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文檔簡介
MRPII原理知識講座
隨著大陸市場經(jīng)濟(jì)的開展,我國的制造業(yè)得到了驚人的開展,同時國外
的企業(yè)也通過各種方式投資中國,可以想象,隨著中國參加世貿(mào)組織,中
國企業(yè)面臨來自國內(nèi)外前所未有的劇烈競爭,因此采用各種方式提高企業(yè)
的管理水平已成大勢所趨,可幸的是越來越多的企業(yè)已認(rèn)識到采用ERP的
重大意義。
ERP管理思想首先是美國70年代開展起來的,目前已經(jīng)成為事實上的
企業(yè)信息管理的標(biāo)準(zhǔn),在西方興旺國家已被廣泛采用。ERP主要宗旨就是
將企業(yè)各方面的資源(包括人、財、物、產(chǎn)、供、銷等方面)充分調(diào)配和平
衡,為企業(yè)提供了一個全方位的管理模式;使企業(yè)在劇烈的市場競爭中全
方位地發(fā)揮足夠的能力從而取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。
采用ERP將產(chǎn)生巨大的管理效益,如降低庫存、提高方案質(zhì)量和速度、
縮短采購提前期、降低生產(chǎn)本錢、提高勞動生產(chǎn)率、加快資金周轉(zhuǎn)等,如
能成功運行ERP將全方位提高企業(yè)的管理水平,在企業(yè)各個運作環(huán)節(jié)上均
將起到直接的促進(jìn)作用。事實上,對中國企業(yè)界而言,這無異于一場新的
產(chǎn)業(yè)革命。
也許您正考慮購置一套大型ERP系統(tǒng)(如SSA、BPCS、R/3.MFG/Pro),
但可能價格昂貴,功能繁雜而又未必實用;也許您還考慮自行開發(fā),但需
要精通ERP標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)分析員和資深的計算機高級程序員,更需要精通企
業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理的工業(yè)專家的參與或輔導(dǎo),需面對開發(fā)周期長,質(zhì)量難以保
證,人員流動性大,高工資等困擾。同時還需冒可能的公司資源的極大浪
費之險。實際上企業(yè)自行開發(fā)高質(zhì)量的ERP系統(tǒng)很少有成功的例子,多數(shù)
公司只在作簡單的低層次MIS開發(fā)。
ERP是企業(yè)資源方案(EnterpriseResourcePlanning),ERP管理理論
是當(dāng)今國際先進(jìn)的企業(yè)管理模式,它旨在將企業(yè)的各方面的資源合理地管
理,包括人、財、物、產(chǎn)、供、銷等,充分調(diào)配和平衡,使企業(yè)在劇烈的
市場競爭中全方位地發(fā)揮企業(yè)的最大能力,從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。具
體說來是,通過高質(zhì)量的電腦化管理系統(tǒng),替代手工資料處理,幫助企業(yè)
建立自動化或輔助式的MPS/MRP方案方案;理順各類運作數(shù)據(jù)流程,提高
數(shù)據(jù)處理效率和質(zhì)量,使企業(yè)各主要生產(chǎn)活動按MPS/MRP處于全面控制狀
態(tài);幫助企業(yè)合理管理庫存,合理按排采購、生產(chǎn)從而降低本錢;幫助企
業(yè)提高銷售交貨準(zhǔn)確率,樹立良好的現(xiàn)代化企業(yè)形象,最終全面提高企業(yè)
管理水平。
看完上面的內(nèi)容之后,您或許已經(jīng)對MRPH(即ERP)有了出步的了解,
下面主要著重講述MRPH的原理知識。
一、影響MRP計算的因素-----提前期
1、提前期(LeadTime)
提前期是產(chǎn)品或零件在各工藝階段投入的時間比最后完工出產(chǎn)的時
間所提前的天數(shù)。
提前期是確定由MRP計算出來的方案下達(dá)時間的一個重要因素。對一個產(chǎn)
品來說有一個交貨期,而對這個產(chǎn)品的下一級部件來說,完工日期必須先
于產(chǎn)品交貨期,而對于部件的下一級零件來說,完工日期又先于部件的完
工日期,如此一級級往下傳遞。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹梢上的零件或原材料必然交
貨期最早。因此,提前期是產(chǎn)品及其零部件在各工藝階段投入的時間比出
產(chǎn)時間提前的天數(shù)。從產(chǎn)品至零件或原材料均按各個局部提前期進(jìn)行遞
推。產(chǎn)品第8周交貨,產(chǎn)品裝配必須自第6周開始,它的提前期為2周;部
件裝配必須從第5周開始,它的提前期為1周;零件必須從第3周開始生
產(chǎn),它的提前期為2周;原材料必須在第1周開始采購,它的到貨期為2周。
從以上過程可以看出,產(chǎn)品交付日期一旦排定,就可以按照提前期推算出
零部件的方案交付日期。
前面所說的提前期僅僅只是方案提前期,它與實際提前期不同:前者
是假定情況順利時由方案下達(dá)至方案完成的時間;后者是完成方案實際花
費的時間,這個時間往往由于實際情況的變化是在事后才掌握的。MRP系統(tǒng)
使用的是方案提前期,執(zhí)行中往往要檢查這些方案下達(dá)的訂單是否到期,
是否需要調(diào)整其優(yōu)先度,當(dāng)實際提前期和方案提前期之間有差異時,MRP系
統(tǒng)具有不斷地修正其優(yōu)先度功能,通過修正以適應(yīng)實際需要。由于提前期
因素的介入,物料需求的計算就變得更為復(fù)雜了,即需要根據(jù)提前期來倒
推出方案下達(dá)的時間,而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中上一級零部件的方案下達(dá)肘間即為下
一級工程的毛需求量的需要時間。
提前期有兩種:一種為固定提前期;另一種為變動提前期。
固定提前期是不管批量大小,都以一定時間為提前期,它適合于用作采購
零部件和原材料的提前期。
變動提前期是提前時間的長短隨著每批加工量大小而變動的,它適合
于用作自制件的提前期。
變切提前期的計算方法如下;
LT二調(diào)換工具時間+運輸時間+每批加工量大小X每個單位加工時間(傳遞
時間及等待時間);
或者通過經(jīng)驗方法進(jìn)行估算:
LT=2N+6(工序數(shù))
在以上各項時間中,以等待時間為最長,一般約占提前期的90%,待工
時間的長短由優(yōu)先度來決定,優(yōu)先度高的待工時間最短,如果是緊急件,則
待工時間最短。算機自動地產(chǎn)生各種物料零件生產(chǎn)方案和外購件、原材料
的訂購方案。這就是說,但凡未來各種物料的一切凈需求的數(shù)量和時間都
可以有方案地進(jìn)行運籌。在確定了批量計算方法和提前期的前提下,可以
由計算機下達(dá)零部件生產(chǎn)方案和外購件、原材料的訂購方案,這些方案正
確地展示了零部件和外購件、原材料的需求數(shù)量和需求時間,為未來的預(yù)
測打下了基礎(chǔ),使管理者對未來的庫存量,訂購量以及生產(chǎn)能力需求都做
到心中有數(shù)。
二、閉環(huán)式MRP
MRP系統(tǒng)的建立首先是在假定已有了主生產(chǎn)方案,并且主生產(chǎn)方案是
可行的前提之下,這也就意味著在已經(jīng)考慮了生產(chǎn)能力是可能實現(xiàn)的情況
下,有足夠的生產(chǎn)設(shè)備和人力來保證生產(chǎn)方案的實現(xiàn)。對于已定的主生產(chǎn)
方案應(yīng)該生產(chǎn)些什么,屬于MRP系統(tǒng)功能的管轄范圍,而工廠生產(chǎn)能力有多
大,能生產(chǎn)些什么,則屬于制定主生產(chǎn)方案的范圍,對此,MRP系統(tǒng)就顯得無
能為力了,這也是MRP系統(tǒng)欠缺的一面。
其次,MRP系統(tǒng)的建立是假設(shè)物料采購方案是可行的,即認(rèn)為有足夠的
供貨能力和運輸能力來保證完成物料的采購方案。而實際上,有些物料由
于市場緊俏,供貨缺乏或者運輸工作緊張而無法按時、按量滿足物料采購
方案,那樣的話,MRP系統(tǒng)的輸出將只是設(shè)想而無法付之實現(xiàn)。因此,用MRP
方法所計算出來的物料需求的日期有可能因設(shè)備工時的缺乏而沒有能力
生產(chǎn),或者因原料的缺乏而無法生產(chǎn)。
要解決以上問題,在實際使用MRP系統(tǒng)時,往往預(yù)先編制一套生產(chǎn)方案,
計算出所需要的生產(chǎn)能力,然后把這個生產(chǎn)能力與實際生產(chǎn)能力進(jìn)行比較,
發(fā)現(xiàn)不平衡時,調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)方案,經(jīng)過反復(fù)的人工試算,得到正式
的生產(chǎn)方案。在實際使用MRP系統(tǒng)時,對于物料采購方案不能實現(xiàn)的局部,
也得依靠人工進(jìn)行調(diào)整與落實。
總之,在MRP系統(tǒng)的應(yīng)用中,需要人工介入較多。此外,MRP系統(tǒng)沒有涉
及車間作業(yè)方案及作業(yè)分配,這局部工作仍然由人工補足,因此也就不能
保證作業(yè)的最正確順序和設(shè)備的有效利用。
為了解決上述的矛盾,80年代初,MRP由傳統(tǒng)式開展為閉式的MRP,它是
一個結(jié)構(gòu)完整的生產(chǎn)資源方案及執(zhí)行控制系統(tǒng),這個系統(tǒng)特點是:
(1)以整體生產(chǎn)方案為系統(tǒng)流程的基礎(chǔ),主生產(chǎn)方案及生產(chǎn)執(zhí)行方案
產(chǎn)生過程中均包括能力需求方案,這樣使物料需求方案成為可行的方案。
(2)具有車間現(xiàn)場管理、采購等功能,各局部相關(guān)的執(zhí)行結(jié)果,均可立
即取得和更新。
閉式MRP根本原理它是根據(jù)長期生產(chǎn)方案來制定短期主生產(chǎn)方案,而這個
主生產(chǎn)方案必須經(jīng)過產(chǎn)能負(fù)荷分析,才真正能夠?qū)崿F(xiàn),才是可行的;然后再
執(zhí)行物料需求方案和能力需求方案、車間作業(yè)方案及控制。這里有兩個含
義:一是包括能力需求方案,車間調(diào)度和供給商調(diào)度;
二是反應(yīng)關(guān)系,在實施系統(tǒng)時,從供給商的反應(yīng)、車間的反應(yīng)和方案人員的
反應(yīng)幫助實施的成功。
根據(jù)以上特點,閉式MRP將是一個集方案、執(zhí)行、反應(yīng)為一體的綜合
性系統(tǒng),它能對生產(chǎn)中的人力、機器和材料各項資源進(jìn)行方案與控制,使生
產(chǎn)管理的應(yīng)變能力有所加強.這時物料需求方案MRP的實施,使未來的物料
短缺不是等到短缺發(fā)生時才給予解決,而是事先進(jìn)行方案,但是只有優(yōu)先
方案還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,因為沒有足夠的生產(chǎn)能力,還是無法生產(chǎn),MRP所輸出的
生產(chǎn)和采購方案信息若沒有傳送至車間和供給商那里,這些方案一點價值
也沒有。所以必須增加生產(chǎn)能力方案,生產(chǎn)活動控制、采購和物料管理方
案三方面的功能。
生產(chǎn)能力方案功能是以物料需求方案的輸出作為其輸入,根據(jù)方案的零
部件需求量和生產(chǎn)根本信息中的工序、工作中心等信息計算出設(shè)備與人力
的需求量,各種設(shè)備的負(fù)荷量,以便判斷生產(chǎn)能力是否足夠,發(fā)現(xiàn)能力缺乏,
進(jìn)行設(shè)備負(fù)荷調(diào)節(jié)和人力補充,如果能力實在無法平衡,可以調(diào)整產(chǎn)品的
生產(chǎn)方案。生產(chǎn)活動控制功能是以調(diào)整好的物料需求方案的輸出作為輸入,
利用計算機的模擬技術(shù),按照作業(yè)優(yōu)執(zhí)行的原則,自動地編制各設(shè)備或工
作中心的作業(yè)順序和作業(yè)完成日期。采購和物料管理方案功能是根據(jù)物料
需求方案和庫存管理的策略、編制物料請購方案,建立采購與法貨管理、
供給商檔案,這樣就形成閉式MRPo
FAS2000的閉環(huán)式MRP模式,要求閉環(huán)式MRP必須根據(jù)需求建立生產(chǎn)規(guī)
劃,主生產(chǎn)方案的內(nèi)容是由生產(chǎn)規(guī)劃而來的,這個方案可以通過屢次模擬
進(jìn)行粗能力方案的平衡。有了主生產(chǎn)方案,庫存狀況和物料清單,就可以進(jìn)
行物料需求的計算,建立物料需求方案,得到分時間階段的物料方案。為了
使物料方案可行,通過細(xì)能力方案平衡發(fā)放訂單至車間和采購,采購和車
間又都與庫存有關(guān),無論粗能力方案還是細(xì)能力方案都是根據(jù)物料清單和
制造工序而建立的。
三、制造資源方案MRPH
在閉式MRP基礎(chǔ)上,如果我們以MRP為中心建立一個生產(chǎn)活動的信息
處理體系,則可以利用MRP的功能建立采購方案;生產(chǎn)部門將銷售方案與生
產(chǎn)方案緊密配合來制定出生產(chǎn)方案表,并將其不斷地細(xì)化;設(shè)計部門不再
孤立地設(shè)計產(chǎn)品,而是將改進(jìn)設(shè)計與以上生產(chǎn)活動信息相聯(lián)系;產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
不再僅僅只有參考價值而是成為控制生產(chǎn)方案的重要方面。如果將以上一
切活動均與財務(wù)系統(tǒng)結(jié)合起來,庫存記錄、工作中心和物料清單用作本錢
核算,由MRP所得到的采購及供給商情況,建立應(yīng)付賬,銷售產(chǎn)生客戶合同
和應(yīng)收帳,應(yīng)收帳與應(yīng)付帳又與總帳有關(guān),根據(jù)總帳又產(chǎn)生各種報表……
綜上所述,將MRP的信息共享程度擴(kuò)大,使生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、采購、
工程緊密結(jié)合在一起,共享有關(guān)數(shù)據(jù),組成了一個全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)
化模式,它就是制造資源方案(ManufacturingRe-sourcesPlanning),為
了防止名詞的混淆,物料需求方案稱作狹義MRP,而制造資源方案稱作廣義
MRP或MRPIIo它是一個制造業(yè)所公認(rèn)的管理標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng),它是由閉式MRP加
上財務(wù)等功能組成的。
MRPII系統(tǒng)是在MRP系統(tǒng)基礎(chǔ)上開展起來的一種更為完善和先進(jìn)的管
理思想和方法。按此思想方法,在各種計算機上都編制了MRPH軟件。MRP
II系統(tǒng)克服了MRP系統(tǒng)的缺乏之處,在軟件中增加了生產(chǎn)能力方案、生產(chǎn)
活動控制、采購和物料管理方案三方面的功能。生產(chǎn)能力方案功能是以物
料需求方案的輸出作為其輸入,根據(jù)方案的零部件需求量和生產(chǎn)根本信息
中的工序、工作中心等信息計算出設(shè)備與人力的需求量、各種設(shè)備的負(fù)荷
量,以便判斷是否有足夠的生產(chǎn)能力,如發(fā)現(xiàn)能力缺乏,進(jìn)行設(shè)備負(fù)荷調(diào)節(jié)
和人力補充;如果能力實在無法平衡,則可以調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)方案。生產(chǎn)
活動控制功能是以調(diào)整好的物料需求方案的輸出作為輸入,利用計算機的
模擬技術(shù),按照作業(yè)優(yōu)先執(zhí)行的原則,自動地編制各種設(shè)備或工作中心的
作業(yè)順序及作業(yè)完成日期。采購和物料管理方案功能是根據(jù)物料需求方案
和庫存管理的策略編制物料請購方案,建立采購與進(jìn)貨管理,供給商檔案
和供給商帳務(wù)管理、庫存會計帳務(wù)管理、本錢、應(yīng)收帳、應(yīng)付帳、總帳管
理。
MRPII系統(tǒng)具備一定的模擬功能,模擬將來物料需求而提出任何物料
缺料的警告:模擬生產(chǎn)能力需求,發(fā)出能力缺乏的警告。這些警告為管理者
提供了必要的信息并爭取了時間,使管理者能及時地進(jìn)行準(zhǔn)備和安排。杰
出的MRPH專家R.D.Garwood曾經(jīng)說過:"只要有足夠的時間和金錢,制造業(yè)
能夠生產(chǎn)任何產(chǎn)品。"這是因為MRPH這個有效模擬工具能夠及時地為工廠
企業(yè)提供必要的信息。
四、制造資源方案MPRII的邏輯結(jié)構(gòu)
根據(jù)制造資源方案MRPH原理所設(shè)計的MRPII軟件,由于各軟件商設(shè)
計的思路及方法不同,各種軟件上所配備的MRPII模塊的劃分也不完全一
致,但是,由于MRPH的原理是一致的,因此,它們的邏輯功能是相同的。
MRPH的入口是訂單及預(yù)測,由它產(chǎn)生預(yù)測與生產(chǎn)要求,通過主生產(chǎn)方
案MPS建立了生產(chǎn)方案和租資源需求方案,并且將主生產(chǎn)方案輸入至物料
需求方案MRP,同時制造標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)中物料清單和庫存管理中的庫存狀況信
息也輸入至MRP模塊,通過毛需求量、凈需求量計算,產(chǎn)生零部件生產(chǎn)方案,
原材料、外購件的采購方案。
能力需求方案CRP接受了來自零部件生產(chǎn)方案和制造標(biāo)準(zhǔn)中工序和工
作中心數(shù)據(jù)以及采購實績信息,經(jīng)過處理產(chǎn)生能力需求方案,即自制品生
產(chǎn)作業(yè)詳細(xì)方案和生產(chǎn)攵荷標(biāo)準(zhǔn)化方案。根據(jù)以上自制品方案信息和入出
庫實績、外加工信息,建立派工單和作業(yè)指令,產(chǎn)生生產(chǎn)實際報表及生產(chǎn)進(jìn)
度報告。本錢管理接受車間控制所給予的實績報告、采購和物理料方案管
理給予的收料、委外加工實績報告以及標(biāo)準(zhǔn)本錢、實際本錢和管理本錢差
異的分析。采購和物料方案管理根據(jù)MRP采購訂單,生成委外加工方案,進(jìn)
行外協(xié)加工、采購方案、收料、檢驗、供給商管理。庫存管理接受來自采
購的收料入庫信息為MRP和訂單及預(yù)測管理提供庫存狀況和為車間控制提
供委外加工訂單信息。銷售管理接受MPS的發(fā)貨方案進(jìn)行發(fā)貨處理和應(yīng)收
帳款處理。訂單及予測根據(jù)庫存狀況信息進(jìn)行訂單處理和報價。
銷售管理的銷售發(fā)票為應(yīng)收帳提供了信息,應(yīng)收帳處理的結(jié)果直接進(jìn)
入總帳。采購的訂貨發(fā)票為應(yīng)付帳提供了信息,應(yīng)付帳和固定的資產(chǎn)、工
資的處理結(jié)果直接進(jìn)入總帳。
綜上所述,MRPII系統(tǒng)包含了分銷、制造和財務(wù)三大局部,三大局部中
又包括了銷售、訂單、預(yù)測,主生產(chǎn)方案、庫存、制造標(biāo)準(zhǔn)、物料需求方
案、能力需求方案、車間控制、采購、本錢、總帳、應(yīng)收帳、應(yīng)付帳、工
資和固定資產(chǎn)模塊。因此,MRPH是一個集成度相當(dāng)高的信息系統(tǒng)。
除了以上根本模塊之外,對于不同生產(chǎn)模式和管理方法,MRPH軟件也
提供如重復(fù)制造,配銷需求方案等模塊。
隨著全球市場競爭的白熱化,90年代企業(yè)必須將MRPH的實用性進(jìn)一
步地加以擴(kuò)展,實用擴(kuò)展的內(nèi)容:質(zhì)量信息管理、實驗室信息管理、電子數(shù)
據(jù)交換DEI、與CAD、CAM、CAPP等的集成,組成了企業(yè)資源方案
ERP(enterpriseresourcesplanning)o
五、主生產(chǎn)方案(1)
1、主生產(chǎn)方案
主生產(chǎn)方案是MRPH的一個重要的方案層次。粗略地說,主生產(chǎn)方案是
關(guān)于"將要生產(chǎn)什么”的一種描述,它起著承上啟下、從宏觀方案向微觀方
案過渡的作用。主生產(chǎn)方案是生產(chǎn)部門的工具,因為它指出了將要生產(chǎn)什
么。同時,主生產(chǎn)方案也是市場銷售部門的工具,因為它指出了將要為用戶
生產(chǎn)什么。所以,主生產(chǎn)方案又是聯(lián)系市場銷售同生產(chǎn)制造的橋梁,使生產(chǎn)
活動符合不斷變化的市場需求,又向銷售部門提供生產(chǎn)和庫存的信息,起
著溝通內(nèi)外的作用。
為了透徹地理解主生產(chǎn)方案,我們先來介紹一些容易混淆的概念:
1)銷售預(yù)測
銷售預(yù)測是生產(chǎn)規(guī)劃和主生產(chǎn)方案的原始輸入信息,它不考慮物料和能力
的可用性問題。
2)生產(chǎn)規(guī)劃
生產(chǎn)規(guī)劃是按產(chǎn)品類規(guī)定生產(chǎn)率。主生產(chǎn)方案由生產(chǎn)規(guī)劃轉(zhuǎn)化而來,它是
按最終產(chǎn)品或產(chǎn)品的組件來進(jìn)行描述的。
3)裝配方案
主生產(chǎn)方案和裝配方案在某些方面是相同的,例如對面向庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品
以及少數(shù)在收到用戶訂單之前最終產(chǎn)品可以確定的面向訂單生產(chǎn)的產(chǎn)品,
二者是相同的。但對于面向訂單裝配的產(chǎn)品,主生產(chǎn)方案和裝配方案則是
不同的,前者描述的是構(gòu)成最終產(chǎn)品的組件,后者則指出產(chǎn)品的最終結(jié)構(gòu)。
4)由計算機自動生成的方案方案
有些人認(rèn)為只要把銷售預(yù)測、客戶訂單、物料清單、生產(chǎn)本錢、庫存記錄
等數(shù)據(jù)輸入到計算機中,就可以自動生成主生產(chǎn)方案,這實在是一種誤解。
主生產(chǎn)方案包括了許多來自人的經(jīng)驗的決策,這是無法由計算機來完成
的。制訂和調(diào)整主生產(chǎn)方案的責(zé)任在人,而不在計算機,而且這是一個手工
的過程,是應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)的。
2、為什么要有主生產(chǎn)方案
為什么要先有主生產(chǎn)方案,再根據(jù)主生產(chǎn)方案制訂物料需求方案?一些
讀者問,直接根據(jù)銷售預(yù)測和客戶訂單來制訂物料需求方案不行嗎?產(chǎn)生
這樣的疑問和想法的原因在于不了解MRP的方案方式。概括地說:MRP的
方案方式就是追蹤需求。如果直接根據(jù)預(yù)測和客戶訂單的需求來運行MRP,
那么得到的方案將在數(shù)量和時間上與預(yù)測和客戶訂單需求完成匹配。但
是,預(yù)測和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的,直接用來安排生產(chǎn)將會出現(xiàn)時
而加班加點也不能完成任務(wù),時而設(shè)備閑置很多人沒有活干的現(xiàn)象,這將
給企業(yè)帶來災(zāi)難性的后果,而且企業(yè)的生產(chǎn)能力和其他資源是有限的,這
樣的安排也不是總能做得到的。
加上主生產(chǎn)方案這一層次,通過人工干預(yù),均衡安排,使得在一段時間
內(nèi)主生產(chǎn)方案量和預(yù)測及客戶訂單在總量上相匹配,而不追求在每個具體
時刻上均與需求相匹配,從而得到一份穩(wěn)定、均衡的方案。由于在產(chǎn)品或
最終工程(獨立需求工程)這一級上的方案(即主生產(chǎn)方案)是穩(wěn)定和均衡
的,據(jù)此所得到的關(guān)于非獨立需求工程的物料需求方案也將是穩(wěn)定和勻稱
的。因此,制訂主生產(chǎn)方案是為了得到一份穩(wěn)定、均衡的生產(chǎn)方案。
3、主生產(chǎn)方案的對象
主生產(chǎn)的對象是最終工程(enditem)o所謂“最終工程”即是具有獨立
需求的物料,對它的需求不依賴于對其它物料的需求而獨立存在。根據(jù)產(chǎn)
生方案環(huán)境的不同,最終工程的含義也不完全相同。
在面向庫存生產(chǎn)的環(huán)境下,最終工程指產(chǎn)品、備品備件等獨立需求工
程。
在面向訂單生產(chǎn)的環(huán)境下,又有兩種情況:如果產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計或?qū)?/p>
項設(shè)計,最終工程一般就是產(chǎn)品;如果產(chǎn)品是一個系列,結(jié)構(gòu)根本相同,都
是由若于根本組件和一些通用件組成,每項根本組件又有多種可選件,從
而可形成一系列多種規(guī)格的變型產(chǎn)品,在這種情況下,最終工程指的是根
本組件和通用件,編制方案時,先根據(jù)歷史資料確定各根本組件中各種可
選件占需求量的百分比,并以此安排生產(chǎn),保持一定庫存儲藏,一旦收到正
式訂單,只要再編制一個總裝方案,規(guī)定從接到訂單開始,核查庫存、組裝、
測試檢驗、包裝發(fā)貨的進(jìn)度,就可以選裝出各種變型產(chǎn)品,從而縮短交貨期,
滿足客戶需求,這種生產(chǎn)方案環(huán)境即是面向訂單裝配。
4、應(yīng)注意的幾個問題
1)主生產(chǎn)方案的根本原則
主生產(chǎn)方案的根本原則是根據(jù)企業(yè)的能力確定要做的事情,通過均衡地安
排生產(chǎn)實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo),使企業(yè)在客戶效勞水平、庫存周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)
率方面都能得到提高,并及時更新、保持方案的切實可行和有效性。主生
產(chǎn)方案中不能有超越可用物料和可用能力的工程。那種只反映愿望的做法
將會破壞正常的優(yōu)先級方案,破壞系統(tǒng)產(chǎn)生合理的方案的能力。
2)預(yù)測
應(yīng)確定誰負(fù)責(zé)預(yù)測、預(yù)測的對象和技術(shù),誰負(fù)責(zé)審查預(yù)測的準(zhǔn)確度以及審
查的頻度,各部門如何就預(yù)測的結(jié)果進(jìn)行交流等等,預(yù)測的責(zé)任通常由市
場部門承當(dāng)。
3)主生產(chǎn)方案的展望期和方案時區(qū)
多數(shù)企業(yè)以6?12個月作為主生產(chǎn)方案的展望期,一個月之后,增加一個新
的月方案;也有的企業(yè)根據(jù)物料和能力的提前期,將方案展望期擴(kuò)展到2?
3年。
主生產(chǎn)方案的時區(qū)(即方案的最小單位)不應(yīng)大于周,使得低層物料可以有
好的相對優(yōu)先級。
如果方案時區(qū)拖長到一個月,那么當(dāng)知道了整個時區(qū)需求什么時,也就沒
有什么價值了,有些企業(yè)甚至按天描述主生產(chǎn)方案。
4)信息交流
生產(chǎn)部門和采購部門有提供反應(yīng)信息的責(zé)任,他們應(yīng)向方案員和主生產(chǎn)方
案員提供關(guān)于預(yù)期延遲的信息,以使后者能在問題發(fā)生之前作好方案調(diào)
整。
另外,應(yīng)有定期的方案會議,為市場、銷售、生產(chǎn)、采購、方案蓋門的人員
進(jìn)行信息交流提供時機,高層領(lǐng)導(dǎo)主持的生產(chǎn)規(guī)劃會議也應(yīng)定期舉行。
六、主生產(chǎn)方案(2)
1、主生產(chǎn)方案的編制
編制主生產(chǎn)方案一般要經(jīng)過以下步驟:
1)根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和方案清單確定對每個最終工程的生產(chǎn)預(yù)測。
2)根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終工程作為非
獨立需求項的需求數(shù)量,計算總需求。
3)根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量,以及平安庫存量和期初
庫存量,計算各時區(qū)的主生產(chǎn)方案接收量和預(yù)計可用量。使用如下公式從
最初時區(qū)推算:
第K+1時區(qū)的預(yù)計可用量=第K時區(qū)預(yù)計可用量+第K+1時區(qū)主生產(chǎn)方案接
收量-第K+1時區(qū)的總需求量(K=O919?)
第0時區(qū)預(yù)計可用量二期初可用量
在計算過程中,如預(yù)計可用量為正值,表示可以滿足需求量,不必再安
排主生產(chǎn)方案量;如預(yù)計庫存量為負(fù)值,則在本時區(qū)方案一個批量作為主
生產(chǎn)方案接收量。從而給出一份主生產(chǎn)方案的備選方案。在此過程中,要
注意均衡生產(chǎn)的要求。
4)用粗能力方案評價主生產(chǎn)方案備選方案的可行性,模擬選優(yōu),給出主生
產(chǎn)方案報告。
2、主生產(chǎn)方案的維護(hù)
雖然經(jīng)營規(guī)劃、預(yù)測和生產(chǎn)規(guī)劃可為主生產(chǎn)方案的編制提供合理的基
礎(chǔ),但隨著情況的變化,主生產(chǎn)方案期的改變?nèi)允遣豢煞乐沟?。為了尋求?/p>
個比較穩(wěn)定的主生產(chǎn)方案,提出了時界的概念,向生產(chǎn)方案人員提供一個
控制方案的手段。
在方案展望期內(nèi)最近的方案期,其跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝
配提前期;稍后的方案期其跨度加上第1方案期的跨度等于或略大于最終
產(chǎn)品的累計提前期。這兩個方案期的分界線稱為需求時界,它提醒方案人
員,早于這個時界的方案已在進(jìn)行最后階段,不宜再作變動;第二個方案期
和以后的方案期的分界線稱為方案時界,它提醒方案人員,在這個時界和
需求時界之間的方案已經(jīng)確認(rèn),不允許系統(tǒng)自動更改,必須由主生產(chǎn)方案
員來控制;在方案時界以后的方案系統(tǒng)可以改動。通過兩種時界向方案人
員提供一種控制手段。
3、主生產(chǎn)方案中有關(guān)數(shù)據(jù)值的計算
在制定主生產(chǎn)方案的過程中涉及到一系列的量,現(xiàn)對它們的計算方法分述
如下:
1)生產(chǎn)預(yù)測
用于指導(dǎo)主生產(chǎn)方案的編制,使得主生產(chǎn)方案員在編制主生產(chǎn)方案時能遵
循生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)。它是某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項
產(chǎn)品的局部,其計算通常使用百分比方案清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃。
2)未兌現(xiàn)的預(yù)測
是在一個時區(qū)內(nèi)尚未由實際客戶訂單兌現(xiàn)的預(yù)測,它指出在不超過預(yù)測的
前提下,對一個最終工程還可以期望得到多少客戶訂單。計算方法是以某
時區(qū)的預(yù)測值減去同一時區(qū)的客戶訂單。但是早于需求時界的累計未兌現(xiàn)
預(yù)測如何處理,典型的MRPII軟件將提供不同的策略供用戶選擇,或移到需
求時界之后的第一個時區(qū),或忽略不計。
3)總需求
某個時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測和非獨立需求
之和。
4)預(yù)計可用量
預(yù)計可用量如第五段所述。
5)可簽約量(AvailableToPromise,簡記為ATP)
簽約量等于主生產(chǎn)方案量減去實際需求。此項計算從方案展望期的最遠(yuǎn)時
區(qū)由遠(yuǎn)及近逐個時區(qū)計算。如果在一個時區(qū)內(nèi)需求量大于方案量,超出的
需求可從早先時區(qū)的可簽約量中預(yù)留出來。
6)累計可簽約量
從最早的時區(qū)開始,把各個時區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時區(qū)即是這個
時區(qū)的累計可簽約量。它指出在不改變主生產(chǎn)方案的前提下,積累到目前
所考慮的時區(qū)為止,關(guān)于此最終工程還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承
諾。
一般,主生產(chǎn)方案員首先根據(jù)總需求量、ATP、預(yù)計可用量和時界策略來制
定主生產(chǎn)方案,然后,當(dāng)新的操作數(shù)據(jù)產(chǎn)生時,再對主旨產(chǎn)方案進(jìn)行維護(hù)。
下面給出一個例子說明主生產(chǎn)方案的編制方法。例中生產(chǎn)規(guī)劃量、百分比
清單、生產(chǎn)預(yù)測、配件預(yù)測、客戶訂單、非獨立需求以及期初庫存可用量
都是事先給定的。對早于需求時界的未兌現(xiàn)預(yù)測,則采用移至需求時界后
第1時區(qū)的策略。然后用上面的方法計算各個時區(qū)的主生產(chǎn)方案量,給出
一份主生產(chǎn)方案備選方案。
七、物料清單的重構(gòu)-----虛項
物料清單是正規(guī)方案系統(tǒng)的基礎(chǔ)。出于方案的目的,企業(yè)的物料清單
有時必須重構(gòu)。應(yīng)當(dāng)強調(diào)的是,不是由于MRPH為企業(yè)帶來了重構(gòu)物料清單
的工作負(fù)擔(dān),而是由于MRPH為企業(yè)重構(gòu)物料清單的客觀需求提供了實現(xiàn)
的可能性和使用這種新方法的可能性。本節(jié)首先討論虛項的問題。
虛項是重構(gòu)物料清單的根本元素之一,是簡化物料清單的一種工具。
它使物料清單既能平滑地工作,又能滿足每個用戶的需求;既使物料清單
準(zhǔn)確地反映產(chǎn)品的制造方法,又有助于簡化物料清單的結(jié)構(gòu)以及方案和調(diào)
度過程。
L使用虛項的原因
下面用實例說明。在電機生產(chǎn)廠,電機最終在裝配線上完工。裝配工在
裝配線上,把各種子裝配件裝配在一起。同時,在子裝配線上,裝配工裝配
著線圈、開關(guān)等子裝配件。
線圈和開關(guān)等子裝配件很快消耗在最終裝配過程中,通常沒有入庫的必
要。換言之,不應(yīng)把它們送入倉庫再立即取出送到裝配線上。因為這既增
加了不必要的工作,又不反映產(chǎn)品實際的制造過程。于是,通常沒有必要識
別這些瞬時存在的子裝配件。然而也有例外,有時在電機生產(chǎn)過后有剩余
的線圈或開關(guān)等子裝配件。這可能由于有些機殼不合格,使產(chǎn)品減少了10%,
或者為補償損耗率,而多生產(chǎn)了一些線圈或開關(guān),但卻未出現(xiàn)那么多的損
耗。于是出現(xiàn)了一個難題,我們是把這些子裝配件拆成零件分別送回倉庫
呢?還是暫時堆放在裝配工身旁,讓他們下次再用呢?如果拆了,很可能很
快就用,未免可惜。如果堆在裝配工身旁,則很可能越堆越多,而且脫離了
MRPH系統(tǒng)的控制。
最好的方法是把整個子裝配件送入庫房下次生產(chǎn)電機時再取出來用。
這樣一來,就必須識別這些子裝配件,為它們分配物料代碼,而且編入在物
料清單中。為了使MRPII能以不同的處理邏輯來處理這些子裝配件,所以把
它們標(biāo)記為虛項。
這種瞬時子裝配件的出現(xiàn)也會由客戶退貨引起。拆開所退回的產(chǎn)品,
某些子裝配件,如線圈、開關(guān)等,還可以用。于是也應(yīng)將它們置于MRPII系
統(tǒng)的控制之下,按虛項來處理。
在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的第一層上有許多零散的小零件,這些小零件常常是那些
把產(chǎn)品部件裝配在一起的連接件,如螺栓、螺母、鍵銷、墊片等等。此外
還有產(chǎn)品使用說明書,保修單等文檔資料。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上,這些小零件和文
檔與產(chǎn)品部件處于同樣的層次。但如果讓MRPII系統(tǒng)以同樣的邏輯來處理
產(chǎn)品部件和這些小零件及文檔,顯然是不合理的。于是把這些小零件和文
檔放入一個虛擬的袋子中,把它們作為一個整體,同時給這個袋子分配一
個物料代碼,作為虛項來處理。
虛項的這種應(yīng)用出現(xiàn)在模塊化物料清單中。當(dāng)產(chǎn)品具有多個可選特征
時,對為數(shù)眾多的最終產(chǎn)品進(jìn)行預(yù)測和方案往往是不可能的。解決這個問
題的一個方法是以可選特征而不是以最終產(chǎn)品作為預(yù)測和方案的對象,使
預(yù)測和方案的工程數(shù)極大地減少。但同時,物料清單也必須重構(gòu),以支持這
種方法。把和某種具體的可選擇特征相關(guān)的零部件劃分成一組,分配一個
物料代碼,即使它們根本不可能裝配在一起。這樣,如果所銷售的產(chǎn)品選中
了某種可選特征,我們就能按正確的數(shù)量對有關(guān)的零部件進(jìn)行方案。
由于這樣一組零部件不可能裝配在一起,所以用虛項來表示。這為預(yù)
測、方案和物料清單的維護(hù)提供了極大的方便。例如:把所有的公用件放
在一起,作為一個虛項。當(dāng)公用件有變化時,我們只須改變一份物料清單,
即公用件的虛項物料清單,而無須改變成千上萬份最終產(chǎn)品的物料清單。
2.虛項的處理方法
虛項要像其它裝配件一樣加到物料清單中。它可以出現(xiàn)在物料清單的
任何層次上,但要采用特殊的處理方法。
當(dāng)把虛項添加到主生產(chǎn)方案以下的層次上時,應(yīng)采用以下步驟:
①在把虛項參加物料清單時,應(yīng)指明其為虛項。
②置提前期為零,訂貨策略為按需訂貨(Lotforlot)0
③當(dāng)進(jìn)行物料需求方案展開時,如果虛項的庫存余額為零,則直接越過該
虛項,計算其下屬物料工程的需求。如虛項的庫存余額不為零,則先用毛需
求減去庫存余額,求得凈需求,再展開求其子項的需求。
④虛項一般不出現(xiàn)在領(lǐng)料單上,除非其庫存余額大于零。所以,在大多數(shù)情
況下,出現(xiàn)在領(lǐng)料單上的僅僅是它的子項。
當(dāng)虛項作為主生產(chǎn)方案的對象時,則按上述步驟①②和④來處理。
八、物料清單的重構(gòu)-----模塊化物料清單(D
1、應(yīng)用模塊化物料清單的原因
(1)縮短交貨提前期如果接到客戶訂單之后,才開始采購和生產(chǎn)的過程,
那么情況是簡單的。如果采購、生產(chǎn)和裝配的過程需要28周,而且客
戶愿意等待,那么,即使提供成千上萬種變型產(chǎn)品也沒有問題:在得到
客戶訂單之后,開始采購物料,然后組織生產(chǎn)和裝配,28周之后向客戶
交貨,雙方皆大歡喜。但是,這是一個沒有競爭的環(huán)境。在劇烈的競爭
中,客戶可能希望20周、10周,甚至10天交貨。為了贏得競爭,必須
按客戶要求的提前期,而不是按自己希望的提前期來生產(chǎn)產(chǎn)品。所以必
須重構(gòu)物料清單,使之適應(yīng)這樣的情況。
(2)便于預(yù)測和方案一般來說,MRPII系統(tǒng)要求在主生產(chǎn)方案層次對最
終工程進(jìn)行預(yù)測。在面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)中,產(chǎn)品是確定的,最終工程
就是最終產(chǎn)品。物料清單不必為預(yù)測而重新構(gòu)造。而在面向訂單生產(chǎn)
的企業(yè)中,尤其是在產(chǎn)品有諸多可選特征的企業(yè)中,通過可選特征的組
合數(shù)來表示的產(chǎn)品數(shù)將是十分龐大的,以致于使得要對這些產(chǎn)品進(jìn)行
預(yù)測是不現(xiàn)實的。而且,要對每種產(chǎn)品建立物料清單,文件也會太大,
將會因存儲和維護(hù)費用過高而產(chǎn)生困難。于是,不得不重構(gòu)物料清單,
通過模塊化處理來解決所面臨的問題。
以下舉例來說明。
例1某企業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機有如下可選特征:工程,可選特征行走機
構(gòu)3種:四輪結(jié)構(gòu)三輪結(jié)構(gòu),一個前輪三輪結(jié)構(gòu),兩個前輪燃料3種:
汽油液化石油氣柴油功率2種:40千瓦50千瓦傳動結(jié)構(gòu)2種:手工
排檔自動排檔駕駛盤2種:機動電動后平板2種:常規(guī)高度低高度車
粕2種:標(biāo)準(zhǔn)車軸大間隙車軸掛鉤2種:機械式液壓式動力輸出裝置
3種:A型B型無散熱器2種:有無封閉駕駛室2種:有無根據(jù)這些
可選特征的組合數(shù),這個企業(yè)所生產(chǎn)的農(nóng)用拖拉機可共有:
3X3X2X2X2X2X2X2X3X2X2=6912種但是,在產(chǎn)品的生命周期
中,6912種可能的產(chǎn)品中,大局部或許永遠(yuǎn)不會銷售出去。因此,永遠(yuǎn)也
不會用到它們的物料清單,而且,設(shè)計改進(jìn)和工程技術(shù)方面的變化都會
增加另外一些物料清單,例如:假設(shè)上述拖拉機中只有一種檔泥板,如果
工程師們又設(shè)計出另一種檔泥板,那么可選特征的組合數(shù)就會增加一
倍。這就意味著必須有另外6912份物料清單增加到文件中去。如果這
個企業(yè)每月生產(chǎn)300臺拖拉機,那么,從6912種可能的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中選擇
哪300臺作為某一個月的預(yù)測呢?這是非常難以確定的。要解決這個問
題,可以對高層次的組件,如行走機構(gòu)、傳動機構(gòu)、駕駛盤等等,按可選
特征分別進(jìn)行預(yù)測,而不去預(yù)測最終產(chǎn)品,并把這些預(yù)測作為主生產(chǎn)方
案的輸入。在上述例子中,所有可選特征共25種。這個數(shù)字遠(yuǎn)比前文
提到的6912要小得多。而且,如果設(shè)計者又增加了一種特殊的檔泥板,
也只是增加一份物料清單,而不是把物料清單數(shù)目加倍。應(yīng)用模塊化清
單的好處,可以概括如下:
①縮短交貨提前期,更快地對客戶需求作出響應(yīng);
②減少預(yù)測工程數(shù)和主生產(chǎn)方案工程數(shù):
③降低本錢,模塊化物料清單易于維護(hù),從而減少了維護(hù)本錢,由于預(yù)
測的準(zhǔn)確性提高,使得能夠減少庫存,從而減少了庫存投資;
④訂單錄入速度加快,錯誤減少。
九、MRP系統(tǒng)的運行方式(1)
MRP系統(tǒng)有兩種根本的運行方式:全重排式和凈改變式。
第一種方式從數(shù)據(jù)處理的角度看,效率比較高。但由于每次更新要間隔
一定周期,通常至少也要一周,所以不能隨時反映出系統(tǒng)的變化。
第二種方式可以對系統(tǒng)進(jìn)行頻繁的,甚至是連續(xù)的更新,但從數(shù)據(jù)處理
的角度看,效率不高。以上兩種方式的主要輸出是一樣的,因為不管以何種
形式執(zhí)行MRP系統(tǒng),對同一個問題只能有一個正確的答案。兩種方式的輸
入也根本上是相同的,只是在物料庫存狀態(tài)的維護(hù)上有些不同。兩種方式
最主要的不同之處在于方案更新的頻繁程度以及引起方案更新的原因。第
一和方式中的方案更新是由主生產(chǎn)方案的變化引起的;第二種方式中的方
案更新則是由庫存事務(wù)處理引起的。
從理論上講,任何一個標(biāo)準(zhǔn)的MRP系統(tǒng)都只能是以上兩種形式中的一
種,但在實際應(yīng)用中卻很難分出兩種形式的界限,一個全重排式系統(tǒng)可能
會滲入一些凈變化系統(tǒng)的特點,反之亦然。實際上,一般MRPH軟件系統(tǒng)都
提供兩種運行方式可供選擇。這里所討論的是全重排式系統(tǒng)和凈改變化系
統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)形式。
MRP系統(tǒng)的傳統(tǒng)做法是建立在方案日程全面重排的想法之上的,根據(jù)
這種做法,系統(tǒng)要將整個主生產(chǎn)方案進(jìn)行分解,求出每一項物料按時間分
段的需求數(shù)據(jù)。
在使用全重排方法時,主生方案中所列的每一個最終工程的需求都要
加以分解,每一個BOM文件都要被訪問到,每一個庫存狀態(tài)記錄都要經(jīng)過
重新處理,系統(tǒng)輸出大量的報告。
在全重排式MRP系統(tǒng)中,由于主生產(chǎn)方案是定期重建的,所以每次所有
的需求分解都是通過一次批處理作業(yè)完成的,在每次批處理作業(yè)中每項物
料的毛需求量都要重新加以計算,每一項方案下達(dá)訂單的日程也要重新安
排。
由于采用批處理方式,這種作業(yè)也就只能按一定時間間隔定期進(jìn)行。
在兩次批處理之間發(fā)生的所有變化,如主生產(chǎn)方案的變化,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變
化,以及方案因素的變化等等,都要累計起來,等到下一次批處理作業(yè)中一
起處理,重排方案的時叵間隔,常要從經(jīng)濟(jì)上考慮其合理性。就制造業(yè)已安
裝的MRP系統(tǒng)來說,全面重排的時間間隔通常為一到兩周,又由于全面重排
方案的數(shù)據(jù)處理量很大;所以方案重排結(jié)果報告的生成常有時間延遲,這
就使得系統(tǒng)反映的狀態(tài)總是在某種程度上滯后于現(xiàn)實狀態(tài)。
在具體情況下,這個缺點的嚴(yán)重程度取決于MRP系統(tǒng)的作業(yè)環(huán)境。
在一個動態(tài)的生產(chǎn)環(huán)境中,生產(chǎn)狀態(tài)處于連續(xù)的變化之中,在這種情
況下,主生產(chǎn)方案經(jīng)常更改,客戶需求時時波動,訂貨每天都可能發(fā)生變化,
常有緊急維修的訂貨,也有報廢的情況發(fā)生。產(chǎn)品的設(shè)計不斷更新------
所有這些都意味著每項物料的需求數(shù)量和需求時間也要隨之迅速改變。
在這類生產(chǎn)環(huán)境中,要求系統(tǒng)有迅速適應(yīng)變化的能力。而全重排式MRP
系統(tǒng)至多也只能每周重排一次方案。所以這類系統(tǒng)不能適合生產(chǎn)作業(yè)的節(jié)
奏,因為相對來說,,它的反應(yīng)是太慢了。
在比較穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境中。僅就物料需求而論,全重排式MRP系統(tǒng)或
許能滿足需求。然而MRP并不只局限于庫存管理,它還要確保已下達(dá)訂單
的到貨期符合實際需求。已下達(dá)訂單的到貨期是正確制定車間作業(yè)任務(wù)優(yōu)
先級和作業(yè)順序的基礎(chǔ)。因此保證訂單的完成期能隨時更斷,使它總能符
合當(dāng)前情況,這是非常重要的。然而,一個以周(甚至更長時間)為周期重排
方案的MRP系統(tǒng),顯然不能使訂單的完成期時時處于與當(dāng)前情況相符的狀
態(tài)。
由以上討論可以看出,在MRP系統(tǒng)的使月中,重排方案的時間間隔是一
個重要問題,也是系統(tǒng)設(shè)計的一個重要參數(shù)。要想以小于一周的時間間隔
來運行全重排式系統(tǒng)是不切實際的。為了能以更小的時間間隔重排方案,
必須尋找一種新的方法,這種方法既考慮到數(shù)據(jù)處理的經(jīng)濟(jì)性(重排方案
的范圍、時間區(qū)段和輸出數(shù)據(jù)量),又能防止批處理作業(yè)中時間滯后的弊
端。于是,凈改變式MRP系統(tǒng)便應(yīng)運而生。
在運行MRP系統(tǒng)時,需求分解是最根本的作業(yè)。它既不能省略,又無捷
徑可走,僅可以將分解的工作分散進(jìn)行。凈改變式就是從這一點出發(fā),采用
頻繁地進(jìn)行局局部解的作業(yè)方式,取代以較長時間間隔進(jìn)行全面分解的作
業(yè)方式。
局局部解是使凈改變式系統(tǒng)具有實用價值的關(guān)鍵,因為局局部解縮小
了每次作需求方案運算的范圍,從而可以提高重排方案的頻率。由于分解
只是局部的,自然作為輸出結(jié)果的數(shù)據(jù)也就少了。在凈改變式MRP系統(tǒng)中,
所謂局局部解是從以下兩種意義上說的!
①每次運行系統(tǒng)時,都只需要分解主生產(chǎn)方案中的一局部內(nèi)容;
②由庫存事務(wù)處理引起的分解只局限在該事務(wù)處理所直接涉及到的物料
工程及其下屬層次上的工程。
從凈改變的角度看,主生產(chǎn)方案是一個連續(xù)存在的方案,血不是一份
一份間斷產(chǎn)生的方案。主生產(chǎn)方案在任何時候都可以通過增加或減去各種
需求量的凈改變量而不斷得到更新。定期發(fā)布的新方案也是以同樣的方式
處理,事實上是一種方案更新的特殊形式。
主生產(chǎn)方案好象是中國古代書畫的卷軸,隨著時間的推移而一點點展
開。展開的這段形成方案期,在方案期內(nèi),主生產(chǎn)方案的每一個時間單元上
都含有具體的數(shù)據(jù)。卷軸是向未來無限延伸的。在方案期之外的時間單元
上沒有數(shù)據(jù)。隨著時間的推移,新的時間單元進(jìn)入方案期,于是,在這些時
間單元上便填上了確定的數(shù)據(jù)(下達(dá)新方案)。
十、MRP系統(tǒng)的運行方式⑵
從凈改變的角度看,更新和修改主生產(chǎn)方案是沒有區(qū)別的。因為兩者
都是只對系統(tǒng)中某些物料工程的原有狀態(tài)數(shù)據(jù)加上或減去相應(yīng)的凈改變
量,從而大大減少了方案重排的工作量。
下面三個表進(jìn)一步說明了這種方法。如果一個以六個月為方案期的主
生產(chǎn)方案在三月份看如表A的樣子,在四月份看如表B的樣子,這兩者的差
異在表C中以凈化改變的形式表現(xiàn)出來。
在上述例子中,在主生產(chǎn)方案的方案期內(nèi),總共有一八個數(shù)據(jù)單元,其
中一五個單元沒有發(fā)生變化。產(chǎn)品Y的方案一直保持不變。在這種情況下,
凈改變式系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理工作量就只相當(dāng)于全重排式系統(tǒng)所要完成的工
作量的很小一局部。在全重排式系統(tǒng)中,所有一八個數(shù)據(jù)單元都要重新輸
入系統(tǒng),所有庫存記錄都要被重新處理,產(chǎn)品X,Y,Z的BOM都要訪問。
還有很重要的一點應(yīng)當(dāng)指出的是:假設(shè)在三月份就預(yù)知產(chǎn)品X在八月
份的需求量要減少,則在三月份內(nèi)即可通過凈改變方式處理這個數(shù)據(jù)的
改變,而不必等到四月份。這樣,到了四月份,對產(chǎn)品X而言,處理凈改變數(shù)
據(jù)的工作量就只需要考慮九月份新增的40個。
凈改變只對當(dāng)前狀態(tài)與以往狀態(tài)的差異進(jìn)行處理,這一原理使得凈改
變式系統(tǒng)能夠?qū)齑鏍顟B(tài)的變化迅速地作出反應(yīng)。
凈改變式系統(tǒng)的運行可以采用以下兩種方式:
①比較頻繁的重排方案,通常每天作一次批處理;
②連續(xù)地重排方案,即實時處理。
與全重排方式相比較,凈改變方式使系統(tǒng)能夠做到以下幾點:
①減少每次發(fā)布主生產(chǎn)方案后進(jìn)行需求方案運算的工作量;
②在兩次發(fā)布主生產(chǎn)方案的間隔期間也可以對方案中的變化進(jìn)行處理;
③連續(xù)地更新,及時地產(chǎn)生輸出報告,從而可以盡早通知管理人員采取相
應(yīng)的措施。
從系統(tǒng)使用人員的角度看,凈改變式系統(tǒng)最突出的優(yōu)點是它能對狀態(tài)變化
迅速作出反映。
凈改變式系統(tǒng)也有缺乏之處,可以歸納如下:
1.系統(tǒng)的自清理能力較差,因而需要對使用系統(tǒng)的管理人員進(jìn)行嚴(yán)格的專
門訓(xùn)練。
從實用的觀點看,凡對系統(tǒng)使用者的專業(yè)訓(xùn)練要求過嚴(yán),往往被看作是系
統(tǒng)的一個缺點。但不能誤解為只有凈改變式系統(tǒng)才需要嚴(yán)格的專業(yè)要求,
而全重排式系統(tǒng)就可以馬馬虎虎。事實上,松懈的工作杰度和不完整、不
準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)對任何形式的MRP系統(tǒng)來說,都會導(dǎo)致輸出結(jié)果的無效。
全重排式系統(tǒng)具有好的自清理能力。因為在這種系統(tǒng)中,每次運行都是對
新的主生產(chǎn)方案進(jìn)行處理。而老的主生產(chǎn)方案也就自然而然地被完全拋
棄。老方案中的所有錯誤也隨之一起去除。
2.數(shù)據(jù)處理的效率相對來說比較低。
凈改變式系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理效率較低,本錢較高,這主要是由于在庫存事務(wù)
處理和做分解運算處理時要屢次訪問庫存記錄。但是,對于凈改變式系統(tǒng),
我們著眼于庫存管理和生產(chǎn)方案的效率而不是數(shù)據(jù)處理的效率。
3.系統(tǒng)對變化過于敏感。
凈改變式系統(tǒng)常常表現(xiàn)得過于敏感。這是因為在凈改變式系統(tǒng)中,每次文
件更新都相當(dāng)于重排方案。這樣,系統(tǒng)可能要求管理人員不斷地修正已經(jīng)
進(jìn)行的作業(yè)。這是管理人員感到頭痛的一個問題,特別是對那些不能隨意
更改到貨日期的已下達(dá)的采購訂單,更是如此。為了正確評價凈改變式系
統(tǒng)的這一特點,必須區(qū)分以下兩點:
①系統(tǒng)給出最新的信息;
②根據(jù)系統(tǒng)提供的信息,以適應(yīng)的頻度采取行動。
顯然,這是兩個不同的問題,而且,可以獨立于前者而對后者作出決定,在
完全掌握最新信息的基礎(chǔ)上,有選擇地對某些可以忽略的因素取消相應(yīng)的
措施總是比不了解情況而不采取措施要好。就設(shè)計的編制來說,系統(tǒng)的“敏
感性“應(yīng)當(dāng)說是凈改變式系統(tǒng)的一個長處。就方案的執(zhí)行來說,過度的敏感
是應(yīng)當(dāng)、也完全能夠適當(dāng)?shù)丶右砸种频摹?/p>
事實上,并非庫存狀態(tài)的每一個變化都要在執(zhí)行過程中引起反應(yīng)。通常的
做法是在一定程度上有意識地延遲對某些變化作出反應(yīng)。在實踐中,庫存
方案管理人員一般都定期地對系統(tǒng)變化采取相應(yīng)的措施。他們不需要對個
別的變化連續(xù)不斷地作出反應(yīng),而是把這些變化積累起來,定期進(jìn)行處理。
十一、能力需求方案(1)
物料需求方案的對象是物料,物料是具體的、形象的和可見的、能力
需求方案(CapacityRequirementsPlanning,簡記為CRP)的對象是能力,
能力是抽象的,且隨工作效率、人員出勤率、設(shè)備完好率等而變化,能力需
求方案把物料需求轉(zhuǎn)換為能力需求,把MRP的方案下達(dá)生產(chǎn)訂單和已下達(dá)
但尚未完工的生產(chǎn)訂單所需求的負(fù)荷小時,按工廠日歷轉(zhuǎn)換為每個工作中
心各時區(qū)的能力需求。
能力需求方案的編制過程如下:
1、能力需求方案的輸入數(shù)據(jù)
輸入數(shù)據(jù)包括:已下達(dá)的生產(chǎn)訂單,MRP方案訂單,工藝路線文件,工作中心
文件,工廠日歷。
2、編制工作中心負(fù)荷報告
(1)編制工序方案
以倒序排產(chǎn)的方法編制工序方案,編制工序方案有三個步驟:
①從訂單、工藝路線和工作中心文件得到信息從已下達(dá)訂單文件得到訂貨
量和交貨期,例如,部件A訂貨量是60,交貨期是工廠日歷第420天。
從工藝路線文件中獲得工序、工作中心號、準(zhǔn)備時間和加工時間。部件A
訂單需要在兩個工作中心(1號和2號工作中心)上加工兩道工序(工序10
和工序20)o
②計算負(fù)荷
為了計算每道工序和每個工作中心的負(fù)荷,需從工藝路線文件得到單個零
件每道工序的定額工時;從訂單文件得到生產(chǎn)數(shù)量;用生產(chǎn)數(shù)量乘以定額
工時;對每道工序加上標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間。
對部件A計算如下:
工序10加工時間601小時=60小時
工序20加工時間600.5小時=30小時
將準(zhǔn)備時間加到加工時間上,就可確定在每個工作中心上每道工序的負(fù)
荷:
工序10--------工作中心1:60小時+12小時=72小時
工序20--------工作中心2:30小時+6小時=36小時
③計算每道工序的交貨日期和開工日期
為了編制方案,可以把平均加工時間和準(zhǔn)備時間以天為單位存儲在工藝路
線文件中。將每天方案工時乘以工作中心利用率和效率得到每天可用標(biāo)準(zhǔn)
工時數(shù),假設(shè)一天8小時,利用率0.85,效率是0.88,計算如下:
8X0.85X0.88=6標(biāo)準(zhǔn)工時/天
于是可算得工序10加工時間為10天,準(zhǔn)備時間為2天。工序20加工時間
為5天,準(zhǔn)備時間為1天,第420天為工序20的完工日期,減去傳送、加工、
準(zhǔn)備和排隊時間得到抵達(dá)工作中心2的日期是第4n天。于是,第4n天
就成為工序10的方案交貨日期。重復(fù)以上過程計算工序10的開工日期。
⑵按時區(qū)計負(fù)荷
當(dāng)對所有的訂單都編制了方案之后,就可以產(chǎn)生所有工作中心的負(fù)荷報
告。工作中心的負(fù)荷報告顯示在一定的時區(qū)內(nèi)方案訂單和已下達(dá)訂單的能
力需求。為了按時區(qū)累計工作中心負(fù)荷,要對每個工作中心將所有訂單所
需的全部負(fù)荷定額工時加在一起。
例如,在工作中心2由前面的計算可知部件A的訂單需要30小時加工時間
和6個小時準(zhǔn)備時間,即共36小時負(fù)荷。在工作中心1,該訂單需要60小
時加工時間和12小時準(zhǔn)備時間,即共72小時負(fù)荷。
按時區(qū)將在工作中心2上加工的全部下達(dá)訂單和方案訂單的準(zhǔn)備時間和加
工時間加在一起,最終得到為滿足生產(chǎn)方案所需的總設(shè)備工時或勞動力工
時。
已下達(dá)負(fù)荷工時表示由已下達(dá)訂單產(chǎn)生的負(fù)荷。方案負(fù)荷工時表示由MRP
方案訂單產(chǎn)生的負(fù)荷??傌?fù)荷工時為二者之和。
工作中心號2
工作中心描述機床
勞動能力一八0小時/時區(qū)設(shè)備能力200小時/時區(qū)
工作中心能力二一八0小時。因勞動能力小亍設(shè)備能力,所以工作中心能力
即勞動能力。
能力負(fù)荷差異二能力-總負(fù)荷
能力利用率(%)工總負(fù)荷/能力X100
十二、能力需求方案(2)
1、分析結(jié)果并反應(yīng)調(diào)整
超負(fù)荷和負(fù)荷缺乏都是應(yīng)解決的問題。如果超負(fù)荷,則必須采取措施
解決能力問題,否則不能實現(xiàn)能力方案,如果負(fù)荷缺乏,則作業(yè)費用增大。
對于流程式工業(yè)來說,設(shè)備不易關(guān)閉,負(fù)荷缺乏則問題更顯得嚴(yán)重。因此,
必須對負(fù)荷報告進(jìn)行分析,并反應(yīng)信息,調(diào)整方案。
(1)對工作中心的負(fù)荷和能力進(jìn)行比照分析
如果有很多工作中心表現(xiàn)為超負(fù)荷或負(fù)荷缺乏,那么,能力就不平衡
了。在進(jìn)行校正之前,必須分析其原因。
引起能力不平衡的原因可能是主生產(chǎn)方案的問題,也可能是其他問
題。
在制訂主生產(chǎn)方案的過程中,已通過粗能力方案從整體的角度進(jìn)行了
能力分析。因此在制訂能力需求方案之前就會發(fā)現(xiàn)主要問題。但對方案進(jìn)
行詳細(xì)的能力檢查時,還會發(fā)現(xiàn)有些在粗能力方案中不曾考慮的因素在起
作用。例如:主要的維修件訂單未反映在主仁產(chǎn)方案中;忽略了拖期訂單;
粗能力方案沒有包括所有的關(guān)鍵工作中心,等等。
如果在主生產(chǎn)方案中忽略了一項影響能力的因素而造成能力不平衡,
首先應(yīng)做的是調(diào)整負(fù)荷或能力以滿足主生產(chǎn)方案對能力的需求;而不是修
改主生產(chǎn)方案。只有完全必要時,即沒有方法滿足能力需求時,才修改主生
產(chǎn)方案。其它因素,如提前期也可引起能力問題。例如,在能力需求方案中
考慮了提前期,而在粗能力方案中不曾考慮;提前期增大影響到負(fù)荷的分
布。
(2)調(diào)整能力和負(fù)荷
如果消除了以上各種因素之后,能力和負(fù)荷仍不能平衡,那么就要調(diào)整能
力和負(fù)荷。
調(diào)整能力的措施舉例如下:
調(diào)整勞力:如果缺少勞力,則根據(jù)需要增加工人。如果勞力超出當(dāng)前需要,
則可安排培訓(xùn),提高工人技術(shù)水平?;蛑匦路峙鋭诹?,把負(fù)荷缺乏的工作
中心的勞力分配到超負(fù)荷的工作中心。
安排加班:加班只能是一種應(yīng)急措施,經(jīng)常加班絕不是一種好萬法。
重新安排工藝路線:一旦某個工作中心承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)超負(fù)荷,則可把一局部
訂單安排到負(fù)荷缺乏的替代工作中心上去。而且可以使兩個工作中心的負(fù)
荷水平都得到改善。
轉(zhuǎn)包:如果在相當(dāng)長的時間超負(fù)荷,可以考慮把某些瓶頸作業(yè)轉(zhuǎn)包給供給
商。
調(diào)整負(fù)荷的措施有:
重迭作業(yè):為了減少在工藝路線中兩個相連的工作中心的總的加工時間,
可以在第一個工作中心完成整個批量的加工任務(wù)之前,把局部已完成的零
部件傳給第二個工作中心。
分批生產(chǎn)將一份訂單的批量細(xì)分成幾個小批量,在同樣的機器上同時安排
生產(chǎn)。這種調(diào)度方法不能降低負(fù)荷,而是將負(fù)荷集中在更短時間內(nèi)。
減少準(zhǔn)備提前期:將準(zhǔn)備過程標(biāo)準(zhǔn)化,可以減少準(zhǔn)備時間,從而降低負(fù)荷。
于是可以把節(jié)省下來的能力用于實際的加工過程。
調(diào)整訂單:考慮可否把一份訂單提前或拖后安排或者可否先完成一份訂
單的一局部。其余局部拖后安排?有些訂單是否可能取消等等。
能力控制
控制能力是為了發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題并預(yù)見潛在的問題,以便采取措施。為了
能保證能力方案的執(zhí)行,必須做好日常的能力檢查。主要包括以下幾方面:
(1)投入/產(chǎn)出報告
投入產(chǎn)出報告是一種方案和控制報告,它顯示出各工作中心方案投入產(chǎn)出
與實際投入產(chǎn)出的偏差,報告包含以下信息:
方案投入-----安排到工作中心的方案訂單和已下達(dá)訂單;
實際投入-----工作中心實際接收的任務(wù);
方案產(chǎn)出-----要求完成的任務(wù);
實際產(chǎn)出-----實際完成的任務(wù);
與方案的偏差-----投入偏差和產(chǎn)出偏差;
允許范圍-----允許的偏差程度。
投入產(chǎn)出報告中,必須比照方案的投入產(chǎn)出和實際投入產(chǎn)出。方案投
入和方案產(chǎn)出從第一周到第四周都是260標(biāo)準(zhǔn)工時。從第一周到第三周,
實際投入比方案少5標(biāo)準(zhǔn)工時,而實際產(chǎn)出連續(xù)減少,累計負(fù)偏差到達(dá)35
標(biāo)準(zhǔn)工時。這樣,報告可以提前發(fā)出能力問題的警報,假設(shè)允許的累計產(chǎn)出
偏差為±20標(biāo)準(zhǔn)工時,第四周則需要采取糾正措施。
(2)勞力報告
人力的利用率和效率局部地決定現(xiàn)有能力。所以,必須產(chǎn)生勞力報告并進(jìn)
行分析,以便發(fā)現(xiàn)問題。
出勤記錄,如果缺席過多,必定影響能力;如果人員流動過大,效率必定降
低,因為新雇員都要經(jīng)過一定的培訓(xùn)才能正常工作;如果生產(chǎn)人員被安排
做非生產(chǎn)工作,能力會減少。
加班:大量或長期的加班,會降低生產(chǎn)率,從而產(chǎn)生能力問題。
(3)設(shè)備性能記錄
應(yīng)對設(shè)備性能加以檢查和記錄,并定期進(jìn)行分析,以便發(fā)現(xiàn)潛在的問題,應(yīng)
檢查和記錄的工程可有:
維修歷史:記錄維修機器的原因和時間。特別應(yīng)分析非方案維修,找出潛
在的原因。
停機時間所占的比例停機時間過長說明機器或機器的維修有問題。
預(yù)防性維修規(guī)程:檢查預(yù)防性維修規(guī)程,保證適當(dāng)?shù)木S修。設(shè)備越陳舊,
維修應(yīng)越頻繁,否則往往會增大停機時間。
十三、庫存記錄準(zhǔn)確性及其實現(xiàn)(1)
計算機中的庫存記錄數(shù)據(jù)(現(xiàn)有庫存)準(zhǔn)確性必須至少到達(dá)95虬在此
之前,不要試圖實現(xiàn)主生產(chǎn)方案和MRP。
由于庫存記錄數(shù)據(jù)是編制物料需求方案的啟動數(shù)據(jù),所以非常重要。
如果對某項物料的庫存記錄數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,那么,該項物料的方案也將是不
正確的。由此產(chǎn)生的訂單也是錯誤的,根據(jù)訂單展開得到的所有下層物料
工程的毛需求也是錯誤的。因此方案的編制失去了意義。其結(jié)果是從MPR
系統(tǒng)產(chǎn)生大量的錯誤建議,這將失去用戶的信任,仍然使用他們的缺料單,
從而導(dǎo)致MPRH的失敗。
那么,95%意味著什么呢?其含義是,計算機中所存的現(xiàn)有庫存數(shù)據(jù)和
庫房中實際存于貨架上的工程相匹配的程度到達(dá)95機人們往往認(rèn)為,這是
不可能的:如螺栓、螺母之類非常細(xì)小、價格廉價的零件在倉庫中本錢上
萬,無法使計算機記錄和實際庫存相匹配。
這里需要引入計數(shù)容限的概念。諸如螺母、螺栓之類的物料工程通常
不采用清點計數(shù)的方法,而采用測量計數(shù)的方法。例如稱重計數(shù)的方法,是
將庫存物料稱重,然后通過一個轉(zhuǎn)換因子轉(zhuǎn)換成件數(shù)。如果測量是準(zhǔn)確的
而且零件重量也是準(zhǔn)確的,顯然不必要求物料工程的實際數(shù)量和計算機記
錄完全匹配。類似地對液體物料可以采用量體計數(shù)的方法。對于每個測量
計數(shù)的物料工程都確定一個計數(shù)容限。如果計數(shù)容限是±3%,任何實際的
計數(shù)如果和計算機記錄相比較誤差不超過3%,則可以作為準(zhǔn)確數(shù)據(jù)而接
受。
現(xiàn)在可以重新解釋"準(zhǔn)確性到95%"的含義:對95%的庫存物料來說,計
算機中所存的庫存余額數(shù)據(jù)和庫房中存于貨架上的實際數(shù)量在計數(shù)容限
內(nèi)相匹配,確定庫存記錄準(zhǔn)確性百分比的方法將在下面給出。
關(guān)于計數(shù)容量,還有一些問題需要考慮。關(guān)于一項物料的計數(shù)方法不
是使用計數(shù)容限的唯一準(zhǔn)則。還有其它一些,列舉如下:
①工程的價值。一般來說,低值的物料工程可以比高值的物料工程有更高
的計數(shù)容限。
②提前期。提前期越長,計數(shù)容限越低。
③工程在產(chǎn)品中的關(guān)鍵程度。越是關(guān)鍵的物料,其計數(shù)容限越低,甚至為
零。例如,一項物料處于物料清單的高層則應(yīng)有較低的計數(shù)容限。
計數(shù)容限的使用應(yīng)保證物料方案的有效性。其范圍應(yīng)反映它們對企業(yè)按時
生產(chǎn)和發(fā)運產(chǎn)品的影響。經(jīng)驗說明,成功的MRPII用戶所用計數(shù)容限的范圍
從0?5%,而沒有超過5%的。
余下的問題是如何到達(dá)必要的庫存準(zhǔn)確度。答復(fù)這個問題,要涉及到一些
根本的管理原則。要向有關(guān)人員提供恰當(dāng)?shù)墓ぞ呷プ龊霉ぷ?,通過教育和
培訓(xùn)教會人們?nèi)ナ褂眠@些工具,并明確人們的職責(zé)。下面討論這些問題:
L一絲不茍的工作態(tài)度
這是指人在獲得和維護(hù)庫存記錄準(zhǔn)確性方面的作用。庫房人員必須理解庫
存記錄準(zhǔn)確性是非常重要的,因此,他們本身的工作是非常重要的。企業(yè)必
須讓這些人員知道。
MRPII對企業(yè)的未來是十分重要的,它將使企業(yè)更興旺,使我們的工作更可
靠。
物料需求方案是使MPRH正常工作的關(guān)鍵局部。
庫存記錄準(zhǔn)確性是使物料需求方案正常工作的關(guān)鍵局部。
負(fù)責(zé)庫存記錄準(zhǔn)確性的人員是非常重要的,他們工作的好壞有著重大的影
響。
2.受限訪問的庫房
這是確保庫存記錄準(zhǔn)確性的“硬件”局部,在大多數(shù)情況下,受限訪問的庫
房是指有一個物理上的可靠區(qū)域,圍起來而且上鎖,這主要涉及到責(zé)任問
題,為了讓庫房的工長真正能夠?qū)齑鏈?zhǔn)確性負(fù)起責(zé)任,必須向他提供必
要的工具。其中之一就是控制進(jìn)出庫房的能力。也就是說,除了工作需要
應(yīng)限制其他人員訪問倉庫。然后,庫房工長可以理所當(dāng)然地對庫存準(zhǔn)確性
的結(jié)果負(fù)責(zé)。
在非正規(guī)系統(tǒng)的情況下,許多生產(chǎn)人員(工長、車間主任以及工程師)要在
庫房里花很多的時間。他們到這里來催貨,尋找物料以保證產(chǎn)品的生產(chǎn)和
發(fā)運。如果庫房上了鎖,可能他們就無法工作了。所以,在庫房上鎖之前,
應(yīng)做三件事。
①事先告訴大家,不要讓人們感到突然。
②說明原因,這是為了更好地負(fù)責(zé)任,為了庫存記錄的準(zhǔn)確,使得MRP能夠
工作。
③告訴大家,處于優(yōu)先級第一位的仍然是廢存效勞------效勞于生產(chǎn)車
間、效勞于維修部門、效勞于產(chǎn)品發(fā)運、效勞于客戶等等。
在實施MRPII的企業(yè)中,優(yōu)先級第一位的是企業(yè)的運營,第二位才是系統(tǒng)的
實施。類似地,在一個庫房中,優(yōu)先級第一位的是效勞,第二位才是庫存記
錄的準(zhǔn)確性。
3.好的事務(wù)處理系統(tǒng)
這是獲取庫存記錄準(zhǔn)確性的"軟件"局部。記錄庫存事務(wù)和更新庫存余額數(shù)
據(jù)的系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是簡明的和反映實際情況的。
簡明是指容易理解和容易使用。這樣,事務(wù)處理類型不應(yīng)太多,物料的進(jìn)庫
和出庫是兩種事務(wù)處理類型。這些事務(wù)處理有方案內(nèi)的,有方案外的,這樣
就成了四種類型,再加上從一個庫房到另一個庫房的物料轉(zhuǎn)移,以及其他
庫存調(diào)整。這樣,所需要的事務(wù)處理類型不超過10種,有些軟件包含許多
不必要的事務(wù)處理類型,造成系統(tǒng)不必要的復(fù)雜,難于操作,于是也難于獲
得和維護(hù)庫存記錄的準(zhǔn)確性。應(yīng)當(dāng)記住使用這些工具的是庫房人員,而不
是計算機科學(xué)的博士,所以越簡明越好。
事物處理系統(tǒng)還應(yīng)有效地反映庫房里出現(xiàn)的真實情況。例如,每當(dāng)有
物料工程進(jìn)出庫時,庫存余額記錄應(yīng)當(dāng)隨之更新,庫存記錄的更新雖然不
需要實時處理,但也是相當(dāng)頻繁的,而且應(yīng)在實際事務(wù)發(fā)生后立即來做,絕
不允許超過24小時才進(jìn)行處理。
十四、庫存記錄準(zhǔn)確性及其實現(xiàn)(2)
1、周期盤點
周期盤點是得到并保持庫存記錄準(zhǔn)確性的有效途徑,是指每天對庫存中的
局部物料工程進(jìn)行盤點,從而使一年中對所有物料工程的盤點次數(shù)到達(dá)預(yù)
定的值。對一項物料進(jìn)行盤點的時間間隔稱為該項物料的盤點周期。一年
中對某項物料進(jìn)行盤點的次數(shù),稱為該項物料的盤點頻率。
(1)周期盤點的主要目標(biāo)
①發(fā)現(xiàn)出錯原因,并消除之。每當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫存錯誤,就要校正庫存記錄,同時
找出原因,這些原因可能是庫存平安沒有得到切實保證、軟件故障、不合
理的規(guī)程,也許是對庫房人員培訓(xùn)缺乏,等等。一旦發(fā)現(xiàn),立即糾正,防止錯
誤再次出現(xiàn)。
②檢測系統(tǒng)運行結(jié)果。周期盤點可以對工作現(xiàn)狀作出評價,定期地給出關(guān)
于準(zhǔn)確性的百分?jǐn)?shù),可以使人們知道庫存記錄是否充分準(zhǔn)確。確定庫存記
錄數(shù)據(jù)百分比的方法是:以一項物料的實際盤點數(shù)為分母。以實際盤點數(shù)
與庫存記錄數(shù)之差的絕對值為分子,得到一個分?jǐn)?shù)。將此分?jǐn)?shù)化為百分?jǐn)?shù),
如不超過計數(shù)容限,則認(rèn)為此項物料的庫存記錄是準(zhǔn)確的。否則認(rèn)為是不
準(zhǔn)確的。然后,以物料總數(shù)為分母,以庫存記錄數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的物料數(shù)為分子、
又得到一個分?jǐn)?shù),再將此分?jǐn)?shù)化為百分?jǐn)?shù)即是庫存記錄數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的百分
比。
③校正不準(zhǔn)確的記錄。當(dāng)周期盤點的結(jié)果和計算機中的記錄不相匹配時,
那么應(yīng)重新清點有關(guān)工程,如果兩次清點的結(jié)果相同,則應(yīng)校正計算機中
所存的庫存余額記錄。
④取消年度庫存盤點。年度庫存盤點一般是出于財務(wù)審查的目的。由于庫
存記錄的準(zhǔn)確性已到達(dá)了95%,所以,年度盤點已無必要,從而可以消除由
于年度盤點而造成的停產(chǎn)。
⑤提高周期盤點人員的素質(zhì)。通過周期盤點,盤點人員能熟練地識別零件,
獲得精確的記錄,調(diào)整偏差,找到解決系統(tǒng)錯誤的方法,使得庫存記錄更精
確。
⑵周期盤點的方法
常見的周期盤點方法有三種,下面分別進(jìn)行討論。
①ABC分類法。物料的ABC分類的依據(jù)是Paretto原理。Paretto是十九
世紀(jì)意大利一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家,他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時意大利80%的財富集中在20%的人手
里,后來人們發(fā)現(xiàn)很多場合都服從這一規(guī)律,于是稱之為Paretto原理。MRP
II軟件一般都有對物料進(jìn)行ABC分類的功能,做法很簡單,只須將所有物料
按使用價值(用
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