頁考試試卷標準答案春季學期A卷（閉卷）課程名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理課程號：G1169B1730適用專業(yè)：工商、會計、金融、經濟及其它經管專業(yè)一、簡答題(共20分，共4小題。)企業(yè)戰(zhàn)略管理過程可以劃分為六個環(huán)節(jié)：意識到戰(zhàn)略問題、分析環(huán)境、提出備選方案并評估方案、實施戰(zhàn)略和戰(zhàn)略控制。（4分）企業(yè)國際化戰(zhàn)略類型分為國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、跨國經營戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略。（3分）國際戰(zhàn)略一般采用在既有事業(yè)部結構的基礎上單獨設立一個國際事業(yè)部；多國本土化戰(zhàn)略其組織結構一般采用區(qū)域性組織結構，可以采用在其東道國或地區(qū)設立辦事處；全球化戰(zhàn)略組織結構一般根據產品群來劃分，產品群負責協調產品群國內與國外的各項活動；跨國經營戰(zhàn)略其組織結構綜合了多國本土化經營和全球化經營的結構形式，一般采用全球-矩陣式組織結構以提高效率和減低成本。（3分）五力模型中五力分別指產業(yè)內的同行競爭、產業(yè)的潛在進入者威脅力量、替代品的競爭力量、買方與買方的議價競爭力量。（4分）差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)依據市場需求的差異化特征，通過提供與眾不同的產品和服務，以增強企業(yè)競爭力的一種競爭模式。（2分）企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略可以很好的防御產業(yè)中五種競爭力量，獲得超過產業(yè)平均水平的利潤。其優(yōu)勢有：形成進入障礙；降低價格需求彈性；增強議價的能力；防止替代品的威脅。（4分）二、論述題（50分，共3小題。）評分標準：結合案例具體情境進行分析，有邏輯分析過程，條理清楚，邏輯嚴密，有明確的個人觀點。（18-20分）；有一定的邏輯分析，條理較清楚、邏輯較嚴密，有一定的個人觀點。（13-17分）有基本的邏輯分析和個人觀點。（12分以下）。資源基礎理論學派產生的背景是20世紀80年代在產業(yè)界企業(yè)混合兼并的衰落，回歸主業(yè)成為新潮流，即“歸核化”的趨勢的出現表明產業(yè)吸引力無法保證企業(yè)產生好的經營業(yè)績，同時日本企業(yè)的崛起成功推動了學術界開始關注企業(yè)內因在競爭中具有重要的作用。資源基礎學派認為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的來源在企業(yè)內部，提出資源是公司利潤的源泉，將一組資源組合起來使用的方法與技能是企業(yè)的能力，同樣的資源配置方法會產生不用的效果。有價值的、稀缺的、不可替代的、難以模仿的等是企業(yè)資源的核心屬性。產業(yè)組織學派與資源基礎學派的研究視角不同，前者聚焦企業(yè)外部，后者關注企業(yè)內部，其研究問題本質是相同的，都在探尋企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的來源問題。資源學派觀點對于企業(yè)聚焦核心資源和能力具有重要的理論意義和實踐意義，企業(yè)必須具備有價值的、難以模仿的、不可替代的、可持續(xù)的核心能力后才能形成核心競爭力。對于當今企業(yè)戰(zhàn)略制定考慮自身資源和構建核心能力方面具有重要的實踐指導意義。評分標準：條理清楚，邏輯嚴密，有明確的個人觀點。（12-15分）；條理較清楚、邏輯較嚴密，有一定的個人觀點。（9-11分）有基本的邏輯分析和個人觀點。（9分以下）。要點：企業(yè)具備以下條件時可選擇先入者戰(zhàn)略：外部環(huán)境有較大的確定性，企業(yè)深信自己的技術開發(fā)和市場能力強；企業(yè)的形象和產品品牌對購買者至關重要；產業(yè)學習曲線效應很明顯，經驗又很難被別人學到，并且不會持續(xù)的技術更新換代而過時，先入者較早開始在這一產業(yè)學習是有利的；早期鎖定原材料和分銷渠道能夠帶來成本優(yōu)勢。先入者戰(zhàn)略優(yōu)勢：在確立消費者對企業(yè)的形象和產品品牌認知方面有“先入為主”的優(yōu)勢；有可能成為“產業(yè)規(guī)程的制定者”的優(yōu)勢；產業(yè)進入壁壘低，也不存在進入后招致競爭對手報復的可能性；早期鎖定原材料或分銷渠道，可建立起較高的進入壁壘。先入者風險：環(huán)境不確定性可能導致企業(yè)錯誤進入，或者過早進入一個產業(yè)，市場遲遲不能進入成長期，企業(yè)需要培育市場有耗盡企業(yè)資源的風險；早期競爭優(yōu)勢的重要基礎與產業(yè)成熟期競爭優(yōu)勢的重要基礎有很大不同，企業(yè)有可能建立錯誤的技能，并面臨高轉換成本；技術變化可能使早期投資過時，而跟隨者會因為擁有新產品和技術工藝獲得競爭優(yōu)勢。評分標準：條理清楚，邏輯嚴密，有明確的個人觀點。（12-15分）；條理較清楚、邏輯較嚴密，有一定的個人觀點。（9-11分）有基本的邏輯分析和個人觀點。（9分以下）。要點：戰(zhàn)略聯盟是由兩個或兩個以上共同戰(zhàn)略利益的企業(yè)(或特定事業(yè)或職業(yè)部門)，為共同開發(fā)或擁有市場、共同使用資源等從而實現加強競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標，通過各種協議、契約而結成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種合作模式。戰(zhàn)略聯盟是企業(yè)成長發(fā)展過程中經常采用的戰(zhàn)略行為，是企業(yè)進行資源配置的有效手段。相對于自己自足，聯盟不僅費用低，而且迅速。但可能形成對外部的依賴。這也是一些企業(yè)搞一體化的原因。相對于從外部市場購買，通過聯盟嵌入其他企業(yè)，可使本企業(yè)更容易地獲得所需的投入物和技能。但可能難以使其內在化。相對于并購，聯盟更容易實施，因為有的企業(yè)可能并不愿意被并購。戰(zhàn)略聯盟實施實施可分為6個階段：戰(zhàn)略制定—尋找合作伙伴—磋商談判—開辦—運作—調整。實施過程中要注意的戰(zhàn)略問題：一是合作的基礎長期的互利回報，雙方合作的基礎是否有變化，雙方合作以后是否帶來了預期回報；二是合作關系的動態(tài)演變。隨著時間的推移，環(huán)境的變化，聯盟的動機、合作伙伴、聯盟結構也應相應改變。最初聯盟動機是合作研發(fā)，后來可能發(fā)展為合作生產、合作營銷方面的聯盟。三是要注意聯盟的局限性，包括組織結構的局限：對于聯盟企業(yè)通過合理的組織結構分配管理責任是一大難題。有的企業(yè)按功能來分配，如市場性質的聯盟，由市場經理來管；技術方面的聯盟由研發(fā)部門管理。戰(zhàn)略約束：當在某一行業(yè)或地區(qū)已存在很多聯盟時，企業(yè)難以找到合作伙伴，實現企業(yè)的聯盟戰(zhàn)略。因為在已形成聯盟的企業(yè)中再插入聯盟，往往會產生沖突。依賴性：聯盟意味著失去部分控制權利，隨著聯盟網絡的擴大，使企業(yè)決策要服從聯盟系統的需要，形成對聯盟系統的依賴。一般大企業(yè)有能力抵御，小企業(yè)則較難擺脫。三、綜合分析題(共30分，共1小題。)評分標準：結合案例具體情境進行分析，有邏輯分析過程，條理清楚，邏輯嚴密，有明確的個人觀點。（27-30分）；有較好的邏輯分析，條理較清楚、邏輯較嚴密，有一定的個人觀點（24-26分）；有一定的邏輯分析，條理基本清楚，有基本的個人觀點（21-23分）；有個人觀點和有邏輯分析（18-20分）；觀點不明確、邏輯分析模糊（17分以下）。分析要點：結合產業(yè)組織理論和資源基礎理論，應用價值鏈、縱向一體化的戰(zhàn)略管理理論和工具。一是對包材這類瓶頸物料的戰(zhàn)略價值進行分析，是采用外包獲取還是內部自制是分析焦點。二是選擇外包獲取的戰(zhàn)略決策，進一步分析外包商的遴選和外包過程和產品交付等外包商績效管理問題。三是考慮