戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理辦法一、總則（一）目的本辦法旨在規(guī)范公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理流程，識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保障公司穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。（二）適用范圍本辦法適用于公司總部及各下屬子公司、分公司等分支機(jī)構(gòu)，涵蓋公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)及經(jīng)營(yíng)管理的全過程。（三）基本原則1.全面性原則戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)覆蓋公司所有層級(jí)、部門、業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)，貫穿戰(zhàn)略制定、實(shí)施、監(jiān)控和調(diào)整的全過程，確保不留死角。2.前瞻性原則密切關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢(shì)，提前識(shí)別潛在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)可能產(chǎn)生的影響，及時(shí)采取措施加以防范和應(yīng)對(duì)，做到防患于未然。3.協(xié)同性原則戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)與公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)管理等各項(xiàng)工作緊密結(jié)合，形成協(xié)同效應(yīng)，共同服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.動(dòng)態(tài)性原則根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化、公司戰(zhàn)略的調(diào)整以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略和措施，確保風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性和適應(yīng)性。5.重要性原則聚焦對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有重大影響的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因素，優(yōu)先配置資源進(jìn)行管理，合理兼顧其他風(fēng)險(xiǎn)，提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率。（四）定義與術(shù)語1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)指公司在戰(zhàn)略制定、實(shí)施和調(diào)整過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的不確定性、戰(zhàn)略決策的失誤以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制不力等原因，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的可能性及其可能造成的損失。2.戰(zhàn)略規(guī)劃公司為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)而制定的總體戰(zhàn)略布局和行動(dòng)方案，包括戰(zhàn)略愿景、使命、目標(biāo)、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、競(jìng)爭(zhēng)策略等內(nèi)容。3.風(fēng)險(xiǎn)偏好公司在追求戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平和風(fēng)險(xiǎn)類型，體現(xiàn)了公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度和容忍度。4.風(fēng)險(xiǎn)承受度公司能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)限度，是風(fēng)險(xiǎn)偏好的具體量化指標(biāo)，用于指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的制定和執(zhí)行。二、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（一）外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別1.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，如經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度、通貨膨脹率、利率、匯率等因素的波動(dòng)，評(píng)估其對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響。例如，經(jīng)濟(jì)衰退可能導(dǎo)致市場(chǎng)需求下降，公司產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額減少；匯率波動(dòng)可能影響公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)的成本和利潤(rùn)。2.政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)密切跟蹤國(guó)家和地方政府出臺(tái)的相關(guān)政策法規(guī)，包括產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保政策、稅收政策、法律法規(guī)等方面的變化。政策法規(guī)的調(diào)整可能對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生重大影響，如行業(yè)準(zhǔn)入門檻的提高、環(huán)保要求的加強(qiáng)、稅收政策的變化等，都可能增加公司的運(yùn)營(yíng)成本或限制公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略調(diào)整、市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪、新產(chǎn)品或服務(wù)的推出等情況。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致公司市場(chǎng)份額下降、產(chǎn)品價(jià)格下跌、利潤(rùn)空間壓縮，從而影響公司的盈利能力和市場(chǎng)地位。4.技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，新技術(shù)的出現(xiàn)可能對(duì)公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生替代威脅。如果公司不能及時(shí)跟上技術(shù)創(chuàng)新的步伐，可能會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，失去發(fā)展機(jī)遇。例如，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)帶來了巨大沖擊，一些未能及時(shí)轉(zhuǎn)型的企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困境。5.社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)考慮社會(huì)文化因素的變化，如消費(fèi)者價(jià)值觀、消費(fèi)習(xí)慣、人口結(jié)構(gòu)等方面的演變。社會(huì)文化的變遷可能影響消費(fèi)者對(duì)公司產(chǎn)品或服務(wù)的需求偏好，公司需要及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略以適應(yīng)市場(chǎng)變化，否則可能導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷或市場(chǎng)份額流失。（二）內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別1.戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估公司戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性、可行性和適應(yīng)性。戰(zhàn)略規(guī)劃是否與公司的資源能力相匹配，是否充分考慮了內(nèi)外部環(huán)境的變化趨勢(shì)，戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)聯(lián)和有時(shí)限（SMART）等。如果戰(zhàn)略規(guī)劃存在缺陷，可能導(dǎo)致公司資源配置不合理，無法有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。2.組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析公司組織架構(gòu)的合理性和有效性，是否與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)。組織架構(gòu)是否存在層級(jí)過多、職責(zé)不清、溝通不暢等問題，是否能夠支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施和業(yè)務(wù)的開展。不合理的組織架構(gòu)可能影響公司的運(yùn)營(yíng)效率和決策速度，阻礙公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.人力資源風(fēng)險(xiǎn)考察公司人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和配置情況，是否滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。人力資源風(fēng)險(xiǎn)包括人才短缺、人才流失、員工素質(zhì)不高、激勵(lì)機(jī)制不完善等方面。例如，關(guān)鍵崗位人才的流失可能影響公司業(yè)務(wù)的正常開展，員工素質(zhì)不高可能導(dǎo)致工作效率低下、產(chǎn)品質(zhì)量下降等問題。4.財(cái)務(wù)資源風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估公司財(cái)務(wù)狀況和資金運(yùn)作能力，包括資金流動(dòng)性、償債能力、盈利能力等方面。財(cái)務(wù)資源風(fēng)險(xiǎn)可能源于資金短缺、融資困難、資金成本過高、財(cái)務(wù)杠桿過大等因素。公司如果不能有效管理財(cái)務(wù)資源，可能面臨資金鏈斷裂、財(cái)務(wù)困境等風(fēng)險(xiǎn)，影響公司的生存和發(fā)展。5.企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)審視公司企業(yè)文化的凝聚力、適應(yīng)性和導(dǎo)向性。企業(yè)文化是否與公司戰(zhàn)略相契合，是否能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，是否有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不良的企業(yè)文化可能導(dǎo)致員工缺乏歸屬感和認(rèn)同感，影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作和工作效率，甚至引發(fā)內(nèi)部矛盾和沖突。（三）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法1.問卷調(diào)查法設(shè)計(jì)針對(duì)不同層級(jí)、部門和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查問卷，收集員工對(duì)潛在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的看法和意見。通過對(duì)問卷結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析，識(shí)別出可能存在的風(fēng)險(xiǎn)因素。2.頭腦風(fēng)暴法組織相關(guān)人員召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議，鼓勵(lì)大家充分發(fā)表意見，共同探討公司面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。會(huì)議過程中不進(jìn)行批評(píng)和評(píng)價(jià)，盡可能激發(fā)參與者的思維，拓寬風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的視野。3.德爾菲法選擇若干具有豐富經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的專家，通過匿名方式向他們征求對(duì)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的意見和建議。經(jīng)過多輪反饋和溝通，使專家們的意見逐漸趨于一致，從而識(shí)別出重要的風(fēng)險(xiǎn)因素。4.情景分析法設(shè)定不同的情景假設(shè)，分析在各種情景下公司可能面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。情景假設(shè)可以包括宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的重大變化、政策法規(guī)的調(diào)整、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的突變等，通過模擬不同情景下公司的經(jīng)營(yíng)狀況，識(shí)別潛在的風(fēng)險(xiǎn)。5.SWOT分析法對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）進(jìn)行全面分析，找出公司內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅。在此基礎(chǔ)上，識(shí)別可能影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素。三、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（一）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估指標(biāo)體系1.可能性指標(biāo)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，可分為高、中、低三個(gè)等級(jí)。例如，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專家判斷，確定某一風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性為高（發(fā)生概率大于60%）、中（發(fā)生概率在30%60%之間）或低（發(fā)生概率小于30%）。2.影響程度指標(biāo)衡量風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度，可分為重大、較大、一般、較小四個(gè)等級(jí)。重大影響可能導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，公司面臨生存危機(jī)；較大影響會(huì)對(duì)公司的盈利能力、市場(chǎng)份額等方面產(chǎn)生嚴(yán)重不利影響；一般影響會(huì)在一定程度上影響公司的正常運(yùn)營(yíng)，但不會(huì)危及公司生存；較小影響對(duì)公司的影響較小，不影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基本實(shí)現(xiàn)。3.風(fēng)險(xiǎn)值計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)值=可能性×影響程度。通過計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)值，對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行量化排序，確定風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)別。（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法1.定性評(píng)估方法根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度的描述，直接對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性評(píng)價(jià)，確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。例如，對(duì)于可能性為高、影響程度為重大的風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)定為極高風(fēng)險(xiǎn)；可能性為中、影響程度為較大的風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)定為高風(fēng)險(xiǎn)；可能性為低、影響程度為一般的風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)定為中風(fēng)險(xiǎn)；可能性為極低、影響程度為較小的風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)定為低風(fēng)險(xiǎn)。2.定量評(píng)估方法運(yùn)用數(shù)學(xué)模型和統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析。例如，可以采用蒙特卡洛模擬法、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值（VaR）法等，計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和可能造成的損失，更加準(zhǔn)確地評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)水平。（三）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果應(yīng)用1.風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)劃分根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，將風(fēng)險(xiǎn)劃分為不同的等級(jí)，如極高風(fēng)險(xiǎn)、高風(fēng)險(xiǎn)、中風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)不同等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。2.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)優(yōu)先級(jí)排序按照風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)和風(fēng)險(xiǎn)值大小，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排序。優(yōu)先處理高等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)值較大的風(fēng)險(xiǎn)，合理分配風(fēng)險(xiǎn)管理資源，確保風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性和效率。3.為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果為公司戰(zhàn)略決策提供重要參考。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃、調(diào)整業(yè)務(wù)布局、投資決策等過程中，充分考慮潛在的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，確保戰(zhàn)略決策的科學(xué)性和穩(wěn)健性。四、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)（一）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)極高、無法承受且無法通過其他措施有效降低風(fēng)險(xiǎn)的情況，采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略。例如，退出高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、放棄可能帶來重大風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目等，以避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。（二）風(fēng)險(xiǎn)降低1.優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。確保戰(zhàn)略目標(biāo)更加明確、合理，戰(zhàn)略路徑更加清晰、可行，資源配置更加優(yōu)化，降低戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)。2.完善組織架構(gòu)對(duì)公司組織架構(gòu)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，明確各部門職責(zé)權(quán)限，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)溝通協(xié)作，提高組織運(yùn)行效率，降低組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。3.加強(qiáng)人力資源管理加大人才培養(yǎng)和引進(jìn)力度，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，完善激勵(lì)機(jī)制，提高員工素質(zhì)和忠誠(chéng)度，降低人力資源風(fēng)險(xiǎn)。4.強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理優(yōu)化資金運(yùn)作，合理控制財(cái)務(wù)杠桿，拓寬融資渠道，確保資金流動(dòng)性和償債能力，降低財(cái)務(wù)資源風(fēng)險(xiǎn)。5.培育積極企業(yè)文化加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培育與公司戰(zhàn)略相契合的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的凝聚力和歸屬感，引導(dǎo)員工樹立正確的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，降低企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)。（三）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移1.保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移對(duì)于一些可以通過購(gòu)買保險(xiǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的情況，如財(cái)產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等，公司可以購(gòu)買相應(yīng)的保險(xiǎn)產(chǎn)品，將部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。2.合同轉(zhuǎn)移在業(yè)務(wù)合作、采購(gòu)等活動(dòng)中，通過簽訂合同條款，將部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給合作伙伴或供應(yīng)商。例如，在采購(gòu)合同中約定質(zhì)量保證條款、價(jià)格調(diào)整條款等，以降低因供應(yīng)商原因?qū)е碌娘L(fēng)險(xiǎn)。（四）風(fēng)險(xiǎn)接受對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較低、影響較小且公司有能力承受的風(fēng)險(xiǎn)，采取風(fēng)險(xiǎn)接受策略。公司可以對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測(cè)，在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，將損失控制在可承受范圍內(nèi)。五、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與預(yù)警（一）監(jiān)控指標(biāo)設(shè)定1.戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況指標(biāo)定期跟蹤公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成進(jìn)度，如銷售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額等關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)值的對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行過程中的偏差。2.風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)選取與戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，如風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的變化、風(fēng)險(xiǎn)影響程度的評(píng)估結(jié)果等。通過對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，及時(shí)掌握風(fēng)險(xiǎn)狀況的變化趨勢(shì)。3.經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)關(guān)注公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的變化情況，如資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）、凈資產(chǎn)收益率（ROE）、成本費(fèi)用利潤(rùn)率等指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)績(jī)效的波動(dòng)可能反映出公司戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在的問題或潛在風(fēng)險(xiǎn)。（二）監(jiān)控頻率與方式1.監(jiān)控頻率根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性和變化情況，確定不同監(jiān)控指標(biāo)的監(jiān)控頻率。對(duì)于重要風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)，實(shí)行定期監(jiān)控，如每月或每季度進(jìn)行一次數(shù)據(jù)收集和分析；對(duì)于一般風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，可以適當(dāng)延長(zhǎng)監(jiān)控周期，如每半年或每年進(jìn)行一次監(jiān)控。2.監(jiān)控方式采用多種監(jiān)控方式相結(jié)合，包括定期報(bào)告、專項(xiàng)檢查、數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研等。各部門定期提交風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告，詳細(xì)匯報(bào)本部門所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)狀況和應(yīng)對(duì)措施執(zhí)行情況；風(fēng)險(xiǎn)管理部門定期對(duì)公司整體風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行匯總分析，開展專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)檢查，深入了解風(fēng)險(xiǎn)情況；通過數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)關(guān)鍵指標(biāo)的變化趨勢(shì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況；必要時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，實(shí)地了解業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營(yíng)情況和風(fēng)險(xiǎn)管控措施的落實(shí)情況。（三）預(yù)警機(jī)制建立1.預(yù)警指標(biāo)設(shè)定根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果和監(jiān)控指標(biāo)的變化情況，設(shè)定預(yù)警指標(biāo)閾值。當(dāng)監(jiān)控指標(biāo)達(dá)到或超過預(yù)警閾值時(shí)，發(fā)出預(yù)警信號(hào)。例如，當(dāng)某一風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的預(yù)測(cè)值從低等級(jí)上升到中等級(jí)時(shí)，或者某一關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)的實(shí)際完成進(jìn)度與目標(biāo)值的偏差超過一定比例時(shí)，觸發(fā)預(yù)警機(jī)制。2.預(yù)警級(jí)別劃分根據(jù)預(yù)警指標(biāo)與閾值的偏離程度，將預(yù)警級(jí)別分為紅色預(yù)警（高風(fēng)險(xiǎn)）、橙色預(yù)警（較高風(fēng)險(xiǎn)）、黃色預(yù)警（一般風(fēng)險(xiǎn)）和藍(lán)色預(yù)警（低風(fēng)險(xiǎn)）。不同級(jí)別的預(yù)警采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，確保風(fēng)險(xiǎn)得到及時(shí)有效的控制。3.預(yù)警信息發(fā)布與處理建立預(yù)警信息發(fā)布渠道，及時(shí)將預(yù)警信息傳達(dá)給相關(guān)部門和人員。各部門接到預(yù)警信息后，應(yīng)立即采取相應(yīng)的措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排查和應(yīng)對(duì)，及時(shí)向風(fēng)險(xiǎn)管理部門反饋處理情況。風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)預(yù)警信息的處理過程進(jìn)行跟蹤和監(jiān)督，確保預(yù)警機(jī)制的有效運(yùn)行。六、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的組織與職責(zé)（一）風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)是公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審議和批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重大政策、制度和方案，指導(dǎo)和監(jiān)督公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理工作，協(xié)調(diào)解決戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理過程中的重大問題。（二）風(fēng)險(xiǎn)管理部門風(fēng)險(xiǎn)管理部門是公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的牽頭部門，負(fù)責(zé)制定和完善公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理辦法和流程，組織開展戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)控和預(yù)警工作，匯總分析風(fēng)險(xiǎn)信息，提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)建議，協(xié)調(diào)各部門落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理措施，定期向風(fēng)險(xiǎn)管理