績(jī)效考核培訓(xùn)第一頁(yè)，共37頁(yè)。主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績(jī)效考核注重績(jī)效過(guò)程管理關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)——KPI有效的績(jī)效面談公司目前考核情況第二頁(yè)，共37頁(yè)。引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。這即是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。德國(guó)科學(xué)家林格爾曼在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個(gè)人單干小群體大群體活動(dòng)方式每個(gè)人努力程度第三頁(yè)，共37頁(yè)?！袄K實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1小于2的情況，說(shuō)明人都有與身俱來(lái)的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個(gè)集體，則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，可以說(shuō)這是一種“社會(huì)浪費(fèi)”。人人都有依賴(lài)心理，也有不可限量的潛力，誰(shuí)能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來(lái)，誰(shuí)就會(huì)收獲一筆意想不到的“財(cái)富”。

引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)第四頁(yè)，共37頁(yè)。消除社會(huì)人懶惰的途徑明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)——個(gè)體對(duì)組織的績(jī)效的貢獻(xiàn)都要能清楚的識(shí)別。增加任務(wù)的重要性和趣味性。研究發(fā)現(xiàn)，任務(wù)越令人厭倦，社會(huì)懶惰就越嚴(yán)重。（工作再設(shè)計(jì)）根據(jù)個(gè)體對(duì)組織的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬，以增強(qiáng)組織成員對(duì)組織的關(guān)心。（從按勞分配到按貢獻(xiàn)分配）利用激勵(lì)手段，正負(fù)強(qiáng)化。（公司獎(jiǎng)、希望獎(jiǎng)、授予功臣等）利用懲罰威脅，如發(fā)現(xiàn)偷懶，將嚴(yán)厲懲罰或公布于眾。引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)第五頁(yè)，共37頁(yè)。績(jī)效管理成為明確貢獻(xiàn)、區(qū)分責(zé)任的重要手段和方式?？?jī)效管理成為組織中一項(xiàng)必不可少的非常重要的工作。因此，如何管理以提高績(jī)效就成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。為什么要進(jìn)行績(jī)效考核以上說(shuō)明：第六頁(yè)，共37頁(yè)。為什么要進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效考核是一種正式的員工評(píng)估制度。它通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的"雙贏"。

什么是績(jī)效考核：第七頁(yè)，共37頁(yè)。為什么要進(jìn)行績(jī)效考核解決企業(yè)策略問(wèn)題員工對(duì)工作不負(fù)責(zé)任好的員工流失員工工作效率低下員工責(zé)任感企業(yè)核心凝聚力工作效率員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致第八頁(yè)，共37頁(yè)。為什么要進(jìn)行績(jī)效考核解決員工發(fā)展問(wèn)題誰(shuí)適合做什么工作誰(shuí)需要補(bǔ)充基礎(chǔ)知識(shí)誰(shuí)需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)員工職業(yè)路線(xiàn)能力特點(diǎn)能力提升幫助先進(jìn)持續(xù)發(fā)展，鼓勵(lì)落后者前進(jìn)第九頁(yè)，共37頁(yè)。為什么要進(jìn)行績(jī)效考核解決內(nèi)部管理問(wèn)題誰(shuí)應(yīng)該晉升誰(shuí)應(yīng)該降薪誰(shuí)應(yīng)該得到獎(jiǎng)金誰(shuí)應(yīng)該進(jìn)行調(diào)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰晉升與降職調(diào)薪政策建立員工認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)第十頁(yè)，共37頁(yè)。為什么要進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

1、績(jī)效考核的結(jié)果是職務(wù)變動(dòng)、薪酬分配、教育培訓(xùn)等工作的重要依據(jù)，對(duì)員工績(jī)效考評(píng)的結(jié)果應(yīng)由人事部進(jìn)行存檔。2、根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果，制定員工相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。3、對(duì)季度和年度考核等級(jí)為優(yōu)秀、杰出的員工給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)；對(duì)季度和年度考核等級(jí)為不合格的員工給予相應(yīng)的處理?？?jī)效結(jié)果人事訓(xùn)練薪資管理任用管理晉升管理專(zhuān)案驗(yàn)證擬定員工發(fā)展計(jì)劃組織發(fā)展的依據(jù)第十一頁(yè)，共37頁(yè)。注重績(jī)效過(guò)程管理為了達(dá)成績(jī)效管理的目的，績(jī)效管理的實(shí)施應(yīng)當(dāng)貫穿管理者的整個(gè)管理過(guò)程，在某種意義上，管理者的管理工作其實(shí)就是一個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程。績(jī)效管理絕不是在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)那么簡(jiǎn)單，而是要體現(xiàn)在管理者的日常工作中，成為一種經(jīng)常性的工作，在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)員工的績(jī)效做出評(píng)價(jià)只是這一過(guò)程的一個(gè)總結(jié)。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，如果忽略了績(jī)效過(guò)程管理，尤其是直線(xiàn)負(fù)責(zé)人如何參與對(duì)下屬的績(jī)效指導(dǎo)，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)雖然進(jìn)行各種形式的績(jī)效管理，但是普遍感覺(jué)效果不明顯。

第十二頁(yè)，共37頁(yè)。注重績(jī)效過(guò)程管理如何進(jìn)行員工績(jī)效過(guò)程跟蹤?

直線(xiàn)管理者和下屬進(jìn)行溝通，分解績(jī)效目標(biāo)，共同制定計(jì)劃（年/季/月）；員工根據(jù)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，擬定具體的工作計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)；直線(xiàn)經(jīng)理對(duì)計(jì)劃進(jìn)行審核、提出修訂意見(jiàn)，布置工作重點(diǎn)；員工根據(jù)績(jī)效計(jì)劃和工作計(jì)劃，對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)分析，填寫(xiě)工作報(bào)表；（可明確格式，簡(jiǎn)明扼要，包含任務(wù)、實(shí)際完成結(jié)果、遇到困難、原因分析等）直線(xiàn)經(jīng)理定期查看員工的計(jì)劃和報(bào)表，追蹤實(shí)施進(jìn)程，定期進(jìn)行正式的溝通；根據(jù)員工工作績(jī)效進(jìn)展情況以及溝通中員工的需求，直線(xiàn)經(jīng)理判定員工工作績(jī)效；當(dāng)員工很容易達(dá)成原定目標(biāo)，直線(xiàn)經(jīng)理與其溝通達(dá)成共識(shí)，激勵(lì)其向更高目標(biāo)挑戰(zhàn)。第十三頁(yè)，共37頁(yè)。直線(xiàn)經(jīng)理的主要作用在于執(zhí)行和反饋中堅(jiān)力量，起橋梁作用，其重要性不可小視；向上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理政策負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)。2在執(zhí)行的過(guò)程中不斷記錄和總結(jié)，從中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有考核中存在的缺點(diǎn)和不足，不斷地調(diào)整部門(mén)員工的考核指標(biāo)與要素，為下一個(gè)績(jī)效周期的調(diào)整做好準(zhǔn)備

直線(xiàn)經(jīng)理在考核過(guò)程中的作用與責(zé)任：

1執(zhí)行企業(yè)已經(jīng)決策的績(jī)效管理政策，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)由他們通過(guò)有效的績(jī)效管理手段傳遞到基層員工那里直線(xiàn)經(jīng)理必須明確自己所要擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，更加高效地把績(jī)效管理的決策貫徹執(zhí)行到位。注重績(jī)效過(guò)程管理第十四頁(yè)，共37頁(yè)。注重績(jī)效過(guò)程管理（對(duì)員工）：1、輔導(dǎo)員工按公司要求完成各項(xiàng)工作2、提供員工完成任務(wù)的資源3、提高員工職業(yè)技能4、解決員工在工作的障礙5、為員工規(guī)劃職業(yè)方向

（對(duì)公司）：1、對(duì)上級(jí)和公司目標(biāo)負(fù)責(zé)2、是公司完成業(yè)務(wù)的中堅(jiān)力量3、是公司和員工溝通渠道的中間體4、保證公司政令的暢通

直線(xiàn)經(jīng)理在績(jī)效過(guò)程管理中的角色：第十五頁(yè)，共37頁(yè)。注重績(jī)效過(guò)程管理員工在績(jī)效過(guò)程中的角色：1、制定與部門(mén)和公司相對(duì)應(yīng)的工作目標(biāo)和計(jì)劃2、致力于自身能力的提高3、尋求從主管、同事之間的業(yè)績(jī)反饋以改進(jìn)工作人力資源部在業(yè)績(jī)過(guò)程管理中的角色：1、為公司建立業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)2、為主管、經(jīng)理提供日常管理工具3、培訓(xùn)員工怎樣使用業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)4、確保公司業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的正常運(yùn)作

第十六頁(yè)，共37頁(yè)。3K+行為考核=KPI+KO+KSA+行為考核績(jī)效考核的方法第十七頁(yè)，共37頁(yè)。

KPI（Key

Performance

Indication）,即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

KPI必須可以量化。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)——KPI第十八頁(yè)，共37頁(yè)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)——KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等。4、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映5、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中第十九頁(yè)，共37頁(yè)。KPI考核體系與一般考核體系的區(qū)別

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)——KPI基于KPI的考核體系一般考核體系假設(shè)前提Y理論X理論考核目的以組織戰(zhàn)略為中心以員工控制為中心指標(biāo)產(chǎn)生組織內(nèi)部自上而下層層分解、層層承諾產(chǎn)生通常自下而上根據(jù)個(gè)人以往績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)來(lái)源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)要求的增值性工作產(chǎn)出來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修正指標(biāo)構(gòu)成財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合、短期與長(zhǎng)期結(jié)合財(cái)務(wù)為主，注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)第二十頁(yè)，共37頁(yè)。KPI設(shè)計(jì)原則：SMART原則關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)——KPISMRTA（Specific）明確性:目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；（Relevant）實(shí)際性：目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)；

（Measurable）衡量性：目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；（Achievable）可實(shí)現(xiàn)性：目標(biāo)要通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過(guò)低和偏高，偏低了無(wú)意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了；（Time-based）時(shí)限性：目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成第二十一頁(yè)，共37頁(yè)。多因性：?jiǎn)T工的績(jī)效是受多種因素共同影響的，并不是哪一個(gè)單一的因素就可以決定的?？?jī)效和影響績(jī)效的因素之間的關(guān)系可以用一個(gè)公式加以表示：P=f(K,A,M,E)，P(performance)績(jī)效；K(knowledge)知識(shí)；A(ability)能力；M(motivation)激勵(lì)；E(environment)環(huán)境。多維性：?jiǎn)T工的績(jī)效往往是體現(xiàn)在多個(gè)方面的，工作結(jié)果和工作行為都屬于績(jī)效的范圍，對(duì)員工的績(jī)效必須從多方面進(jìn)行考察。當(dāng)然，不同的維度在整個(gè)績(jī)效中的重要性是不同的。變動(dòng)性：?jiǎn)T工的績(jī)效并不是固定不變的，在主客觀條件發(fā)生變化的情況下，績(jī)效是會(huì)發(fā)生變動(dòng)的。這種變動(dòng)性就決定了績(jī)效的時(shí)限性，績(jī)效往往是針對(duì)某一特定的時(shí)期而言的。績(jī)效的特點(diǎn):關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)——KPI第二十二頁(yè)，共37頁(yè)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)——KPI企業(yè)目標(biāo)分解步驟

董事會(huì)總經(jīng)理部門(mén)1部門(mén)2部門(mén)3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)崗位目標(biāo)公司公司目標(biāo)檢驗(yàn)部門(mén)崗位部門(mén)目標(biāo)檢驗(yàn)崗位目標(biāo)檢驗(yàn)結(jié)束NNY第二十三頁(yè)，共37頁(yè)。指標(biāo)選擇的常見(jiàn)問(wèn)題：

1.錯(cuò)誤的增值指標(biāo)

2.工作產(chǎn)出項(xiàng)目過(guò)多

3.績(jī)效指標(biāo)無(wú)法被證明和評(píng)估

4.評(píng)估指標(biāo)不夠全面

5.對(duì)績(jī)效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多

6.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)——KPI考核體系引入過(guò)程中的常見(jiàn)問(wèn)題：

1.對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)識(shí)不清晰

2.很難找到合適的考核標(biāo)準(zhǔn)

3.對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核難度較大

4.忽視對(duì)考核指標(biāo)的審核第二十四頁(yè)，共37頁(yè)。KO的概念：KeyObjective,用關(guān)鍵任務(wù)考核。KO的選擇：體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。例：人事\財(cái)務(wù)等職能部門(mén)崗位1、HR的績(jī)效考核主管

1）推行的績(jī)效考核向績(jī)效管理改變的目標(biāo)：

A：所有非營(yíng)主管均已接受理念；

B：考核體系已納入目標(biāo)管理。不可量化的指標(biāo)——關(guān)鍵任務(wù)（KO）第二十五頁(yè)，共37頁(yè)。KSA的概念：Knowledge、Skill、Ability,即知識(shí)、技能和能力。例：HR績(jī)效主管

1、溝通協(xié)調(diào)能力；

2、2009年拿到中級(jí)職稱(chēng)。

第3K指標(biāo)第二十六頁(yè)，共37頁(yè)。行為考核法：對(duì)于職能性不好量化的崗位，列出崗位的一些好的行為，用行為考核。行為觀察量表：是行為考核的一種打分方法，通過(guò)被考核者是否高效率保持好行為進(jìn)行考核。例：前臺(tái)，考量的行為:1、三次鈴響接聽(tīng)電話(huà)的行為；2、微笑接待；3、主動(dòng)招呼；打分：偶爾，有時(shí)，經(jīng)常，總是。

行為考核法第二十七頁(yè)，共37頁(yè)。KPI：年度人力成本預(yù)算控制率

人力資源部門(mén)費(fèi)用使用率

HR部門(mén)的數(shù)據(jù)信息提供：

-及時(shí)率；

-有效率；

優(yōu)秀人才培育成效

-績(jī)優(yōu)干部適任比例

-潛力人員占績(jī)優(yōu)職位比例KO：HR數(shù)據(jù)提交體系的設(shè)計(jì)達(dá)成

HR部門(mén)的各類(lèi)工作流程的改善和制度的完善；KSA：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；溝通能力：達(dá)成各部門(mén)更有效地配合協(xié)作；

HR總監(jiān)

第二十八頁(yè)，共37頁(yè)。有效的績(jī)效面談績(jī)效面談目的：透過(guò)意見(jiàn)溝通，消除認(rèn)知差異，達(dá)到提升組織效率的目的1.檢討過(guò)去，建立績(jī)效改善方案：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，工作教導(dǎo)2.把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績(jī)效：給予認(rèn)同，肯定激勵(lì)3.展望未來(lái)，建立績(jī)效發(fā)展計(jì)畫(huà)：了解期望，設(shè)定目標(biāo)第二十九頁(yè)，共37頁(yè)。有效的績(jī)效面談為何難談？1.面談容易起爭(zhēng)執(zhí)，雙方都想回避；2.員工抵制面談，主管感覺(jué)很費(fèi)勁；面談成了批斗會(huì)，員工不滿(mǎn)意；面談沒(méi)有解決問(wèn)題，雙方都認(rèn)為是浪費(fèi)時(shí)間。如何改善績(jī)效面談尷尬處境？

一、制度層面：1.業(yè)績(jī)管理體系要完善2.考核標(biāo)準(zhǔn)要明確

3.主管要學(xué)會(huì)角色認(rèn)知二、技術(shù)層面：1.面談準(zhǔn)備要充分

2.雙向溝通，多問(wèn)少講

3.問(wèn)題診斷與輔導(dǎo)并重4.不僅談?wù)撨^(guò)去，更要發(fā)展未來(lái)5.面談溝通是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程第三十頁(yè)，共37頁(yè)。有效的績(jī)效面談面談的技能：1、認(rèn)真傾聽(tīng)員工的看法和意見(jiàn)，鼓勵(lì)其多談；2、談話(huà)要具體，多使用客觀的資料；3、關(guān)注員工的長(zhǎng)處，不要直接指責(zé)員工；4、談話(huà)不要繞彎子；5、保持平和的態(tài)度，是雙方的溝通而非演講。第三十一頁(yè)，共37頁(yè)。有效的績(jī)效面談批評(píng)的BEST原則：1、Behaviordescription(描述行為）；2、Expressconsequence(表達(dá)后果）；3、Solicitinput（征求意見(jiàn)）；4、Talkaboutpositiveoutcomes(著眼未來(lái)）；第三十二頁(yè)，共37頁(yè)。有效的績(jī)效面談績(jī)效面談的步驟：1.營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛2.說(shuō)明討論的目的，步驟和時(shí)間3.根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況4.分析成功和失敗的原因5.考查員工在公司價(jià)值觀的行為表現(xiàn)6.評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面7.討論員工的發(fā)展計(jì)劃8.為下一