第1講績效考核簡論

【本講重點】

1.老式考核與定量考核的區(qū)別

2.考核中各級主管理的職責(zé)區(qū)別

3.考■核評估的重要內(nèi)容

人力資源管理日勺最大缺陷

1.人力資源管理整體比較落后

在人、財、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不原則的管

理。除了在比較優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的I合作伙伴外，在諸多的企

業(yè)都比較落后。

2.非原則化是人力資源管理的最大缺陷

在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財務(wù)的管理.、生產(chǎn)的管理以及研發(fā)技術(shù)的管理都基本上

圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了規(guī)范化，可以無窮地復(fù)

制。不過人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非原則化的狀態(tài)，這也是它不被企業(yè)

領(lǐng)導(dǎo)重視的一種重要的原因。因此，實現(xiàn)原則化是目前人力資源管理的發(fā)展方向。

3,通過管理工具和方式的原則化來實現(xiàn)人力資源管理的原則化

人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一種原則化的東西。我們常常說：人的管理是無法

定原則的。不過管理工具是可以原則化H勺。目前的人力資源管理工具尚沒有實現(xiàn)基本的原

則化，例如，一種績效考核表，20家企業(yè)的都不一樣樣，設(shè)計的原理或者方式規(guī)則也不一

樣樣，人力資源管理很模糊。因此，應(yīng)當(dāng)通過管理工具或者方式的原則化，逐漸實現(xiàn)人力

資源管理的原則化。

老式考核和量化考核

1.績效考核失效的原因

績效考核是人力資源管理的J重要環(huán)節(jié)。在實踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，不過

成果并不理想?？冃Э己颂幵跓o效或低效狀態(tài)，原因重要有如下幾點：

第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能對R勺地體現(xiàn)公平性和客觀性。

第二，績效考核之后見不到改善的成果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲

看待。

第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)絡(luò)不妥，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。例

如，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，不過假如與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)

致的負(fù)面作用會更大。

2,認(rèn)識老式考核

?定性化是老式考核的最大特點

老式的考核包括四個方面的內(nèi)容：工作日勺質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國

有企業(yè)中對德、能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。例如，將各個項目的

成績簡樸地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級根據(jù)自己平時的感覺在各個成績下面劃

鉤，最終將每個成績賦上分，就得出了最終的考核成績。這種考核多憑上級日勺感覺，不能

實現(xiàn)量化。

?定性化的長處及合用情景

定性化考核有其自身的好處，它考核H勺范圍更廣、更全面，更能反應(yīng)被考核者自身存

在的問題和潛質(zhì)。正是由于這種考核更能全面反應(yīng)問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核II勺目的是為了

引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最佳不要

和物質(zhì)利益掛鉤。

【案例】

定性化考核的作用

廣州一家微波通訊企業(yè)采用了定性化的考核方式?？己顺煽兂鰜砗?，有一種碩士找到老思，問詢老總

為何他的考核分那么低。老總規(guī)定看他H勺考核表。在他曰勺考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常

高，闡明他的能力和技術(shù)得到了大家a勺承認(rèn)；不過，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作貴任心方面得分非常

低。最終，老板給出了這樣a勺解釋：“你的能力是比較強(qiáng)3勺，不立你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要深

人改善?！笨梢姡ㄐ钥己瞬⒉皇且稽c作用沒有，定性考核能較全面地反應(yīng)一種人口勺能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，

可以在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大H勺作用。

?定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求

績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進(jìn)口勺，而國外目前口勺考核更多地是定性化

的，而非定量化H勺。由于在經(jīng)歷了200數(shù)年的工業(yè)化之后，西方管理己經(jīng)非常原則化，而

歷史發(fā)展口勺必然規(guī)律就是清晰一混沌、混沌一清晰的過程，因此西方的考核重視定性化。

例如，韋爾奇倡導(dǎo)口勺無邊界組織管理模式就是一種定性化口勺管理。不過由于我國的工業(yè)文

明剛剛開始，管理水平比較低，被管理對象的素質(zhì)也比較低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，因

此定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)當(dāng)成為我們目前努力的方向。

【案例】

中日員工的差異

在日本H勺松下企業(yè)是沒有商位闡明書H勺，由于沒有它員工千尋也很好，不過在中國必須要有崗位闡明

書，其中很大的原因是員工之間H勺差異。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨狀況后總經(jīng)理會很生氣地把

斫發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部H勺負(fù)責(zé)人叫過來，規(guī)定他們在三天之內(nèi)找出自己H勺原因。在三天之后，

四個經(jīng)理都會向老總匯報狀況，每個經(jīng)理都會從自身的角度尋找問題并給出改善措施。這樣，問題就得到

處理了。不過，在中國卻不一樣樣，同樣規(guī)定四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù)，但成果卻相差甚遠(yuǎn)。三天的時間

內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會，其他兩位經(jīng)理也等著其

他人召集開會，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的;匚報會上，每個經(jīng)理都推卸賁任，尋找多

種理由否認(rèn)是自己H勺問題。最終，問題也沒有得到處理。可見，中日員工間H勺差異，一定程度上決定了在

中國應(yīng)當(dāng)注意向位闡明書口勺制定和執(zhí)行。

3.老式考核與量化考核的區(qū)別

老式考核與量化考核重要的區(qū)別在于量化考核針對性更強(qiáng)，哪些方面比較差或者急需

改善，就可以考核哪些方面。相反，老式考核追求面面俱到，詳細(xì)而言，有如下三個方面

歐J區(qū)別：

?老式考核

，簡樸填寫定性日勺表格

,更多時候是自己與他人比較

，強(qiáng)調(diào)形成成果U勺原因，如：德、能、勤

表1T老式考核表

一

績工作完畢的質(zhì)記事□杰出口滿意□尚可口較差□差

效

工作完畢的量記事口杰出口滿意□尚可口較差口差

工作風(fēng)紀(jì)律記事□杰出口滿意□尚可口較差口差

作積極性記事□杰出口滿意□尚可口較差口差

態(tài)責(zé)任感記事□杰出口滿意□尚可口較差口差

度協(xié)調(diào)性記事□杰出口滿意□尚可口較差口差

周全性記事口杰出口滿意□尚可口較差口差

基基礎(chǔ)知識記事口杰出口滿意□尚可口較差口差

本專業(yè)知識記事□杰出□滿意□尚可口較差□差

能能專業(yè)技能記事U杰出口滿意口尚可U較差口差

力

力體力記事口杰出口滿意□尚可口較差口差

考

工

核理解能力記事□杰出口滿意□尚可口較差□差

作

交際能力記事□杰出口滿意□尚可口較差口差

能

力計劃能力記事口杰出口滿意□尚可口較差口差

統(tǒng)籌能力記事□杰出口滿意□尚可口較差口差

?量化考核

，目的下數(shù)據(jù)化的定量考核

，貨任者重要是與工作目的比較

，強(qiáng)調(diào)成果自身

項目項目計算績效指標(biāo)評分?jǐn)?shù)據(jù)考證

序號最低權(quán)重

名稱界定公式最高考核規(guī)則來源鳧期

、,A指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)N_

能明K!拽創(chuàng)：V/_

1由〒沒有明確/槍陰檢認(rèn)為：度/柏陰頓經(jīng)驗：這?、柏明領(lǐng)經(jīng)驗，

，是一個/他冏隼/

項日的內(nèi)涵而，裔計算公式女就城政教將應(yīng)盡

導(dǎo)致毀我款娓1

2計方法比不般外(g邨分.包微多量逡丸來自《

尤法章確是內(nèi)Q

多公用忿以足為“蠶化1今號卻不標(biāo)及，南長衣,太耶門，

3行孝個甘?系的后對含左女4

土親尿團(tuán)之一.實也和公平權(quán)，

4\_____

5

圖1-1量化考核示意圖

表1-2量化考核明細(xì)表

考核項目核算方式目的％配分資料

銷售計劃完畢率實際銷售額/計劃銷售額=A%>100,)()

定本期新客戶銷售額/上期新客戶銷

量新客戶銷售額比例>12020財

售額=B%

部務(wù)

分工程款項回收率實際回收款/應(yīng)收款=c%299.820部

市場銷售費(fèi)用率市場銷售費(fèi)用/銷售額=獨《810

市場研究、規(guī)劃、實

評審市場調(diào)研、市場分析等匯報8

定行的有效性

總

性

經(jīng)

部經(jīng)營手段與措施不停

評審制度和文獻(xiàn)，考核算施效果4辦

分改善的有效性

客戶管理與溝通的有

評估效果4

效性

4.考核的內(nèi)容

考核的J內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。諸多企業(yè)一般以績效為中心?？冃Э己?/p>

重視考，而能力和態(tài)度重視評估。一般狀況下，績效考核頻率較高，每月都會進(jìn)行，至少

應(yīng)當(dāng)做到?季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目日勺是搜集數(shù)據(jù)。一

般尚有六個月考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評估時頻率較低，由于它們變

化較小，一般一年進(jìn)行一次就行了，最多六個月一次。

圖1-2考核評估的重要內(nèi)容

【案例】

杜邦企業(yè)的考核

杜邦企業(yè)的考核包括兩層。一層是績效，就是看成果：第二是價值，就是個人H勺價值。也就是說杜邦

企業(yè)除了考核員工今天給企業(yè)帶來的成績之外，還要考核他未來也許給企業(yè)帶耒的價值。這就需要通過評

估個人的能力和態(tài)度，也就是評估員工未來H勺發(fā)展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工與否有潛在的價值。

【自檢】

請您回答下面H勺問題。

您認(rèn)為諸如出勤率之美的行為指標(biāo)與否應(yīng)當(dāng)作為績及考核的器標(biāo)？

見參照答案1T

第一，綜合的考核評估實際上包括能力、態(tài)度和績效，甚至包括其他原因口勺考核，

因此綜合考核應(yīng)當(dāng)考核有關(guān)的行為：而績效考核重要是對工作成果的考核。

第二，無論與否考核行為，注意都要將績效和行政辨別開來，諸多企業(yè)口勺考核沒有把績效

部分和行政部分辨別開來。例如一種很優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，其銷售業(yè)績非常好，在這方面應(yīng)予

以其獎勵，可是由于他常常開會不及時，常常不打領(lǐng)帶，企業(yè)可以進(jìn)行行政懲罰，不過不

應(yīng)和績效掛鉤?？冃?qiáng)調(diào)成果，行政強(qiáng)調(diào)過程，應(yīng)當(dāng)分開。不能使績效考核把所有的原因

都包括進(jìn)去。行政懲罰僅僅是行政懲罰，不能將績效也牽涉進(jìn)去。

5.考核的工具

諸多狀況下，考核會運(yùn)用到多種考核措施。不管使用什么措施，F(xiàn)I的都是可以處理企

業(yè)的問題，通過考核可以提高效率、減少成本。

圖解：

平衡記分卡是一種考核工具，它的長處是它考核的內(nèi)容形成了一種因果鏈的關(guān)系。一種崗位、一種企

業(yè)，記錄日勺是財務(wù)指標(biāo)，想要實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，假如顧客不

滿意，財務(wù)指標(biāo)就不能實現(xiàn)。要想讓顧客滿意，購置企業(yè)H勺服務(wù)或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善H勺服務(wù)流

程、迅速H勺反應(yīng)，而要想提高企業(yè)H勺管理水平，企業(yè)的員工必須要不停地學(xué)習(xí)，提高能力。平衡記分卡通

過對這四項內(nèi)容H勺考核，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的平衡和持久。

6.考核的收益

績效考核的收益重要有三項：成本的減少、效率的提高和積極原因的加強(qiáng)。假如考核

了兩三個月，對比數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績效考

核就失去了意義，就需要反省。

考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任

考核中存在這樣i種誤區(qū)：假如考核由人力資源部進(jìn)行，其他部門的信息就不可以充

足地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，假如由其他部門來進(jìn)行考核，人力資源部又不

愿配合。這個誤區(qū)"勺癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考

核中，直線主管和人力資源主管肩負(fù)著不一樣的貨任，詳細(xì)如下。

1.人力資源主管的責(zé)任

，建立考核體系，如考核政策、規(guī)范表格、考核措施

，對其他部門主管培訓(xùn)考核的技能

，監(jiān)督考核體系H勺運(yùn)行，更新考核系統(tǒng)

2.直線主管的責(zé)任

，提供考核要素、定義、權(quán)重配分

，與下屬共同制定考核原則

，公正地對下屬進(jìn)行評價

【自檢】

請您回答下面a勺問題。

您認(rèn)為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級管理者怎樣

分工？

見參照答案1-2

整個績效考核梯形體系包括三個層次:

第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核與否進(jìn)行，該不該進(jìn)行，這個時候需

不需要進(jìn)行。

第二層次，人力資源部，總經(jīng)理已經(jīng)決定做這項工作，人力資源部決定是自己做還是

請征詢企業(yè)做，與否和工資掛鉤等。此外還提供統(tǒng)一的表格，詳細(xì)負(fù)責(zé)組織工作。

第三層次，直線經(jīng)理，負(fù)責(zé)詳細(xì)口勺考核以及考核后口勺工作。

第2講怎樣確定考核項目一歸納法

【本講重點】

1.績效量化的八個原因

2.怎樣從《崗位闡明書》中心納考核項目

3.考核項目的四大導(dǎo)向

績效考核量化的“8+1”技術(shù)

“8+1”指的是量化績效考核所需要的8個要素和1張表格。這8個要素是緊密相連、

不可分割的，假如少了一種，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需

要一張計劃表。由于績效考核是和目H勺相掛鉤的，假如目口勺不能清晰地表述，那么考核就

無從談起。

圖1-4績效量化的八原因

歸納考核項目是考核的第一步，也是有效考核的基礎(chǔ)，假如考核的項目不對口勺，那么

考核日勺效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核項目有如下三種措施：從職

責(zé)描述中歸納、從工作計劃中歸納、從組織規(guī)定中歸納。

從職責(zé)描述中歸納

1.職責(zé)應(yīng)有對應(yīng)的文檔、表格和行為

崗位闡明書是對崗位職責(zé)的詳細(xì)描述，因此，崗位闡明書與否對的、有效，決定了從

職責(zé)描述中歸納考核項目H勺效果。在實踐中，諸多崗位闡明書中有對職面H勺虛假描述，所

認(rèn)為了保證崗位職責(zé)的對H勺描述，便于從中提取考核項目，應(yīng)當(dāng)在職責(zé)描述后加上所需考

核的對應(yīng)日勺文檔、表格或行為。由于有關(guān)日勺文檔、表格或可見日勺行為?般可以理解成履行

職責(zé)的成果，即職責(zé)的成果。

以工業(yè)工程師的崗位闡明書為例，圖2-1反應(yīng)了右U勺U勺崗位闡明書與考核項目提取的

關(guān)系。

如：TE（工業(yè)工程師）

職責(zé)見證

1編寫SOP文件標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書

2提高產(chǎn)能產(chǎn)能分析報表

考核項目

1《標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書》的編寫

2產(chǎn)能提高的程度

圖2-1IE的崗位闡明書與考核項目的提取

【案例】

有效的文檔有助于考核項目的提取

根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期H勺戰(zhàn)略規(guī)劃，制定對應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這

是諸多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位闡明書描述H勺一種重要職貪。不遼在考核中，往往沒有對應(yīng)的成果可以考

核。假如在這一職責(zé)描述中加上需要制定對應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核項目就有了，考核也好操作、

且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)假如沒有提供對應(yīng)H勺人力資源規(guī)劃書，那么這一職賁就沒有施行。

再例如，有的企業(yè)給市場部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職賁——引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向，不過在這一職責(zé)之后卻

沒有規(guī)定對應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時就沒有了根據(jù)。假如在描述之后，注明每年應(yīng)當(dāng)提交一篇有關(guān)企業(yè)發(fā)展

方向的匯報，或者舉行一次會議，這樣考核項目就有了。

崗位闡明書中類似晌問題諸多，例如規(guī)定某個崗位的職責(zé)是提高資源。勺運(yùn)用率或提高生產(chǎn)效率，不過

沒有對應(yīng)的考核內(nèi)容。有效的崗位闡明書應(yīng)當(dāng)在每個職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行

為，這樣有助于考核項目的提出和考核的進(jìn)行。

2.選擇關(guān)鍵項目的三大原則和工具

圖2-2選擇關(guān)鍵項目的原則和工具

圖解：

從職責(zé)中歸納考核項目需要根據(jù)百位闡明書中。勺職責(zé)描述和對應(yīng)的見證事例，例如文檔、表格和行為

事例。不過，一種商位往往有多項職責(zé)，多。勺將到達(dá)20多項，有30多種事例，每一種職責(zé)都進(jìn)行考核既

沒有必要也不也許，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵項目進(jìn)行考核。在多項用f中，關(guān)健項目的選擇妥遵圈三個

原則，常用的選擇關(guān)鍵項目的措施有兩個，職貴描述時運(yùn)用的動詞也要注意。在實踐中，往往選擇那些做

得不好H勺項目進(jìn)行考核，這也是十分有效曰勺?？己藘?nèi)容可以根據(jù)次行狀況H勺好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定

的內(nèi)容。有關(guān)考核項目a勺數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點一種界面，有時三個就夠了。

3.考核項目的四大導(dǎo)向

考核的I一種重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個或某些問

題，向某些方面發(fā)展。而考核"勺導(dǎo)向作用往往通過考核項目來完畢。一般狀況下考核項H

具有四大導(dǎo)向。

【案例】

合理運(yùn)用成長導(dǎo)向

成長導(dǎo)向很重要，印今天做。勺要比明天做的好一點。某制造業(yè)企業(yè)常常碰到出貨問題。這是諸多國內(nèi)

制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供應(yīng)商9勺信譽(yù)度比較差。企業(yè)接受了征詢企業(yè)的提議，采用了成長導(dǎo)向的考

核。他們每月都進(jìn)行考核，有個別項目實行每周一次考核制度。只不過這些考核較簡樸，不與工資掛鉤。

對于每周內(nèi)不能準(zhǔn)時交貨的批次，要認(rèn)真尋找原因，對于找出來日勺原因并不采用批評當(dāng)事人的檔■施處

理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的計劃。此外，還采用了獎勵制度。對于考核成果,

及時進(jìn)行獎勵和懲罰，且獎勵的多于懲罰的，由于企業(yè)但愿改善現(xiàn)實狀況。為此，企業(yè)還專門設(shè)式T十萬

元的獎勵基金。成果出貨問題明顯減少了。

考核項目的四大導(dǎo)向：

＞收笈導(dǎo)向

如：投資回報率、銷售毛利率

＞效率導(dǎo)向

如：勞動生產(chǎn)率、流動資金周轉(zhuǎn)率

＞成長導(dǎo)向

如：銷售藪增長率、利潤增長率

＞安全導(dǎo)向

如：貨款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率

注意，文中是以與財務(wù)或總體經(jīng)管有關(guān)的責(zé)任人的考核項目為例.

圖2-3考核項目的四大導(dǎo)向

4.描述考核項目的三個維度

圖解：

考核項目做H勺好壞均有一種衡量的通用原則，詳細(xì)而言，一般從三個維度進(jìn)行闡明：質(zhì)量、成本和實

效，即QCD。表2-1詳細(xì)描述了IE考核項目H勺考核原則。

表2-1IE考核項目的衡量

IE工程師考核項目名稱

考核項目名稱項目名稱

1原則作業(yè)指導(dǎo)書編寫及時完畢率（時間）

編寫內(nèi)容精確率（質(zhì)量）

2產(chǎn)能提高H勺程度產(chǎn)能提高率（時間/效率）

人工成本減少率（成本）

3

第3講怎樣選擇計算公式一數(shù)理法

【本講重點】

1.怎樣從工作計劃中收納考核項目

2.怎樣從組織凡定中歸納考核項目

3.怎樣列具考核項目的計算方式

從工作計劃中歸納

1.為何需要從《工作計劃》中歸納考核項目

考核項目不能僅僅來自崗位職責(zé)，由于崗位職責(zé)相對來說是靜態(tài)的，它不也許每天變

化，而工作計劃相對來說變化比較大，有時也許會有諸多臨時性U勺工作，而這些往往是十

分重要的，不能不考核。此外，由于職責(zé)是一種長期內(nèi)過程，有些工作不能用職責(zé)來考

核，這樣就需要把職責(zé)分開，按工作計劃逐段時間地考核。

2.怎樣從《工作計劃》中歸納考核項目

一般狀況下，工作計劃中會有諸多詳細(xì)的工作，有時臨時性工作會諸多，應(yīng)當(dāng)選擇影

響較大、比較重要、必須完畢且很難完畢的JT作作為考核項目。

表2-2從《工作計劃》中歸納考核項目

XX公司人力資源部經(jīng)理九月份工作計劃,工作目標(biāo)

工作事務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)/指文完成日期

員工廠牌全部換成IC卡9/25

完成E-hr系統(tǒng)中員工檔案的初妁化9/15

與東昌取業(yè)學(xué)校接燈人員供雷合同9/18

室繪理講演

開始推行PMT提交的《取務(wù)權(quán)限》9/2

完成《宿舍匹配與人負(fù)住宿標(biāo)準(zhǔn)》9/2。

廠慶十周年優(yōu)秀費(fèi)工評選評選結(jié)果、工作行為

............

表析:

一般狀況下，工作有輕重峻急、重要非重要和影響大小之分,有些工作假如不可以及時完畢，將會影

響到其他部門的工作，或者將會影響到這個部門的下一步工作，這樣的工作應(yīng)當(dāng)作為考核項目。不過，假

如工作很重要、影響大但較較易完畢的話，這些工作不一定作為考核項目，相反，那些較難完畢、較重要

的工作應(yīng)當(dāng)作為考核H勺項目。

從組織規(guī)定中歸納

1.為何要從組織目的中歸納考核項目

有某些任務(wù)和職責(zé)在崗位闡明書和工作計劃中都沒有，不過從組織發(fā)展H勺現(xiàn)實狀況來

看，需要考核。

以減少成本為例，人力資源部經(jīng)理口勺職責(zé)和工作計劃中一般沒有減少成本這一項，不

過，實際上這是一種企業(yè)的持續(xù)工作。假如某個企業(yè)經(jīng)營到六月份的時候，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)

品競爭力局限性，原因是成本較高，這時企業(yè)規(guī)定所有部門共同努力減少成本，這時人力

資源部也要減少成本。這一職責(zé)就是組織的需要。

總之，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作計劃是局部性的，不夠宏觀；而組織H

的是對以上兩者打勺補(bǔ)充。

2.怎樣從組織目的中歸納考核項目

?行業(yè)不一樣，組織規(guī)定的考核項目不一樣

表2-3七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵項目

行業(yè)戰(zhàn)略重點關(guān)鍵績效項目

品牌運(yùn)作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率

男性七大行業(yè)

休閑風(fēng)格定位精確，以多樣式、時尚取勝款式開發(fā)完畢率的經(jīng)營側(cè)

服裝重點與

迅速反應(yīng)，即時上市生產(chǎn)進(jìn)度到達(dá)率

KPP

為客戶OEM爭取世界著名品牌客戶質(zhì)量

出門

小型規(guī)模化生產(chǎn)，力爭減少成本和費(fèi)用成本減少率

家電

準(zhǔn)時出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時率

環(huán)境保護(hù)，讓顧客放心使用環(huán)境保護(hù)指數(shù)達(dá)標(biāo)率

裝修

品類齊全，適應(yīng)個性化妝修產(chǎn)品開發(fā)完畢率闡明：左

涂料表僅以柏

運(yùn)用新型原料，減少配方性成本配方成本減少率明頓征詢

客戶為例

通信先有一流H勺人才，才有一流II勺技術(shù)招聘合格率

軟件產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能稔定新產(chǎn)品銷售額

密布銷售網(wǎng)點.遵照就近消費(fèi)原則銷售網(wǎng)點憎長率

日用

產(chǎn)品多樣化，功能新奇產(chǎn)品開發(fā)完畢率

化工

價格合理，走大眾化道路配方成本減少率

穩(wěn)定既有客戶，增長同一客戶購置數(shù)量客戶用量擁有率

空調(diào)

塑料深入減少成本，以價格爭取新客戶制造費(fèi)用減少率

配件

準(zhǔn)時交貨，配合客戶“零庫存”運(yùn)作交貨準(zhǔn)時率

增長加工網(wǎng)點，減少運(yùn)送成本收購加工廠個數(shù)

家養(yǎng)

以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價格戰(zhàn)材料成本減少率

飼料

增長對大顧客的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大壩客銷將增長率

表析:

俗話說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不一樣行業(yè)的企業(yè)，組織規(guī)定H勺考核項目是不一樣的。

由于每一種行業(yè)自身有自己H勺特點。但同一行業(yè)的企業(yè)，也許考核的關(guān)鍵項目具有很大的相似性。

【自檢】

請您回答下面m勺問題。

請結(jié)合本行業(yè)3勺銷售特點，談一談貴企業(yè)在銷售考核中H勺重要H勺考核項目。

?發(fā)展階段不一樣，組織規(guī)定的考核項目不一樣

表2-4同一企業(yè)四個階段的經(jīng)營側(cè)重點和關(guān)鍵考核項目

創(chuàng)立期發(fā)展期成熟期衰退期

力爭產(chǎn)品差異化個減少成本和提高效減少投入和回收

戰(zhàn)略重擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模：

性.：令顧客接受你率；強(qiáng)化品牌和產(chǎn)投資；處理內(nèi)外

點提高銷售數(shù)量

H勺產(chǎn)品品特色部矛盾

市

場廣告宣傳的有效銷售利潤到達(dá)率：呆賬發(fā)生控制

銷售計劃完畢

營性：經(jīng)銷商開發(fā)完新產(chǎn)品銷偌額完畢率，銷梏費(fèi)用控

率；貨款回收率

銷畢率率制率

各產(chǎn)

產(chǎn)品功能/性能優(yōu)越產(chǎn)品開發(fā)到達(dá)產(chǎn)品改良項目到達(dá)產(chǎn)品替代進(jìn)度到

職品

性；產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)率；中試一次性率.；替代部件成本達(dá)率；庫存材料

能研

到達(dá)率合格率減少率運(yùn)用率

部發(fā)

門產(chǎn)

作業(yè)原則化完畢生產(chǎn)周期縮短

關(guān)品生產(chǎn)計劃完畢制造費(fèi)用減少率：

率：產(chǎn)成品最終合率：產(chǎn)品庫存減

鍵制率；準(zhǔn)時出貨率產(chǎn)品一次性合格率

格率少率

績造

財

效

務(wù)

項融資計劃完畢率：流動資金周轉(zhuǎn)天

運(yùn)行成本減少率：不良資產(chǎn)控制

管

目財務(wù)制度建設(shè)完畢數(shù)：財務(wù)支持滿

應(yīng)收賬款控制率率：呆賬回收率

理率意度

人

力人力資源規(guī)劃有效招聘計劃完畢勞動糾紛次數(shù)控

人力成本減少率：

資性：培訓(xùn)計劃完畢率；人均生產(chǎn)增制率：人員淘汰/

人員流失率

源率長率替代到達(dá)率

表析:

對于同一種企業(yè)而言，由于在不一樣a勺發(fā)展階段碰到a勺問題不一樣，因此從組織的規(guī)定角度來看，考

核項目也有所不一樣。同樣，同一種企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的不一樣階段，其經(jīng)營a勺側(cè)重點也有所不一樣，因此

組織所規(guī)定的考核項目也不一樣。

對于一種剛剛建立H勺制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點是盡快彩成原則化的生產(chǎn)，因此開始的時候它聘

任m勺不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。

對于一種處在高速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)算是很難咕算時，部門的費(fèi)用控制率和人員控制率

也很難計算，因此，考核這些意義不大。

對于處在行業(yè)發(fā)展旺季的企業(yè)而言,產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了.而出貨及時率成為最重要的事

情。反過來，假如行業(yè)發(fā)展進(jìn)入了一種競爭劇烈的成熟階段，那么質(zhì)量就成了第一位的事情了。到了企業(yè)

快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)這個產(chǎn)品時，清倉就成了第一位的事情。這時成少材料庫存就成了考核。勺重

點0

因此企業(yè)在不一樣的發(fā)展階段側(cè)重點是不太同樣的，抓住它I勺特點，歸納考核項目進(jìn)行考核，好于企

業(yè)經(jīng)營意義重大。而要抓重點，就需要從組織規(guī)劃入手。

【自檢】

請您回答下面H勺問題。

在制定考核項目的時候，由于每個人a勺職竟都包括諸多的內(nèi)充，不過不也許也沒有必要對每一項職賁

都進(jìn)行考核，那么詳細(xì)而言，考核項目有無一種最優(yōu)的量化選擇呢？

見參照答案2-2

一般是五到七項。詳細(xì)還要看工作崗位"勺職責(zé)復(fù)雜狀況。有的比較簡樸，就不需要

那么多。一種正常的I管理崗位，有五項就差不多了，不過不要低于三項。由于一般來說，

一項工作的衡量會從質(zhì)量、成本和時間三個維度進(jìn)行.

在項目概括中,常常遵照“三七原則”，即考核項且應(yīng)當(dāng)涵蓋崗位闡明書里面3。%的

關(guān)鍵項目。就是說一種考核項目也許包括著三條職費(fèi)，甚至是五條職責(zé)，或者是職責(zé)的一

種成果。例如說，人力費(fèi)源部經(jīng)理的提高人員素質(zhì)這一項職責(zé)也許轉(zhuǎn)化出好幾種考核項

目，同樣一種考核項目也許包括好幾條職責(zé)，因此這是一種轉(zhuǎn)化的過程。

列舉計算公式

在歸納出考核項目之后，就需要一種量化日勺成果數(shù)據(jù)。這個量化的成果數(shù)據(jù)不是來源

于任意的設(shè)定，而是通過一套對應(yīng)口勺測量或者計算的措施得出的。歸納起來有三種。

1.倒扣型計算方式及應(yīng)用

?要點描述

倒扣型計算方式是指不記錄實際發(fā)生時總量，直接將經(jīng)典事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定

扣除。例如說遲到一次罰款20元，在計算時就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，

直到本項扣為零分為止。

?長處

倒扣型計算方式H勺長處是操作簡便，數(shù)據(jù)來源直觀。運(yùn)用此種措施不需要考慮太多的

其他原因，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。

?局限性

倒扣型計算方式也有很大缺陷，偶爾性大，增分內(nèi)也許性小，易挫傷責(zé)任者H勺積極

性，有時不能客觀地反應(yīng)績效B勺成果。

【案例】

倒扣型計算方式的缺陷

易挫傷責(zé)任者的J積極性

例如，考核規(guī)定某崗位為保證資料制作及時的賁任，并規(guī)定資料制作及時配分為5分，第一次不及時

扣2分，第二次不及時扣3分。假如出現(xiàn)兩次不及時，被考核者】勺得分就是零分。這時，被考核者就再也

不怕扣分了。這樣以耒，就會出目前后來曰勺時間里及時與否都是同樣的狀況，這樣被考核者就不會再努力

地做到及時了，這時不及時H勺狀況就會普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。

不能客觀地反應(yīng)績效的成果

例如考核規(guī)定該向住有保證資料制作及時的職責(zé)，假如有兩次不及時該項得分為零。假如這個向位在

正常狀況下一種月內(nèi)只需要做5次資料制作，實踐證明這一規(guī)定是合情合理的。不過假如在生產(chǎn)的旺季，

該崗位需要做50個資料制作準(zhǔn)備，此時假如還使用同樣H勺規(guī)定，那么這項考核就不能反應(yīng)當(dāng)向位獲得的

實際績效了。

再例如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。假如企業(yè)規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一種次品將扣罰10元錢。在正常的狀況下，每

人每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)1000人產(chǎn)品，這時假如再采用這種方式進(jìn)行考

核，就也許會出現(xiàn)工資為零的狀況。本來越忙a勺時候，肉位為企業(yè)發(fā)明的價值越大，假如采用這樣的規(guī)

定，就會出現(xiàn)員工不想多干的狀況，考核就具有了很大的負(fù)面效果。

?合用情景

考核是以目的為導(dǎo)向的管理手段，針對倒扣型計算方式的特點，它較適合于如下兩種

狀況：

，較重大嚴(yán)禁發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)U勺項目

，數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或記錄數(shù)據(jù)的成本太高的項目

例如出納崗位稅務(wù)報表遞交及時性職責(zé)的考核。由于遲交稅務(wù)報表就要被罰款，而遞

交稅務(wù)報表不是頻率很高西事情，因此可以采用這種方式。

2.記錄型計算方式及應(yīng)用

?要點描述

記錄型計算方式口勺做法是將成果記錄形成一種數(shù)值。最終，績效目的與計算成果往往

是一種數(shù)值。以遲到為例，有些企業(yè)規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這

樣就需要記錄一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一種分?jǐn)?shù)。

?長處

記錄型計算方式只需列出數(shù)據(jù)搜集范圍與記錄方式即可，易操作。以記錄遲到為例，

只需告訴遲到日勺計算方式，例如正常上班時間5分鐘之后報到的為遲到，時間計算以打卡

時顯示的時間為準(zhǔn)就可以了。

?局限性

記錄型計算方式H勺缺陷是不易體現(xiàn)實際到達(dá)與目口勺之間FI勺比例關(guān)系。以遲到為例，記

錄型的計算措施得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反應(yīng)正常工作所需要的時間。

?合用情景

記錄型計算方式較適合于如下兩種狀況：

，絕對數(shù)據(jù)比相對隹更具有考核價值口勺項目

，運(yùn)用比例型計算方式時，數(shù)據(jù)搜集難H勺項FI

3.比例型計算方式及應(yīng)用

?要點描述

比例型計算方式是指實際到達(dá)值與預(yù)期值之比。最終績效目日勺與計算成果往往是一種

比例值。例如企業(yè)規(guī)定員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到H勺比例就

是十四分之一，假如超過十四分之一就要扣錢，假如低于十四分之一就不扣錢。

?長處

比例型計算方式的長處是通過公式計算，成果比較精確，強(qiáng)調(diào)口勺是實績與目的的比

例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的到達(dá)程度。以產(chǎn)品質(zhì)量H勺控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10%,那

么生產(chǎn)100個產(chǎn)品，可出10個次品，生產(chǎn)1000個，容許出100個次品，這樣就不會出現(xiàn)

倒扣型計算方式所具有的克制生產(chǎn)日勺負(fù)面效應(yīng)了，也可以客觀地反應(yīng)員工日勺績效了。

?局限性

比例型計算方式波及到計算公式的列舉，因此假如公式列舉錯誤，計算成果就不能反

應(yīng)所追求的目的，因此公式列舉是該措施的難點。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的搜集也許

需要諸多日勺時間和精力，難度較大。

?合用情景

比例型計算方式較適合于如下四種狀況：

，數(shù)據(jù)性較強(qiáng)口勺項目

，數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項目

，強(qiáng)調(diào)到達(dá)率日勺項目

，數(shù)值絕對值較大的項目

【案例】

不要盲目使用比例型計算措施

珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的仝業(yè)，由于盲目采用比例型計算措施，鬧出了笑話。該企業(yè)對前臺小姐接

的職責(zé)采用了比例型計算措施，規(guī)定了接錯率。公式為：接錯率=接錯的+接月勺總次教，考

核接錯的（以部門投訴為準(zhǔn)）比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印成果。事實證明，這種考核方式成本太大，也沒

有必要。他們對銷售部的市場擁有率進(jìn)行了考核。市場擁有率=我司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù):市場總臺數(shù)。在

記錄我司H勺產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不一樣批號的產(chǎn)品分類匯總。事實證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需

要采用增長率就可以了。因此不要陷入事事考核都用比例型計算方式的極端。

表3-1列舉計算公式的三種措施比較

要點描述優(yōu)點不足常用之處

的項目

性較強(qiáng)

下數(shù)據(jù)

精確

不易列

》公式

，成果

計算

公式

戶通過

與

到達(dá)值

》實際

目