時刻感到不好意思，覺得仿佛欠了其別人什么似的。

因此，對建議、培訓等等諸如此類的項目內容，要以體現(xiàn)公司的價值為指導原則，不應

將所有內容都歸入工作績效考評，工作績效考評就應針對履行的責任、要完畢的任務進行考

核，假如把這個崗位做的所有的事通通都變成指標拿過來考評，也是不行的。績效考評一定

要抓住關鍵，不要把各種各樣的事情拿過來考評，否則考評工作就無法真正貫徹。

很多公司都緊張指標不全，生怕指標不全面，而把各種各樣的事情都加入到績效考評中,

結果操作復雜，甚至有些很難實現(xiàn)，重點不突出，工作量加大，由此影響考評，最后導致考

評很難做下去。

在績效考評中，應牢記的兩點是：

?第一，績效考評就應只考評工作任務，各個崗位干什么，就考評什么；

?第二，部門重視什么，就考評什么，指標太多會導致失敗，不重視的內容不要考評,

這樣才干抓住關鍵。

因素之二：考評的標準不合理

1考評標準和考評指標

考評指標就是一些項目，比如銷售額度，比如客戶的開發(fā)率，比如項目的完畢率等等；

考評的標準就是應當達成什么限度，比如銷售額等等。作為業(yè)務人員，銷售額是考評指標,

而具體的額度就是考評標準。制定考評標準就是將職工考評指標定額化，考評內容分值化

（含定量指標分值化，定性工作分值化）的過程。

標準制定應實行分級負費，例如車間操作人員的考評標準由車間制定，管理人員的標準

由廠部制定。標準制定的方法是對于產(chǎn)量、資金、消耗等指標定額按公司總體目的層層分解

和實行按理論計算與實際數(shù)據(jù)記錄分派相結合的方法制定；對于反復性的勞動定額通過測評

的方法制定；對于各類人員定性工作分值化實行按照工作質量、工作態(tài)度、服務對象滿意限

度等分為若干等級按優(yōu)劣限度進行量化。

標準的制定實行領導、個人、專業(yè)人員三結合，指標定額化實行先發(fā)動職工根據(jù)本單位

的目的任務，自己在其中應承擔的責任，自找壓力并自提初步的指標定額，經(jīng)反及討論，綜

合每個職工提出的指標與整體指標銜接后，再由專業(yè)人員進行評審，由主管領導審定。考評

指標分值化實行先由專業(yè)人員提出方案，征求職工意見后由主管領導審定。職工參與考評標

準的制定，可以使自己進一步明確面臨的形勢、任務，明確自己在公司中的地位、作用，增

強職工愛崗敬業(yè)的貢任感和自主管理的意識。

2考評標準不合理導致考評失敗

考評標準不合理有兩種情況，一是指標過高，二是指標過低，考評指標過高會產(chǎn)生無法

實現(xiàn)目的的結果，結果使得大家垂頭喪氣，失去干勁，會導致員工不努力，甚至會導致員工

的流失；考評指標過低會產(chǎn)生比較尷尬的結果，因此，標準應當是個體職工努力之后可以實

現(xiàn)的標準，從宏觀上衡量，就是正態(tài)分布超額非常少，匕如為20%,正態(tài)分布足額比較多,

比如為70%,正態(tài)分布局限性額比較少，比如只有10%左右，這樣的標準就是比較合理的標

準。

【案例】

某飲料公司老板非常聰明，精力也特別充沛，一個星期可以出3次差，在全國各地跑,

總是能在兩個小時左右的時間內邊吃飯邊開會，等到飯吃完的時候，會也就開完了，她將自

己的工作能力當成下屬的工作能力，因此考評標準總是比同類公司要高一點，而下屬的員工

總是帶著崇敬的眼神看著他們的老板，但每次開完會之后，大家又總是感到任務沉甸旬的無

法完畢，每個人都有挫折感和失敗感，「是，這位老板的下屬流失總是非常嚴重。

點評：人與人必然存在能力差異，假如將自己的能力類比于別人，由此訂立的考評標準

就會過高，過高的標準會讓多數(shù)員工失去信心。如上例中，老板自己非常優(yōu)秀，員工非常崇

敬她，同時自己的壓力就會比較大，這時，假如再訂立高標準，勢必導致員工的自卑，因此,

員工流失就會在所難免。

【案例】

某人剛開始創(chuàng)業(yè)的時候做電腦生意，上級公司給他電腦、打印機等產(chǎn)品，年利澗標準為10萬元，年薪

為銷售利泗的10%,這人非?？鞓?，但他又想到利潤假如超過13萬元怎么辦，于是和老板商定，假如利

澗在10萬到20萬元之間，年薪為鋪售利泗的20%,假如利澗在20萬元以上，年薪為銷售利泗的40%,訂

立這樣的標準之后，這人就開始賣力地工作。

一年卜來，核算發(fā)現(xiàn)他的業(yè)績純利潤達成了110萬兀，假如按照當初的協(xié)以，他一個人

的年薪收入要比公司其余所有人的工資之和還要多，假如公司不給他兌現(xiàn)承諾，公司就會失

信于員工，公司的制度就會失去權威性，但公司一下子要拿出這么多的鈔票也比較困難，如

何解決工資成了一個難題，最后，公司還是想辦法為他兌現(xiàn)了承諾。由于指標標準定得過低

導致的這個問題，的確讓公司非常尷尬。

點評：由于老板對形勢的估計局限性，指標標準設定過低，結果使得公司自身處在非常

尷尬的境地，進退兩難。

要訂立合理的標準，有三個方法：

第一，注意基礎數(shù)據(jù)的積累，比如財務基礎數(shù)據(jù)的積累，人力資源數(shù)據(jù)的積累，人均產(chǎn)

值、人均費用、人均銷售額等等數(shù)據(jù)的積累都非常重要，甚至涉及每個品種銷售額帶來的毛

利潤，每個區(qū)域的情況，每個大客戶的情況，每個部門經(jīng)理的情況等等各種數(shù)據(jù)的積累，

第二，管理者的經(jīng)驗,管理人才可遇而不可求，對于空降有經(jīng)驗的管理者，一定要注意

文化融合的問題，一個人才在別的地方是人才，但是也有水土不服的問題，有文化融合的問

題，因此，要科學度量管理者的適應性，設定與管理者能力發(fā)展相適應的標準。

第三，訂立標準要有試營期，通過試營熟悉標準體系，不兌現(xiàn)的結果不運用，由此避免

標準過低的尷尬。同時，通過試營期，可以發(fā)現(xiàn)問題，修改調整系統(tǒng)，等到大家達成共識的時

候，再開始真正的運營。

試營型必須復雜，假如前期不復雜，后面就會無比的復雜，這也就是績效考核失敗的概

率之所以高的因素。當前中國處在轉型期，國人普遍有一種浮躁心態(tài)，涉及職業(yè)經(jīng)理人，都

希望趕緊出成果，結果工作浮躁，最后吃虧晦氣的還是自己。

【自檢】

績效管理的過程是一個循環(huán)的過程，請選取貴公司績效管理的一個完整過程，寫出其過程內容，并分

析能否有所改善，如何改善。

績效計劃階段

重要內容：

是否能有所改善？能，不能

假如能改善，如何改善？

績效實行

重要內容:

是否能有所改善？能，不能

假如能改善，如何改善？

績效考評

重要內容:

是否能有所改善？能，不能

假如能改善，如何改善？

績效診斷

重要內容:

是否能有所改善？能，不能

假如能改善，如何改善？

你的心得體會:

第三講導致績效管埋失敗的六大因素（下）

因素之三：績效考評結果運營不良

績效考評結果運營不良，第一種情況是績效考評壓根不運營，例如有些公司考評結束后

不運營，導致員工將績效考核不妥回事，不重視績效考核，甚至將其當成一個承擔：第二種

情況是單一運用，考評之后，不行就下，行就上，運營顯得非常簡樸，非常粗暴，不系統(tǒng)；第

三是與錢掛鉤，績效考核的結果應是綜合運用，假如只與錢掛鉤，會在無形中向員工提倡一

種看重錢的公司價值觀。

公司價值觀的引導不可以只與錢掛鉤，而要引導職工與榮譽證書、典禮、公司提倡的價

值觀等掛起鉤來，還可運用崗位的調整、培訓的發(fā)展等等諸如此類的各種綜合措施。

【案例】

某中藥生產(chǎn)公司的管理非常好，員工非常等重領導，但是這家公司的績效管理也存在一些問題，基本

上不運用金錢獎勵措施，因此員工的積極性總是不高。

因素之四：一定考核到個人

因素及應對方法：

績效考評中有一種觀念，有些人認為一定要考核到個人，不能考核到部門，一定要把人

劃提成三六九等，要末位淘汰。這種結識有些偏頗。由于績效考核是一種管理工具，是一種

手段，這個工具的目的是促成公司經(jīng)營目的、戰(zhàn)略目的的完畢，假如部門的業(yè)務成果，或者

公司的業(yè)務模式?jīng)Q定了要更多地依賴于部門之間的團隊合作，則可以適本地在權重上分派

一些部門的指標。假如一定要考核到個人的話，也許最后會影響到整個公司的競爭力、影響

團隊協(xié)助、影響整體業(yè)績、甚至破壞公司的形象。

將績效考核考核到個人，就會導致一些影響：

?會把人劃提成三六九等；

?會影響團隊協(xié)作：

?會影響總體業(yè)績；

?甚至破壞公司形象。

因素之五：喜歡照搬照抄

喜歡照搬照抄以前成功的模式；喜歡照學明星公司、商學院書本，其實反映除了不踏實,

浮躁，迷信方法、訣竅，忽略了觀念的轉變，原理的透徹理解才是決定因素。

不同的公司，內部環(huán)境、外部環(huán)境不同樣，最重要的內部環(huán)境業(yè)務不同，內部業(yè)務模式

不同樣，發(fā)展階段不同，有的是創(chuàng)業(yè)期，有的已經(jīng)到了很好的階段，規(guī)模也不同樣，有的大

有的很小，老板的風格也不同，有的老板很強勢，有的很民主，并且，管理團隊素質不司樣,

文化氛圍也不同樣，不同的公司這些不同點，導致所采用的管理體系就必然不同樣，考核的

指標也會不同樣，考核的內容強調的重點也會不同，比如創(chuàng)業(yè)初期就要解決活下來的訶題,

這個時候強調的是控制成本；而當公司發(fā)展到一定階段的時候，就要抓品牌了，因此，照搬

照套是決然不行的。

因素之六：缺少培訓：

很多公司自己做績效管理，不樂意請雇傭公司，殊不知培訓能解決很多問題，一方面可

以解決全體員工，涉及各級管理干部，涉及老總，涉及中層部門達成共識，否則有些公司變

成人力資源部門，人力資源部折騰半天還是有問題，假如沒有通過培訓，公司茫茫然導致失

敗，是很正常的事情。

缺少培訓就開始實行績效考核，當然搞不好！

【自檢】

請對照導致績效管

理失敗的六大因

現(xiàn)狀改進措施

素，分析貴公司績

效管理的現(xiàn)狀，并

寫出改善措施。

績效考評不考評績

效

考評的標準不合理

績效考評結果運營

不良

一定考核到個人

喜歡照搬照抄

缺少培訓

第四講成功績效管理的“卜2-3法則”（上）

成功績效管理的“1-2-3法則”

績效管理如何取得成效，是困擾公司家和職業(yè)經(jīng)理人的一大難題，在通過兩年多時間對

5000余名職業(yè)經(jīng)理人（8。%是人力資源干部，20%是其他管理人員）的一次開放式調查結果

顯示，最困擾他們的管理問題中排在前三位的是：第一、績效考評；第二、制定激勵性薪酬

方案；第三、各部門經(jīng)理不盡職，他們不做績效管理，也不重視人力資源管理。在此外一個

針對數(shù)百名公司雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一是員工缺少忠誠度；第二是工資

獎金怎么發(fā)，才干發(fā)揮出最大的激勵性：第三是如何評價員工的績效、奉獻度。

這兩個調查都顯示，績效管理非常之難。凡是做過的人對此都會深有體會，那么，是不

是就沒有辦法將其搞好呢？或者如何做才干使績效管理獲得成功呢？總結世界著名公司做

管理及培訓輔導的經(jīng)驗，歸納出了“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、

三大關鍵。

一個核心

一個核心就是以績效考核指標為核心，在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍

繞考核指標展開的，所以績效考核指標是一個核心。在公司中，績效管理是一項非?；A的

工作，目的就是為了促成大家把活干好，或者比本來做得更好。有些公司做了績效管理方案,

方案做得特完美特先進，結果業(yè)績反不如以前。其實，管理本沒有什么優(yōu)劣之分，要評價一

個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個方案更適合這個公

司。

以績效考核指標為核心，就是要讓老總、讓各部門經(jīng)理以及所有員工，都可以將公司的

目的切實地貫徹下去，以使工作更有成效，所以，將指標體系分為“三級指標體系”一一總

經(jīng)理的指標，部門的指標，崗位的指標。

三級指標體系是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據(jù)部門的指標分解

卜來的，部門的指標是從總經(jīng)理的指標分解卜來的，而息經(jīng)理扛了公司的指標，扛了整個公

司的任務，這個任務就是要靠各個部門及全體員，來完畢。因此，一定要把老總的任務分到

個人，由他們去完畢。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時也許是三

級，也也許是五級。

在這里，總經(jīng)理的指標是根據(jù)公司的戰(zhàn)略目的來擬定的，老總今年重點干什么，就要看

公司的戰(zhàn)略是什么。

【案例】

某公司本來是做財務軟件的，財務軟件已經(jīng)做好很成功了，在管理軟件上他們看到了新的商機，于是

公司的戰(zhàn)略開始向管理軟件發(fā)展。擬定了戰(zhàn)略目的之后，除了原先的工作之外，公司還應當做好管理軟件

的產(chǎn)品研發(fā)。

又如，某公司在北京，決定在濟南開設一家分公司，濟南公司在剛設立的時候，一方面要招團隊，搞

好團隊建設，還要抓品牌，做好渠道建設。

點評：要根據(jù)戰(zhàn)略來定老總工作的重點和指標。

【案例】

某集團公司有下屬20多家分公司，其中廣州分公司的老總是公認的銷售天才，每年在20多家分公司

里總是名列前茅；2023年，為開拓新市場，集團在空慶成立了一家分公司，便把他派了過去。他深感責任

重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養(yǎng)，形成了一支很好的團隊。一年下

來，他甚至沒休息過一天?？墒牵N售業(yè)績卻在公司最低。

面對考核結果，考評面前人人平等，根據(jù)公司的制度，這位老總就要被免職。在他之后

乂有三任總經(jīng)理接連以同樣因素被調職，到第四任（2023年）經(jīng)理，重慶分公司的業(yè)績才開始

好轉。

點評：案例中的這位老總到了重慶之后，一馬當先，身先士卒，招兵買馬，建立了一支

很好的團隊，但是由于銷售沒有很好的業(yè)績，于是被免職。后來連續(xù)3任的老總都被免了，到

了2023年，才慢慢有了起色。問題到底出在哪里？就是由于考評所有分公司老總都是用統(tǒng)

一的指標一銷售額。

假如用團隊建設的指標來衡量這個分公司經(jīng)理，他的績效就很好。所以考核時由于所用

績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業(yè)績來考核他他就很差，用團隊建設來考核他他就

很好?？梢?，考核指標的不同將會大大影響考評成績和結果。

對于案例中的問題，應當根據(jù)目的來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目

的就應是建立分公司最開始的目的，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。

在這個階段，要根據(jù)這個目的來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，在上述案例中，利

潤指標在現(xiàn)階段就難以體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。

另一方面，總經(jīng)理應為各級干部親自制定指標，或者指導下屬來定指標，人力資源部和

其他部門都不能代勞，由于他們干不了。老總自己定目的的過程，就是理清思緒的過程，是

集中精力下達任務、溝通績效的過程，也是修改戰(zhàn)略目的的過程，所以，其別人不能代勞。

指標問題是一個非常復雜的問題，需要連續(xù)改善，要大力氣來建設，所以做指標的時候，應

根據(jù)新情況不斷地制定新的指標。

因此，績效管理中的“一個核心”要區(qū)分開指標與目的，對于開創(chuàng)期的公司來說不應當

把銷售額作為唯一指標；在初期階段，三級指標體系就是：

?總經(jīng)理的指標

?部門的指標

?崗位的指標

對于指標要不斷進行修改、完善，指標體系的建設很難，需要花大力氣建設，不要指望

什么竅門，只有不斷修改、完善，才干適應新情況。

兩個前提

不是任何公司都可以做績效管理的，當公司準備做績效管理體系時，一方面得清楚自己

現(xiàn)在的戰(zhàn)略目的清楚不清楚，有沒有書面化，有沒有被全公司一致認同。要做管理體系，公

司一方面要明確戰(zhàn)略目的，并建立起相應的體系。公司要明確職責，應當把流程建立起來,

特別是重要的、核心的作業(yè)流程。

績效考核就是考核員工有沒有按流程做事，就是看員工的職費，例如在上述案例中，假

如沒有把重慶分公司的目的弄清楚，任何一個業(yè)務單元，事業(yè)部也罷，分公司也罷，子公司

也罷，在目的都沒有建立的情況下，就進行考核，又能考核什么？沒有前提就去做績效管

理，往往費力不討好，并且也許和預期的結果相去甚遠。

因此，兩大前提就是：

?一：戰(zhàn)略目的的建立；

?二：工作流程的建立。

三大關鍵（一）

1第一，領導（董事長/總經(jīng)理）的直接參與和推動。

老總是直接的參與者，要根據(jù)戰(zhàn)略目的給下屬制定指標，不應是旁觀者，不是看著人力

資源部門或者其他部門來推動。老總要把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可

以大大促進你們的銷售，兩者小是矛盾的。各部門的指標由大家一起來制定，老總親自參與,

這是第一大關鍵。

老總是績效第一負責人，領導（黃事長/總經(jīng)理）要直接參與和推動，他們不是旁觀者，不

是看著人力資源部門或者其他部門來推動；并且，不要光看，而是要親自干；老總作為直接

的參與者，他們的責任涉及：

?考評總經(jīng)理：

?懂績效管理。

老總在績效管理中，要知道：

?是誰的責任；

?有什么方法；

?用什么工具；

?達成的目的；

?如何來推動；

2第二，各個部門經(jīng)理，不能把績效管理當作是承擔，而要把它當成本職工作，是分內

的事，而不是分外的事。

【案例】

某家具集團重要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源。但是，有幾個臺灣的部門經(jīng)

理對績效管理不重視，在海邊某處培訓的時候，一位臺灣的部門經(jīng)理說：“哎呀！我們培

訓的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲，海風吹來，我們終于可以休息了，可以

坐到后面睡睡覺?！?/p>

在培訓的第一天，大家都很積極，只是輪到這位臺灣的部門經(jīng)理發(fā)言的時候，他經(jīng)常說

不到點子上，第二天，有一個非常重要的問題，這位經(jīng)理的發(fā)言又沒有說到點子上。

點評：作為公司的中高層干部，績效管理不是老板一個人的事，而應當是每個管理者的

職責，績效管理、目的管理就是分內工作。部門經(jīng)理參與與否，是一大關鍵。特別是在公司

里面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做好。

什么是強勢部門？比如在營銷類公司，銷售部門就是強勢部門。假如這些部門說“我

忙得很，哪有時間承擔這個，你們人力資源部沒事找事，還搞什么績效管理？”人力資源

部就很難開展工作了。對于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。

相稱一些部門覺得績效考評是人力資源部門的事：認為績效考評等工作占去了他們的很

多時間，產(chǎn)生拒絕心理，使考評難以執(zhí)行。并且，有些人有了經(jīng)理的頭銜，仍然把自己當成一

個超級業(yè)務員或高級工程師；導致管理者（Manager）不管理的現(xiàn)象，也是績效考評失敗的

因素。因此，各個部門經(jīng)理作為主體，一定要結識到：

?績效管理是他們分內的事；

?是他們的義務，他們應當做好。

那么，部門管理者的作用是什么呢？管理者通過權利、知識、能力、品德和情感，去

影響下屬，引導和帶動基層工作人員共同實現(xiàn)管理目的和經(jīng)營業(yè)績。優(yōu)秀的管理者，必須具

有大量的工作經(jīng)驗和科學的管理技巧，并將這兩點有機的結合才可以完畢組織交付的各項

工作任務。

管理職能可以劃分為計劃、組織、協(xié)調、指揮、監(jiān)督等五個方面。其中，計劃是指研究

判斷未來的發(fā)展趨勢，確立公司的目的、行動方案、程序與各種規(guī)章制度。組織是指設立機

構、擬定各職能機構的作用、分工和職責、規(guī)定上下級之間的權力和責任等。協(xié)調是指將相

對分散的行動與努力加以我系并使之相配合，促其趨于一致，結合為一個整體。指揮是指保

證員工的活動符合目的規(guī)定的各種命令。監(jiān)督是指將實際情況與目的、計劃、標準相比較，并

采用相應行動糾正偏差，以求目的的實現(xiàn)。

在實際工作中，建立?套行之有效的管理規(guī)章和工作程序是必要的，其標準就是管理依

據(jù)，任何管理者和員工都必須自覺地執(zhí)行?？梢园l(fā)現(xiàn)問題和解決問題是一個管理者的能力體

現(xiàn)，通過有關途徑隨時了解卜屬的動態(tài)，知道發(fā)生了什么事，并可以幫助、指導員工解決問

題，在解決問題時能做到公正、客觀、及時、對事不對人。

一個合格的管理者，必須要敢于承擔責任，不能推卸責任和指責

抱怨，出現(xiàn)問題時應從自身的管理中尋找因素，給予員工一種積極

的力量。要講究管理藝術，提高領導水平是管理工作的核心。單靠規(guī)

章制度管理是簡樸的管理，還必須要有科學的管理技術和方法。

實現(xiàn)經(jīng)營目的是管理工作的最終結果，在管理工作中，面臨市場

的劇烈競爭、資金局限性、員工抱怨、部門之間的矛盾、客人的投訴

等等，在困難和問題面前是被動等待還是積極想辦法解決，這是管

理人員工作態(tài)度和能力的體現(xiàn)?？傊獙崿F(xiàn)管理目的必須要全體員

工發(fā)自內心的與管理者配合，共同努力提高公司效益，這樣才可以

管理到位，實現(xiàn)上級交付的工作目的。

第五講成功績效管理的“1-2-3法則”（下）