團隊管理與溝通感想

每個人表達的方式不一樣，有的善

談，有的善聽，有的善行。善于交談不等于有效溝通，關于

個人、企業(yè)和社會來說，評價有效溝通的標準應該取決具體

的溝通是否有利于問題的解決；是否對人的發(fā)展及企業(yè)和社

會有貢獻。而溝通的目的和意義，關于企業(yè)和個人來說，他

認為最終目的就是為了解決問題，通過解決問題做好企業(yè)和

社會中的事。

而就IT項目成員來講，大多數(shù)成員不是很善于言談，因

為大多數(shù)人基本上和電腦相處的時間比較多，而與人溝通技

巧上相對缺乏。然而項目管理中溝通卻非常重要，既有項目

成員之間的溝通，上下級之間的溝通，還有Team之間的溝

通，以及和老外的溝通問題。如果溝通不暢，就會導致必需

求的誤解，目標的偏移，項目的delay或失敗，甚至更嚴重

的導致人員的離職，因此在團隊和項目管理中值得我們引起

足夠重視。

溝通并不是隨便找人說說話而已，它存在一個基本問題，

也就是心態(tài)(mindset)。一個人一旦自私、自我、自大起來,

是很難與別人溝通的。以下幾種心態(tài)的人都是很難溝通的：

1自私：關懷只在五倫以內(nèi)，沒有關懷幫助他人之心

1自我：別人的問題與我無關，不要多管閑事

1自大：我的想法就是答案，我的解決方法就是最好的

溝通其實很簡單，其基本原理就是關懷(concern)。例如,

注意他人的狀況與難處；注意他人的必需求與不便，注意他

人的痛苦與問題，設身處地的關懷別人。管理者可以經(jīng)常進

行走動管理，而不是整天開會或者坐在電腦前看文件打，

通過走動來控制員工的行為，監(jiān)督員工是否按你的方向去

做，及時發(fā)現(xiàn)問題和困難，并串聯(lián)所有團隊成員和資源，確

保項目進度。關懷還能實現(xiàn)溝通的另外一個重要目的，那就

是表達情感，實現(xiàn)團隊的融洽。

在溝通中，還要有主動性(initiative)。如果只是一味等

待，那就錯過了最好的時間。溝通是互相的，但只有一方主

動，才能更好的解決問題。例如，組長可以在團隊成員提要

求之前主動的關懷他的困難并進行支援，團隊成員可以主動

的反饋當前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語言的運

用，要準確，簡練，找準詞語切入點。要善于運用自己的幽

默和才智，巧妙的轉化資源優(yōu)勢。如果是國外項目，還應注

意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業(yè)術語，而是使用

對方熟悉的語言和詞匯簡明的進行闡述，這樣才能達到溝通

的效果。

上級對下級布置任務應當要將清楚，有的時候你以為你講

清楚了，其實別人根本沒有聽明白；為了預防這種狀況你就

要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采納例如“走

動管理〃的方法。而下級對上級布置的任務一定要事前問清

楚，事后負責任。這些都是交代和接受任務時候要注意的。

溝通的個人障礙：

1地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝

通比較有障礙，領導應該要知道這一點并進行克服。

1來源的可信度。溝通中如果經(jīng)常引用不可信的未通過證

實的東西為降低溝通可信度，從而達不到溝通的效果，因此

做領導的一定要言出必行。

1個人偏見

1過去的經(jīng)驗。有的人特別是領導自恃經(jīng)驗豐富，居高臨

下和別人進行溝通，有時候就往往影響溝通效果。其實即使

你2004年的經(jīng)驗拿到2021年也不一定管用，更何況是1999

年的呢？

1情緒的干擾。領導者特別要控制自己的情緒和脾氣，就

是要有高的情商。否則往往嚴重影響溝通的效果，甚至做出

令人后悔的舉動。

這其中還有一些重要的溝通建議，個人覺得非常有用，摘

錄一下：

往下溝通建議：

?要了解狀況和瓶頸。對不懂的和不了解的東西一定要做

足課程，最好有實際經(jīng)驗，才能對手下講出問題的關鍵和瓶

頸；否則會被手下認為是外行。

?提供方法和建議，緊盯過程。對自己熟悉和有經(jīng)驗的領

域要給新手提供經(jīng)驗和指導，中間要緊盯過程，防止事情出

現(xiàn)偏差。

?作為領導要善于傾聽，要能夠接納別人的看法，而不是

經(jīng)驗主義和個人主義。因為以前的經(jīng)驗不一定在現(xiàn)在適用，

而且至少要給手下一次嘗試的機會。

?開會溝通要注意效率，不要形式化，開會扯的很遠變成

聊天會。與會人員要預先準備，注意效率，控制時間，控制

與會人員的數(shù)量；大領導盡量少發(fā)言，盡量最后發(fā)言，這樣

才能讓大家暢所欲言，否則大領導一旦定調(diào)，后面就是一言

堂。

?注意態(tài)度和姿態(tài)，注意講話技巧。要關懷體恤手下的難

處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助于解決

問題。

往上溝通建議：

?在和領導溝通前一定要預先有答案和解決方法，而且一

定要有兩個以上的答案，自己已經(jīng)有想法了。盡量不要給領

導出問答題，而是出選擇題。

?對各個答案和對策一定要有優(yōu)劣對比和可能的后果風險

評估。

?和領導溝通不一定非要在領導辦公室或會議室。只要有

機會，任何時間地點都可以和領導溝通。

?和領導溝通盡量簡化語言和重點c

如何做才能主動讓領導了解你？

1.自動報告你的工作進度和當前狀況。讓上司知道，而不

是等他來問你。讓上司知道你現(xiàn)在在干啥，這一點非常重要。

2.對上司的詢問，有問必答，具體，讓上司放心。

3,充實自己，努力學習，跟上上司的境界和步伐，學會上

司的語言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么,

替上司分憂，讓上司輕松。

4.不忙的時候主動幫助別人，而不是獨善其身。幫助別人

就是幫助自己，而且能學到更多的東西，何樂不為呢？

5.毫無怨言的接受上司布置給你的任務，讓上司圓滿。有

時候上司也有難處，這種任務你如果能毫無怨言的接下來，

事后必有回報。所以無論什么時候，一定要毫無怨言的接受

上司布置給你的.任務，不要做扶不起的阿斗。

6.對自己的業(yè)務和工作主動提出改善計劃。

最后一段我想對任何人都非常有用，因為無論你現(xiàn)在處于

什么位置，上面總有領導管著你。有的人喜愛埋怨自己如何

的人才被埋沒，其實很多時候還是應該多從自身找原因。埋

怨領導不了解你，領導憑什么要主動來了解你呢？不是領導

不了解你的才能，而是你應當主動讓領導了解你的才能，做

的讓領導了解和喜愛，如果上面六點你真正做到了，你不讓

上司喜愛都難。這就回到了溝通的關鍵：主動溝通，積極溝

通。

團隊管理培訓總結（2）：溝通有法2021-09-1117:54|#2

樓

團隊在溝通中“誕生”，在溝通中“成長”，在溝通中“成熟”.

身為“掌門人”的團隊領導者，要摸索出一套改善溝通的”獨

門秘輯”.團隊沒有實現(xiàn)有效溝通，可能就無法進行密切合作;

團隊沒有進行密切合作，可能就無法達到預期目標.有效的

團隊溝通是達成目標的關鍵，而選擇合適的溝通方式是有效

溝通的必要前提.

團隊溝通是門高超的藝術,溝而通，團隊工作正式啟動，溝

而不通，團隊工作就此止步，低效的團隊溝通會把工作任務

層層“過濾”掉，最終由于溝通效率低下而導致團隊出現(xiàn)各種

危機.

使用效率低效的溝通方法就像在團隊溝通中附上一張濾

網(wǎng)，它能不知不覺地將信息和任務安排過濾掉80%,最后只能

實現(xiàn)20%的執(zhí)行效果，團隊領導者一定要通過各種溝通方法，

讓團隊溝通暢通無限，信息傳達完整無缺編、任務執(zhí)行及時

準確。

方法1：想盡辦法敲開溝通的“大門〃

團隊溝通最怕“猜迷語〃，不要用自己的想法代替別人的

想法，不要想當然認為別人會理解你的想法。想知道什么原

因就要直接問，想請教什么方法就該大膽說，想承當什么任

務就要大方提。這個時候無妨“厚著臉皮〃，沒有人會因此

譏笑或鄙視你。

方法2：從積極的角度給出中肯的反饋

團隊領導者是溝通的參加者和協(xié)調(diào)者，因此要“廣開言

路〃，讓團隊成為“暢所欲言〃。要建立溝通的反饋機制，

不管是誰的看法或問題，只要“擺”到〃臺面”上來，大家

都要給予反饋。反饋不能敷衍了事，務必要提出有建設性的

看法或看法。

方法3：進行“不傷和氣〃的爭論

或許團隊領導者認為只要是爭論就會面紅耳赤，要想“不

傷和氣〃，實在是太難了。其實在爭論中團隊領導者如果把

好三關，就能避免“傷和氣〃的溝通。

第1關：對事不對人，不進行人身攻擊。

第2關：在“氣頭上〃盡量互相回避，等到大家都心平氣

和了再談。

第3關:事關團隊利益的爭吵，盡可能由團隊成員集體表

決來定奪，不搞“小動作〃.

方法4：用豐富的肢體語言“說話〃

有人說肢體語言的表達效果毫不遜色于口頭語言，此話一

點不假。團隊成員在工作中會慢慢培養(yǎng)出各種默契，一個點

頭，一個微笑，一個擁抱，一次握手大家都能“心領

神會〃，“此時無聲似有聲

方法5：做個忠實的“聽眾”。

團隊工作要做到整齊化一、協(xié)調(diào)一致，不能同時“各抒己

見〃，有“演說家〃，肯定就要有“聽眾〃，接受完整信息,

提煉重要信息，確認反饋信息是有效傾聽的“三步曲〃，團

隊領導者要指導團隊成員奏響有效傾聽的“三步曲〃.

溝通的技巧可以很復雜，也可以很簡單，關鍵要看溝通的

雙方會不會使用適當技巧。

技巧1：團隊溝通要著眼于現(xiàn)在，更要著重于將來。

技巧2：團隊領導者不要把聊天、講故事看成是浪費時間。

技巧3：團隊領導者要向團隊領導成員分發(fā)真誠贊美的“開

心果〃。

技巧4：團隊領導者不要老想著“攻心〃，要學會在溝通中

“交心〃。

技巧5：人前人后的言行最好保持一致，不然總有被人“看

穿〃的一天。

技巧6：團隊溝通中不要拐彎抹角，說得“越白〃，大家理

解起來就越容易。

技巧7：溝通也講究“節(jié)奏〃和韻律，何時說，怎么說一定

要“拿捏〃好。

技巧8：團隊就像一個大家庭，在“磕磕碰碰〃的真誠溝通

中能逐步增進彼此的了解和信任。

團隊的溝通管理

團隊的溝通管理

古語云”：馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰；人，單影單身難行，

合群大成?！畧F隊是由一些擁有互補技能，為了共同目標而

遵循共同方法和行為規(guī)則，互相承當責任的人組成的群體。

當今企業(yè)的生存與發(fā)展更必需要團隊協(xié)作精神和有效的

溝通。美國著名將來學家約翰賴斯比特說：”將來競爭將是

管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及

其與外部組織的有效管理溝通之上這說明有效的溝通管

理已被視為企業(yè)持續(xù)發(fā)展、變革和再生的關鍵因素之一。每

個公司都面臨具體的績效挑戰(zhàn)，團隊是供最高管理層應對這

種挑戰(zhàn)的最有用和最有力的工具。

一、溝通與團隊績效的關系

(一)從波特-勞勒模型對團隊的激勵看溝通的作用。

怎樣才能使團隊獲得高績效呢？當然是激勵。而激勵在團

隊內(nèi)首先表現(xiàn)出的范疇包括與員工交談、向員工提供績效反

饋，以及對員工的授權。波特-勞勒模型提供了組織中激勵

的一般模式的分圻框架：

(1)努力的程度將會導致一個客觀的結果績效;項目管理

者聯(lián)盟文章

⑶績效完成后，員工的心理對報酬也會有一個預期，即

為認知報酬;

(4)一旦這種預期報酬與實際報酬有偏差時，將會引發(fā)員

工對公平的感知，即影響員工的滿意度；

(5)滿意度直接強化或修正員工的下一輪努力水平。轉自

項目管埋者聯(lián)盟

由波特-勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信

息的理解，而非信息的發(fā)送一樣，真正起激勵作用的應該是

員工對工作價值和報酬的感知和理解，而這種員工的理解與

認知則依賴于管理溝通的合格實現(xiàn)。在員工努力完成績效的

過程中，管理層與員工溝通內(nèi)容可以涉及工作制定、工作內(nèi)

容多樣化、工作替換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當

下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工必需求。

但應注意這些備選方案必必需在管理者與員工溝通并達成

一致后，才會顯示出其效益；報酬的制定也應接棄過去的”薪

水和福利體制'，應重新構思，必必需讓雇員在其中扮演重

要角色，與團隊成員溝通后，了解員工的想法和必需求，依

據(jù)員工的具體狀況，為團隊成員量身定制薪酬方案，兼顧內(nèi)

外報酬，無疑會提升團隊士氣與團隊凝集力。必必需指出，

這種自助式薪酬應以團隊績效目標為基礎來制定，以強化團

隊的整體績效目標；另一方面，對報酬公平性的認知直接來

源于員工的心理契約，如果員工感覺到不公平，則認為是管

理者對心理契約的違反。歸因理論分析顯示：員工認為對契

約的違反，是管理者有意的，還是由于管理者與員工缺乏溝

通而造成的理解不一致，將會導致迥然不同的后果。而有效

溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。

(二)從喬哈里窗對減少自我盲點分析看溝通的作用。

喬哈里窗提供了一種團隊成員如何溝通的視角，是一種動

態(tài)的分析。溝通使互相之間的信息得到滲透，團隊成員由于

互相了解而互相信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公

開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點的客觀

存在，也必必需通過溝通，借助于團隊其他成員提供的信息,

修正自己未知的‘盲點。溝通的中心在于融洽關系，融洽關

系的技巧在于使語言與非語言相一致，融洽關系的技巧意味

著使他人在溝通中感到輕松自如，在談話中感到舒適，因而

更可能公開自我。熟悉和語言形式的一致提供了一種獲得融

洽關系的方法。20世紀八十年代中期，在美國產(chǎn)生了一個"

走動式管理(MBWA)'的術語，即管理者走出自己的辦公室，

與員工一起進行現(xiàn)場的溝通與交流。管理者好好地利用這一

機會，就能看得更多、聽得更多，了解許多自己不知道的狀

況，從而減少自我盲點。溝通因為融合了團隊多樣化員工的

見解，整合了非一致性信息，在這的熱情與靈感，激發(fā)員工

對更高績效目標的追求。項目管理者聯(lián)盟

自我盲點的減少使員工對自己的能力重新熟悉，這就構成

了授權的基礎。員工通過溝通，對自我有了更為客觀的熟悉,

強化了信心，在工作的過程中希望對自己真正關懷的團隊績

效、決策施以影響，并希望可支配范圍更大，必定產(chǎn)生一種

內(nèi)在的必需求分享權力，獲取更大權力以在工作中有更大選

擇度，自由發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，從工作本身得到滿足。員工

的高度自我管理意識乂要求領導方式的相適應。美國俄亥俄

州立大學心理學家卡曼創(chuàng)造的三度空間的領導效率模型說

明，當被領導者的成熟程度達到相當高的階段時，采納授權

式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識

和主觀能動性的充分發(fā)揮。此時，與合適領導方式對接的員

工，必定會產(chǎn)生最正確的工作效果。

二、溝通在團隊建設過程中的作用轉自項目管理者聯(lián)盟

我們知道團隊建設將經(jīng)過5個階段順序形成建立：形成、

震蕩、規(guī)范化、履行使命、中。在形成和震蕩階段，溝通、

交流使具有各種能力的團隊成員從不熟悉到相繼熟悉，從不

了解到逐漸了解；同時，由于團隊目標與個人目標的差異，

工作行為方式的個體間不一致，權利的再分配等問題，組織

中緊張、沖突隨之產(chǎn)生。如何化團隊中緊張為和諧，使團隊

順利進入規(guī)范化?溝通必將起著舉足輕重的作用。在團隊中，

沖突不可避免，沖突又可分為建設性和破壞性的。作為管理

者，成功解決沖突的目的應是使沖突有意義：通過與爭吵、者

面談、溝通，全面掌握信息以理解沖突的性質(zhì)，據(jù)此采納相

應的策略，求大同、存小異，并使同樣性質(zhì)的沖突不再出現(xiàn),

同時強化了工作關系。員工之間的交流與溝通，使員工在互

相熟悉、了解的過程中建立起友誼和互相信任、互相依賴，

并一致認為合作比競爭更加重要，對工作的責任感強化，這

時更多不同的見解是基于共同的團隊目標;對各種不同看法

的發(fā)表，應該在團隊中創(chuàng)造激勵性的溝通氛圍，激勵團隊成

員獻計獻策，從而促進團體智力的開發(fā)。與管理層溝通，使

團隊成員對整個任務有一個宏觀把握，通過一段時間的交

流，也使管理者增加對團隊成員的信任，促使其授權，發(fā)揮

團隊成員的主觀能動性和創(chuàng)造性，激發(fā)學習熱情。履行使命

階段，漸趨成熟的溝通、交流和共同學習已經(jīng)使績效目標達

成了高度的一致，團隊成員有明確的方向感，成員也已經(jīng)有

明晰的角色定位，并對這個定位有深入的理解。這個階段應

是團隊的價值觀成型階段?；ハ嘀g的共同學習、交流，團

隊成員之間的溝通基本上已趨于默契，尤其表現(xiàn)為工作中的

”手談此時，溝通已上升了一個層次，是對團隊價值觀的

修正與固化，而這種固化的價值觀，即團隊精神，反過來又

會對團隊成員有內(nèi)在的激勵，即員工會把實現(xiàn)團隊績效目標

后獲得的成就感當作一種自我實現(xiàn)。

三、通過溝通使團隊高效運行的措施

團隊運行是否高效可由三個方面衡量：一是團隊的產(chǎn)品及

營銷具有競爭力；二是團隊成員熱情高漲，可以自由地去革

新和施展自己的才能；三是團隊成員樂于合作，并勇于參加

團隊各方面的變革。通過溝通使團隊高效運行的措施包括:

（一）雙向溝通,促使員工對團隊確定的目標和任務達成共

識。

團隊管理者要對成員進行任務陳述和目標陳述，告知成員

”我們的業(yè)務（任務）是什么？'和"我們要成為什么？’同時聽

取成員對任務和目標的看法、建議后，及時進行研究，芳將

原陳述的任務和目標做出修改和完善。修改和完善后，再次

對成員進行任務陳述和目標陳述。通過這樣的雙向溝通，團

隊成員個人目標與團隊任務和目標達成共識，使團隊目標更

能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進團隊績效。

（二）跨部門溝通，激勵部門間、團隊間緊密合作。

通過目標激勵，將企業(yè)預期目標的“不確定性’變?yōu)閳F隊及

成員任務確實定性，把企業(yè)的目標細分給團隊和成員，使團

隊的每個崗位成員都意識到，實現(xiàn)本部門和本崗位的目標，

與團隊的共同目標是不可分割的，必必需努力做好本職工

作，為實現(xiàn)團隊確定的共同目標作貢獻。這樣，就會激勵每

個團隊和崗位員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而密切合作。

（三）多樣化溝通，強化團隊員工的凝集力°

團隊的凝集力是企業(yè)的重要財富。凝集力強，說明團隊對

成員的吸引力強，讓成員感受到"團隊是我的，我是團隊的

強化團隊凝集力必需要多樣化的方式：首先，上下級之間應

該實現(xiàn)等距離溝通，即團隊領導對成員要保持一視同仁的態(tài)

度，不添加個人喜好，否則，溝通一定會產(chǎn)生相當多的副作