2213人力資源管理是公司商業(yè)成功與在成功與發(fā)展中公司人力資過(guò)去30年公司業(yè)213人力資源管理是公司商業(yè)成功與在成功與發(fā)展中公司人力資過(guò)去30年公司業(yè)務(wù)發(fā)展取得了巨總結(jié)過(guò)去的成功大的成就持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素源管理仍存在的問(wèn)題過(guò)去三十年，在公司創(chuàng)始人及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)奮力牽引下、在全體員工共同奮斗中12002010-2016走向2B+2C10002000-2010全球發(fā)展8001992-2000國(guó)內(nèi)發(fā)展8001992-2000國(guó)內(nèi)發(fā)展華為整體600華為泛網(wǎng)絡(luò)6001987-1992創(chuàng)業(yè)初期華為終端創(chuàng)業(yè)初期400E公司400N+A公司200Z公司20003過(guò)去三十年，公司基于正確的社會(huì)與產(chǎn)業(yè)洞察與假設(shè)，形成并堅(jiān)持了正確的發(fā)展思想發(fā)展思想發(fā)展思想?聚焦于信息基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)，基于電子信息技術(shù)領(lǐng)?以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)“利他”實(shí)現(xiàn)”利己”發(fā)展路線?深刻理解客戶需求，客戶需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)導(dǎo)向，客戶需求與技術(shù)創(chuàng)造“擰麻花”?聚焦管道、壓強(qiáng)投入、厚積薄發(fā)、開(kāi)放合作，抓?建立以客戶為中心、以生存為底線的管理體系。?持續(xù)管理改良而非革命，變革講求因地制宜、遵社會(huì)社會(huì)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)45213人力資源管理是公司商業(yè)成功與在成功與發(fā)展中公司人力資過(guò)去30年公司業(yè)213人力資源管理是公司商業(yè)成功與在成功與發(fā)展中公司人力資過(guò)去30年公司業(yè)務(wù)發(fā)展取得了巨總結(jié)過(guò)去的成功大的成就持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素源管理仍存在的問(wèn)題體系人力資源管理的基本出發(fā)點(diǎn)人力資源管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)人力資源管理的理念與實(shí)踐6資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”注1：這里的勞動(dòng)不僅包括了傳統(tǒng)意義上的體力勞動(dòng)，也包括知識(shí)分子進(jìn)行注1：這里的勞動(dòng)不僅包括了傳統(tǒng)意義上的體力勞動(dòng)，也包括知識(shí)分子進(jìn)行動(dòng)，企業(yè)家整合資源、奮力拉動(dòng)公司前行的行為等。公司內(nèi)各類人員7組織過(guò)于穩(wěn)態(tài)奮斗意志減弱組織過(guò)于穩(wěn)態(tài)奮斗意志減弱組織活力下降增強(qiáng)開(kāi)放性遠(yuǎn)離平衡增強(qiáng)開(kāi)放性遠(yuǎn)離平衡81.構(gòu)筑核心價(jià)值觀底座才會(huì)生生不息。”1.構(gòu)筑核心價(jià)值觀底座才會(huì)生生不息。”度上是受利益的驅(qū)動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，說(shuō)到底就是一種利益的驅(qū)動(dòng)機(jī)制。價(jià)值分配系統(tǒng)必須合理，使那些真正為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的人才得到合理的回報(bào)，企業(yè)才能具有持續(xù)的活力?！比?chuàng)造價(jià)值：?對(duì)外：以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價(jià)值，追求持續(xù)商業(yè)成功?對(duì)內(nèi)：力出一孔、利出一孔，勝則舉杯相慶、敗則拼死相救，永不言敗正確評(píng)價(jià)價(jià)值：2.形成自我批判糾偏機(jī)制3.打造價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)向?qū)А睂⒆晕遗写蛟斐山M織與個(gè)體自我糾偏的機(jī)制：向?qū)А睂⒆晕遗写蛟斐山M織與個(gè)體自我糾偏的機(jī)制：合理分配價(jià)值：合理分配價(jià)值：91.精神文明建設(shè)導(dǎo)向持續(xù)奮斗，構(gòu)筑了公司的核心價(jià)值觀，形成了積極進(jìn)取、敢于亮劍、百折不撓、集體奮斗的高績(jī)效組織文化物質(zhì)文明建設(shè)基于責(zé)任貢獻(xiàn)，堅(jiān)持了多勞多得的分配理念，形成了勞動(dòng)所得優(yōu)先于資本所得、組織激勵(lì)來(lái)源于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展結(jié)果的獲取分享、個(gè)體激勵(lì)向奮斗者與績(jī)優(yōu)者傾斜的回報(bào)分配機(jī)制確立“干部是自己打出來(lái)”的干部選拔理念，形成了在成功實(shí)踐中選拔干部、在關(guān)鍵事件中考察干部、在戰(zhàn)斗中磨礪干部的干部管理機(jī)制，打造了一支具有高度使命感和責(zé)任感，敢于擔(dān)當(dāng)、勇于犧牲，能引領(lǐng)組織前行的“火車頭”隊(duì)伍4.確立了“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)增值的目標(biāo)”的人才管理理念，初步形成廣納天下英才、促進(jìn)優(yōu)才涌現(xiàn)、鼓勵(lì)在崗鉆研，尊重人才但不遷就人才的人才管理機(jī)制，建設(shè)了一支努力創(chuàng)造、專業(yè)精深、支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展與技術(shù)進(jìn)步的專業(yè)力量5.確立了“客戶與戰(zhàn)略決定組織”的組織管理理念，形成了“責(zé)任聚焦、分權(quán)制衡”的管理原則和“彈性投入、考核促產(chǎn)、協(xié)同共進(jìn)”的管理機(jī)制，構(gòu)建了客戶、產(chǎn)品與區(qū)域三維度協(xié)同作戰(zhàn)的公司組織平臺(tái)，逐步推動(dòng)了公司經(jīng)營(yíng)重心的前移1.1建立了公司核心價(jià)值觀。在努力謀求公司生存、奮力牽引公司發(fā)展的拼搏過(guò)中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀在組織中的傳承與發(fā)揚(yáng)，一方面依靠公司各級(jí)干部在長(zhǎng)期工作實(shí)踐中的率先垂范、以身作則；另一方面注重核心價(jià)值觀內(nèi)化到組織用確定性的有形機(jī)制來(lái)固化無(wú)形的核心價(jià)值觀內(nèi)涵，牽引了公司內(nèi)組織與個(gè)體行為對(duì)公司核心價(jià)值觀的遵從。1.2用發(fā)展愿景激勵(lì)奮斗意志。公司在發(fā)展初期就前瞻性構(gòu)想了“聚焦電子信為”的發(fā)展愿景與宏大抱負(fù)，在業(yè)務(wù)發(fā)展的各階段及時(shí)提出了更挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從組織發(fā)展的意義感、個(gè)體創(chuàng)造的價(jià)值感與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)上為1.3構(gòu)建高績(jī)效的組織文化。在從農(nóng)村包圍城市、從國(guó)內(nèi)拓展海外、壓力無(wú)衰減地穿透組織的過(guò)程中，公司一代代的干部群體通過(guò)自身己的內(nèi)心之火帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在不斷的失敗中從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，形成了公司特有的面對(duì)挑戰(zhàn)，敢于亮劍；面對(duì)挫折，百折不撓；面對(duì)成1.4形成集體奮斗的組織氛圍。在過(guò)去30年艱難困苦的發(fā)展道路，公司“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的團(tuán)結(jié)協(xié)作氛圍、以及面對(duì)問(wèn)題的于資本所得、組織激勵(lì)來(lái)源于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展結(jié)果的2.1確立了價(jià)值分配的總原則是基于責(zé)任貢獻(xiàn)、多勞多得。在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，公司業(yè)機(jī)會(huì)形成牽引發(fā)展的“前輪驅(qū)動(dòng)”，也構(gòu)建了用“合理的價(jià)值分配來(lái)撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造”的“后輪驅(qū)動(dòng)”。這個(gè)價(jià)值分配機(jī)制的基本原則2.2明確了勞動(dòng)是價(jià)值創(chuàng)造的主體，獲得優(yōu)先分配。30年來(lái)公司全體員工通過(guò)艱苦的努力與創(chuàng)造成就司價(jià)值創(chuàng)造的主體，理應(yīng)獲得更多的回報(bào)。公司實(shí)施員工持股計(jì)劃，讓員工分享公司發(fā)展紅利。但形成了勞動(dòng)所得優(yōu)先于資本所得的分配原則和3:1的經(jīng)驗(yàn)性分配比重，在承認(rèn)資本承擔(dān)發(fā)展風(fēng)2.3確立組織激勵(lì)來(lái)源于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的獲取分享制。公司建立了將工資性薪酬包與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與機(jī)制，將獎(jiǎng)金包管理從“自上而下、人為分配”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白韵露?、獲取分享”，形成了“有創(chuàng)造、就分享”、“利益分享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的機(jī)2.4確立個(gè)體激勵(lì)分配基于“以貢獻(xiàn)定回報(bào)”原則。個(gè)人的學(xué)歷、工齡、社會(huì)榮譽(yù)、社會(huì)職得激勵(lì)的依據(jù)，責(zé)任結(jié)果是員工獲得回報(bào)的唯一基礎(chǔ)。公司推行了“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資管理制度，根據(jù)員工承擔(dān)的責(zé)任及在崗貢獻(xiàn)確定員工薪酬水平；責(zé)任結(jié)果也是員工獲得獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)，以及因崗位晉升而獲得更好發(fā)展與回報(bào)的基礎(chǔ)。公司積極探索并實(shí)施了TUP等長(zhǎng)期激勵(lì)優(yōu)化機(jī)制，避免員工持有ESOP后的“一朝獲得、一勞永逸”弊端。2.5發(fā)揮分配的杠桿與導(dǎo)向作用，將回報(bào)向創(chuàng)造更多價(jià)值的績(jī)優(yōu)者和奮斗者傾斜。公司組織中的績(jī)優(yōu)者傾斜，逐步打破了分配的過(guò)度平衡，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)資源向一線傾斜、一線關(guān)鍵崗位職級(jí)要高于支撐服務(wù)崗位、一線獲得更大的價(jià)值分配比重。公司為承擔(dān)重大業(yè)務(wù)和管理責(zé)任的人員建立了重大責(zé)任崗位津貼、高管獎(jiǎng)金方案等機(jī)制，體現(xiàn)“給火車頭加滿油”的導(dǎo)向。公司激勵(lì)資源分配強(qiáng)調(diào)向艱苦地區(qū)或艱苦崗位的員工傾斜，加大了在海外艱苦地區(qū)工作員工的外派補(bǔ)助和生活補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施艱關(guān)鍵事件中考察干部、在戰(zhàn)斗中磨礪干部的干部管理機(jī)制，打造了和責(zé)任感，敢于擔(dān)當(dāng)、勇于犧牲，能引領(lǐng)組織前行3.1明確干部是業(yè)務(wù)發(fā)展與組織建設(shè)的火車頭。公司明確干部隊(duì)伍始組織、帶領(lǐng)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的使命與責(zé)任。公司各級(jí)干部負(fù)有在各自組織中傳承公司的價(jià)值觀、塑造積極奮進(jìn)文化的使命；擔(dān)負(fù)著本組織業(yè)務(wù)發(fā)展的責(zé)任，通過(guò)聚焦客戶需求，實(shí)施戰(zhàn)斗、戰(zhàn)役或戰(zhàn)爭(zhēng)的指揮與決策，抓好本業(yè)務(wù)的有效增長(zhǎng)；負(fù)責(zé)所屬組織與能力的建設(shè)，以及作戰(zhàn)隊(duì)伍的有3.2形成了干部標(biāo)準(zhǔn)和要求。在長(zhǎng)期的干部管理探索中，逐步形成了清晰、完整自我提升。干部標(biāo)準(zhǔn)中，遵從公司規(guī)則和BCG管理等品德要求是底線、認(rèn)同與踐行核心價(jià)值觀是基礎(chǔ)、具有高于同層同類員工是必要條件和分水嶺、擁有與崗位相關(guān)的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)驗(yàn)積累是關(guān)鍵成功要素。公司要求一般干部要有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，承擔(dān)全球責(zé)任的干部還要有海外成功經(jīng)驗(yàn)，高層管理更要有跨領(lǐng)域成功經(jīng)驗(yàn)。公司始終強(qiáng)調(diào)干部要聚焦工作、敢于當(dāng)責(zé)、深入實(shí)際、實(shí)事求是，摒棄浮躁和形式主義；要有聞過(guò)則喜的工作態(tài)度和用人五湖四海的心胸；要糾正“跟人”、“站隊(duì)”現(xiàn)象，逐步形成了“干部八條”具體作風(fēng)要求。3.3建立了以選拔制為核心的干部管理機(jī)制。建立了在成功實(shí)踐中選拔磨礪干部的干部管理機(jī)制。公司在干部選拔上，堅(jiān)持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，以“上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)，開(kāi)過(guò)槍、受過(guò)傷”為基礎(chǔ)，基于責(zé)任結(jié)果，優(yōu)先從具有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、從影響公司發(fā)展的關(guān)鍵事件中、從長(zhǎng)期堅(jiān)守艱苦地區(qū)和艱苦崗位的干部。在干部任用中，不求全責(zé)備、不虛位以待。在干部評(píng)價(jià)上，實(shí)施干部能上能下機(jī)制，實(shí)施10%的不合格干部末位淘汰，用危機(jī)感促進(jìn)干部擔(dān)責(zé)沖鋒。在干部激勵(lì)上，鼓勵(lì)當(dāng)責(zé)、給火車頭加滿油。在干部發(fā)展上，堅(jiān)持自我學(xué)習(xí)、自我提升的原則，促使干部在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)，在戰(zhàn)斗中提升能力，對(duì)一定層級(jí)以上的干部進(jìn)行了按需流動(dòng)，針對(duì)關(guān)鍵崗位構(gòu)建了干部預(yù)備梯隊(duì)。在干部監(jiān)管上，堅(jiān)持“監(jiān)4確立了“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)增值的目標(biāo)”形成廣納天下英才、促進(jìn)優(yōu)才涌現(xiàn)、鼓勵(lì)在崗鉆研，尊重人才但不遷理機(jī)制，建設(shè)了一支努力創(chuàng)造、專業(yè)精深、支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展與技術(shù)4.1初步形成人才觀。公司秉持“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)增值目標(biāo)”的人才管理理念，將努力奮斗、積極創(chuàng)造的各類人才視為公司價(jià)值創(chuàng)造的主體、將認(rèn)同并愿意踐行華為價(jià)值觀的員工視為公司的寶貴財(cái)富。公司始終將優(yōu)秀人才的獲取和激發(fā)，以及4.2構(gòu)建人才金字塔。公司基于不同人才在公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的不同價(jià)值定位，按所承擔(dān)的責(zé)任性質(zhì)進(jìn)行人才分類、按所承擔(dān)的責(zé)任重要性進(jìn)行人才分層，初步構(gòu)建了人才金字塔結(jié)構(gòu)，為針對(duì)不同人群探索差異化人才管理機(jī)制打下了初步基礎(chǔ)。在商業(yè)行為中，遵守法律規(guī)定與公司規(guī)則、腳踏實(shí)地履行崗位職責(zé)、鉆研崗位技能、貢獻(xiàn)大于成本是公司對(duì)于人才管理的基本要求。4.3固化人才管理機(jī)制。“吸引人才、尊重人才、激發(fā)人才，但不遷就人才”是公司人才管理機(jī)制建設(shè)的基礎(chǔ)。公司圍繞全球人才聚集地，逐步構(gòu)建了研發(fā)、交付、供應(yīng)等能力機(jī)構(gòu)，形成了以院校優(yōu)秀畢業(yè)生為主體、業(yè)內(nèi)專才為補(bǔ)充、高端專家為關(guān)鍵的綜合人才獲取機(jī)制，廣納天下英才為我所用；構(gòu)建公司fellow體系、尊重與鼓勵(lì)專家積極貢獻(xiàn)，提倡工匠精神、增強(qiáng)操作類員工的貢獻(xiàn)價(jià)值感；建獲取機(jī)制，廣納天下英才為我所用；構(gòu)建公司fellow體系、尊重與鼓勵(lì)專家積極貢獻(xiàn)，提倡工匠精神、增強(qiáng)操作類員工的貢獻(xiàn)價(jià)值感；建立了基本工資具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、短期激勵(lì)體現(xiàn)績(jī)效結(jié)果、長(zhǎng)期激勵(lì)分享公司發(fā)展成果的薪酬結(jié)構(gòu)，及時(shí)回報(bào)人才的創(chuàng)造貢獻(xiàn)；堅(jiān)汰的賽馬文化，鼓勵(lì)優(yōu)秀人才脫穎而出，及時(shí)清理低績(jī)效與惰怠員工；堅(jiān)持員工對(duì)自我發(fā)展負(fù)責(zé)，用任職資格牽引，以訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、實(shí)踐發(fā)衡”的管理原則和“彈性投入、考核促產(chǎn)、協(xié)同共進(jìn)”的管理機(jī)制，構(gòu)戶、產(chǎn)品與區(qū)域三維度協(xié)同作戰(zhàn)的公司組織平臺(tái)，逐移5.1構(gòu)建了客戶、產(chǎn)品、區(qū)域協(xié)同創(chuàng)造的組織，推動(dòng)區(qū)域組織側(cè)重于滿足客戶需求、形成經(jīng)營(yíng)結(jié)果；運(yùn)營(yíng)商與企業(yè)BG側(cè)重于業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)及客建產(chǎn)品與解決方案的競(jìng)爭(zhēng)力，支持商業(yè)成功；消費(fèi)者BG是面向終端產(chǎn)品端到端的經(jīng)營(yíng)組織；戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是公司在實(shí)踐中構(gòu)建戰(zhàn)略能力、磨練干部的機(jī)制。近年來(lái)公司明確了”一線呼喚炮火、機(jī)關(guān)支撐服務(wù)“管理要求，提出了”班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)“運(yùn)作構(gòu)想，加強(qiáng)了一線項(xiàng)5.2形成責(zé)任聚焦、分權(quán)制衡的組織運(yùn)作。公司堅(jiān)持組織的權(quán)力原則，實(shí)行議行分離，高層以委員會(huì)為組織載體，擁有戰(zhàn)略決定權(quán)和政策制定權(quán)；中基層以有戰(zhàn)略和政策執(zhí)行權(quán)。公司構(gòu)建了基于“三層防線”的監(jiān)管體系，包括內(nèi)控、審計(jì)、子董會(huì)、道德遵從組織等，全方位地對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)行權(quán)予以監(jiān)督。公司在事權(quán)行使上通過(guò)集體決策、權(quán)威管理，保證了決策正確、執(zhí)行高效；在人權(quán)行使上實(shí)行三權(quán)分立，促進(jìn)評(píng)價(jià)與5.3構(gòu)建組織職位、規(guī)模和考核管理機(jī)制。公司借助業(yè)考慮了向一線作戰(zhàn)崗位、艱苦地區(qū)崗位和戰(zhàn)略性崗位傾斜的管理導(dǎo)向，形成了華為特色的職位職級(jí)體系，為合理評(píng)價(jià)在崗人員貢獻(xiàn)提供了基礎(chǔ)保障。逐步探索并形成了分灶吃飯、自我約束的組織規(guī)模彈性管控機(jī)制，建立了以過(guò)往實(shí)際為基線、持續(xù)自我改進(jìn)的資源投入管理原則，不斷提升組織效率、防范人力剛性風(fēng)險(xiǎn)，總體上實(shí)現(xiàn)人力規(guī)模增長(zhǎng)低于業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)的目標(biāo)。組織績(jī)效結(jié)果與組織激勵(lì)分配掛鉤的機(jī)制促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成、導(dǎo)向持續(xù)提升與改進(jìn)。重構(gòu)考核會(huì)計(jì)組織建設(shè)，逐步恢復(fù)考核報(bào)表管理，以促進(jìn)部門間的協(xié)同213人力資源管理是公司商業(yè)成功與在成功與發(fā)展中公司人力資過(guò)去30年公司業(yè)213人力資源管理是公司商業(yè)成功與在成功與發(fā)展中公司人力資過(guò)去30年公司業(yè)務(wù)發(fā)展取得了巨總結(jié)過(guò)去的成功大的成就持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素源管理仍存在的問(wèn)題更高的目標(biāo)追求以持續(xù)激發(fā)內(nèi)在奮斗動(dòng)力以客戶為中心的意識(shí)逐漸淡化。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面對(duì)持續(xù)的商業(yè)成功及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的減弱，部分組織、干部與人員群體以客戶為中心的意識(shí)、對(duì)客戶的敬畏之心、宗教般虔誠(chéng)地服務(wù)客戶的作風(fēng)在快速淡化與消失。AT權(quán)力較為集中、部分主管個(gè)人行權(quán)強(qiáng)勢(shì)、考核結(jié)果應(yīng)用過(guò)強(qiáng)等因素，導(dǎo)致了以領(lǐng)導(dǎo)為中心、唯上不唯實(shí)、唯KPI論英雄的現(xiàn)象在組織中較大程度地存在…組織使命感及崗位敬畏感正在下降。在公司取得階段性商業(yè)成功后、高度物質(zhì)激勵(lì)投入下，組織氛圍卻逐漸出現(xiàn)了兩極化的負(fù)向作用：一部分干部與員工出現(xiàn)因循守成心態(tài)，組織中怕犯錯(cuò)、不求進(jìn)取現(xiàn)象開(kāi)始滋生，鼓勵(lì)開(kāi)拓、容錯(cuò)探索的勇氣不足；另一部分干部與員工出現(xiàn)急于求成心態(tài)，過(guò)度包裝價(jià)值呈現(xiàn)、浮夸晾曬業(yè)績(jī)結(jié)果屢見(jiàn)不鮮，業(yè)務(wù)造假和亂作為現(xiàn)象屢禁不止…組織發(fā)展的進(jìn)一步愿景激勵(lì)呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性缺失。組織發(fā)展的進(jìn)一步愿景激勵(lì)呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性缺失。近年來(lái)，公司各級(jí)組織對(duì)“一貧如洗”的物質(zhì)驅(qū)動(dòng)因素關(guān)注多、對(duì)于“胸懷大志”的精神驅(qū)動(dòng)因素關(guān)注少。部分組織缺乏發(fā)展愿景、沒(méi)有樹(shù)立更高追求，未在業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)體努力間形成使命鏈接，無(wú)法激斗的戰(zhàn)斗力，更不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的多樣化激勵(lì)考核激勵(lì)過(guò)度精細(xì)化。在過(guò)于精細(xì)化的組織考核及結(jié)果應(yīng)用關(guān)聯(lián)下，組織間過(guò)度計(jì)較業(yè)績(jī)核算、關(guān)注分蛋糕而不是做大蛋糕，正在破壞組織以客戶為中心、“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的集體奮斗傳統(tǒng)，也導(dǎo)致組織間過(guò)于復(fù)雜的核算關(guān)系、過(guò)大的內(nèi)部管理成本…考核激勵(lì)過(guò)于短期化。短期產(chǎn)出導(dǎo)向考核及簡(jiǎn)單化理解“獲取分享制”內(nèi)涵的激勵(lì)操作，導(dǎo)致部分組織行為的短期化和績(jī)效結(jié)果考核激勵(lì)錯(cuò)配業(yè)務(wù)特性。針對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，過(guò)于強(qiáng)化增長(zhǎng)速度的考核激勵(lì)導(dǎo)向，與產(chǎn)業(yè)發(fā)展平緩階段需要精耕細(xì)作的管理訴求不相升跟不上業(yè)務(wù)快速變化的需求干部工作作風(fēng)存在較多問(wèn)題。部分干部缺乏使命感與責(zé)任感，面對(duì)挑戰(zhàn)與困難，不敢主動(dòng)擔(dān)責(zé)、大膽行權(quán)；面對(duì)日常工作，形式主義和官僚主義傾向嚴(yán)重，沉湎于文山會(huì)海、依賴PPT與報(bào)告進(jìn)行管理，深入一線調(diào)查研究不夠，滿足于經(jīng)驗(yàn)管理、教條執(zhí)行；熱衷于內(nèi)部和對(duì)上溝通，缺乏講問(wèn)題真話、做改進(jìn)實(shí)事的求真務(wù)實(shí)工作態(tài)度；部分干部成就欲望減弱，滿足于已有成績(jī)，患得患失，不愿打破舒適區(qū)，主動(dòng)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、奔赴新機(jī)會(huì)建功立業(yè)的意愿淡化…干部任用流動(dòng)仍需加強(qiáng)。干部隊(duì)伍板結(jié)現(xiàn)象仍需進(jìn)一步打破；干部隊(duì)伍中”跟人、站隊(duì)”的現(xiàn)象還一定程度存在…干部業(yè)務(wù)能力需要與時(shí)俱進(jìn)提升。干部群體整體上開(kāi)放學(xué)習(xí)的氛圍不足、自我提升的動(dòng)力不夠，也未能著力塑造組織的學(xué)習(xí)能力，以適應(yīng)日益變化的內(nèi)外業(yè)務(wù)環(huán)境；主官群體戰(zhàn)略洞察力與決斷力，經(jīng)營(yíng)管理能力、新業(yè)務(wù)開(kāi)展的適應(yīng)能力尚跟不上業(yè)求…人才內(nèi)外與周邊流動(dòng)機(jī)制不暢，不利于隊(duì)伍活力保持。面對(duì)業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)變化加劇的趨勢(shì)，缺乏冗余人員快速疏導(dǎo)、轉(zhuǎn)換上崗的機(jī)制，導(dǎo)致收縮部門資源送不出、調(diào)整慢，擴(kuò)張部門資源卻來(lái)不了、供不上；缺乏多元和合理的員工退出機(jī)制，不利于開(kāi)展員工群體主動(dòng)的新陳代謝工作，保持隊(duì)伍活力…專業(yè)通道天花板效應(yīng)仍未徹底打破，不利于隊(duì)伍專業(yè)能力提升。專家發(fā)展通道仍待打通，專家的組織待遇需要提升、成就感需要激發(fā)，隊(duì)伍中專業(yè)與技術(shù)領(lǐng)軍人物的占比濃度與公司的發(fā)展抱負(fù)與業(yè)務(wù)追求嚴(yán)重不相匹配；職員隊(duì)伍與工匠隊(duì)伍的建設(shè)需要系統(tǒng)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)面臨系統(tǒng)性調(diào)整挑戰(zhàn)。在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)新應(yīng)用、客戶數(shù)字化轉(zhuǎn)型新需求、商業(yè)模式新形態(tài)、商防止歷史積累的用于價(jià)值創(chuàng)造的優(yōu)質(zhì)人力資本轉(zhuǎn)變?yōu)橄墓玖私M織價(jià)值創(chuàng)造的能動(dòng)性與運(yùn)作效率；資源投入未能體現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)質(zhì)、滿足戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組成熟業(yè)務(wù)組織僵化。組織設(shè)置過(guò)于追求標(biāo)準(zhǔn)化與上下對(duì)齊、難以適應(yīng)以解決方案ENGAGE客戶的變化需求；組織形態(tài)與資源投入未能匹配業(yè)務(wù)發(fā)展階段的實(shí)質(zhì)需求，人均效率提升過(guò)于依賴指標(biāo)約束，缺乏的強(qiáng)有力機(jī)制牽引成熟業(yè)務(wù)冗余資源及時(shí)釋放及向新業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移…成長(zhǎng)業(yè)務(wù)與新發(fā)展業(yè)務(wù)組織管控過(guò)度。過(guò)于慎重、過(guò)程繁瑣、程序復(fù)雜的審批程序，導(dǎo)致組織隊(duì)形調(diào)整相對(duì)于新業(yè)務(wù)變化職能碎片化、多頭管理、過(guò)度管理等導(dǎo)致組織低效、運(yùn)作成本較高職能碎片化、多頭管理、過(guò)度管理等導(dǎo)致組織低效、運(yùn)作成本較高。公司各類各級(jí)組織不同程度存在職能碎片化、責(zé)權(quán)不清、責(zé)權(quán)不對(duì)等問(wèn)題，“婆婆過(guò)多”式的多頭管理、“伸手過(guò)長(zhǎng)”式的過(guò)度管理現(xiàn)象較普遍，組織整體縱向?qū)蛹?jí)多、橫向運(yùn)作關(guān)系復(fù)雜，溝通與協(xié)同成本過(guò)大；組織運(yùn)作流程運(yùn)營(yíng)厚重，過(guò)程管控繁瑣、監(jiān)督問(wèn)責(zé)過(guò)度等較大程度地抑制了一線作戰(zhàn)力量的創(chuàng)造積極性與能動(dòng)性，形成了不信任的工作氛圍…部分人力資源人員不了解業(yè)務(wù)、不深入實(shí)際、主動(dòng)當(dāng)擔(dān)意識(shí)不足，面對(duì)不同業(yè)務(wù)及不同發(fā)展階段的人力資源管理需求了解不夠；面對(duì)差異化的各類組織形態(tài)、資源投入與考核激勵(lì)的管理存在一刀切僵化情形；面向不同類人才管理的任職牽引、評(píng)價(jià)與激勵(lì)等的機(jī)制運(yùn)作，還存在機(jī)械化的教條管控，不能適應(yīng)不同人群的差異化管理需求…洞察業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的內(nèi)外變化與公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的使命與管理洞察業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的內(nèi)外變化與公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的使命與管理人力資源管理需要繼承與發(fā)展的挑戰(zhàn)模式核心理念公司內(nèi)、外經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在變得更復(fù)雜…公司面臨更為復(fù)雜的管理挑公司面臨更為復(fù)雜的管理挑戰(zhàn)。一方面成熟業(yè)務(wù)（如運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)）需要持續(xù)優(yōu)化、夯實(shí)；另一方面成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)（如消費(fèi)者業(yè)務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)）和探索性業(yè)務(wù)（如云業(yè)務(wù)）需要結(jié)合其業(yè)務(wù)特點(diǎn)建立有效的管理體系…數(shù)字革命的大背景下，產(chǎn)數(shù)字革命的大背景下，產(chǎn)業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜、更加不確定，機(jī)會(huì)更多，對(duì)手更強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)更大…業(yè)界企業(yè)的人才業(yè)界企業(yè)的人才觀、組織模式出現(xiàn)新變化…數(shù)字革命正在驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的跨界與重構(gòu)，產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)與行業(yè)正在跨界和重構(gòu)公司面臨嶄新商業(yè)環(huán)境?設(shè)備、芯片、運(yùn)營(yíng)商、互聯(lián)網(wǎng)/云服務(wù)商等跨界競(jìng)爭(zhēng)，力爭(zhēng)掌握??設(shè)備、芯片、運(yùn)營(yíng)商、互聯(lián)網(wǎng)/云服務(wù)商等跨界競(jìng)爭(zhēng)，力爭(zhēng)掌握?第一場(chǎng)是技術(shù)模式戰(zhàn)爭(zhēng)：芯片廠家和設(shè)備廠家…?第二場(chǎng)是商業(yè)模式戰(zhàn)爭(zhēng)：云服務(wù)商和設(shè)備廠家…?第三場(chǎng)是思維模式戰(zhàn)爭(zhēng)：產(chǎn)業(yè)規(guī)律和商業(yè)理念…客戶范圍更廣泛：客戶范圍更廣泛：運(yùn)營(yíng)商+五大行業(yè)+安平+云服務(wù)客戶+消費(fèi)者…業(yè)務(wù)模式更繁多：產(chǎn)品、解決方案、云服務(wù)、智能終端…競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多：CT/IT設(shè)備商+云服務(wù)提供商+芯片商+白芯片產(chǎn)業(yè)芯片產(chǎn)業(yè)異構(gòu)可編程芯片，推動(dòng)設(shè)備“軟硬件解耦”異構(gòu)可編程芯片，推動(dòng)設(shè)備“軟硬件解耦”整合互聯(lián)網(wǎng)/云服務(wù)商互聯(lián)網(wǎng)/云服務(wù)商希望擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，戰(zhàn)略投入不堅(jiān)決，能力更不足希望擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，戰(zhàn)略投入不堅(jiān)決，能力更不足業(yè)務(wù)促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)；順手牽羊，部分替代傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)；順手牽羊，部分替代傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)電信運(yùn)營(yíng)商電信運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)方式更陌生：競(jìng)爭(zhēng)方式更陌生：技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)、生態(tài)能力競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)客戶需求、技術(shù)演進(jìn)和人才變化等因素驅(qū)動(dòng)下，業(yè)界組織與人才管理呈現(xiàn)新趨勢(shì)…依賴優(yōu)質(zhì)人才的創(chuàng)新內(nèi)實(shí)施隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整，“不換腦就換人”企業(yè)：”跨越舊邊疆“，組織邊界不?機(jī)器人、認(rèn)知計(jì)算和AI正在成為“增強(qiáng)勞動(dòng)力”需求與供給的博弈中逐步占據(jù)主導(dǎo)，需方更個(gè)性需求、更高服務(wù)體驗(yàn)，要求供方更具創(chuàng)造力、更距。縮小“剪刀差”的途徑是讓企業(yè)員工適應(yīng)技術(shù)變革速度，讓企業(yè)響應(yīng)技術(shù)變革的速度接近于人。因此，持續(xù)學(xué)習(xí)能力、利用新技術(shù)創(chuàng)新的能力成為個(gè)體與企業(yè)打造競(jìng)爭(zhēng)力的新關(guān)鍵。為職場(chǎng)的主力軍，“互聯(lián)網(wǎng)一代”渴求更寬松的創(chuàng)造環(huán)境、更自主的創(chuàng)造過(guò)程、更激動(dòng)人心的創(chuàng)112233……現(xiàn)有的科層式管理模式………未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)（2017-2022）XX業(yè)務(wù)……現(xiàn)有的科層式管理模式………未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)（2017-2022）XX業(yè)務(wù)XX業(yè)務(wù)XX業(yè)務(wù)XX業(yè)務(wù)在公司戰(zhàn)略確定的業(yè)務(wù)邊界內(nèi)：?面向成熟業(yè)務(wù)，如何簡(jiǎn)化管理，提高運(yùn)作效率、改善經(jīng)營(yíng)效益、解決關(guān)鍵問(wèn)題？?面向成長(zhǎng)業(yè)務(wù)與新發(fā)展業(yè)務(wù)，如何差異化管理，促進(jìn)發(fā)展？?面向未來(lái)的多業(yè)務(wù)管理，如何搭好管理架構(gòu)，既保證集團(tuán)的中央管控有效、又讓各業(yè)務(wù)自主生長(zhǎng)；既充分發(fā)揮大平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，又洞察業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的內(nèi)外變化與公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的使命與管理洞察業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的內(nèi)外變化與公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的使命與管理人力資源管理需要繼承與發(fā)展的挑戰(zhàn)模式核心理念公司持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的使命：把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每人類進(jìn)入智能社會(huì)，孕育公司巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)公司使命把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界技術(shù)創(chuàng)新與客戶需求雙輪驅(qū)動(dòng)，做多聯(lián)結(jié)、撐大管道、使能行業(yè)數(shù)字轉(zhuǎn)型…華為業(yè)務(wù)“甜點(diǎn)區(qū)”萬(wàn)物智能萬(wàn)物華為業(yè)務(wù)“甜點(diǎn)區(qū)”萬(wàn)物智能萬(wàn)物感知從“一棵大樹(shù)”到“一片森林“，建立“共同價(jià)值守護(hù)與共同平臺(tái)支撐下的統(tǒng)治系統(tǒng)云服務(wù)業(yè)務(wù)差異化業(yè)務(wù)（森林）消費(fèi)者業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)統(tǒng)治系統(tǒng)云服務(wù)業(yè)務(wù)差異化業(yè)務(wù)（森林）消費(fèi)者業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)共同的價(jià)值（天）共同的平臺(tái)（地）分治系統(tǒng)l未來(lái)管理架構(gòu)：統(tǒng)治與分治并重的分布式管理架構(gòu)?集團(tuán)治理機(jī)構(gòu)是統(tǒng)治的核心。掌握戰(zhàn)略洞察、邊界與規(guī)則、關(guān)鍵干部、監(jiān)管等責(zé)權(quán)，把控集團(tuán)的共同價(jià)值?集團(tuán)職能部門構(gòu)成中央平臺(tái)，是統(tǒng)治的抓手。擁有集團(tuán)統(tǒng)治實(shí)施的管控、監(jiān)督責(zé)權(quán)以及集團(tuán)能力支撐與服務(wù)職能，一方面協(xié)助集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)治和必要的全球作戰(zhàn)指揮（全球戰(zhàn)略制定、關(guān)鍵重大戰(zhàn)役支持另一方面建設(shè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)發(fā)展所需的共性資源與能力。中央平臺(tái)的管控監(jiān)督責(zé)任與支撐服務(wù)的職能未來(lái)逐步分離。?各差異化業(yè)務(wù)體系是分治系統(tǒng)。擁有具體業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策、作戰(zhàn)指揮、干部評(píng)價(jià)等作戰(zhàn)責(zé)權(quán)，在內(nèi)外合規(guī)基礎(chǔ)上，多打糧食，增強(qiáng)土地肥力?按需建設(shè)的前方平臺(tái)是分治的組成部分。負(fù)責(zé)一線業(yè)務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)職能性操作服務(wù)、及集團(tuán)的靠前監(jiān)督相關(guān)責(zé)權(quán)履行，成為支撐差異化業(yè)務(wù)的前方作戰(zhàn)平臺(tái)。?統(tǒng)治系統(tǒng)各機(jī)構(gòu)間是分權(quán)制衡關(guān)系、統(tǒng)治系統(tǒng)與分治系統(tǒng)間是授權(quán)與監(jiān)管關(guān)系。l當(dāng)前管理演進(jìn)：只有夯實(shí)統(tǒng)治，才能放開(kāi)分治、保持監(jiān)管?橫向有序擴(kuò)展：在未來(lái)統(tǒng)治與分治并重的分布模式構(gòu)想下，先針對(duì)一個(gè)大樹(shù)構(gòu)建好基本的統(tǒng)治與分治模式；再擴(kuò)大到多棵樹(shù)木，進(jìn)行差異化管理。?縱向繼續(xù)優(yōu)化：針對(duì)成熟業(yè)務(wù)的大樹(shù)，在總結(jié)好成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，針對(duì)業(yè)務(wù)變化與關(guān)鍵問(wèn)題，持續(xù)優(yōu)化與簡(jiǎn)化管理體系?！皹I(yè)務(wù)要發(fā)展、集團(tuán)不分家、樹(shù)要進(jìn)前三”洞察業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的內(nèi)外變化與公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的使命與管理洞察業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的內(nèi)外變化與公司持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的使命與管理人力資源管理需要繼承與發(fā)展的挑戰(zhàn)模式核心理念人力資源管理的核心理念框架：在繼承中發(fā)展…人力資源管理的價(jià)值貢獻(xiàn)人力資源管理的主要途徑人力資源管理的要素管理讓組織始終充滿活力…?公司的使命與愿景??公司的使命與愿景?共同的核心價(jià)值觀?各類員工的工作動(dòng)機(jī)賦予組織的遠(yuǎn)大抱負(fù)與使命感?對(duì)變化與需求的洞察力??對(duì)變化與需求的洞察力?決策發(fā)生失誤后的糾偏能力?鼓勵(lì)擔(dān)責(zé)、寬容試錯(cuò)的文化氛圍形成面對(duì)變化的感知與響應(yīng)力?個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力?確定方向后的執(zhí)行力?個(gè)體與團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力?確定方向后的執(zhí)行力具備應(yīng)對(duì)變化的創(chuàng)造與整合力創(chuàng)造與整合力?持續(xù)的開(kāi)放學(xué)習(xí)能力?組織靈活性與運(yùn)作速度?鼓勵(lì)沖鋒的激勵(lì)驅(qū)動(dòng)機(jī)制人力資源管理的主要途徑：堅(jiān)持核心價(jià)值觀、責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向與自我批判，開(kāi)放學(xué)習(xí)外部?jī)?yōu)秀實(shí)踐，優(yōu)化價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)，基于信任簡(jiǎn)化厚重管理體系，面向差異化業(yè)務(wù)與人群實(shí)行差異化管理，保障公司業(yè)務(wù)有效增長(zhǎng)…不同不同對(duì)象，差異管理 優(yōu)化價(jià)值創(chuàng)造管理循環(huán)業(yè)務(wù)策略VS組織能力業(yè)務(wù)策略VS組織能力業(yè)務(wù)特點(diǎn)VS考核牽引責(zé)任貢獻(xiàn)VS激勵(lì)回報(bào)??堅(jiān)持“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀?堅(jiān)持“自我批判的”的糾偏機(jī)制?堅(jiān)持“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”的評(píng)價(jià)與激勵(lì)原則考核導(dǎo)向。在公司業(yè)務(wù)邊界內(nèi)，成熟業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向發(fā)展、發(fā)展初期業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向戰(zhàn)略成功考核導(dǎo)向。在公司業(yè)務(wù)邊界內(nèi)，成熟業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向發(fā)展、發(fā)展初期業(yè)務(wù)考核導(dǎo)向戰(zhàn)略成功專家解決問(wèn)題、職員重在高質(zhì)執(zhí)行、工匠精向承擔(dān)職能性責(zé)任的組織與員工，評(píng)價(jià)中要?豐富激發(fā)員工價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)力的手段，物質(zhì)文明與精神文明建設(shè)并重?構(gòu)建全價(jià)值鏈貢獻(xiàn)分享機(jī)制，讓更多、更好的資源參與公司價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程；基于不同業(yè)務(wù)與人群的不同責(zé)任貢獻(xiàn)，構(gòu)建差異化價(jià)值分配機(jī)制，撬動(dòng)更大的價(jià)值創(chuàng)造促進(jìn)公司有效增長(zhǎng)的新業(yè)務(wù)與做出突出貢獻(xiàn)的超優(yōu)人才傾斜；又要注意避免破壞公司集體奮斗傳統(tǒng)的繼承與發(fā)揚(yáng)握好業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與控制力牽引公司作戰(zhàn)力量聚焦多產(chǎn)糧食、增加土地肥力，而不是過(guò)度消耗于內(nèi)部運(yùn)作與運(yùn)作管理、提高組織敏捷性和運(yùn)作效率激發(fā)的精兵隊(duì)伍；對(duì)外匯聚英才，培育優(yōu)質(zhì)的生態(tài)資源作的平臺(tái)支撐；由能上能下的主官和專家構(gòu)建面向不確定性創(chuàng)新創(chuàng)造的牽引力量?！白寗?chuàng)造的力量在穩(wěn)定的平臺(tái)上跳舞”業(yè)務(wù)策略及組織能力業(yè)務(wù)特點(diǎn)及考核牽引員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，營(yíng)造信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，營(yíng)造信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極2、堅(jiān)持“多勞多得”，優(yōu)化與完善全產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值創(chuàng)外部人才參與到公司價(jià)值創(chuàng)造中來(lái)，讓各類人才更愿意、更好地創(chuàng)造與決斷力、戰(zhàn)役的管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真建設(shè)匹配業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)精深、富有創(chuàng)造活力提供員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，營(yíng)造信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，持續(xù)激發(fā)組織與員創(chuàng)造的精神動(dòng)力1.1堅(jiān)持核心價(jià)值觀的內(nèi)在精髓，構(gòu)建適應(yīng)業(yè)務(wù)與人群多元化、奮斗進(jìn)取的組織氛圍1.1.1：【適應(yīng)變化，堅(jiān)持核心價(jià)值觀，發(fā)展多元與差異化的組織文化】1.1.2：【持續(xù)營(yíng)造自我批判、奮斗進(jìn)取的組織氛圍】1.2不斷賦予組織發(fā)展新愿景，1.2不斷賦予組織發(fā)展新愿景，用組織愿景牽引個(gè)人工作動(dòng)機(jī)，將組織成長(zhǎng)與員工發(fā)展機(jī)會(huì)相聯(lián)結(jié)，激發(fā)組織與個(gè)人追求更高、更好目標(biāo)的原動(dòng)力1.2.1：【用組織愿景牽引個(gè)體工作動(dòng)機(jī)，激發(fā)員工群體不斷奮斗的更高使命感】1.2.2：【將組織成長(zhǎng)與員工發(fā)展機(jī)會(huì)相聯(lián)結(jié)，鼓舞員工群體挑戰(zhàn)自我的更高追求】1.2.3：【用集體與個(gè)人的榮譽(yù)感，激發(fā)組織與員工群體持續(xù)創(chuàng)造的更大責(zé)任感】1.3在健全的業(yè)務(wù)規(guī)則與監(jiān)管制度基礎(chǔ)上，充分信任干部與員工，簡(jiǎn)化過(guò)程性考核與監(jiān)控，釋放組織與個(gè)人努力工作的能動(dòng)性1.3.1：【逐步實(shí)施以信任為基礎(chǔ)的管理，在邊界清晰、結(jié)果自擔(dān)基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮員工的工作自主性】1.3.2：【鼓勵(lì)在一定邊界之內(nèi)，面向不確定性的積極探索，容忍追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的工作試錯(cuò)】1.3.3：【在內(nèi)外合規(guī)、結(jié)果導(dǎo)向基礎(chǔ)上，逐步減少“過(guò)考核”、“過(guò)監(jiān)管”、“過(guò)問(wèn)責(zé)”的過(guò)程束縛】1.4簡(jiǎn)化與優(yōu)化KPI1.4簡(jiǎn)化與優(yōu)化KPI考核機(jī)制，重塑“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”的共同奮斗精神，解放組織與個(gè)人協(xié)作共進(jìn)的積極性1.4.1：【組織間促進(jìn)基于共同目標(biāo)的工作協(xié)作】1.4.2：【鼓勵(lì)集體奮斗中的“個(gè)人英雄主義”】堅(jiān)持核心價(jià)值觀，與時(shí)俱進(jìn)，做好詮釋與傳播。在戰(zhàn)略上，要堅(jiān)持核心價(jià)值觀的內(nèi)在精髓，堅(jiān)定對(duì)公司長(zhǎng)期實(shí)踐積累的組織文化與管理機(jī)制的高度自信；在戰(zhàn)術(shù)上，要與時(shí)俱進(jìn)，核心價(jià)值觀的階段性詮釋和傳播要適應(yīng)不同業(yè)務(wù)及發(fā)展特點(diǎn)，也要適應(yīng)溝通對(duì)象從單一到逐堅(jiān)持求同存異，發(fā)展多元的組織文化。要從不同業(yè)務(wù)的管理特點(diǎn)出發(fā)，找準(zhǔn)組織文化建設(shè)的匹配需求；要從員工群體感受精神激勵(lì)的內(nèi)心體驗(yàn)出發(fā)，提升組織文化建設(shè)的溫暖度和有效性，最終促使員工樂(lè)于創(chuàng)造、樂(lè)于奉獻(xiàn)；要針對(duì)新生代員工，重新詮釋“胸懷大志、一自我批判是公司發(fā)展方向持續(xù)保持大致正確的糾偏機(jī)制，是公司發(fā)展機(jī)體持續(xù)凈化激發(fā)組織與個(gè)人追求更高、更好目標(biāo)的原動(dòng)力賦予組織新的發(fā)展愿景，并與員工的工作動(dòng)機(jī)間形成使命鏈接。公司使命是把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界，各類組織的使命是適應(yīng)業(yè)務(wù)變化趨勢(shì)、創(chuàng)造性地滿足客戶需求，在內(nèi)外合規(guī)的基礎(chǔ)上，多打糧食、增強(qiáng)土地肥力；員工的目標(biāo)是通過(guò)為組織的使命達(dá)成進(jìn)行高質(zhì)量的工作，在不斷創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，完成個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)和個(gè)人不斷增值。組織的持續(xù)商業(yè)成功與員工的豐厚回報(bào)是上述努力結(jié)合的結(jié)果。神激勵(lì)需求的特點(diǎn)，靈活運(yùn)用多種愿景激勵(lì)手段（使命、目標(biāo)、榜樣等）激發(fā)員工工作的更大的責(zé)任感和自我價(jià)值感，使員工努力奮斗的驅(qū)動(dòng)“不只是靠錢”。機(jī)會(huì)是對(duì)優(yōu)秀人才的最大激勵(lì)、給予機(jī)會(huì)也是公司內(nèi)優(yōu)秀人員不斷涌現(xiàn)的關(guān)鍵手段。要將公司每一次業(yè)務(wù)發(fā)展、每一波技術(shù)進(jìn)步、每一項(xiàng)管理改進(jìn)、每一個(gè)空缺崗位配備，都視為給予優(yōu)秀人才持續(xù)激勵(lì)與發(fā)展的最好機(jī)會(huì)。對(duì)于已經(jīng)在崗位上做出突出貢獻(xiàn)、有使命感有思想、有沖勁有闖勁的人員要給予沖鋒的機(jī)會(huì)，優(yōu)先投入到公司戰(zhàn)略性、挑戰(zhàn)性崗位上；對(duì)于在崗位上責(zé)任結(jié)果持續(xù)優(yōu)良、有責(zé)任感、技能精深的人才要給予擔(dān)責(zé)的機(jī)會(huì)，敢于壓擔(dān)子、給權(quán)力，擔(dān)當(dāng)起日常業(yè)務(wù)與專業(yè)管理的骨干性、牽引性責(zé)任。要用機(jī)會(huì)的牽引和挑戰(zhàn)來(lái)發(fā)現(xiàn)、考察優(yōu)秀人才。破格提拔首先是給予成功實(shí)踐者新的挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)以及合理的短期激勵(lì)，促其在更挑戰(zhàn)與更重要的崗位上接受新的業(yè)務(wù)與管理考驗(yàn)。破格提拔在為一貫績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)良的員工提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的同時(shí)，也要敢于打破普適規(guī)則，對(duì)于一些雖存較多缺點(diǎn)但在業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有獨(dú)特貢獻(xiàn)的“歪瓜裂棗”，大膽給予擔(dān)當(dāng)重任的機(jī)會(huì)。對(duì)于在崗位上長(zhǎng)期表現(xiàn)良好、有意愿有能力的老要重塑大公司、中集體、小團(tuán)隊(duì)的集體榮譽(yù)感。讓集體榮譽(yù)所帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)成就與歸屬感，構(gòu)建各級(jí)組織內(nèi)主動(dòng)協(xié)同、集體奮斗的精神基礎(chǔ)。缺乏強(qiáng)烈榮譽(yù)感的組織與個(gè)體在往往缺乏成功后繼續(xù)追求要及時(shí)對(duì)先進(jìn)人員進(jìn)行榮譽(yù)表彰。要善用多元化激勵(lì)的方式，多元化激勵(lì)不應(yīng)該只是物質(zhì)上的多元化激勵(lì)，各類表彰、表?yè)P(yáng)也是精神層面的多元化激勵(lì)。要分層分級(jí)授權(quán)直接主管擁有及時(shí)表彰、表?yè)P(yáng)的榮譽(yù)激勵(lì)權(quán)力，員工的榮譽(yù)激勵(lì)可以采用積分累計(jì)制，榮譽(yù)累積用榮耀感激發(fā)更大責(zé)任感。通過(guò)正向積極、催人奮進(jìn)的榮譽(yù)表彰儀式讓優(yōu)秀的組織與個(gè)人獲得更大的榮耀感，用榮耀感進(jìn)出組織與個(gè)體更大的責(zé)任感，讓個(gè)體性“一枝先秀1.3在健全的業(yè)務(wù)規(guī)則與監(jiān)管制度基礎(chǔ)上，1.3.1逐步實(shí)施以信任為基礎(chǔ)的管理，在邊界要形成信任為基礎(chǔ)的管理假設(shè)與體系。要相理；對(duì)圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，突破現(xiàn)有機(jī)制的創(chuàng)造性活動(dòng)不要簡(jiǎn)單否定、要實(shí)事求是地分析、積極地支持；要根據(jù)干部與員工擔(dān)責(zé)成熟度不同，差異化賦予履責(zé)權(quán)力，提升干部與員工工作自主性體驗(yàn)。1.3.2鼓勵(lì)在一定邊界之內(nèi)，面向不確要容忍為達(dá)到目標(biāo)而進(jìn)行的探索與試錯(cuò)。面對(duì)業(yè)務(wù)環(huán)境的不確定性、創(chuàng)新探索重于努力跟隨的發(fā)展特性，要鼓勵(lì)各級(jí)組織圍繞目探索、積極改進(jìn)；要鼓勵(lì)干部與員工在創(chuàng)造中冒經(jīng)過(guò)計(jì)算的風(fēng)險(xiǎn)，并承擔(dān)最終結(jié)果的行為；要合理界定問(wèn)責(zé)范圍與尺度，對(duì)于那些在積極探索中出現(xiàn)工作失誤的干部與員工要寬容，允許他們?cè)诔袚?dān)責(zé)任、汲取教訓(xùn)后，輕裝上陣、繼續(xù)前進(jìn)。1.3.3在內(nèi)外合規(guī)、結(jié)果導(dǎo)向基礎(chǔ)上，逐步減減少實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的過(guò)多動(dòng)作和路徑約束。考核與監(jiān)管要回歸內(nèi)外合規(guī)邊界內(nèi)的責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。聚焦最終的業(yè)務(wù)結(jié)果，核、減少動(dòng)作性路徑性監(jiān)控，大力減少“過(guò)考核”、“過(guò)監(jiān)管”、“過(guò)問(wèn)責(zé)”帶來(lái)創(chuàng)造的束縛。1.4簡(jiǎn)化與優(yōu)化KPI考核機(jī)制，重塑“勝織與個(gè)人協(xié)作共進(jìn)的積極性用好管理考核和二次分配手段，促進(jìn)“力出一孔”。在經(jīng)營(yíng)真實(shí)、賬務(wù)清晰的基礎(chǔ)上，將組織KPI考核聚焦到組織真正承擔(dān)的責(zé)任結(jié)果上，充分借助類似“雙算”、“虛擬考核”、“周邊協(xié)同評(píng)價(jià)”、“作戰(zhàn)一線評(píng)價(jià)支撐服務(wù)機(jī)構(gòu)”等管理考核手段，用好促進(jìn)協(xié)作的“二次分配”手段，減少因業(yè)績(jī)歸屬爭(zhēng)議所造成的無(wú)謂組織隔閡與管理消耗，使機(jī)關(guān)職能更好地支撐服務(wù)一線，讓共同創(chuàng)造價(jià)值的相關(guān)組織通過(guò)1.4.2鼓勵(lì)集體奮斗中的“個(gè)人英雄主義”根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和貢獻(xiàn)實(shí)質(zhì)，做好鼓勵(lì)集體或個(gè)體的導(dǎo)向取舍或平衡。個(gè)人成功的評(píng)價(jià)首先要基于對(duì)部門及公司集體成功的貢獻(xiàn)，而在評(píng)價(jià)公司與部門的集體成功中也要識(shí)別驅(qū)動(dòng)成功的個(gè)體英雄。要回歸不同業(yè)務(wù)的管理特點(diǎn)，針對(duì)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及不同層級(jí)/不同類別的員工貢價(jià)公司與部門的集體成功中也要識(shí)別驅(qū)動(dòng)成功的個(gè)體英雄。要回歸不同業(yè)務(wù)的管理特點(diǎn)，針對(duì)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及不同層級(jí)/不同類別的員工貢獻(xiàn)特征，做好鼓勵(lì)集體奮斗與鼓勵(lì)個(gè)人英雄主義間的激勵(lì)導(dǎo)2.1堅(jiān)持“多勞多得”理念，優(yōu)化獲取分享與責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的分配機(jī)制，驅(qū)動(dòng)組織與員工進(jìn)行更大、更好的價(jià)值創(chuàng)造2.1.1：【堅(jiān)持勞動(dòng)回報(bào)優(yōu)于資本回報(bào)，讓公司創(chuàng)造價(jià)值主體獲得更多價(jià)值回報(bào)】2.1.2：【優(yōu)化獲取分享制，促使成熟業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)更好、成長(zhǎng)與發(fā)展初期業(yè)務(wù)發(fā)展更快】2.1.3：【優(yōu)化薪酬激勵(lì)的結(jié)構(gòu)性管理，促使短期激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向多產(chǎn)糧食，長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向持續(xù)奮斗】2.1.4：【堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的激勵(lì)分配，掌握好不同組織中個(gè)體評(píng)價(jià)與分配“拉開(kāi)差距”與“平衡穩(wěn)定”間的妥協(xié)與灰度】2.2將獲取分享制向產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)資源延伸，以更“多元與靈活”的方式，支撐公司業(yè)務(wù)所需的全球能力布局及優(yōu)質(zhì)外部資源的粘結(jié)與整合2.2.1：【公司內(nèi)價(jià)值創(chuàng)造與分享機(jī)制要積極向外延伸，促進(jìn)業(yè)務(wù)所需的外部?jī)?yōu)質(zhì)資源有效的粘結(jié)與整合】2.2.2：【面對(duì)多樣合作方式，構(gòu)建多元、靈活的激勵(lì)分享模式】2.1堅(jiān)持“多勞多得”理念，優(yōu)化獲取分享與責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的分配機(jī)制大、更好的價(jià)值創(chuàng)造2.1.1堅(jiān)持勞動(dòng)回報(bào)優(yōu)于資本回報(bào)，讓公司創(chuàng)造各類努力創(chuàng)造的人才仍然是公司未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造的主體，繼續(xù)堅(jiān)持多勞多得的分配原則、獲取分享制和勞動(dòng)獲得更多要繼續(xù)實(shí)施獲取分享制，使勞動(dòng)與資本所得來(lái)源于且僅來(lái)源于公司創(chuàng)造的價(jià)值；繼續(xù)堅(jiān)持勞動(dòng)所得優(yōu)先于資本所得的分配原則并不斷探索合理的分配比例；繼續(xù)堅(jiān)持向更多創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)與個(gè)體傾斜，讓拉車的比坐車的、不拉車的拿得多。2.1.2優(yōu)化獲取分享制，促使成熟業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)更好、成持續(xù)優(yōu)化獲取分享制。在夯實(shí)各類組織的激勵(lì)資源與所創(chuàng)造的價(jià)值間顯性關(guān)聯(lián)的同時(shí)，也要不斷完善與發(fā)展獲取分享制的新內(nèi)涵，促進(jìn)公司成熟業(yè)務(wù)更好的經(jīng)營(yíng)，幫助成長(zhǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展初期業(yè)務(wù)更快的發(fā)展。對(duì)于公司成熟業(yè)務(wù)的獲取分享制持續(xù)優(yōu)化。要逐步引入追加獎(jiǎng)勵(lì)、戰(zhàn)略獎(jiǎng)勵(lì)等措施，不僅讓“多打糧食”的工作得到當(dāng)期回報(bào)，也要讓“增加土地肥力”的努力獲得合理收益；可適當(dāng)引入追溯與追索等手行為，但追溯與追索要實(shí)事求是、基于場(chǎng)景、注意尺度，避免僵化追責(zé)而打擊干部與員工創(chuàng)造價(jià)值的能動(dòng)性。建立并強(qiáng)化成長(zhǎng)與發(fā)展初期業(yè)務(wù)的獲取分享機(jī)制。建立并強(qiáng)化成長(zhǎng)與發(fā)展初期業(yè)務(wù)的獲取分享機(jī)制。對(duì)于成長(zhǎng)和發(fā)展初期業(yè)務(wù)，可借鑒優(yōu)秀實(shí)踐、結(jié)合業(yè)務(wù)自身特點(diǎn)發(fā)展獲取分享機(jī)制；可合理加大激勵(lì)機(jī)會(huì)與資源向成長(zhǎng)和新發(fā)展業(yè)務(wù)的一定傾斜，促進(jìn)優(yōu)2.1.3優(yōu)化薪酬激勵(lì)的結(jié)構(gòu)性管理，促使短期激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)向多產(chǎn)糧食，長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制要導(dǎo)向奮斗，讓優(yōu)秀人才在成長(zhǎng)中始終保持價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力。同時(shí)也是對(duì)過(guò)去的貢獻(xiàn)的一種再分配，并非福利人份。鼓勵(lì)所有人都努力去無(wú)私貢獻(xiàn)，團(tuán)結(jié)貢獻(xiàn)。短期激勵(lì)機(jī)制要導(dǎo)向多產(chǎn)糧食、產(chǎn)好糧食。繼續(xù)保持員工工資性收入的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以不斷吸引、激勵(lì)和保留優(yōu)秀的人才。要調(diào)整不長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與短期激勵(lì)機(jī)制都要導(dǎo)向持續(xù)奮斗、交替均衡。激勵(lì)管理的總原則是按貢獻(xiàn)分配、按勞動(dòng)結(jié)果積累，讓員工清楚2.1.4堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的激勵(lì)分配，掌握好不同組織中個(gè)體評(píng)價(jià)穩(wěn)定”間的妥協(xié)與灰度要根據(jù)業(yè)務(wù)需求，掌握好“拉開(kāi)差距”與“平衡穩(wěn)定”間的導(dǎo)向灰度，發(fā)揮激勵(lì)的杠桿作用。員工的個(gè)體分配既要落實(shí)責(zé)任導(dǎo)向，大膽打破平衡，向做出突出貢獻(xiàn)的“優(yōu)秀人才優(yōu)人才”傾斜；又要掌握好”妥協(xié)與灰度“，注意將分配差異化程度與不同業(yè)務(wù)、不同員工群體的貢獻(xiàn)特性相匹配。對(duì)需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量的業(yè)務(wù)，要管理好個(gè)體分配“拉開(kāi)差距”和“穩(wěn)定平衡”的關(guān)系，避免無(wú)謂的組織內(nèi)耗，形成“全營(yíng)一桿槍”，充分發(fā)揮組織中所有成員集體奮斗的力量；對(duì)于需要發(fā)揮個(gè)人作用的業(yè)務(wù)，針對(duì)個(gè)體激勵(lì)要更膽大地拉開(kāi)差距，充分發(fā)揮個(gè)人英雄主義的引領(lǐng)作用。2.2將獲取分享制向產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)資源延伸，以更“多元與靈活”的方全球能力布局及優(yōu)質(zhì)外部資源的粘結(jié)與整合2.2.1公司內(nèi)價(jià)值創(chuàng)造與分享機(jī)制要積極向外延伸，促進(jìn)業(yè)務(wù)所需的外部?jī)?yōu)用“共創(chuàng)共享”粘接外部?jī)?yōu)質(zhì)資源，形成“民兵”隊(duì)伍。未來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不僅是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造活力與能力的競(jìng)爭(zhēng)，也是企業(yè)整合產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)圈能力的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)動(dòng)態(tài)變化的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在公司知識(shí)的更新、能力的獲取方面不僅要立足自身，更要學(xué)會(huì)“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶漿糊粘接世界智慧”。要將獲取分享的價(jià)值驅(qū)動(dòng)機(jī)制向公司產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)圈延伸，更好粘接、整合優(yōu)秀外部資源，形成多層次、2.2.2面對(duì)多樣合作方式，構(gòu)建多元針對(duì)多種合作模式，靈活采用多種利益分享模式。針對(duì)”生態(tài)共贏“的戰(zhàn)略伙伴，要建立共同愿景與目標(biāo)并按貢獻(xiàn)分享收益；針對(duì)”眾包合作“的供應(yīng)伙伴，要按支持與服務(wù)績(jī)效建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；針對(duì)“思想與知識(shí)”的探索伙伴，要將無(wú)形的思想啟發(fā)用相應(yīng)的有形物質(zhì)來(lái)支持與決斷力、戰(zhàn)役的管控能力，崇尚戰(zhàn)斗意志、自我犧牲和求真務(wù)實(shí)精神的干部隊(duì)伍3.1公司高層領(lǐng)導(dǎo)要仰望星空，把握好公司前進(jìn)的宏觀方向3.1.1：【公司高層領(lǐng)導(dǎo)要仰望星空，把握好公司前行的宏觀方向，持續(xù)構(gòu)建好公司發(fā)展的思想，不斷賦予公司成長(zhǎng)的愿景】3.2構(gòu)建一支聚焦作戰(zhàn)與勝利，善于戰(zhàn)略洞察與決斷、主動(dòng)擁抱變化、引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的主官隊(duì)伍3.2.1：【業(yè)務(wù)部門主官要充滿企業(yè)家般的使命感與責(zé)任感，具備獨(dú)立擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的能力，引領(lǐng)好業(yè)務(wù)發(fā)展】3.2.2：【一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)主官既要“敢戰(zhàn)”，有強(qiáng)烈的求勝欲望；又要“善戰(zhàn)”，具備打贏“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”的新能力】3.3建設(shè)求真務(wù)實(shí)，敢于接受挑戰(zhàn)，積極奉獻(xiàn)的干部隊(duì)伍3.3建設(shè)求真務(wù)實(shí)，敢于接受挑戰(zhàn)，積極奉獻(xiàn)的干部隊(duì)伍3.3.1：【堅(jiān)持干部選拔制，真正以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，在成功實(shí)踐中選拔與發(fā)展干部，敢于選拔低職級(jí)的優(yōu)秀高潛員工，也敢于淘汰不作為的高職級(jí)主官】3.3.2：【促進(jìn)干部以客戶為中心、工作重心下沉，深入業(yè)務(wù)實(shí)際、求真務(wù)實(shí)、積極開(kāi)拓】3.3.3：【打破干部隊(duì)伍板結(jié)，促進(jìn)干部按需流動(dòng)，有序引導(dǎo)優(yōu)秀干部奔赴新機(jī)會(huì)、做出新貢獻(xiàn)】3.4干部管理機(jī)制優(yōu)化和工作開(kāi)展要與業(yè)務(wù)管理更緊密的結(jié)合，適應(yīng)差異化業(yè)務(wù)管理，促進(jìn)業(yè)務(wù)有效增長(zhǎng)3.4.1：【要適應(yīng)業(yè)務(wù)管理變化，及時(shí)優(yōu)化干部選拔的共性標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)新要求、產(chǎn)生新?tīng)恳?.4.2：【要針對(duì)不同業(yè)務(wù)管理的差異性，增強(qiáng)干部標(biāo)準(zhǔn)及具體應(yīng)用的適用性】3.4.3：【要將干部隊(duì)伍的戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理相銜接，通過(guò)分層授權(quán)，讓日常的干部管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合】3.5落實(shí)干部八條，完善干部自律與他律機(jī)制，倡導(dǎo)干部敢于真言、勇于擔(dān)責(zé)作風(fēng)，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)3.5落實(shí)干部八條，完善干部自律與他律機(jī)制，倡導(dǎo)干部敢于真言、勇于擔(dān)責(zé)作風(fēng)，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量3.5.1：【落實(shí)干部八條要求，強(qiáng)化干部自律意識(shí)、完善干部他律機(jī)制】3.5.2：【倡導(dǎo)聚焦工作、敢于直言、勇于擔(dān)責(zé)、簡(jiǎn)單實(shí)干、積極奉獻(xiàn)的干部作風(fēng)】3.5.3：【不歧視犯過(guò)錯(cuò)誤的干部，幫助犯錯(cuò)干部及時(shí)吸取教訓(xùn)、輕裝前進(jìn)，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量】3.1.1公司高層領(lǐng)導(dǎo)要仰望星空，把握好公司前行的宏觀方向，持續(xù)構(gòu)建好深化對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理運(yùn)營(yíng)等變化的感高層領(lǐng)導(dǎo)要在思想與方向上引領(lǐng)公司前行。高層領(lǐng)導(dǎo)的洞察與思考要“放得開(kāi)、收得攏”，通過(guò)加強(qiáng)個(gè)體與集體學(xué)習(xí)，開(kāi)放借鑒內(nèi)外成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，加快對(duì)行業(yè)與技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)與規(guī)律的共識(shí)形成；在學(xué)習(xí)中，要廣泛汲取古今中外優(yōu)秀的管理思想與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司自身發(fā)展的實(shí)際，優(yōu)化與創(chuàng)建適合公司發(fā)展的業(yè)務(wù)、技術(shù)與管理思想體系；在引領(lǐng)發(fā)展中，要不斷厘清并賦予組織新的發(fā)展使命與遠(yuǎn)大抱負(fù)。通過(guò)持續(xù)的戰(zhàn)略洞察、思想與方向的形成、及時(shí)的發(fā)展評(píng)估與糾偏循環(huán)中，確保公司業(yè)務(wù)的“方向大致正3.2構(gòu)建一支聚焦作戰(zhàn)與勝利，善于戰(zhàn)略洞察與決斷3.2.1業(yè)務(wù)部門主官要充滿企業(yè)家般的使命感與責(zé)任感，具備獨(dú)業(yè)務(wù)部門主官要具有企業(yè)家般的奮力牽引精神和獨(dú)立擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的能力。在公司向分布式管理結(jié)構(gòu)演進(jìn)、經(jīng)營(yíng)重心逐步前移趨勢(shì)下，業(yè)務(wù)主官要圍繞商業(yè)成功，聚焦自身業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定與關(guān)鍵戰(zhàn)役的組織。要心無(wú)旁騖、及時(shí)洞察作戰(zhàn)態(tài)勢(shì)與場(chǎng)景變化，注意把握客戶需求、價(jià)值主張、交易模式和作戰(zhàn)技能等不確定經(jīng)營(yíng)因素的重大變化；要具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，以及敢于擁抱變化、奮力引領(lǐng)前進(jìn)的開(kāi)創(chuàng)精神，以引領(lǐng)作戰(zhàn)方式、組織隊(duì)形、流程運(yùn)作、技能結(jié)構(gòu)及考核激勵(lì)等管理要素的調(diào)整，及時(shí)跟上業(yè)務(wù)的變化；要以商業(yè)成功與持續(xù)成功作為唯一衡量準(zhǔn)繩，實(shí)事求是，堅(jiān)持驅(qū)動(dòng)發(fā)展與防范風(fēng)險(xiǎn)的并重兼顧、堅(jiān)持短期收益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)平衡，履行好作為本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)管3.2.2一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)主官既要“敢戰(zhàn)”，有強(qiáng)烈的求勝欲望；又要“善戰(zhàn)一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)主官要敢戰(zhàn)、善戰(zhàn)。作為最靠近客戶需求、對(duì)合同獲取、交付服務(wù)與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)直接擔(dān)責(zé)的各級(jí)一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)主官，作戰(zhàn)勝利，聚焦戰(zhàn)斗指揮與戰(zhàn)役支持。面對(duì)復(fù)雜環(huán)境、陌生交易模式、新增競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與方式，要敢于亮劍，探索滿足客戶需求的新業(yè)務(wù)與新在完整理解整體作戰(zhàn)意圖的前提下，充分發(fā)揮一線主官自身獨(dú)立作戰(zhàn)的自主性、靈活性、機(jī)動(dòng)性和協(xié)同性。3.3.1堅(jiān)持干部選拔制，真正以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，在成功實(shí)踐中選拔與發(fā)展干部，敢于選拔低職堅(jiān)持干部選拔制，在更挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)實(shí)踐中進(jìn)行干部的“優(yōu)勝劣汰”。堅(jiān)持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的選拔制，干部必須具備一線成功經(jīng)驗(yàn)。要從干部敢于啃硬骨頭、敢于擁抱挑戰(zhàn)的過(guò)程中，真正識(shí)別干部是否具有戰(zhàn)略洞察力和決斷力、是否具有堅(jiān)強(qiáng)意志和自我犧牲精神。要基于真實(shí)的責(zé)任結(jié)果，大力提拔能從0到1的、能構(gòu)建格局的、能扭虧為盈的“有作為”干部，督促問(wèn)責(zé)滿足現(xiàn)狀或推諉責(zé)任的“不作為”干部，識(shí)別清理熱衷鉆營(yíng)、制造虛假繁榮的“假作為”干部，堅(jiān)決淘汰急功近利、業(yè)務(wù)造假的“亂作為”干部。干部在崗行權(quán)擔(dān)責(zé)是自身發(fā)展的最大機(jī)會(huì)。干部放棄擔(dān)責(zé)和行權(quán)就是放棄自身發(fā)展的機(jī)會(huì)，要敢于淘汰不作為的高職級(jí)主官，置換不合格的在崗干部。要繼續(xù)前瞻性搭建好關(guān)鍵崗位的干部選拔不能虛位以待，干部也要跑步提升能力。干部選拔任用既要注意不求全責(zé)備、不虛位以待。尤其是對(duì)于那些優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)都的干部，要善于指出問(wèn)題、配好助手，充分發(fā)揮所長(zhǎng)。在崗干部要根據(jù)業(yè)務(wù)變化，不斷以新的崗位要求為牽引，在實(shí)踐學(xué)不斷提升自身的業(yè)務(wù)與團(tuán)隊(duì)管理能力。不斷提升自身的業(yè)務(wù)與團(tuán)隊(duì)管理能力。3.3.2促進(jìn)干部以客戶為中心、工作重心下一線干部要以客戶為中心、聚焦打贏。一線干部要聚焦工作，不唯上不唯權(quán)，善于獨(dú)立思考、敢于堅(jiān)持真理，將上級(jí)管理訴求與業(yè)務(wù)或區(qū)域的實(shí)際情況相結(jié)合，實(shí)事求是、靈活機(jī)動(dòng)地開(kāi)展業(yè)務(wù)、做出決策。機(jī)關(guān)干部要深入作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)、支持一線。機(jī)關(guān)干部的工作不僅要盡責(zé)、更要盡心，深入業(yè)務(wù)一線，掌握一手信息，講問(wèn)題真話、做改進(jìn)實(shí)事，帶領(lǐng)機(jī)關(guān)組織積極支撐與服務(wù)一線。高級(jí)干部以身作則、走動(dòng)管理，解決關(guān)鍵問(wèn)題。高級(jí)干部到一線工作，要避免走馬觀花、淺嘗則止，要深入基層現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵干部管理要善于樹(shù)標(biāo)桿、抓典型，促進(jìn)積極工作氛圍。要積極樹(shù)立以客戶為中心、聚焦業(yè)務(wù)、求真務(wù)實(shí)、績(jī)效優(yōu)良的干部標(biāo)桿，加大不符合要求的在崗干部清理力度，用公開(kāi)的正反案例教育，強(qiáng)化干部群體以客戶為中心、重心下移、深入一線、求真務(wù)實(shí)的工作氛圍營(yíng)3.3.3打破干部隊(duì)伍板結(jié)，促進(jìn)干部按需流動(dòng)，有建立與健全各類干部的流動(dòng)機(jī)制，保持干部隊(duì)伍的自身活力。干部按業(yè)務(wù)要求實(shí)現(xiàn)有序流動(dòng)是公司打破干部隊(duì)伍板結(jié)的成功實(shí)踐，也是公司加快干部隊(duì)伍能力建設(shè)的戰(zhàn)略手段，要用干部流動(dòng)的“點(diǎn)調(diào)動(dòng)”帶動(dòng)隊(duì)伍建設(shè)的“滿盤活”。針對(duì)各類經(jīng)營(yíng)、研發(fā)和職能管理的高層重要責(zé)任崗位，要建立與健全相應(yīng)的干部任期、繼任和跨域流動(dòng)管理機(jī)制，既要讓主要擔(dān)責(zé)干部在崗位具有穩(wěn)定貢獻(xiàn)的周期，也要有序促進(jìn)優(yōu)秀高層干部跨體系橫向流動(dòng)，以拓展更寬的業(yè)務(wù)視野、增強(qiáng)業(yè)務(wù)的洞察能力；要在干部“能上能下”基礎(chǔ)上，通過(guò)制定政策、樹(shù)立標(biāo)桿造氛圍，促進(jìn)機(jī)關(guān)與一線中基層干部間日常的垂直型作戰(zhàn)循環(huán)流動(dòng)，以增強(qiáng)一線有序引導(dǎo)優(yōu)秀干部奔赴新業(yè)務(wù)，接受新挑戰(zhàn)。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略需求，可制定專項(xiàng)促進(jìn)性干部管理政策，有序引導(dǎo)成熟業(yè)務(wù)中有經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀干部投身到公司業(yè)務(wù)邊界內(nèi)成長(zhǎng)與發(fā)展初期的業(yè)務(wù)去，為公司建新功、為3.4干部管理機(jī)制優(yōu)化和工作開(kāi)展要與業(yè)務(wù)管理更緊密的3.4.1要適應(yīng)業(yè)務(wù)管理變化，及時(shí)優(yōu)化干部責(zé)任感，具有戰(zhàn)略洞察能力、戰(zhàn)役管控能力、戰(zhàn)斗意志和自我犧牲精神”的戰(zhàn)“整合領(lǐng)導(dǎo)力”、“深入實(shí)際、求真務(wù)實(shí)”等一系列新時(shí)期要求，以牽引干部主動(dòng)自我提升與改進(jìn)，適應(yīng)公司業(yè)務(wù)新發(fā)展的新需求。3.4.2要針對(duì)不同業(yè)務(wù)管理的差異在共性標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，形成適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的差異化標(biāo)準(zhǔn)體系。干部標(biāo)準(zhǔn)中的共性標(biāo)準(zhǔn)要求應(yīng)少而精，堅(jiān)持公司對(duì)干部品德、核心價(jià)值觀和績(jī)效的最核心要求。按不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)、各業(yè)務(wù)不同發(fā)展階段、干部承擔(dān)崗位性質(zhì)不同（作戰(zhàn)、經(jīng)營(yíng)、支撐服務(wù)、監(jiān)管等鼓勵(lì)各部門開(kāi)展干部標(biāo)準(zhǔn)的差異化制訂，形成核心一致、內(nèi)容適配的多樣化干部標(biāo)準(zhǔn)體系，讓針對(duì)業(yè)務(wù)適用的干部標(biāo)準(zhǔn)真正起到牽引干部行為的實(shí)用效果。要避免“唯標(biāo)準(zhǔn)論”的干部標(biāo)準(zhǔn)使用誤區(qū)。要避免“唯標(biāo)準(zhǔn)論”的干部標(biāo)準(zhǔn)使用誤區(qū)。干部標(biāo)準(zhǔn)提供了評(píng)估干部的初步參考，要清醒地認(rèn)識(shí)到干部標(biāo)準(zhǔn)中過(guò)往成功經(jīng)驗(yàn)與特質(zhì)的總結(jié)未必適應(yīng)未來(lái)的業(yè)務(wù)要求、新的戰(zhàn)略要求還有待實(shí)踐驗(yàn)證，選拔干部時(shí)不能“唯標(biāo)準(zhǔn)論”。要基于崗位對(duì)干部的實(shí)際要求，用人所長(zhǎng)、避其所短，將合適的干部配置到相應(yīng)的崗位上。要真正從崗位3.4.3要將干部隊(duì)伍的戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理相銜接，通過(guò)分層授權(quán)，讓日常的干部管理逐步形成以干部隊(duì)伍戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭、緊密連接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的干部隊(duì)伍建設(shè)體系。要從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及需求出發(fā)，前瞻性制訂干部隊(duì)伍戰(zhàn)略規(guī)劃，并將干部戰(zhàn)略規(guī)劃與干部繼任計(jì)劃、任期管理、干部流動(dòng)、高潛人才管理等工作有效銜接，建立多梯隊(duì)、多梯次的干部隊(duì)伍，促使要將干部管理與日常業(yè)務(wù)管理更緊密的聯(lián)結(jié)。干部管理要導(dǎo)向責(zé)權(quán)對(duì)等，更多地給真正了解干部、使用干部的組織授予干部管理的相應(yīng)權(quán)力，讓他們擔(dān)負(fù)起干部評(píng)價(jià)的責(zé)任，在共處實(shí)戰(zhàn)的場(chǎng)景中抵近評(píng)價(jià)干部、在共創(chuàng)實(shí)踐的成功中選拔干部。公司干部管理團(tuán)隊(duì)要逐步摸索與實(shí)施基于“干部管理權(quán)與使用權(quán)分開(kāi)”、“兩層管理、三層審結(jié)”等干部任用與評(píng)價(jià)管理體系的優(yōu)化與完善，既要抓住高層關(guān)鍵干部任用及干部資格管理的牛鼻子，也要尊重用人部門的中基層干部建議或推薦權(quán)以及在具體工作中的評(píng)價(jià)權(quán)，從而導(dǎo)向更多的干部奔赴實(shí)戰(zhàn)實(shí)踐中接受考驗(yàn)。3.5落實(shí)干部八條，完善干部自律與他律機(jī)制，倡導(dǎo)干部要以身作則，通過(guò)公開(kāi)宣誓與踐行干部八條形成自律約束。落實(shí)干部八條的核心是要求干部“說(shuō)老實(shí)話、做老實(shí)事”。每個(gè)對(duì)照干部八條照鏡子，從自己的自檢做起，從小事的改進(jìn)做起，從自己管轄的范圍做起。要探索和發(fā)展干部八條遵從的他律機(jī)制建設(shè)。要形成群眾監(jiān)督，逐步開(kāi)展干部違反八條行為的公示工作，形成約束干部自身行為的組織警示機(jī)制。要形成制度監(jiān)督，加強(qiáng)關(guān)鍵干部任用前考察，通過(guò)周邊走訪與深入談話，客觀了解干部的績(jī)效與干部八條遵從的情形，用好干部任命過(guò)程中的品德否決權(quán)。干部使用要堅(jiān)持五湖四海，堅(jiān)決反對(duì)“一人得道雞犬升天”式的裙帶提拔，及時(shí)糾正“跟人”和“站隊(duì)”的不良3.5.2倡導(dǎo)聚焦工作、敢于直言、勇干部要學(xué)習(xí)與發(fā)揚(yáng)“滿廣志”、“向坤山”的求真務(wù)實(shí)精神。在動(dòng)態(tài)變化、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存的商業(yè)環(huán)境下，各級(jí)干部要聚焦工作，專心致志地謀發(fā)展、帶隊(duì)伍、防風(fēng)險(xiǎn)；在公司保持業(yè)務(wù)發(fā)展的探索中，各級(jí)干部要深入實(shí)際、敢于直言、勇于擔(dān)責(zé)、積極進(jìn)取，而不是對(duì)上唯唯諾諾、對(duì)下官僚僵化、面對(duì)難題畏難推諉、面臨機(jī)會(huì)躊躇不前；在方向確實(shí)施提供強(qiáng)有力的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力。3.5.3不歧視犯過(guò)錯(cuò)誤的干部，幫助犯錯(cuò)干部及時(shí)吸取教糾正錯(cuò)誤。不歧視犯過(guò)錯(cuò)誤的干部，要關(guān)注那些因積極探索、工作失誤而犯錯(cuò)的干部，對(duì)勇于自擔(dān)責(zé)任的干部，要給予思想輔導(dǎo)、治病救人，用干部的自悔來(lái)促進(jìn)隊(duì)伍的自勵(lì)，只有犯錯(cuò)的干部經(jīng)過(guò)自身努力也能上，才能讓干部放下包袱、輕裝前進(jìn)，千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)。4堅(jiān)持“努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價(jià)值創(chuàng)造之源”，讓外部?jī)?yōu)才4.1堅(jiān)持努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價(jià)值創(chuàng)造之源，發(fā)展“積極、開(kāi)放、多元”的人才觀，構(gòu)建公司與人才同創(chuàng)共贏的人才管理機(jī)制4.1.1：【堅(jiān)持“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”理念，發(fā)展“積極、開(kāi)放、多元”的人才觀】4.1.2：【滿足戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)新需求，構(gòu)建好各類人才與公司同創(chuàng)共贏的人才管理機(jī)制】4.2做好各類人才隊(duì)伍數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)與供應(yīng)的規(guī)劃，適應(yīng)不同業(yè)務(wù)當(dāng)前及未來(lái)的發(fā)展需求4.2做好各類人才隊(duì)伍數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)與供應(yīng)的規(guī)劃，適應(yīng)不同業(yè)務(wù)當(dāng)前及未來(lái)的發(fā)展需求4.2.1：【人才規(guī)劃要構(gòu)筑公司平臺(tái)穩(wěn)定運(yùn)作的夯實(shí)力量】4.2.1：【人才規(guī)劃要打造使能創(chuàng)新促進(jìn)發(fā)展的創(chuàng)造力量】4.2.2：【人才規(guī)劃要匹配不同業(yè)務(wù)及不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)】4.3堅(jiān)持貢獻(xiàn)大于成本的人才個(gè)體管理理念，人盡其才的前提是創(chuàng)造價(jià)值，用差異化人才管理讓各類人才“在最佳時(shí)間、最佳角色，做出最佳貢獻(xiàn)，獲得合理回報(bào)”4.3.1：【識(shí)別不同人才群體的貢獻(xiàn)性質(zhì)與管理特點(diǎn)不同，用科學(xué)人才分類構(gòu)建差異化管理基礎(chǔ)】4.3.2：【針對(duì)不同業(yè)務(wù)、不同分類的人才，建立系統(tǒng)的差異化人才管理機(jī)制】4.4人才隊(duì)伍只有不斷自我更新、新陳代謝，才能成為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、不斷創(chuàng)造價(jià)值的活力之水4.4.1：【以動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)變化牽引人才隊(duì)伍能力與結(jié)構(gòu)的打造，用人才隊(duì)伍的自我更新和新陳代謝來(lái)保障持續(xù)創(chuàng)造的活力】4.1堅(jiān)持努力奮斗的優(yōu)秀人才是公司價(jià)值創(chuàng)造之源，發(fā)展“積極、開(kāi)放、多元”的人才觀，構(gòu)建公司與人才同創(chuàng)共贏的人才管理機(jī)制4.1.1堅(jiān)持“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”理念，發(fā)展“積極、開(kāi)放、多元”的人才觀堅(jiān)持“人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)“理念。要堅(jiān)持努力奮斗的各類優(yōu)秀人才是公司價(jià)值創(chuàng)造之源的基本理念，通過(guò)優(yōu)秀人才牽引優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)牽引公司更大的發(fā)展、公司發(fā)展?fàn)恳鼉?yōu)秀人才的匯聚。優(yōu)秀人才在奮斗中不斷自我增值，而在優(yōu)秀人才創(chuàng)造價(jià)值的持續(xù)循環(huán)中，公司能面對(duì)變化環(huán)境不斷進(jìn)化，始終成為時(shí)代的先進(jìn)企業(yè)。要以更寬廣的胸懷，構(gòu)建“積極、開(kāi)放和多元”的人才觀。打造具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的人才要素，就要建立“凡在公司業(yè)務(wù)邊界內(nèi)能夠貢獻(xiàn)突出價(jià)值的內(nèi)外部人員，都是公司追求的人才”的人才觀。人才隊(duì)伍建設(shè)不能簡(jiǎn)單地跟隨業(yè)務(wù)，要前瞻性規(guī)劃、提前布局，方能適應(yīng)并使能未來(lái)業(yè)務(wù)的發(fā)展；人才隊(duì)伍建設(shè)對(duì)外要開(kāi)放，打破組織邊界、超越工卡文化，要有“人才不求為我所有、但求為我所用”的視野，粘結(jié)、整合和激勵(lì)好外部各類生態(tài)伙伴的優(yōu)秀人才資源；人才隊(duì)伍建設(shè)對(duì)內(nèi)要發(fā)展更多元人才結(jié)構(gòu)，逐步調(diào)整人才的知識(shí)技能層次、種類、來(lái)源等結(jié)構(gòu)，讓更多樣性的融合人才隊(duì)伍使能創(chuàng)新、幫助公司穩(wěn)健發(fā)展。4.1.2滿足戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求，構(gòu)建好各類人才與公司同創(chuàng)共贏的人才管理機(jī)制人才管理機(jī)制的核心目標(biāo)在于基于人才戰(zhàn)略需求，積極打造整合的人才供應(yīng)鏈。通過(guò)人才供應(yīng)鏈打造確保各類人才的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)滿足戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求，促進(jìn)公司與人才間良性的創(chuàng)造循環(huán)，構(gòu)建公司追求和個(gè)人價(jià)值雙贏的事業(yè)平臺(tái)。人才獲取要廣納天下英才，讓優(yōu)秀人才找得到，用得好，留得??；人才使用既要堅(jiān)持按崗位要求配備合適人員，尤其在戰(zhàn)略性崗位先配置最優(yōu)質(zhì)的人才資源，要關(guān)注員工個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)特點(diǎn)及成長(zhǎng)意愿，通過(guò)市場(chǎng)化人才流動(dòng)、職業(yè)化人才使用機(jī)制讓員工在合適崗位上人盡其才、才盡其用；人才選拔要堅(jiān)持“賽馬文化”，堅(jiān)持用績(jī)效與使命感選拔優(yōu)秀人才、用成長(zhǎng)機(jī)會(huì)激勵(lì)與發(fā)展優(yōu)秀人才，促進(jìn)優(yōu)秀人才破格提拔和群體出現(xiàn)，要堅(jiān)持對(duì)不符合崗位要求者及惰怠人員的淘汰；人才發(fā)展要堅(jiān)持員工對(duì)自我發(fā)展負(fù)責(zé)，鼓勵(lì)員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，增強(qiáng)人才管理機(jī)制建設(shè)要避免管理復(fù)雜化。人才管理機(jī)制要遵循“業(yè)務(wù)需要什么人、就配置什么人”、“用干過(guò)什么、干得怎樣來(lái)評(píng)價(jià)員工任職能力”、“仗怎么打、兵怎么練”、“貢獻(xiàn)差異性決定激勵(lì)差異化”等原則來(lái)簡(jiǎn)化政策建設(shè)，使各類人才管理政策制定以“簡(jiǎn)單、適4.2做好各類人才隊(duì)伍數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)與供應(yīng)的規(guī)劃，適應(yīng)不同業(yè)務(wù)當(dāng)前及未來(lái)的發(fā)展需求4.2.1人才規(guī)劃要構(gòu)筑公司平臺(tái)穩(wěn)定運(yùn)作的夯實(shí)力量形成高質(zhì)量、發(fā)展穩(wěn)定的職業(yè)化員工隊(duì)伍，構(gòu)筑公司基礎(chǔ)平臺(tái)的夯實(shí)力量。公司有了穩(wěn)定的基礎(chǔ)，才能面向未來(lái)，更大膽地創(chuàng)造。要形成由低級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員構(gòu)成的職業(yè)發(fā)展通道，低級(jí)職員要熟悉本職業(yè)務(wù)、知曉基層實(shí)驗(yàn)；高級(jí)職員要基于對(duì)實(shí)踐的深刻理解，具有成熟運(yùn)作流程與規(guī)則的能力。4.2.2人才規(guī)劃要打造使能創(chuàng)新、推動(dòng)前進(jìn)的創(chuàng)造力量開(kāi)放吸納、靈活善用外部行業(yè)的頂尖和優(yōu)秀人才，形成人才制高點(diǎn)。要以我為主，共創(chuàng)分享、以捆綁一切優(yōu)秀人才，用全球人才使用廣度和專業(yè)水準(zhǔn)高度來(lái)構(gòu)筑公司未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的新制高點(diǎn)。要沿著全球前沿技術(shù)領(lǐng)域高端人才分布區(qū)域，制定策略，梯次布局組織形態(tài)各異、吸引機(jī)制靈活的專業(yè)能力與資源基地，最終實(shí)現(xiàn)“基礎(chǔ)理論為我所知、為我所用；關(guān)鍵能力為我所用、為我所有；核心控制能力必為主動(dòng)升級(jí)、多樣化人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)及來(lái)源，構(gòu)建激發(fā)創(chuàng)新的融合型創(chuàng)造隊(duì)伍。要優(yōu)化過(guò)往注重招收碩本學(xué)生的應(yīng)屆生招收政策，合理擴(kuò)大博士及博士后研究人員的招收數(shù)量，增強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)理論的研究力量和對(duì)引領(lǐng)創(chuàng)造的探索力量；要調(diào)整過(guò)往單一聚焦電子信息領(lǐng)域生源的獲取模式，進(jìn)一步加大對(duì)于數(shù)學(xué)、物理、材料、生物、藝術(shù)、人文等多學(xué)科優(yōu)秀生源的獲取比例，讓豐富多樣的隊(duì)伍知識(shí)結(jié)構(gòu)，觸發(fā)融合創(chuàng)新帶來(lái)的創(chuàng)造機(jī)遇；要包容那些在新技術(shù)、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域努力探索但失誤失敗的員工，他們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也是指引隊(duì)伍后續(xù)前進(jìn)的參照；在逐步停止僅為補(bǔ)充勞動(dòng)資源而進(jìn)行的社會(huì)招聘（缺口人員主要由基層人員成長(zhǎng)及周邊部門冗余人員轉(zhuǎn)入來(lái)補(bǔ)充）同時(shí)，要大膽地放開(kāi)對(duì)于外部“歪瓜裂棗”的社招，那些擁有前沿技術(shù)能力及商業(yè)模式實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，僅因發(fā)展平臺(tái)受限而不能充分發(fā)揮才智的人才，應(yīng)成為公司人才隊(duì)伍能力置換與提升的重要來(lái)源；不要忽視、輕視甚至歧視合作伙伴的人才隊(duì)伍，那些擁有周邊行業(yè)經(jīng)驗(yàn)或者異類技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人才往往是融合創(chuàng)新的激發(fā)因子。4.2.3人才規(guī)劃要匹配不同業(yè)務(wù)及不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)人才規(guī)劃匹配不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)。以創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)獲勝的業(yè)務(wù)，要側(cè)重構(gòu)建好領(lǐng)軍人才加精兵式的隊(duì)伍；以規(guī)模成本獲勝的業(yè)務(wù)，要側(cè)重構(gòu)建螞蟻雄兵式的低運(yùn)作成本隊(duì)伍，并積極、有序地采用自動(dòng)化、數(shù)字化、智能化技術(shù)對(duì)部分崗位上人才隊(duì)伍的替代。人才規(guī)劃要匹配業(yè)務(wù)不同發(fā)展階段的需求。使成熟業(yè)務(wù)人才隊(duì)伍與業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)實(shí)相匹配，快速成長(zhǎng)及新發(fā)展新業(yè)務(wù)人才隊(duì)伍與業(yè)務(wù)追求人才規(guī)劃要匹配不同責(zé)任貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)。面向確定性業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)，要側(cè)重規(guī)劃好“主官+專家+職員”的人才陣型，構(gòu)建打贏的能力；面向確定性業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)，要側(cè)重規(guī)劃好“主管+專4.3堅(jiān)持貢獻(xiàn)大于成本的人才個(gè)體管理理念，人盡其才的前提是創(chuàng)造價(jià)值，用差異化人才管理讓各類人才“在最佳時(shí)間、最佳角色，做出最佳貢獻(xiàn)，獲得合理回報(bào)”4.3.1識(shí)別不同人才群體的貢獻(xiàn)性質(zhì)與管理特點(diǎn)不同，用科學(xué)人才分類構(gòu)建差異化管理基礎(chǔ)主官的主要責(zé)任是聚焦業(yè)務(wù)、奪取勝利，對(duì)不確定性環(huán)境變化下的業(yè)務(wù)決策負(fù)責(zé)；專家的主要責(zé)任是解決問(wèn)題、專業(yè)創(chuàng)造，對(duì)于不確定性環(huán)境變化下的業(yè)務(wù)開(kāi)展提供專業(yè)能力，主官與專家的管理重在發(fā)揮其決斷職員的主要責(zé)任是認(rèn)真執(zhí)行、高效支撐，負(fù)責(zé)確定性工作準(zhǔn)確、及時(shí)和高效運(yùn)作；操作類人員的主要責(zé)任是保質(zhì)保量、精心操作，負(fù)責(zé)按確定的規(guī)則完成基礎(chǔ)操作工作，職員與操作類人員的管理重在強(qiáng)調(diào)責(zé)任心和經(jīng)驗(yàn)積外部合作人才的主要價(jià)值是公司業(yè)務(wù)能力的無(wú)邊界擴(kuò)展與彈性補(bǔ)充，幫助公司快速匯聚業(yè)務(wù)能力、增強(qiáng)面向業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際，不斷審視各類人員在價(jià)值創(chuàng)造中的作用變化，調(diào)整人才分層分類，為差異化的人才管理提供符合實(shí)際的分類基礎(chǔ)。4.3.2針對(duì)不同業(yè)務(wù)、不同分類的人才，建立系統(tǒng)的差異化人才管理機(jī)制要根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)和不同人才貢獻(xiàn)性質(zhì)，探索并構(gòu)建差異化人才管理體系，讓相應(yīng)的人才管理擺脫機(jī)制缺失、管理失衡、過(guò)程隨意針對(duì)專家類人才價(jià)值創(chuàng)造的長(zhǎng)期性、不確定責(zé)的選拔任用機(jī)制，發(fā)揮專家對(duì)主官?zèng)Q策的支撐作用；要建立短長(zhǎng)期貢獻(xiàn)相結(jié)合、能上能下的專家任職評(píng)估機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造動(dòng)力；要大膽打破各類“天花板”與“潛規(guī)則”，按實(shí)際貢獻(xiàn)大力提升專業(yè)領(lǐng)軍人才、高級(jí)專家的待遇回報(bào)水平；要形成專家在一線作戰(zhàn)和機(jī)關(guān)工作間的垂直雙針對(duì)職員類人才價(jià)值創(chuàng)造的穩(wěn)定性與確定性特點(diǎn)，要明確責(zé)任心和經(jīng)驗(yàn)積累是職員高質(zhì)量擔(dān)責(zé)的關(guān)鍵要素；要合理規(guī)劃職員崗位要求與來(lái)源構(gòu)成，從源頭上穩(wěn)定職員隊(duì)伍；要建立匹配崗位特點(diǎn)的流動(dòng)、晉升與淘汰機(jī)制，發(fā)揮職員經(jīng)驗(yàn)積累對(duì)流程執(zhí)行的確定性保障作用；要建立以責(zé)任心和經(jīng)驗(yàn)積累為重心的任職評(píng)估機(jī)制、與工作量與質(zhì)量相關(guān)聯(lián)的激勵(lì)回報(bào)機(jī)制，促進(jìn)職員群體不僅盡心盡責(zé)，也能“安居樂(lè)業(yè)”，在崗位上長(zhǎng)期針對(duì)操作類人才價(jià)值創(chuàng)造的工作重復(fù)性和技能熟練性特點(diǎn)，要明確“將簡(jiǎn)單的工作做到不平凡的極致”精神是驅(qū)動(dòng)操作類人才更好創(chuàng)造的要旨；要特別關(guān)注操作類人才中優(yōu)秀“工匠”標(biāo)桿發(fā)掘；要建立與操作員工日常工作量與工作質(zhì)量直接掛鉤的快速評(píng)價(jià)與激勵(lì)決策機(jī)制；要在“干一行、愛(ài)一行”基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)崗位全能型轉(zhuǎn)變，解決操作員工技能跨度狹窄的問(wèn)題。4.4人才隊(duì)伍只有不斷自我更新、新陳代謝，才能成為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、不斷創(chuàng)造價(jià)值的活力之水4.4.1以動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)變化牽引人才隊(duì)伍能力與結(jié)構(gòu)的打造，用人才隊(duì)伍的自我更新和新陳代謝來(lái)保障持續(xù)創(chuàng)造的活力發(fā)揮戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)“轉(zhuǎn)人磨芯”的戰(zhàn)略“轉(zhuǎn)換器”作用。鼓勵(lì)優(yōu)秀人才優(yōu)先參加面向新業(yè)務(wù)、新戰(zhàn)法、新技術(shù)的訓(xùn)戰(zhàn)過(guò)程，接受艱苦和挑戰(zhàn)發(fā)揮人才流動(dòng)“三類循環(huán)機(jī)制”的能力“提升器”作用。在堅(jiān)持人才對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)原則基礎(chǔ)上，基層員工開(kāi)曉工作場(chǎng)景、掌握崗位必備技能，熟悉周邊崗位技能；中層骨干員工開(kāi)展“賦能型”前后流動(dòng)，專家按需到一線作戰(zhàn)、中基層干部按需在一線與機(jī)關(guān)間輪崗，以了解一線作業(yè)，積累專業(yè)能力；高層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型職能流動(dòng)，或通過(guò)階段性承擔(dān)重大項(xiàng)目的方式，促使高層領(lǐng)導(dǎo)了解一線，拓展業(yè)務(wù)視野、積累復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)；要促進(jìn)大量人才通過(guò)研發(fā)-銷發(fā)揮人員招調(diào)、績(jī)效管理和人員退出等各項(xiàng)機(jī)制聯(lián)動(dòng)的綜合“調(diào)節(jié)器”作用，開(kāi)展好人才的內(nèi)外之間、內(nèi)部多向流動(dòng)管理，讓外部?jī)?yōu)秀人才能進(jìn)得來(lái)、內(nèi)部不合格人員能流得出、關(guān)鍵人才能流得動(dòng)，以使人才隊(duì)伍始終保持創(chuàng)造活力；要摸索與制定“降落傘”式機(jī)制，比如循環(huán)導(dǎo)師制、華大講師制、部門輔導(dǎo)顧問(wèn)制等，讓曾為公司作出突出貢獻(xiàn)的人才能通過(guò)輔導(dǎo)新人、教育后人、輔助業(yè)務(wù)等崗位發(fā)揮余熱；導(dǎo)師制、華大講師制、部門輔導(dǎo)顧問(wèn)制等，讓曾為公司作出突出貢獻(xiàn)的人才能通過(guò)輔導(dǎo)新人、教育后人、輔助業(yè)務(wù)等崗位發(fā)揮余熱；要制定合理的員工退出與補(bǔ)償政策，讓曾為公司做出貢獻(xiàn)但個(gè)人意愿及能力跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的員工主動(dòng)、體面地退出公司，有序?qū)崿F(xiàn)人才群體的吐5.1適應(yīng)未來(lái)公司的多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，逐步建立統(tǒng)治與分治并重、責(zé)權(quán)清晰、運(yùn)作高效、監(jiān)管有效的分布式組織管理架構(gòu)5.1.1：【構(gòu)建“統(tǒng)治與分治并重”分布式組織管理架構(gòu)，中央管控掌握戰(zhàn)略洞察、規(guī)則制定、關(guān)鍵干部管理和整體監(jiān)管責(zé)任，中央與前方平臺(tái)支撐集團(tuán)管控、職能服務(wù)化市場(chǎng)化，各差異化業(yè)務(wù)組織邊界清楚、責(zé)任明確、考核聚焦，公司整體上運(yùn)作高效、監(jiān)管有效】5.1.2：【面向分布式組織管理架構(gòu)的組織調(diào)整要掌握好節(jié)奏，既要保持一定穩(wěn)定性，也要根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)與變化階段性調(diào)整】5.2組織管理要從側(cè)重管控型轉(zhuǎn)向使能作戰(zhàn)型，堅(jiān)持并持續(xù)優(yōu)化流程性組織運(yùn)作，基于業(yè)務(wù)發(fā)展需求簡(jiǎn)化組織考核、牽引組織協(xié)作5.2.1：【業(yè)務(wù)決定組織，組織管理要使能作戰(zhàn)，隊(duì)形靈活跟隨業(yè)務(wù)變化、聚焦客戶、敏捷高效，資源投入要匹配業(yè)務(wù)需求】5.2.2：【堅(jiān)持流程化的組織運(yùn)作，持續(xù)優(yōu)化流程環(huán)節(jié)與決策機(jī)制，不斷改進(jìn)組織的運(yùn)作效率】5.2.3：【組織考核既要簡(jiǎn)化以聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展的核心結(jié)果訴求，又要牽引相關(guān)組織間的協(xié)同共創(chuàng)】5.1適應(yīng)未來(lái)公司的多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，逐步5.1.1構(gòu)建“統(tǒng)治與分治并重”分布式組織管理架構(gòu)，中央管控掌握戰(zhàn)略洞察、規(guī)則制定支撐集團(tuán)管控、職能服務(wù)化市場(chǎng)化，各差異化業(yè)務(wù)組織邊界清楚、責(zé)任明確、考核聚焦，公司整體上運(yùn)作高效、監(jiān)管有效公司治理機(jī)構(gòu)是公司負(fù)責(zé)共同價(jià)值管理的統(tǒng)治系統(tǒng)中的核心部分。面向公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與長(zhǎng)期利益，擁有戰(zhàn)略洞察，重大業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人事規(guī)則制定，關(guān)鍵高層干部管理，及有效監(jiān)管的責(zé)權(quán)。其考核以公司發(fā)展方向的總體正確性和重大風(fēng)險(xiǎn)的管理有效性為核心，其利益獲取主公司治理機(jī)構(gòu)下的各類功能機(jī)構(gòu)共同組成中央平臺(tái)，是公司實(shí)現(xiàn)統(tǒng)治的主要抓手。中央平臺(tái)是公司治理機(jī)構(gòu)行使中央管控與監(jiān)督權(quán)力的執(zhí)行承載體，負(fù)責(zé)中央管控權(quán)力行使的方案咨詢、政策建議和決策執(zhí)行（包括對(duì)需全球協(xié)同作戰(zhàn)的關(guān)鍵戰(zhàn)爭(zhēng)與戰(zhàn)役，提供戰(zhàn)略到執(zhí)行的協(xié)調(diào)）；其利益獲取來(lái)自公司整體發(fā)展收益分享及為各業(yè)務(wù)單元服務(wù)的相應(yīng)市場(chǎng)化結(jié)算…各業(yè)務(wù)單元是公司面向不同業(yè)務(wù)，相對(duì)自主經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的分治系統(tǒng)。各業(yè)務(wù)單元在本業(yè)務(wù)范圍邊打糧食、增加土地肥力為目的，承擔(dān)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與日常管理責(zé)任，具有相應(yīng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策、作戰(zhàn)指揮等作戰(zhàn)權(quán)力，及組織內(nèi)一定層級(jí)以下組織/干部/人員管理權(quán)。各業(yè)務(wù)單元主要以經(jīng)營(yíng)結(jié)果和內(nèi)外合規(guī)