銷售預(yù)測優(yōu)化設(shè)計方案目錄3支撐銷售預(yù)測的數(shù)據(jù)收集及管理1銷售預(yù)測現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)策略2銷售預(yù)測提升舉措具體設(shè)計目錄3支撐銷售預(yù)測的數(shù)據(jù)收集及管理1銷售預(yù)測現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)策略2銷售預(yù)測提升舉措具體設(shè)計銷售預(yù)測問題發(fā)現(xiàn)和原因分析銷售預(yù)測準(zhǔn)確度提升舉措傳統(tǒng)渠道的銷售預(yù)測問題分析傳統(tǒng)渠道促銷非促銷正偏差負(fù)偏差C類銷量較大經(jīng)銷商*銷量較小經(jīng)銷商預(yù)測準(zhǔn)確率：15.77%促銷視角經(jīng)銷商性質(zhì)銷量占比：74.35%預(yù)測準(zhǔn)確率：14.39%銷量占比：25.65%預(yù)測準(zhǔn)確率：16.62%發(fā)生率：74.15%偏差影響率：80.40%發(fā)生率：16.22%偏差影響率：19.60%銷量占比：23.10%預(yù)測準(zhǔn)確率：18.62%偏差影響率：17.91%數(shù)量占比：23.64%任務(wù)量占比：48.03%預(yù)測準(zhǔn)確率：14.42%數(shù)量占比：76.36%任務(wù)量占比：51.97%預(yù)測準(zhǔn)確率：15.62%A類+B類銷量占比：76.70%預(yù)測準(zhǔn)確率：16.03%偏差影響率：81.79%*基于廣州15年02周數(shù)據(jù)測算*銷量較大經(jīng)銷商為2015年任務(wù)量（金額）大于等于1000萬經(jīng)銷商*數(shù)據(jù)來源：廣州銷售預(yù)測周報，提供，IBM分析實際要貨數(shù)與訂單數(shù)可能存在偏差注：1、正/負(fù)偏差發(fā)生率=正/負(fù)偏差單品數(shù)/單品總數(shù)2、正/負(fù)偏差影響率=正/負(fù)偏差量總和/正負(fù)偏差絕對值總和*總預(yù)測量/總訂單量=219.32%*預(yù)測或訂單為0占75.96%*05周：62.28%,60.71%現(xiàn)通渠道的銷售預(yù)測問題分析現(xiàn)通促銷非促銷全國性KA*地方性KA促銷視角KA視角銷量占比：49.18%預(yù)測準(zhǔn)確率：19.57%銷量占比：50.82%預(yù)測準(zhǔn)確率：14.65%預(yù)測準(zhǔn)確率：16.41%銷量占比：47.76%預(yù)測準(zhǔn)確率：18.88%銷量占比：52.24%預(yù)測準(zhǔn)確率：15.78%*基于廣州15年02周數(shù)據(jù)測算*全國性KA共9家，包括：沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)、人人樂、世紀(jì)聯(lián)華、北京華聯(lián)、永輝、華潤萬家ABC類別B類銷量占比：10.27%預(yù)測準(zhǔn)確率：13.28%A類銷量占比：72.31%預(yù)測準(zhǔn)確率：19.18%C類*正偏差發(fā)生率48.39%

負(fù)偏差發(fā)生率45.09%從端到端視角來看，的銷售預(yù)測存在以下管理和執(zhí)行的問題(1)銷售達(dá)成銷售預(yù)測銷售目標(biāo)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)經(jīng)銷商零售終端對經(jīng)銷商的管理，缺少“鼓勵預(yù)測準(zhǔn)確”的管理導(dǎo)向和配套，傳統(tǒng)分銷商銷售預(yù)測參與度不高，甚至主動增加偏差(促銷缺貨時虛增預(yù)測量、為避免增量訂單主動虛增預(yù)測量)客戶經(jīng)理與經(jīng)銷商制定銷售預(yù)測，僅有Excel工具，缺少配套的方法（如何結(jié)合目標(biāo)、庫存、資金計劃），無法確保預(yù)測的真實性和合理性現(xiàn)通客戶的客情關(guān)系薄弱與庫存、銷售數(shù)據(jù)的缺失，使得現(xiàn)通預(yù)測人員無法保證有據(jù)可依的科學(xué)預(yù)測省區(qū)商貿(mào)與供應(yīng)鏈缺少以周為單位的產(chǎn)銷協(xié)同，雙方在預(yù)測和供貨層面未達(dá)成相互承諾的協(xié)作關(guān)系省區(qū)間在供應(yīng)鏈環(huán)境上存在較大差異（例如廣州的高異地配送比例），但缺少差異化的供應(yīng)鏈策略和方案部辦和客戶經(jīng)理缺少銷售預(yù)測管理工具，對每周銷售預(yù)測和銷售達(dá)成缺少未有對預(yù)測和達(dá)成的管理1A商貿(mào)總部/品類3省區(qū)和部辦421B1A1B2341C1C從端到端視角來看，的銷售預(yù)測存在以下管理和執(zhí)行的問題(2)銷售達(dá)成銷售預(yù)測銷售目標(biāo)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)經(jīng)銷商零售終端省區(qū)和部辦層級的銷售預(yù)測管理：目前僅是工具層面的數(shù)據(jù)匯總，缺少預(yù)測執(zhí)行檢視和預(yù)測與目標(biāo)對比兩項管理動作，明顯偏離實際的預(yù)測偏差難以從管理上消除，并且無法形成銷售預(yù)測工作支撐銷售目標(biāo)（收入和利潤）達(dá)成的良性循環(huán)。目前的5+1也難以同銷售目標(biāo)的自然月有效對應(yīng)商貿(mào)級的銷售預(yù)測管理：商貿(mào)缺少通過預(yù)測(含庫存)、銷售目標(biāo)和促銷日歷的預(yù)先匹配管理，以及時調(diào)整和安排促銷，降低臨時促銷影響；中長期產(chǎn)銷協(xié)同：商貿(mào)、品類與供應(yīng)鏈缺少結(jié)合營銷日歷的中期產(chǎn)銷協(xié)同，對規(guī)模放量的暢銷品促銷和新品進(jìn)行中期需求預(yù)測，并與供應(yīng)鏈達(dá)成中期產(chǎn)銷協(xié)同，以提前產(chǎn)銷匹配7商貿(mào)總部/品類省區(qū)和部辦56567從端到端視角來看，的銷售預(yù)測存在以下管理和執(zhí)行的問題(3)促銷管理方式和促銷模式的問題：目前的促銷管理以渠道促銷為主，過度依賴渠道壓貨和少量暢銷單品，對暢銷品非良性的要貨高峰和渠道庫存高峰，對預(yù)測和產(chǎn)銷協(xié)同帶來困難8銷售達(dá)成銷售預(yù)測銷售目標(biāo)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)經(jīng)銷商零售終端商貿(mào)總部/品類省區(qū)和部辦8目錄3支撐銷售預(yù)測的數(shù)據(jù)收集及管理1銷售預(yù)測現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)策略2銷售預(yù)測提升舉措具體設(shè)計銷售預(yù)測問題發(fā)現(xiàn)和原因分析銷售預(yù)測準(zhǔn)確度提升舉措針對銷售預(yù)測端到端存在的管理和執(zhí)行問題，設(shè)計銷售預(yù)測的提升策略，提出銷售預(yù)測的7大改進(jìn)舉措，確保銷售預(yù)測準(zhǔn)確率提升S1建立以預(yù)測準(zhǔn)確為導(dǎo)向的經(jīng)銷商管理方案，通過貨品資源、促銷資源或返點資源拉動經(jīng)銷商預(yù)測準(zhǔn)確S2優(yōu)化銷售預(yù)測方法，并提高工具和規(guī)則合理性S3建立銷售預(yù)測管理標(biāo)準(zhǔn)和管理工具，使用管理手段降低預(yù)測偏差，并通過銷售預(yù)測管理促進(jìn)銷售目標(biāo)達(dá)成S4建立省級產(chǎn)銷協(xié)同機(jī)制，形成省級產(chǎn)銷承；完善總部級圍繞促銷的中期產(chǎn)銷協(xié)同、降低結(jié)構(gòu)性缺貨比例S5優(yōu)化促銷模式和促銷管理標(biāo)準(zhǔn)化，平衡渠道推力和終端拉力，從時段和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上提升渠道要貨均衡性S6中長期：建立銷售預(yù)測相關(guān)數(shù)據(jù)收集規(guī)范、建立基于數(shù)據(jù)的預(yù)測分析方法和工具；S7長期：建立與KA聯(lián)合運營的合作伙伴關(guān)系1A1B4562378銷售達(dá)成銷售預(yù)測銷售目標(biāo)供應(yīng)鏈和生產(chǎn)經(jīng)銷商零售終端商貿(mào)總部/品類省區(qū)和部辦81A3421B756以上改進(jìn)舉措由以下具體設(shè)計方案支撐S1

建立以預(yù)測準(zhǔn)確為導(dǎo)向的經(jīng)銷商管理方案，通過貨品資源、促銷資源或返點資源拉動經(jīng)銷商預(yù)測準(zhǔn)確銷售預(yù)測相關(guān)激勵設(shè)計原則、方案、操作流程與S2

、S6:建立銷售預(yù)測相關(guān)數(shù)據(jù)的收集規(guī)范、預(yù)測分析方法和經(jīng)驗工具化，并提高工具和規(guī)則合理性傳統(tǒng)分銷商銷售預(yù)測流程、方法、工具現(xiàn)通客戶銷售預(yù)測流程、方法、工具支撐銷售預(yù)測的數(shù)據(jù)收集及管理方案S3建立銷售預(yù)測管理標(biāo)準(zhǔn)和管理工具，使用管理手段降低預(yù)測偏差，并通過銷售預(yù)測管理促進(jìn)銷售目標(biāo)達(dá)成銷售預(yù)測執(zhí)行跟蹤方法、工具銷售預(yù)測回顧會議流程、工具S4建立省級產(chǎn)銷協(xié)同機(jī)制，形成省級產(chǎn)銷承；完善總部級圍繞促銷的中期產(chǎn)銷協(xié)同、降低結(jié)構(gòu)性缺貨比例省級產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議機(jī)制及相關(guān)設(shè)計（具體細(xì)化設(shè)計見供應(yīng)鏈項目模塊交付件）S5優(yōu)化促銷模式和促銷管理標(biāo)準(zhǔn)化，平衡渠道推力和終端拉力，從時段和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上提升渠道要貨均衡性具體細(xì)化設(shè)計請見促銷模式優(yōu)化方案交付件S7建立與KA聯(lián)合運營的合作伙伴關(guān)系建立與KA聯(lián)合運營的合作伙伴關(guān)銷售預(yù)測相關(guān)工作流程及直接相關(guān)提升舉措對應(yīng)關(guān)系拜訪客戶確定銷售目標(biāo)與客戶共同制定并提報銷售預(yù)測方案部辦方案審核并提報省區(qū)方案審核并提報銷售預(yù)測方案執(zhí)行追蹤與偏差原因分析銷售預(yù)測方案準(zhǔn)確率部辦回顧與總結(jié)銷售預(yù)測方案準(zhǔn)確率省區(qū)回顧與總結(jié)銷售預(yù)測相關(guān)激勵政策S2S3S1日常預(yù)測執(zhí)行追蹤回顧總結(jié)相關(guān)激勵日常預(yù)測執(zhí)行追蹤回顧總結(jié)相關(guān)激勵S4S5間接支撐舉措目錄3支撐銷售預(yù)測的數(shù)據(jù)收集及管理1銷售預(yù)測現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)策略2銷售預(yù)測提升舉措具體設(shè)計S2-傳統(tǒng)分銷商銷售預(yù)測流程、方法、工具S2-現(xiàn)通客戶銷售預(yù)測流程、方法、工具S3-銷售預(yù)測執(zhí)行跟蹤方法、工具S3-銷售預(yù)測回顧會議流程、工具S1-銷售預(yù)測相關(guān)激勵設(shè)計原則、方案、操作流程S7-建立與KA聯(lián)合運營的合作伙伴關(guān)系傳統(tǒng)分銷商銷售預(yù)測日常預(yù)測流程相關(guān)工作拜訪客戶確定銷售目標(biāo)與客戶共同制定并提報銷售預(yù)測方案部辦方案審核并提報省區(qū)方案審核并提報銷售預(yù)測方案執(zhí)行追蹤與偏差原因分析銷售預(yù)測方案準(zhǔn)確率部辦回顧與總結(jié)銷售預(yù)測方案準(zhǔn)確率省區(qū)回顧與總結(jié)銷售預(yù)測相關(guān)激勵政策S2S3S1日常預(yù)測執(zhí)行追蹤回顧總結(jié)相關(guān)激勵日常預(yù)測執(zhí)行追蹤回顧總結(jié)相關(guān)激勵S4S5傳統(tǒng)經(jīng)銷商拜訪客戶需要制定規(guī)律性的計劃，以保障在銷售預(yù)測的各個關(guān)鍵時間點能夠與分銷商關(guān)于銷售預(yù)測指標(biāo)達(dá)成一致的溝通結(jié)果周度拜訪每周拜訪分銷商進(jìn)行庫存盤點、溝通，根據(jù)溝通情況結(jié)合月度計劃調(diào)整做出后續(xù)周度計劃月度拜訪每月倒數(shù)第2周與分銷商溝通下月任務(wù)計劃和分周計劃季度拜訪每季度最后一個月倒數(shù)第2周，與分銷商溝通下個季度的分月銷售任務(wù)第X季度任務(wù)第1個月第2個月第3個月

xx萬xx萬xx萬xx萬

第X季度第X月任務(wù)第1周第2周第3周第4周xx萬xx萬xx萬xx萬xx萬單品第1周訂單量第2周訂單量第3周訂單量第4周訂單量SKU1

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SKU……

《分銷商銷售任務(wù)目標(biāo)協(xié)商表》根據(jù)季度、月度拜訪，將與分銷商確定的分月任務(wù)量記錄在《分銷商銷售任務(wù)目標(biāo)協(xié)商表》中，并將任務(wù)數(shù)據(jù)記錄在銷售預(yù)測系統(tǒng)中，如有可能盡量將月度任務(wù)從金額和單品兩個維度分解到周，形成月度初步協(xié)議訂單TIPS:（1）在與分銷商溝通季度任務(wù)時，要采取推拉結(jié)合的溝通方式。要結(jié)合分銷商的資金實力合理安排任務(wù)完成節(jié)奏。結(jié)合在終端促銷、市場推廣方面的動作，以及業(yè)務(wù)達(dá)成方面的激勵政策，引導(dǎo)分銷商接受設(shè)定的銷售任務(wù)目標(biāo)。（2）在分解分銷商季度、月度、周銷售目標(biāo)時，需要結(jié)合分銷商的資金能力、市場的銷售節(jié)奏，盡量避免均分任務(wù)。引導(dǎo)分銷商在季度、月度、周的前半段完成主要銷售任務(wù)，避免集中在周末、月末、季度末發(fā)生沖刺性銷售行為，對前端銷售、后端供應(yīng)鏈都產(chǎn)生較大壓力（3）季度、月度、周度銷售目標(biāo)應(yīng)根據(jù)實際完成狀況在每次分銷商拜訪時和分銷商進(jìn)行再次確認(rèn)或商討修改，并將修改后的目標(biāo)數(shù)值及時更新。通過標(biāo)準(zhǔn)化分銷商拜訪動作，保障每次拜訪中，關(guān)于銷售預(yù)測需要的相關(guān)信息和溝通能夠被全面的關(guān)注、收集和落實，使銷售預(yù)測工作能夠有據(jù)可依周度分銷商拜訪任務(wù)表任務(wù)項完成狀態(tài)備注任務(wù)說明1、盤點庫存

未完成庫存盤點的原因1、從分銷商庫存軟件中導(dǎo)出分銷商庫存數(shù)據(jù)，并注意詢問各SKU即將入庫的在途數(shù)據(jù)，并去倉庫查看，整體核實庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，將庫存數(shù)據(jù)更新至銷售預(yù)測報表或系統(tǒng)中2、人工盤庫需要親自與分銷商人員一起盤點，切勿直接采用分銷商人員口頭數(shù)據(jù)2、與分銷商溝通前端動銷情況

填寫動銷異常問題關(guān)注重點單品（促銷品、新品、主推單品、庫存高和庫存低的產(chǎn)品）的動銷狀況，對動銷出現(xiàn)過快或者過慢異常的，要及時記錄3、傳達(dá)公司最新政策、動銷資源、產(chǎn)品介紹

客戶對政策的反饋意見每月倒數(shù)第2周時要提前告知客戶下個月的促銷計劃4-A周度任務(wù)：與客戶確定本周提報的預(yù)測周任務(wù)量

填寫預(yù)測方案調(diào)整原因1、首先與分銷商確認(rèn)資金狀況，并結(jié)合庫存狀況，判斷是否調(diào)整預(yù)測提報總金額

2、對于嚴(yán)重偏離原計劃的情況，與客戶商定后續(xù)調(diào)整措施，并上報部辦主任4-B月度任務(wù)：與客戶確定本周提報的下月總?cè)蝿?wù)量和分周任務(wù)量

填寫預(yù)測方案調(diào)整原因1、根據(jù)季度任務(wù)和完成進(jìn)度、客戶庫存、資金狀況確定下月分周任務(wù)

2、對于嚴(yán)重偏離原計劃的情況，與客戶商定后續(xù)調(diào)整措施，并上報部辦主任4-C季度任務(wù)：與客戶確定本周提報的下季度總?cè)蝿?wù)量和分月任務(wù)量

填寫預(yù)測方案調(diào)整原因1、首先與分銷商確認(rèn)資金狀況，并結(jié)合庫存狀況，判斷是否調(diào)整預(yù)測提報總金額

2、對于嚴(yán)重偏離原計劃的情況，與客戶商定后續(xù)調(diào)整措施，并上報部辦主任5、輔助客戶在系統(tǒng)里填報預(yù)測

填寫超過預(yù)警值的原因1、結(jié)合分銷商當(dāng)前的資金能力和庫存數(shù)據(jù)，調(diào)整確認(rèn)后的周計劃目標(biāo)，制定后續(xù)兩周銷售預(yù)測提報方案，具體填報方法參見傳統(tǒng)渠道周度銷售預(yù)測填報方法和系統(tǒng)預(yù)警值提示

2、方案提報時，需分銷商確認(rèn)同意6、督促本周訂單、提醒下周訂單打款日期

填寫下周打款日期結(jié)合分銷商預(yù)測執(zhí)行跟蹤表或者系統(tǒng)內(nèi)的客戶銷售預(yù)測回顧功能，督促客戶完成本周內(nèi)的訂單執(zhí)行，并約定下周打款日期分銷商拜訪6步法1、6步驟每一步都有切實的任務(wù)目的，要確保每一步任務(wù)都能切實被執(zhí)行，對于沒有達(dá)到任務(wù)目的的原因要記錄在備注列中2、部辦主任要定期對各客戶經(jīng)理的客戶拜訪任務(wù)表進(jìn)行檢查，以確保對分銷商的周度拜訪切實有效通過規(guī)范化銷售預(yù)測方案制定方法，使預(yù)測填報的方案制定更加科學(xué)，即有利于銷售目標(biāo)達(dá)成，同時又可以防止少報、虛報第一步：確定周度任務(wù)，匹配資金量根據(jù)與經(jīng)銷商商定的月度銷售任務(wù)表，將月度任務(wù)按照3：3：3：1或3：3：2：2的比例分解至各周，并和經(jīng)銷商確認(rèn)第二步：按比例分解促銷品和非促銷牌的進(jìn)貨金額促銷品和常規(guī)品比例80：20，即動銷快的促銷品占金額比例80%，動銷一般的常規(guī)品比例占金額比例20%第三步：選擇進(jìn)貨單品，設(shè)定進(jìn)貨時間根據(jù)促銷品及非促銷牌的進(jìn)貨原則，以及庫存情況，選擇進(jìn)貨單品，并將各單品分配到4周進(jìn)貨銷售預(yù)測3步法促銷品預(yù)測方案1、動銷快的促銷品進(jìn)貨主要用于支撐業(yè)績完成、同時提高客戶資金周轉(zhuǎn)率2、根據(jù)客戶能動用的金額的80%比例，計算出可以用于進(jìn)促銷品的資金，并結(jié)合庫存情況，將資金分配到本月的所有促銷單品上3、將促銷品并分散到4周進(jìn)貨，盡量提高前兩周的進(jìn)貨比例4、單品進(jìn)貨閾值：去年月度進(jìn)貨峰值50%>周預(yù)測填報值>25%月平均進(jìn)貨量-當(dāng)前庫存"防止單周進(jìn)貨量過高，占用過多資金影響本月后續(xù)周進(jìn)貨常規(guī)品預(yù)測方案1、常規(guī)品需要保持不斷貨、不壓貨2、根據(jù)客戶能動用的金額的20%比例，計算出可以用于進(jìn)常規(guī)品的資金，并結(jié)合庫存情況，將資金分配到本月需要進(jìn)貨的非促銷常規(guī)單品上。3、常規(guī)品預(yù)測需要控制每次預(yù)測品類，將零散拿貨變成集中拿貨，每個單品1個月盡量集中拿貨1次，不超過2次，每次進(jìn)貨量足夠未來1個月的銷售，盡量將所有常規(guī)品進(jìn)貨周期安排在后兩周。4、單品進(jìn)貨值估算方法：參考去年同期非促銷月份平均進(jìn)貨值，根據(jù)客戶當(dāng)前庫存量和上周動銷情況、當(dāng)月預(yù)測量上下浮動30%。如本月只安排一次進(jìn)貨，參考同期月份平均進(jìn)貨值，如安排兩次進(jìn)貨，則參考50%同期月份平均訂單值銷售預(yù)測填報時還需要注意以下事項1、銷售預(yù)測參考值要區(qū)分促銷檔期和非促銷檔期，不可單純結(jié)合全年月度平均值2、銷售預(yù)測填報一定要結(jié)合分銷商當(dāng)前庫存和在途庫存。當(dāng)動銷狀況出現(xiàn)異常，庫存值出現(xiàn)預(yù)警時，一定要靈活調(diào)整預(yù)報量，同時對前段動銷做出對應(yīng)的舉措，讓產(chǎn)品動銷回到正常狀態(tài)3、預(yù)測方案一定要與資金量進(jìn)行掛鉤匹配，沒有確認(rèn)資金支撐的預(yù)測方案準(zhǔn)確率一定不會高4、在進(jìn)行方案預(yù)測時，對于后端供應(yīng)鏈已經(jīng)提前告知供貨有困難的單品要提前進(jìn)行規(guī)避，及時調(diào)整預(yù)測方案5、對系統(tǒng)的預(yù)警提醒一定要注意，判斷填寫數(shù)值是否合理6、預(yù)測提報方案一定要獲得分銷商的認(rèn)可，不可單方面提報部辦主任需要對客戶經(jīng)理提報的預(yù)測方案合理性進(jìn)行審核，借助銷售任務(wù)目標(biāo)和進(jìn)貨預(yù)警值的限制，在部辦整體層面上對銷售預(yù)測情況進(jìn)行把控審核部辦本周預(yù)測完成任務(wù)量與銷售計劃量是否有偏差是否有偏差與客戶經(jīng)理溝通是否要調(diào)整預(yù)測方案審核部辦各單品匯總進(jìn)貨量是否有預(yù)警提醒審核各分銷商單獨提交的預(yù)測方案是否有預(yù)警提醒將部辦匯總預(yù)測方案提交省區(qū)審核否是是否調(diào)整是否有預(yù)警是否有預(yù)警否是客戶經(jīng)理與分銷商溝通重新調(diào)整預(yù)測方案并提交審核否是否是第一重審核第二重審核第三重審核部辦審核預(yù)警規(guī)則設(shè)置-銷售預(yù)測系統(tǒng)功能客戶層面預(yù)警規(guī)則：促銷品周預(yù)測量上限預(yù)警：預(yù)測值>上年客戶同一單品最高月銷量的50%促銷品周預(yù)測量下限預(yù)警：預(yù)測值<上年客戶同一單品月平均銷量/4-當(dāng)前庫存非促銷品周預(yù)測量上限預(yù)警：預(yù)測值>上年客戶同一單品平均月銷量部辦層面預(yù)警規(guī)則：促銷品周預(yù)測量上限預(yù)警：預(yù)測值>上年部辦同一單品最高月銷量的50%非促銷品周預(yù)測量上限預(yù)警：預(yù)測量>上年部辦同一單品平均月銷量省區(qū)需要對客戶經(jīng)理提報的預(yù)測方案合理性進(jìn)行審核，借助銷售任務(wù)目標(biāo)和進(jìn)貨預(yù)警值的限制，在省區(qū)層面上對銷售預(yù)測情況進(jìn)行把控審核省區(qū)本周預(yù)測完成任務(wù)量與銷售計劃量是否有偏差是否有偏差與部辦主任溝通是否要調(diào)整預(yù)測方案審核省區(qū)各單品匯總進(jìn)貨量是否有預(yù)警提醒審核各部辦單獨提交的預(yù)測方案是否有預(yù)警提醒將省區(qū)方案匯總預(yù)測方案提交供應(yīng)鏈否是是否調(diào)整是否有預(yù)警是否有預(yù)警否是部辦主任重新調(diào)整預(yù)測方案并提交審核否是否是第一重審核第二重審核第三重審核省區(qū)審核預(yù)警規(guī)則設(shè)置-銷售預(yù)測系統(tǒng)功能部辦層面預(yù)警規(guī)則：促銷品周預(yù)測量上限預(yù)警：預(yù)測值>上年部辦同一單品最高月銷量的50%非促銷品周預(yù)測量上限預(yù)警：預(yù)測量>上年部辦同一單品平均月銷量省區(qū)層面預(yù)警規(guī)則：促銷品周預(yù)測量上限預(yù)警：預(yù)測值>上年省區(qū)同一單品最高月銷量的50%非促銷品周預(yù)測量上限預(yù)警：預(yù)測量>上年省區(qū)同一單品平均月銷量目錄3支撐銷售預(yù)測的數(shù)據(jù)收集及管理1銷售預(yù)測現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)策略2銷售預(yù)測提升舉措具體設(shè)計S2-傳統(tǒng)分銷商銷售預(yù)測流程、方法、工具S2-現(xiàn)通客戶銷售預(yù)測流程、方法、工具S3-銷售預(yù)測執(zhí)行跟蹤方法、工具S3-銷售預(yù)測回顧會議流程、工具S1-銷售預(yù)測相關(guān)激勵設(shè)計原則、方案、操作流程S7-建立與KA聯(lián)合運營的合作伙伴關(guān)系現(xiàn)通銷售預(yù)測包括銷售預(yù)測提報及部辦、省區(qū)兩級審核，AB類單品按周提報預(yù)測，C類單品按月提報預(yù)測1.現(xiàn)通系統(tǒng)銷售預(yù)測提報2.現(xiàn)通部辦銷售預(yù)測審核周一周二周三周四周五周六周日現(xiàn)通系統(tǒng)銷售預(yù)測提報執(zhí)行人：客戶經(jīng)理執(zhí)行場景：每周一提報自己負(fù)責(zé)的系統(tǒng)的N+1周銷售預(yù)測主要內(nèi)容：分訂單類型預(yù)測對整體進(jìn)行把控負(fù)責(zé)多少個系統(tǒng)則做多少份預(yù)測現(xiàn)通部辦銷售預(yù)測審核現(xiàn)通省區(qū)銷售預(yù)測審核3.現(xiàn)通省區(qū)銷售預(yù)測審核AB類單品執(zhí)行人：部辦負(fù)責(zé)人執(zhí)行場景：每周二中午12點前審核自己負(fù)責(zé)的部辦的N+1周銷售預(yù)測主要內(nèi)容：把控各系統(tǒng)預(yù)測總額對存在疑問系統(tǒng)看系統(tǒng)明細(xì)，直接修改或退回修改若無問題則審核通過執(zhí)行人：省總執(zhí)行場景：每周二下班前審核自己負(fù)責(zé)的省區(qū)的N+1周銷售預(yù)測主要內(nèi)容：把控各部辦預(yù)測總額對存在疑問部辦看部辦明細(xì)，退回修改若無問題則審核通過3日4日5日現(xiàn)通系統(tǒng)銷售預(yù)測提報及部辦審核現(xiàn)通省區(qū)銷售預(yù)測審核C類單品1.現(xiàn)通系統(tǒng)銷售預(yù)測提報及部辦審核2.現(xiàn)通系統(tǒng)銷售預(yù)測提報執(zhí)行人：部辦負(fù)責(zé)人執(zhí)行場景：每月3日提報并審核自己負(fù)責(zé)的部辦的C類單品下月要貨量主要內(nèi)容：結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與客戶意向預(yù)估并部辦審核執(zhí)行人：省總執(zhí)行場景：每月5日審核自己負(fù)責(zé)的省區(qū)的C類單品下月要貨量主要內(nèi)容：結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與部辦負(fù)責(zé)人溝通后審核現(xiàn)通銷售預(yù)測與傳統(tǒng)不同，預(yù)測最小單元是按“人+系統(tǒng)”進(jìn)行預(yù)測預(yù)測人員預(yù)測情況預(yù)測次數(shù)與周期現(xiàn)實舉例現(xiàn)通客戶經(jīng)理1人負(fù)責(zé)N個系統(tǒng)預(yù)測AB類單品：每周做N份C類單品：每月做N份廣東KA9部，1名客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)3個系統(tǒng)的預(yù)測，他每周需要做3份AB類單品銷售預(yù)測，每月做3份C類單品銷售預(yù)測1人負(fù)責(zé)1個系統(tǒng)預(yù)測AB類單品：每周做1份C類單品：每月做1份廣東KA4部，1名客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)華南大潤發(fā)系統(tǒng)的預(yù)測，他每周需要做1份AB類單品銷售預(yù)測，每月做1份C類單品銷售預(yù)測多人負(fù)責(zé)1個系統(tǒng)預(yù)測AB類單品：每周做1份C類單品：每月做1份廣東KA2部，3名客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)華潤萬家系統(tǒng)的預(yù)測，每人每周需要做1份其負(fù)責(zé)預(yù)測的門店AB類單品銷售預(yù)測，每月做1份C類單品銷售預(yù)測協(xié)議下單系統(tǒng)下單促銷品訂單常規(guī)品系統(tǒng)訂單*非促銷促銷常規(guī)品協(xié)議訂單現(xiàn)通系統(tǒng)訂單類型主要可分為協(xié)議下單類與系統(tǒng)下單類兩種訂單，協(xié)議下單類主要是促銷品訂單，系統(tǒng)下單類主要是常規(guī)品系統(tǒng)訂單訂單種類簡要描述常規(guī)品系統(tǒng)訂單現(xiàn)通賣場基于常規(guī)品庫存水平，系統(tǒng)自動補貨的訂單，發(fā)生情況較多促銷品訂單與賣場協(xié)商對促銷單品共同確認(rèn)下單時間與下單量的訂單，發(fā)生情況較多常規(guī)品協(xié)議訂單可與賣場提前溝通下單時間與下單量的常規(guī)品訂單，發(fā)生情況較少團(tuán)購品訂單突發(fā)性，大批量，帶有促銷性質(zhì)的訂單，發(fā)生情況較少團(tuán)購品訂單大部分系統(tǒng)的絕大部分訂單由這兩種訂單構(gòu)成絕大部分現(xiàn)通由常規(guī)品系統(tǒng)訂單與促銷品訂單兩者構(gòu)成，因此其算術(shù)與加權(quán)平均準(zhǔn)確率可由以下兩個公式計算獲得預(yù)測準(zhǔn)確率公式：算術(shù)平均準(zhǔn)確率=促銷品SKU個數(shù)占比ⅹ促銷品準(zhǔn)確率+常規(guī)品SKU個數(shù)占比ⅹ常規(guī)品準(zhǔn)確率舉例：某系統(tǒng)訂單由1只促銷品與3只常規(guī)品組成，促銷品準(zhǔn)確率是50%，常規(guī)品準(zhǔn)確率是30%，則系統(tǒng)的算術(shù)平均準(zhǔn)確率是：50%（促銷品準(zhǔn)確率）ⅹ25%（促銷品SKU個數(shù)占比）+30%（常規(guī)品準(zhǔn)確率）ⅹ75%（常規(guī)品SKU個數(shù)占比）=35%（系統(tǒng)整體準(zhǔn)確率）若能找出合理促銷品與常規(guī)品的準(zhǔn)確率范圍，再結(jié)合系統(tǒng)自身訂單結(jié)構(gòu)，就能找出系統(tǒng)合理準(zhǔn)確率范圍系統(tǒng)促銷品SKU個數(shù)占比ⅹ合理促銷品準(zhǔn)確率+系統(tǒng)常規(guī)品SKU個數(shù)占比ⅹ合理常規(guī)品準(zhǔn)確率=系統(tǒng)合理算術(shù)平均準(zhǔn)確率系統(tǒng)自身訂單結(jié)構(gòu)合理準(zhǔn)確率范圍0%100%合理范圍下限合理范圍上限未達(dá)準(zhǔn)確率基本要求處于準(zhǔn)確率合理波動區(qū)間高于平均預(yù)測水平準(zhǔn)確率為有效分析訂單結(jié)構(gòu)與合理促銷品和常規(guī)品準(zhǔn)確率范圍，項目組在廣東、福建現(xiàn)通省區(qū)分別選取了11個系統(tǒng)作為分析的樣本（1/2）序號系統(tǒng)名稱28周29周30周31周四周平均準(zhǔn)確率1人人佳20.8%5.2%6.0%12.5%11.1%2樂購19.0%29.0%26.9%22.3%24.3%3勝佳28.7%35.8%34.6%27.2%31.6%4興安18.6%19.7%7.8%11.2%14.3%5大潤發(fā)30.0%24.2%21.0%2.4%19.4%6屈臣氏36.6%0.0%26.7%0.0%15.8%7沃爾瑪廣州22.7%34.2%28.9%30.6%29.1%8花33.9%37.9%33.6%15.1%30.1%9百佳20.3%20.4%20.0%18.4%19.8%10東福14.3%20.0%4.5%9.6%12.1%11家樂福21.9%21.8%17.5%20.1%20.3%選取樣本系統(tǒng)其他系統(tǒng)選取11個廣東現(xiàn)通系統(tǒng)作為分析樣本，樣本系統(tǒng)在28-31周訂單量（要貨量）占省區(qū)訂單量81.3%，具有廣泛代表性序號系統(tǒng)名稱28周29周30周31周四周平均準(zhǔn)確率1華潤萬家（晉江）20.5%18.3%16.8%7.9%15.9%2華潤萬家（廈門）21.8%30.6%26.5%21.8%25.2%3麥德龍（晉江）11.3%7.3%18.0%3.6%10.1%4麥德龍（廈門）20.7%27.9%19.4%36.7%26.2%5大潤發(fā)（晉江）17.0%21.4%21.0%9.1%17.1%6大潤發(fā)（廈門）20.7%0.0%20.4%12.6%13.4%7天虹（廈門）16.5%0.0%12.5%5.1%8.5%8中閩百匯（廈門）10.6%19.0%14.6%15.5%14.9%9永輝（廈門）31.6%30.4%24.3%33.4%29.9%10沃爾瑪（晉江）22.0%29.4%27.5%34.1%28.3%11人人樂（廈門）20.9%28.0%17.8%0.0%16.7%選取樣本系統(tǒng)其他系統(tǒng)為有效分析訂單結(jié)構(gòu)與合理促銷品和常規(guī)品準(zhǔn)確率范圍，項目組在廣東、福建現(xiàn)通省區(qū)分別選取了11個系統(tǒng)作為分析的樣本（2/2）選取11個福建現(xiàn)通系統(tǒng)作為分析樣本，樣本系統(tǒng)在28-31周訂單量（要貨量）占省區(qū)訂單量62.5%，具有廣泛代表性第一步，通過分析總結(jié)，現(xiàn)通系統(tǒng)訂單結(jié)構(gòu)可分為以下3種典型類型促銷SKU個數(shù)占比20%促銷訂單件數(shù)占比20%60%60%100%100%高中低0%低中高1-促銷依賴型極少數(shù)促銷品貢獻(xiàn)絕大部分訂單量3-常規(guī)為主型系統(tǒng)絕大部分的訂單量來自常規(guī)品與1-促銷依賴型相比，雖然訂單量同樣主要來自于促銷品，但促銷單品種類較多，訂單量比較分散同時常規(guī)品也能貢獻(xiàn)一定的訂單量2-均衡訂單型廣東樣本系統(tǒng)的訂單結(jié)構(gòu)分析序號系統(tǒng)名稱訂單結(jié)構(gòu)*1人人佳促銷品訂單件數(shù)占比：62.7%促銷品SKU個數(shù)占比：10.2%2樂購促銷品訂單件數(shù)占比：80.1%促銷品SKU個數(shù)占比：14.1%3勝佳促銷品訂單件數(shù)占比：42.5%促銷品SKU個數(shù)占比：7.5%4興安促銷品訂單件數(shù)占比：71.1%促銷品SKU個數(shù)占比：15.2%5大潤發(fā)促銷品訂單件數(shù)占比：61.9%促銷品SKU個數(shù)占比：26.1%6屈臣氏促銷品訂單件數(shù)占比：73.0%促銷品SKU個數(shù)占比：50.0%7沃爾瑪廣州促銷品訂單件數(shù)占比：53.9%促銷品SKU個數(shù)占比：9.3%數(shù)據(jù)來源：由IBM對廣東現(xiàn)通（包括沃爾瑪、家樂福）11個系統(tǒng)，28-31周（4周）訂單數(shù)據(jù)整理后獲得序號系統(tǒng)名稱訂單結(jié)構(gòu)*8花促銷品訂單件數(shù)占比：62.3%促銷品SKU個數(shù)占比：12.6%9百佳促銷品訂單件數(shù)占比：64.8%促銷品SKU個數(shù)占比：13.3%10東福促銷品訂單件數(shù)占比：63.8%促銷品SKU個數(shù)占比：22.0%11家樂福促銷品訂單件數(shù)占比：70.3%促銷品SKU個數(shù)占比：13.3%訂單結(jié)構(gòu)*的計算方式：計算11個系統(tǒng)28-31周每周的促銷品訂單件數(shù)占比與促銷品SKU個數(shù)占比對4周數(shù)據(jù)進(jìn)行算術(shù)平均得出訂單結(jié)構(gòu)*把廣東11個系統(tǒng)匹配到相應(yīng)的訂單類型中促銷SKU個數(shù)占比20%促銷訂單件數(shù)占比20%60%60%100%100%高中低0%低中高1-促銷依賴型3-常規(guī)為主型屈臣氏人人佳興安沃爾瑪大潤發(fā)樂購百佳花2-均衡訂單型勝佳家樂福東福福建樣本系統(tǒng)的訂單結(jié)構(gòu)分析序號系統(tǒng)名稱訂單結(jié)構(gòu)*1華潤萬家（晉江）促銷品訂單件數(shù)占比：31.7%促銷品SKU個數(shù)占比：15.4%2華潤萬家（廈門）促銷品訂單件數(shù)占比：45.2%促銷品SKU個數(shù)占比：11.1%3麥德龍（晉江）促銷品訂單件數(shù)占比：53.0%促銷品SKU個數(shù)占比：15.3%4麥德龍（廈門）促銷品訂單件數(shù)占比：84.5%促銷品SKU個數(shù)占比：17.5%5大潤發(fā)（晉江）促銷品訂單件數(shù)占比：75.8%促銷品SKU個數(shù)占比：22.9%6大潤發(fā)（廈門）促銷品訂單件數(shù)占比：78.1%促銷品SKU個數(shù)占比：20.1%7天虹（廈門）促銷品訂單件數(shù)占比：63.8%促銷品SKU個數(shù)占比：22.0%序號系統(tǒng)名稱訂單結(jié)構(gòu)*8中閩百匯（廈門）促銷品訂單件數(shù)占比：44.0%促銷品SKU個數(shù)占比：19.9%9永輝（廈門）促銷品訂單件數(shù)占比：58.7%促銷品SKU個數(shù)占比：11.0%10沃爾瑪（晉江）促銷品訂單件數(shù)占比：76.6%促銷品SKU個數(shù)占比：11.5%11人人樂（廈門）促銷品訂單件數(shù)占比：16.4%促銷品SKU個數(shù)占比：4.3%數(shù)據(jù)來源：由IBM對福建現(xiàn)通（包括人人樂）11個系統(tǒng)，28-31周（4周）訂單數(shù)據(jù)整理后獲得訂單結(jié)構(gòu)*的計算方式：計算11個系統(tǒng)28-31周每周的促銷品訂單件數(shù)占比與促銷品SKU個數(shù)占比對4周數(shù)據(jù)進(jìn)行算術(shù)平均得出訂單結(jié)構(gòu)*把福建11個系統(tǒng)匹配到相應(yīng)的訂單類型中促銷SKU個數(shù)占比20%促銷訂單件數(shù)占比20%60%60%100%100%高中低0%低中高1-促銷依賴型3-常規(guī)為主型人人樂（廈門）2-均衡訂單型中閩百匯（廈門）天虹（廈門）華潤萬家（晉江）華潤萬家（廈門）麥德龍（晉江）麥德龍（廈門）大潤發(fā)（晉江）大潤發(fā)（廈門）沃爾瑪（晉江）永輝（廈門）第二步，通過分析總結(jié)，分別得出常規(guī)品與促銷品算術(shù)平均準(zhǔn)確率的合理范圍常規(guī)品訂單準(zhǔn)確率合理范圍：23.6%~41.3%以廣東與福建共22個樣本系統(tǒng)28-31周準(zhǔn)確率數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，制定合理目標(biāo)常規(guī)品與促銷品準(zhǔn)確率：常規(guī)品訂單準(zhǔn)確率是直接使用快速版系統(tǒng)提供的“參考建議值”做常規(guī)品預(yù)測后獲得的88個準(zhǔn)確率情況如下，建議使用Top20%與Top80%的準(zhǔn)確率作為合理范圍上下限促銷品訂單準(zhǔn)確率合理范圍：21.0%~66.7%最小值Top80%Top50%平均值Top20%最大值11.2%23.6%31.0%31.4%41.3%52.7%準(zhǔn)確率下限準(zhǔn)確率上限促銷品訂單準(zhǔn)確率是采用實際準(zhǔn)確率數(shù)據(jù)88個準(zhǔn)確率情況如下，建議使用Top50%與最大值的準(zhǔn)確率作為合理范圍上下限最小值Top80%Top50%平均值Top20%最大值0.0%9.5%21.0%22.0%36.4%66.7%準(zhǔn)確率下限準(zhǔn)確率上限數(shù)據(jù)來源：由IBM對廣東現(xiàn)通（包括沃爾瑪、家樂福）與福建現(xiàn)通（包括人人樂）28-31周準(zhǔn)確率數(shù)據(jù)整理獲得序號系統(tǒng)名稱訂單結(jié)構(gòu)類型目標(biāo)準(zhǔn)確率*整體準(zhǔn)確率是否達(dá)標(biāo)1人人佳促銷依賴型23.3%-43.9%11.1%2樂購促銷依賴型23.2%-44.9%24.3%3勝佳訂單均衡型23.2%-43.2%31.6%4興安促銷依賴型23.2%-45.2%14.3%5大潤發(fā)訂單均衡型23.0%-47.9%19.4%6屈臣氏訂單均衡型22.3%-54.0%15.8%7沃爾瑪廣州訂單均衡型23.4%-43.7%29.1%8花促銷依賴型23.3%-44.5%30.1%9百佳促銷依賴型23.3%-44.7%19.8%10東福促銷依賴型23.0%-46.9%12.1%11家樂福促銷依賴型23.3%-44.7%20.3%-達(dá)標(biāo)-不達(dá)標(biāo)廣東11個樣本整體系統(tǒng)準(zhǔn)確率達(dá)標(biāo)情況注：目標(biāo)準(zhǔn)確率*根據(jù)系統(tǒng)合理算術(shù)平均準(zhǔn)確率計算公式計算獲得序號系統(tǒng)名稱促銷品目標(biāo)準(zhǔn)確率促銷品準(zhǔn)確率*是否達(dá)標(biāo)常規(guī)品目標(biāo)準(zhǔn)確率*常規(guī)品準(zhǔn)確率*是否達(dá)標(biāo)1人人佳21.0%-66.7%21.0%23.6%-41.3%9.9%2樂購20.2%29.1%3勝佳36.2%26.6%4興安6.5%14.9%5大潤發(fā)21.1%13.6%6屈臣氏15.1%18.7%7沃爾瑪廣州20.6%32.0%8花27.8%30.9%9百佳17.8%20.6%10東福21.6%11.2%11家樂福30.2%18.9%-達(dá)標(biāo)-不達(dá)標(biāo)注：促銷品準(zhǔn)確率*和常規(guī)品準(zhǔn)確率*是該系統(tǒng)28-31周四周促銷品和常規(guī)品準(zhǔn)確率的算術(shù)平均數(shù)廣東11個樣本系統(tǒng)促銷品和常規(guī)品準(zhǔn)確率達(dá)標(biāo)情況序號系統(tǒng)名稱訂單結(jié)構(gòu)類型目標(biāo)準(zhǔn)確率*整體準(zhǔn)確率是否達(dá)標(biāo)1華潤萬家（晉江）訂單均衡型23.3%-45.2%15.9%2華潤萬家（廈門）訂單均衡型23.3%-44.1%25.2%3麥德龍（晉江）訂單均衡型23.2%-45.2%10.1%4麥德龍（廈門）促銷依賴型23.1%-45.7%26.2%5大潤發(fā)（晉江）訂單均衡型23.0%-47.1%17.1%6大潤發(fā)（廈門）訂單均衡型23.1%-46.4%13.4%7天虹（廈門）訂單均衡型23.0%-46.9%8.5%8中閩百匯（廈門）訂單均衡型23.1%-46.4%14.9%9永輝（廈門）訂單均衡型23.3%-44.1%29.9%10沃爾瑪（晉江）促銷依賴型23.3%-44.2%28.3%11人人樂（廈門）常規(guī)為主型23.5%-42.4%16.7%-達(dá)標(biāo)-不達(dá)標(biāo)福建11個樣本整體系統(tǒng)準(zhǔn)確率達(dá)標(biāo)情況注：目標(biāo)準(zhǔn)確率*根據(jù)系統(tǒng)合理算術(shù)平均準(zhǔn)確率計算公式計算獲得序號系統(tǒng)名稱促銷品目標(biāo)準(zhǔn)確率促銷品準(zhǔn)確率*是否達(dá)標(biāo)常規(guī)品目標(biāo)準(zhǔn)確率常規(guī)品準(zhǔn)確率*是否達(dá)標(biāo)1華潤萬家（晉江）21.0%-66.7%15.7%23.6%-41.3%15.0%2華潤萬家（廈門）18.3%27.0%3麥德龍（晉江）26.7%9.1%4麥德龍（廈門）25.9%25.7%5大潤發(fā)（晉江）31.7%13.0%6大潤發(fā)（廈門）14.9%13.0%7天虹（廈門）13.7%6.9%8中閩百匯（廈門）15.7%12.9%9永輝（廈門）29.8%25.8%10沃爾瑪（晉江）26.5%28.5%11人人樂（廈門）17.8%16.5%-達(dá)標(biāo)-不達(dá)標(biāo)注：促銷品準(zhǔn)確率*和常規(guī)品準(zhǔn)確率*是該系統(tǒng)28-31周四周促銷品和常規(guī)品準(zhǔn)確率的算術(shù)平均數(shù)福建11個樣本系統(tǒng)促銷品和常規(guī)品準(zhǔn)確率達(dá)標(biāo)情況應(yīng)對準(zhǔn)確率不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象，建議促銷品嚴(yán)格依照預(yù)測方法做預(yù)測，常規(guī)品則使用“參考預(yù)測值”做預(yù)測整體準(zhǔn)確率不達(dá)標(biāo)促銷品準(zhǔn)確率不達(dá)標(biāo)常規(guī)品準(zhǔn)確率不達(dá)標(biāo)改進(jìn)舉措按照促銷品訂單預(yù)測方法進(jìn)行預(yù)測，以下重點需注意：下單單品協(xié)商一致下單時間協(xié)商一致首單量協(xié)商一致，補單量預(yù)估合理不斷積累與學(xué)習(xí)其他系統(tǒng)促銷訂單預(yù)測優(yōu)秀經(jīng)驗使用“參考預(yù)測值”進(jìn)行預(yù)測，以下重點需注意：除系統(tǒng)分銷的新品外，新增周參考建議值直接填報鎖定周與調(diào)整周利用15%的調(diào)整空間，盡量接近“參考預(yù)測值”1.確定促銷檔期

2.參考?xì)v史數(shù)據(jù)預(yù)估檔期銷量

步驟1-與客戶確定促銷安排與現(xiàn)通客戶確定的信息單品基本信息促銷范圍，促銷時間，變價時間，促銷種類，促銷幅度，促銷供價，終端售價注意收集的信息同期競品促銷信息系統(tǒng)功能系統(tǒng)提供檔期相關(guān)信息維護(hù)功能，輔助客戶經(jīng)理做周預(yù)測時識別哪些是促銷單品有歷史促銷檔期的單品優(yōu)先參考促銷范圍，促銷時間，促銷形式，促銷幅度，促銷供價，終端售價類似的檔期無歷史促銷檔期的單品參考定位與功能相似，終端售價相近單品檔期系統(tǒng)功能系統(tǒng)提供促銷單品信息參考功能，給出多個可參考的歷史檔期數(shù)據(jù)以及同期競品信息給預(yù)測人員參考步驟2-根據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)估檔期下單情況3.參考?xì)v史數(shù)據(jù)摸準(zhǔn)下單規(guī)律參考數(shù)據(jù)檔期銷量首次下單，檔期前補單，二次三次四次下單，檔期后補單下單比例KA庫存系統(tǒng)功能系統(tǒng)提供促銷單品信息參考功能，給出多個可參考的歷史檔期數(shù)據(jù)以及同期競品信息給預(yù)測人員參考4.與客戶協(xié)商首單做預(yù)測協(xié)商預(yù)估首單下單量協(xié)商前心里有數(shù)協(xié)商中達(dá)成共識協(xié)商后寫入預(yù)測需達(dá)成的共識點首單下單量首單下單時間首單是否會分幾次下（部分系統(tǒng)因總倉庫容不足首單會分幾次下）以及下單比例與時間系統(tǒng)功能系統(tǒng)對促銷周預(yù)測量提供預(yù)警功能：周預(yù)測量>歷史檔期銷量步驟3-與客戶協(xié)商做首單預(yù)測對于需要提升促銷品準(zhǔn)確率的系統(tǒng)，銷售預(yù)測人員需熟悉并執(zhí)行以下的促銷品預(yù)測方法（1/2）6.跟蹤首單情況，識別差距采取應(yīng)對策略步驟4-根據(jù)首單協(xié)商結(jié)果預(yù)估后續(xù)補單情況并完成首單跟蹤7.對應(yīng)調(diào)整預(yù)測，必要時通知供應(yīng)鏈在時間允預(yù)測的情況下根據(jù)對策調(diào)整對應(yīng)周的預(yù)測在時間不允預(yù)測的情況下盡量利用預(yù)測調(diào)整20%的修改限制，同時無法在預(yù)測里修改的量應(yīng)及時與供應(yīng)鏈聯(lián)系，告知具體情況系統(tǒng)功能在現(xiàn)通系統(tǒng)銷售提報中進(jìn)行周預(yù)測填報與修改8.完成檔期跟蹤，保存記錄步驟5-完成檔期跟蹤并記錄歸檔需跟蹤的信息后續(xù)下單的次數(shù)，時間與訂單量系統(tǒng)功能在維護(hù)好現(xiàn)通促銷檔期的前提下，系統(tǒng)自動進(jìn)行記錄跟蹤重點是否在協(xié)商日子下單是否按照協(xié)商量下單顯著正偏差原因1：提高首單比例對策1：與客戶溝通后適當(dāng)調(diào)低后續(xù)下單預(yù)測原因2：終端需求增長:對策2：確認(rèn)增長幅度后適當(dāng)調(diào)整后續(xù)預(yù)測顯著負(fù)偏差原因1：競品促銷沖擊對策1：結(jié)合客戶溝通與門店掃場確定沖擊程度，制定策略無顯著偏差保持跟蹤，關(guān)注競品信息系統(tǒng)功能在客戶/系統(tǒng)銷售預(yù)測回顧功能中實時進(jìn)行跟蹤5.根據(jù)首單協(xié)商結(jié)果，預(yù)估后續(xù)補單情況并填入預(yù)測跟蹤重點是否在協(xié)商日子下單是否按照協(xié)商量下單系統(tǒng)功能在客戶銷售預(yù)測回顧功能中實時進(jìn)行跟蹤對于需要提升促銷品準(zhǔn)確率的系統(tǒng)，銷售預(yù)測人員需熟悉并執(zhí)行以下的促銷品預(yù)測方法（2/2）同時掌握以下的技巧與經(jīng)驗，有效幫助銷售預(yù)測人員做準(zhǔn)促銷品訂單全國性與地方性大系統(tǒng)地方性小系統(tǒng)實用技巧在確定檔期安排時，跨地區(qū)系統(tǒng)需保持溝通順暢性：在總部與系統(tǒng)確定好檔期安排后應(yīng)及時通知不同地區(qū)銷售預(yù)測人員，并且有任何換單品與刪單情況，也應(yīng)及時通知（以華潤萬家，樂購等系統(tǒng)為例）摸準(zhǔn)下單規(guī)律，做好首單跟蹤，可有效調(diào)整后續(xù)預(yù)測按照促銷下單規(guī)律預(yù)估首單，出現(xiàn)首單下單比例偏低的情況，則極大可能性在檔期開始前1~2天出現(xiàn)補單（以大潤發(fā)為例）提高促銷首次下單比例：促銷訂單爭取把整個檔期的貨壓進(jìn)總倉，盡量避免開檔后的二次與三次下單；檔期結(jié)束，在促銷單品庫存剩余不是太多的前提下，考慮以堆頭、店促等形式將尾貨分到門店自行消化（以勝佳為例）盡量把協(xié)商下單時間安排在周中：對于下單時間容的系統(tǒng)，盡量與采購協(xié)商下單時間在周中（周三、周四），若系統(tǒng)下單時間出現(xiàn)前后變動時，能保證該單品下單仍在本周內(nèi)，避免跨周下單情況（以興安為例）對于常規(guī)品預(yù)測，建議預(yù)測人員根據(jù)系統(tǒng)參考值進(jìn)行預(yù)測，參考建議值是根據(jù)過去12周NC訂單量與促銷檔期維護(hù)信息計算得出，設(shè)計原則是不經(jīng)常下單單品不做預(yù)測，做預(yù)測單品剔除促銷影響顯示參考建議值“0”過去12周下單次數(shù)少于6次開始結(jié)束否是計算過去12周下單次數(shù)剔除過去12周中0值與促銷周別余下數(shù)據(jù)計算75分位數(shù)，四舍五入后顯示參考建議值以33周周一填報AB類預(yù)測時為例：貨號下單次數(shù)參考建議值32周31周30周29周28周27周26周25周24周23周22周21周QSD980850100011010003LJA8110128392347224114142LDBR84012741920181030613594QSD9808過去12周下單次數(shù)少于6次，參考建議值=0LJA8110過去12周下單次數(shù)大于或等于6次，計算除12周訂單量的75分位數(shù)6.75，四舍五入后是7，參考建議值=82LDBR840過去12周下單次數(shù)大于或等于6次，剔除促銷周別（綠色底色）后計算75分位數(shù)并四舍五入，參考建議值=7分別預(yù)測完常規(guī)品以及促銷品，現(xiàn)通還需要在系統(tǒng)整體銷售預(yù)測上進(jìn)行檢驗步驟1-檢查是否遺漏預(yù)測步驟3-提交預(yù)測步驟2-周預(yù)測總額把控1.檢查潛在遺漏預(yù)測的單品總量控制看客戶每周平均下單單品數(shù)個數(shù)與本周預(yù)測單品數(shù)是否相似以下單品注意是否遺漏預(yù)測促銷品過去12周實際下單次數(shù)大于6次的單品新品系統(tǒng)功能系統(tǒng)提供對潛在遺漏預(yù)測的單品的提醒功能2.看周預(yù)測額是否觸發(fā)預(yù)警3.確認(rèn)無誤后提交預(yù)測預(yù)測額把控對比周預(yù)測額與當(dāng)月任務(wù)量，看是否合理預(yù)警設(shè)置周預(yù)測額>35%當(dāng)月任務(wù)量系統(tǒng)功能系統(tǒng)提供上述規(guī)則的預(yù)警功能系統(tǒng)功能系統(tǒng)提供預(yù)測提交功能現(xiàn)通C類銷售預(yù)測方法的原則是提前溝通意向，按照歷史數(shù)據(jù)預(yù)測步驟1-溝通意向步驟3-提交預(yù)測步驟2-根據(jù)歷史參考值做預(yù)測1.與賣場溝通下月C類單品采購意向溝通重點明確下月要貨的C類單品名單嘗試溝通C類單品整體采購金額嘗試溝通C類每個單品的采購量2.參考?xì)v史參考值做預(yù)測3.確認(rèn)無誤后提交預(yù)測參考數(shù)據(jù)歷史同期值月最高值月最低值月平均值系統(tǒng)功能系統(tǒng)提供上述參考數(shù)據(jù)功能系統(tǒng)功能系統(tǒng)提供預(yù)測提交功能，每月3日提報下月預(yù)測，5日前省總完成審核為了預(yù)測人員更有效使用參考建議值做常規(guī)品預(yù)測，項目組設(shè)計了AB類填報操作方法與快速版優(yōu)化需求現(xiàn)通AB類預(yù)測填報操作七步法基于現(xiàn)通快速版現(xiàn)有功能與操作模式，結(jié)合系統(tǒng)導(dǎo)出Excel文件分7個步驟快速、準(zhǔn)確填報AB類預(yù)測根據(jù)后續(xù)現(xiàn)通快速版功能調(diào)整持續(xù)改進(jìn)現(xiàn)通快速版功能與操作優(yōu)化需求按照“參考建議值”默認(rèn)填報新增周預(yù)測按照“參考建議值”默認(rèn)調(diào)整鎖定周與調(diào)整周預(yù)測導(dǎo)出Excel文件中標(biāo)注促銷單品提升快速版穩(wěn)定性、響應(yīng)速度？步驟一：導(dǎo)出AB類預(yù)測Excel文件進(jìn)入“現(xiàn)通AB類預(yù)測填報”后點擊“導(dǎo)出”，選擇“導(dǎo)出到MicrosoftExcel”下載Excel小技巧：1.盡量使用新版IE瀏覽器進(jìn)入快速版；2.不要使用“迅雷”等第三方下載軟件下載Excel文件步驟二：打開Excel文件，直接復(fù)制“參考建議值”列到新增周預(yù)測選擇“參考建議值”列復(fù)制，并粘貼到“36周”列（新增周是36周）上粘貼前步驟二：打開Excel文件，直接復(fù)制“參考建議值”列到新增周預(yù)測粘貼后，核查單品預(yù)測是否與“參考建議值”一一對應(yīng)，避免粘貼錯行與粘貼不全粘貼后步驟三：根據(jù)新增周促銷安排對促銷單品調(diào)整預(yù)測對36周（新增周）促銷單品進(jìn)行預(yù)測調(diào)整：假設(shè)LJC8210在36周是促銷品，則把原本的4改成20420步驟四：調(diào)整鎖定周與調(diào)整周常規(guī)品預(yù)測盡量利用15%調(diào)整幅度34周（鎖定周）和35周（調(diào)整周）的常規(guī)品預(yù)測向“參考建議值”調(diào)整調(diào)整小技巧：34周（鎖定周）看“調(diào)整周歷史1”，35周（調(diào)整周）看“調(diào)整周歷史2”調(diào)整周歷史調(diào)整幅度0~6不能調(diào)整7~13上下調(diào)整1件14~19上下調(diào)整2件20~26上下調(diào)整3件27~3334以上按實際15%幅度調(diào)整，不一一詳述步驟五：對每周預(yù)測量加總，總量把控對34周，35周，36周預(yù)測“求和”加總，看每周預(yù)測總量加總小技巧：可先刪除“黃色”行，避免求和時把該行數(shù)據(jù)也加總進(jìn)去步驟六：粘貼每周預(yù)測到快速版中，并檢查錯誤1.準(zhǔn)確復(fù)制粘貼Excel每周預(yù)測量進(jìn)SAPCRM快速版對應(yīng)周預(yù)測當(dāng)中2.每粘貼一周，點擊一次“保存”，觀察快速版黃色行中加總數(shù)是否與Excel中加總數(shù)是否一致，若不一致則說明粘貼有誤3.觀察前5個單品，中間5個單品，后10個單品預(yù)測是否與Excel文件一致，若不一致則說明粘貼有誤步驟七：觀察預(yù)警與消息，做出相應(yīng)調(diào)整后提交觀察“預(yù)警”列，若出現(xiàn)紅色警報標(biāo)志，仔細(xì)閱讀“消息”列內(nèi)容，會出現(xiàn)以下2種情況：情況1：“某某周有促銷無預(yù)測”對應(yīng)策略：檢查該單品新增周是否遺漏預(yù)測，若確實無需做預(yù)測，則“備注”列寫明原因情況2：“某某周調(diào)整超15%”對應(yīng)策略：調(diào)整該單品預(yù)測在可調(diào)整的15%范圍內(nèi)完成后便可點擊“提交”按鈕，提交預(yù)測目錄3支撐銷售預(yù)測的數(shù)據(jù)收集及管理1銷售預(yù)測現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)策略2銷售預(yù)測提升舉措具體設(shè)計S2-傳統(tǒng)分銷商銷售預(yù)測流程、方法、工具S2-現(xiàn)通客戶銷售預(yù)測流程、方法、工具S3-銷售預(yù)測執(zhí)行跟蹤方法、工具S3-銷售預(yù)測回顧會議流程、工具S1-銷售預(yù)測相關(guān)激勵設(shè)計原則、方案、操作流程與S7-建立與KA聯(lián)合運營的合作伙伴關(guān)系銷售預(yù)測執(zhí)行追蹤是預(yù)測方案落實執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)拜訪客戶確定銷售目標(biāo)與客戶共同制定并提報銷售預(yù)測方案部辦方案審核并提報省區(qū)方案審核并提報銷售預(yù)測方案執(zhí)行追蹤與偏差原因分析銷售預(yù)測方案準(zhǔn)確率部辦回顧與總結(jié)銷售預(yù)測方案準(zhǔn)確率省區(qū)回顧與總結(jié)銷售預(yù)測相關(guān)激勵政策S3日常預(yù)測執(zhí)行追蹤回顧總結(jié)相關(guān)激勵日常預(yù)測執(zhí)行追蹤回顧總結(jié)相關(guān)激勵銷售預(yù)測執(zhí)行跟蹤包括周中實時催單與周末偏差分析兩部分1.周中實時催單2.周末偏差分析周一周二周三周四周五周六周日周一開始執(zhí)行跟蹤結(jié)束跟蹤并開始偏差分析完成并上交偏差分析執(zhí)行人：客戶經(jīng)理，部辦主任（必要時）主要內(nèi)容：敦促傳統(tǒng)客戶以及現(xiàn)通部分小系統(tǒng)按照約定的銷售預(yù)測單品下單及早在周中發(fā)現(xiàn)客戶下單異常，采取緊急措施，爭取在周內(nèi)解決，保證下單鼓勵客戶提前下單，避免周末集中下單，供應(yīng)不及時執(zhí)行人：客戶經(jīng)理，部辦主任（必要時）主要內(nèi)容：對每個存在預(yù)測偏差的單品進(jìn)行偏差分析匯總偏差原因，發(fā)現(xiàn)影響該客戶預(yù)測最重要的因素，并提出具體解決措施完成并上交部辦，具體解決措施應(yīng)在部辦銷售預(yù)測回顧會議上提出，請求部辦主任輔導(dǎo)與幫助以下是銷售預(yù)測執(zhí)行跟蹤時的技巧與誤區(qū)技巧與誤區(qū)具體內(nèi)容實用技巧訂單監(jiān)控建議客戶經(jīng)理每天去關(guān)注客戶的實時預(yù)測偏差，不要等到周中或周末才去關(guān)注，失去催單良機(jī)預(yù)測準(zhǔn)確率與銷售任務(wù)達(dá)成雙保證客戶未按鎖定預(yù)測單品下訂單，而增補其他單品訂單時，客戶經(jīng)理與客戶進(jìn)行溝通，嘗試引導(dǎo)客戶先把預(yù)測內(nèi)單品下完訂單，再去增補其他單品及時對偏差進(jìn)行分析客戶經(jīng)理在明確客戶不再本周下訂單后，可提前對偏差原因進(jìn)行分析，避免周日與周一填寫時遺忘偏差原因原因備注詳實建議客戶經(jīng)理對偏差備注說明，有助于客戶經(jīng)理在銷售回顧會議中分析偏差原因常見誤區(qū)客戶經(jīng)理認(rèn)為客戶單品的偏差原因可以隨便填或者不填各客戶的偏差原因是周部辦銷售預(yù)測回顧會議的重要輸入和議程，部辦主任會針對客戶存在偏差的單品逐一詢問原因客戶經(jīng)理認(rèn)為大部分偏差原因都是由于“預(yù)測不準(zhǔn)”造成客戶經(jīng)理需對偏差原因認(rèn)真分析，真正去探尋客戶不按照預(yù)測下單的原因，是庫存周轉(zhuǎn)速度還是資金問題。不可簡單歸結(jié)原因為“預(yù)測不準(zhǔn)”，無法真實反映預(yù)測困難給上級，只會讓上級覺得客戶經(jīng)理能力與態(tài)度問題在無系統(tǒng)的情況下，客戶經(jīng)理可利用《銷售預(yù)測執(zhí)行跟蹤表》進(jìn)行執(zhí)行跟蹤，在有系統(tǒng)的情況下，可利用系統(tǒng)中的客戶銷售預(yù)測回顧功能進(jìn)行日跟蹤回顧周中實時跟蹤11周末預(yù)測偏差分析2執(zhí)行周中客戶每次下單情況分次記錄看實時預(yù)測準(zhǔn)確率，低于50%者顯示紅色對超過約定打款日期仍未下單，下單不足，下單未預(yù)測單品的客戶及時溝通，敦促按計劃下單確定客戶不再下單后開始對每個單品偏差原因進(jìn)行分析分析完成后，報表內(nèi)容作為客戶經(jīng)理參與部辦銷售預(yù)測回顧會議的重要輸入2目錄3支撐銷售預(yù)測的數(shù)據(jù)收集及管理1銷售預(yù)測現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)策略2銷售預(yù)測提升舉措具體設(shè)計S2-傳統(tǒng)分銷商銷售預(yù)測流程、方法、工具S2-現(xiàn)通客戶銷售預(yù)測流程、方法、工具S3-銷售預(yù)測執(zhí)行跟蹤方法、工具S3-銷售預(yù)測回顧會議流程、工具S1-銷售預(yù)測相關(guān)激勵設(shè)計原則、方案、操作流程S7-建立與KA聯(lián)合運營的合作伙伴關(guān)系銷售預(yù)測回顧是對銷售預(yù)測偏差原因的總結(jié)和未來改進(jìn)舉措制定的重要環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行持續(xù)的銷售預(yù)測回顧，才能夠不斷改進(jìn)銷售過程中存在的問題，提升銷售預(yù)測準(zhǔn)確率拜訪客戶確定銷售目標(biāo)與客戶共同制定并提報銷售預(yù)測方案部辦方案審核并提報省區(qū)方案審核并提報銷售預(yù)測方案執(zhí)行追蹤與偏差原因分析銷售預(yù)測方案準(zhǔn)確率部辦回顧與總結(jié)銷售預(yù)測方案準(zhǔn)確率省區(qū)回顧與總結(jié)銷售預(yù)測相關(guān)激勵政策S3日常預(yù)測執(zhí)行追蹤回顧總結(jié)相關(guān)激勵日常預(yù)測執(zhí)行追蹤回顧總結(jié)相關(guān)激勵銷售預(yù)測回顧包括部辦銷售預(yù)測回顧與省區(qū)銷售預(yù)測回顧兩個層級的會議1.部辦銷售預(yù)測回顧會議2.省區(qū)銷售預(yù)測回顧會議周一周二周三周四周五周六周日部辦銷售預(yù)測回顧執(zhí)行人：部辦主任，客戶經(jīng)理，部辦文員會議場景：每周一部辦現(xiàn)場會議主要內(nèi)容：過對上周預(yù)測偏差的分析本周與后兩周預(yù)測風(fēng)險的識別本月任務(wù)完成情況總結(jié)預(yù)測偏差有效識別與改善舉措落實與跟蹤執(zhí)行人：省總，部辦主任，省區(qū)文員會議場景：每周二/三電話會議或視頻會議，挑選部辦參加，月中、月末需所有部辦參加主要內(nèi)容：了解參會部辦銷售預(yù)測回顧情況省區(qū)與部辦銷售預(yù)測現(xiàn)存重大問題的識別和制定應(yīng)對策略重點幫扶落后部辦總結(jié)交予產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會解決的問題省區(qū)銷售預(yù)測回顧部辦銷售回顧會議具體流程安排填好執(zhí)行跟蹤表客戶經(jīng)理完成自己負(fù)責(zé)的客戶上周的《客戶銷售預(yù)測執(zhí)行跟蹤表》并交予部辦文員匯總整理準(zhǔn)備上周會議紀(jì)要部辦文員準(zhǔn)備好上周《XX部辦第XX周銷售預(yù)測回顧與后續(xù)預(yù)測提報方案匯報》若部分部辦無部辦文員一職，則可由部辦主任指定專人完成上述工作系統(tǒng)上線都能在系統(tǒng)找上述工作可直接系統(tǒng)中導(dǎo)出部辦與客戶銷售預(yù)測回顧報表，具體系統(tǒng)操作辦法請見《HA-CRM-銷售預(yù)測快速版操作手冊》中關(guān)于部辦銷售預(yù)測回顧功能的介紹會前準(zhǔn)備會中安排上周情況回顧部辦主任展示上周部辦整體和各客戶的上周準(zhǔn)確率及過去4周該客戶的準(zhǔn)確率變化趨勢按照預(yù)測準(zhǔn)確率從低到高，各客戶經(jīng)理解釋偏差原因并提出具體改進(jìn)舉措或請求部辦主任輔導(dǎo)部辦主任對于各個客戶經(jīng)理的偏差原因、對應(yīng)改善舉措進(jìn)行點評輔導(dǎo)本周執(zhí)行情況風(fēng)險預(yù)估各客戶經(jīng)理說明本周預(yù)測方案執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風(fēng)險點和對應(yīng)解決措施進(jìn)行匯報部辦主任進(jìn)行點評后兩周提報方案風(fēng)險預(yù)估各客戶經(jīng)理對客戶后兩周預(yù)測方案進(jìn)行介紹，對于任務(wù)完成量偏差與風(fēng)險點，提出針對性舉措部辦主任對各客戶經(jīng)理的匯報進(jìn)行點評輔導(dǎo)，會后結(jié)合會上的匯報內(nèi)容，對各客戶經(jīng)理實際提報的方案合理性進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化審核部辦主任統(tǒng)一考慮后對客戶經(jīng)理提出的資源需求給出整性的解決方案回復(fù)做好會議紀(jì)要專人負(fù)責(zé)全程會議紀(jì)要工作，將會議中的偏差原因、風(fēng)險點、對應(yīng)改進(jìn)舉措、資源需求支持、部辦主任給予的輔導(dǎo)建議，填入《XX部辦第XX周銷售預(yù)測回顧與后續(xù)預(yù)測提報方案匯報》紀(jì)要審核后上交省區(qū)部辦主任審核與上交《XX部辦第XX周小猴預(yù)測回顧與后續(xù)預(yù)測提報方案匯報》到省區(qū)并抄送各客戶經(jīng)理舉措持續(xù)跟蹤部辦主任關(guān)注各客戶經(jīng)理工作進(jìn)展?fàn)顩r，系統(tǒng)上線后把紀(jì)要上傳到系統(tǒng)指定位置具體系統(tǒng)操作辦法請見《HA-CRM-銷售預(yù)測快速版操作手冊》中關(guān)于部辦銷售預(yù)測回顧功能的介紹會后準(zhǔn)備關(guān)于部辦銷售預(yù)測回顧會議技巧與誤區(qū)技巧與誤區(qū)具體內(nèi)容實用技巧提升會議效率不同部辦可結(jié)合自身情況，合理安排會議中內(nèi)容的關(guān)注重點，對無明顯問題的客戶與環(huán)節(jié)可簡略帶過重視月中會議月中會議重視月末銷售任務(wù)完成情況以及月底沖量對銷售預(yù)測準(zhǔn)確率的影響，在不大幅影響預(yù)測準(zhǔn)確率的前提下，合理規(guī)劃沖量計劃；重視月末會議月末會議重視回顧本月銷售預(yù)測與本月銷售任務(wù)完成情況，兩者結(jié)合判斷任務(wù)完成的健康程度，并對下月銷售預(yù)測工作提出明確要求重視會議記錄會議記錄著重對偏差情況的描述，改善舉措的細(xì)節(jié)等關(guān)鍵點記錄，避免內(nèi)容空洞，不落細(xì)節(jié)，部辦主任在會后審核會議記錄指導(dǎo)更正常見誤區(qū)客戶經(jīng)理認(rèn)為分析偏差就是在歸責(zé)部辦回顧會議并非給客戶經(jīng)理新的壓力，而是更多引導(dǎo)客戶經(jīng)理識別銷售預(yù)測不準(zhǔn)的原因并輔導(dǎo)解決的管理手段，是對客戶經(jīng)理的工作支持客戶經(jīng)理與部辦主任認(rèn)為銷售預(yù)測與銷售達(dá)成是割裂的或者兩者無法平衡銷售預(yù)測與銷售達(dá)成兩者相輔相成，銷售預(yù)測做得好能使銷售人員更有規(guī)劃性去安排銷售，更早暴露銷售達(dá)成的困難；同時結(jié)合準(zhǔn)確率與達(dá)成率的回顧，能判斷銷售的健康程度以及銷售人員幫助客戶規(guī)劃的產(chǎn)品要貨計劃的科學(xué)性與合理性，逐漸提升銷售人員能力省區(qū)銷售回顧會議具體流程安排上交會議紀(jì)要 部辦主任審核完成本周的《XX部辦第XX周銷售預(yù)測回顧與后續(xù)預(yù)測提報方案匯報》并交予部省區(qū)文員匯總整理會議安排與通知省區(qū)文員匯總紀(jì)要交予省總，省總挑選參與會議部辦，并郵件與電話通知與會的部辦主任會議安排系統(tǒng)上線后導(dǎo)出回顧報表當(dāng)系統(tǒng)上線后省區(qū)文員在系統(tǒng)中導(dǎo)出省區(qū)與部辦銷售預(yù)測回顧報表，具體系統(tǒng)操作辦法請見《HA-CRM-銷售預(yù)測快速版操作手冊》中關(guān)于省區(qū)銷售預(yù)測回顧功能的介紹會前準(zhǔn)備會中安排上周情況回顧省總展示上周省區(qū)整體和各部辦的預(yù)測準(zhǔn)確率及過去4周變化趨勢參會部辦根據(jù)自己部辦的會議紀(jì)要解釋主要偏差原因，并簡要說明對應(yīng)改進(jìn)舉措省總對改進(jìn)舉措點評并提出修改意見本周與后兩周提報方案風(fēng)險預(yù)估參會部辦主任對自己所負(fù)責(zé)的部辦本周與后兩周預(yù)測方案中可能出現(xiàn)的風(fēng)險點和對應(yīng)解決措施進(jìn)行匯報省總對匯報進(jìn)行點評輔導(dǎo)，會后結(jié)合會上的匯報內(nèi)容，對部辦主任時間i提報的方案合理性進(jìn)一步細(xì)化審核省總統(tǒng)一考慮后對各部辦主任提出的資源需求給出整性的解決方案回復(fù)做好會議紀(jì)要專人負(fù)責(zé)全程會議紀(jì)要工作，將會議中省總厎各部辦主任的匯報點評意見，填入《XX部辦第XX周下手預(yù)測回顧與后續(xù)預(yù)測提報方案匯報》紀(jì)要審核后下發(fā)部辦省總審核《XX部辦第XX周小猴預(yù)測回顧與后續(xù)預(yù)測提報方案匯報》后發(fā)送各部辦主任并歸檔舉措持續(xù)跟蹤省總次關(guān)注各部辦主任工作進(jìn)展?fàn)顩r會后準(zhǔn)備關(guān)于省區(qū)銷售預(yù)測回顧會議技巧與誤區(qū)技巧與誤區(qū)具體內(nèi)容實用技巧提升會議效率省區(qū)可結(jié)合每周情況，合理安排參會的部辦數(shù)量，會議前對詳讀與會部辦《XX部辦第XX周銷售預(yù)測回顧與后續(xù)預(yù)測提報方案匯報》，會中僅需部辦主任簡要介紹即可，省總直接對報表中存在疑問的地方提問重視月中會議月中會議重視月末銷售任務(wù)完成情況以及月底沖量對銷售預(yù)測準(zhǔn)確率的影響，在不大幅影響預(yù)測準(zhǔn)確率的前提下，合理規(guī)劃沖量計劃重視月末會議月末會議重視回顧本月銷售預(yù)測與本月銷售任務(wù)完成情況，兩者結(jié)合判斷任務(wù)完成的健康程度，并對下月銷售預(yù)測工作提出明確要求重視會議記錄會議記錄著重對偏差情況的描述，改善舉措的細(xì)節(jié)等關(guān)鍵點記錄，避免內(nèi)容空洞，不落細(xì)節(jié)，省總會后審核會議記錄指導(dǎo)更正常見誤區(qū)參會的部辦主任認(rèn)為省區(qū)會議就是把自己部辦會議內(nèi)容總結(jié)一遍省區(qū)會議議程中要求部辦主任對自身部辦情況簡要介紹，更應(yīng)側(cè)重是部辦主任對自身部辦困難的反映以尋求省總的輔導(dǎo)與協(xié)助不需參會的部辦主任認(rèn)為省區(qū)會議與自己關(guān)系不大每次省區(qū)會議后會都會把會議紀(jì)要發(fā)送全體部辦主任，對于里面省總的決策，若是面向全省區(qū)的要求，也需要關(guān)注與執(zhí)行。其它部辦工作中遇到的問題與困難也可以成為自己在未來工作中需要重點關(guān)注的事項部辦、省級銷售預(yù)測回顧會議需要將會議中形成的改進(jìn)舉措以及幫扶需求形成會議紀(jì)要121部辦銷售回顧會議填寫部分2省區(qū)銷售回顧會議填寫部分目錄3支撐銷售預(yù)測的數(shù)據(jù)收集及管理1銷售預(yù)測現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)策略2銷售預(yù)測提升舉措具體設(shè)計S2-傳統(tǒng)分銷商銷售預(yù)測流程、方法、工具S2-現(xiàn)通客戶銷售預(yù)測流程、方法、工具S3-銷售預(yù)測執(zhí)行跟蹤方法、工具S3-銷售預(yù)測回顧會議流程、工具S1-銷售預(yù)測相關(guān)激勵設(shè)計原則、方案、操作流程與S7-建立與KA聯(lián)合運營的合作伙伴關(guān)系銷售預(yù)測相關(guān)激勵是為了提供銷售預(yù)測工作所涉及的相關(guān)人員的配合意愿度，是一種輔助性管理政策。恰當(dāng)?shù)氖褂眉钫呖梢杂行Т龠M(jìn)銷售預(yù)測準(zhǔn)確率提高，但不可過度依賴激勵政策，導(dǎo)致管理成本增高拜訪客戶確定銷售目標(biāo)與客戶共同制定并提報銷售預(yù)測方案部辦方案審核并提報省區(qū)方案審核并提報銷售預(yù)測方案執(zhí)行追蹤與偏差原因分析銷售預(yù)測方案準(zhǔn)確率部辦回顧與總結(jié)銷售預(yù)測方案準(zhǔn)確率省區(qū)回顧與總結(jié)銷售預(yù)測相關(guān)激勵政策S1日常預(yù)測執(zhí)行追蹤回顧總結(jié)相關(guān)激勵日常預(yù)測執(zhí)行追蹤回顧總結(jié)相關(guān)激勵需要建立基于經(jīng)銷商銷售預(yù)測水平的管控機(jī)制，以貨、源作為杠桿激勵經(jīng)銷商配合進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測方案方案1：分貨激勵方案2：促銷折扣激勵方案3：返點激勵方案思路按銷售預(yù)測準(zhǔn)確評價，為經(jīng)銷商設(shè)定不同分貨優(yōu)先級，針對缺貨品、配額促銷品、增補訂單，優(yōu)先滿足預(yù)測準(zhǔn)的經(jīng)銷商供貨按銷售預(yù)測準(zhǔn)確評價，給予經(jīng)銷商差別化的促銷折扣力度（選擇個別SKU）；向預(yù)測準(zhǔn)經(jīng)銷商提供額外折扣，減少預(yù)測不準(zhǔn)確經(jīng)銷商的促銷折扣通過增設(shè)銷售預(yù)測返點或返點考核增加對銷售預(yù)測考核等形式，使預(yù)測準(zhǔn)經(jīng)銷商可以獲得額外激勵應(yīng)用場景示例某產(chǎn)品供應(yīng)鏈可用庫存為600，預(yù)測準(zhǔn)經(jīng)銷商A下訂單300，預(yù)測不準(zhǔn)經(jīng)銷商B下訂單500，優(yōu)先滿足預(yù)測準(zhǔn)經(jīng)銷商A訂單，A、B實際供貨分別為300、200某產(chǎn)品某月基礎(chǔ)促銷折扣5個點，預(yù)測準(zhǔn)經(jīng)銷商A可享受折扣6個點提貨，預(yù)測不準(zhǔn)經(jīng)銷商B只能享受折扣4個點預(yù)測不準(zhǔn)：根據(jù)銷售預(yù)測與實際訂單偏差金額，增加返點門檻金額預(yù)測準(zhǔn)缺貨：根據(jù)差額，降低返點門檻金額方案優(yōu)勢以貨品作為激勵杠桿，不增加額外激勵成本不涉及經(jīng)銷商合同變更，具有較大自主操作空間具有較強(qiáng)的直接激勵效果考核和計算相對簡單，不涉及經(jīng)銷商合同變更，具有較大自主操作空間對經(jīng)銷商具有較強(qiáng)激勵效果考核和計算相對簡單，方案劣勢現(xiàn)有情況下，需調(diào)整現(xiàn)有分貨/審單流程，需要系統(tǒng)實現(xiàn)產(chǎn)生額外激勵成本增加財務(wù)結(jié)算流程工作量額外增加返點會增加激勵成本涉及經(jīng)銷商合同調(diào)整長期政策、系統(tǒng)上線后實施速贏政策、快速實施備選方案基于的現(xiàn)狀，選擇首要按照方案2建立基于經(jīng)銷商銷售預(yù)測水平的階段性促銷折扣管控機(jī)制1.制定促銷政策，并通知至經(jīng)銷商，明確差別化促銷折扣s2.經(jīng)銷商依照促銷計劃，提報銷售預(yù)測s3.經(jīng)銷商訂單周經(jīng)銷商按訂單提貨s4.月底統(tǒng)計經(jīng)銷商本月銷售預(yù)測準(zhǔn)確率（全部A、B單品）考核評價結(jié)果4級經(jīng)銷商享受最低折扣3級經(jīng)銷商享基準(zhǔn)折扣s5.公布經(jīng)銷商銷售預(yù)測考核評價結(jié)果及享受折扣s6.財務(wù)結(jié)算促銷折扣階段性管控業(yè)務(wù)場景1、促銷政策管理(P)按經(jīng)銷商預(yù)測水平將經(jīng)銷商分為4級，享受不同促銷折扣：總部授權(quán)激勵折扣上限，省區(qū)負(fù)責(zé)確定具體激勵折扣：省區(qū)制定促銷計劃時，在集團(tuán)批準(zhǔn)激勵折扣限度內(nèi)，可調(diào)整促銷單品的激勵折扣力度促銷計劃提前與經(jīng)銷商溝通：月度開始前10天將促銷通知下發(fā)部辦，部辦需在次月第一周預(yù)測開始前傳達(dá)至經(jīng)銷商2、經(jīng)銷商考核與評價(E)按經(jīng)銷商考核A、B類單品準(zhǔn)確率：以經(jīng)銷商為單位，針對考核期內(nèi)全部A、B類單品算數(shù)平均預(yù)測準(zhǔn)確率按月考核評價，按月滾動：以月為單位，考核經(jīng)銷商4周銷售預(yù)測準(zhǔn)確率（均值，視情況增加對連續(xù)達(dá)標(biāo)考察）按季度審視、調(diào)整經(jīng)銷商評價標(biāo)準(zhǔn)，提前溝通變更3、財務(wù)結(jié)算(F)以3級經(jīng)銷商促銷折扣為基準(zhǔn)折扣，當(dāng)月全部經(jīng)銷商按基準(zhǔn)折扣執(zhí)行訂單，次月按考核評價結(jié)果多退少補（1級、2級貨補，4級費用扣減）關(guān)鍵業(yè)務(wù)規(guī)則2級經(jīng)銷商享受次優(yōu)折扣P.促銷政策管理E.經(jīng)銷商考核與評價1級經(jīng)銷商享受最優(yōu)折扣經(jīng)銷商評價促銷政策（僅針對全部促銷單品）1級最優(yōu)促銷折扣（基準(zhǔn)促銷折扣+額外1個點折扣）2級次優(yōu)促銷折扣（基準(zhǔn)促銷折扣+額外0.5個點折扣）3級基準(zhǔn)促銷折扣4級最低促銷折扣（基準(zhǔn)促銷折扣扣減1個點折扣）為提升銷售預(yù)測相關(guān)參與方的積極性，打造激勵相容的銷售預(yù)測體系，本項目共設(shè)計了三份針對不同激勵對象的激勵方案激勵方案激勵對象主要設(shè)計內(nèi)容1、傳統(tǒng)渠道分銷商銷售預(yù)測促銷折扣激勵方案傳統(tǒng)渠道分銷商以分銷商為單位，考核月均銷售預(yù)測準(zhǔn)確率（算數(shù)平均）將分銷商分為A（月均準(zhǔn)確率大于等于80%）、B（月均準(zhǔn)確率大于等于60%，小于80%）、C（月均準(zhǔn)確率大于等于20，小于60%）、D（月均準(zhǔn)確率小于等于20%）四等對A等、B等分銷商，當(dāng)月促銷品基準(zhǔn)折扣外分別額外給予1個點和0.5個點促銷折扣，對D等分銷商額外扣除1個點促銷折扣2、現(xiàn)通渠道銷售預(yù)測業(yè)務(wù)人員激勵方案現(xiàn)通渠道客戶經(jīng)理、部門經(jīng)理考核銷售預(yù)測負(fù)責(zé)人，以客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行銷售預(yù)測的全部系統(tǒng)或門店考核月均銷售預(yù)測準(zhǔn)確率（算數(shù)平均）按負(fù)責(zé)系統(tǒng)、門店銷售任務(wù)規(guī)模及當(dāng)月月均準(zhǔn)確率確定激勵金額，月均準(zhǔn)確率20%以上每5個百分點遞進(jìn)進(jìn)行獎勵，20%一下進(jìn)行罰款對部門經(jīng)理考核部辦準(zhǔn)確率，按銷售任務(wù)最高檔進(jìn)行獎罰激勵金額核算3、傳統(tǒng)渠道銷售預(yù)測業(yè)務(wù)人員激勵方案傳統(tǒng)渠道客戶經(jīng)理、部辦主任過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)相結(jié)合，過程指標(biāo)考核銷售預(yù)測、執(zhí)行與回顧標(biāo)準(zhǔn)動作執(zhí)行情況，結(jié)果指標(biāo)考核銷售預(yù)測準(zhǔn)確率與月任務(wù)達(dá)成過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)各占50分，總評分60分以下不合格罰款，60分至80分為合格，80分以上為優(yōu)秀進(jìn)行獎勵針對傳統(tǒng)渠道分銷商的激勵方案的設(shè)計原則（1）考核指標(biāo)：銷售預(yù)測算數(shù)準(zhǔn)確率因傳統(tǒng)渠道分銷商規(guī)模差距并不過于明顯，可暫不引入分銷商的年銷售規(guī)?？筛鶕?jù)激勵政策的執(zhí)行情況，將算數(shù)準(zhǔn)確率變?yōu)榧訖?quán)準(zhǔn)確率（2）考核標(biāo)準(zhǔn)分級標(biāo)尺設(shè)定：讓小部分銷售預(yù)測準(zhǔn)確率優(yōu)秀的分銷商獲得獎勵讓小部分預(yù)測準(zhǔn)確率較差的分銷商獲得懲罰讓絕大部分分銷商能夠感受到被考核的壓力根據(jù)整體銷售預(yù)測準(zhǔn)確率的變化，隨時調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)傳統(tǒng)渠道分銷商促銷折扣激勵政策操作流程制定并下發(fā)促銷政策省區(qū)部辦主任/業(yè)務(wù)經(jīng)理分銷商協(xié)助完成銷售預(yù)測，跟蹤訂單執(zhí)行財務(wù)通知分銷商促銷政策按周傳達(dá)預(yù)測準(zhǔn)確率與分銷商共同確認(rèn)數(shù)據(jù)是否有異議按月進(jìn)行分銷商考核與評價是否促銷月前10天執(zhí)行周次周周一次月第一周周四*收到考核評價結(jié)果2天內(nèi)完成財務(wù)核算次月第一周周六填寫《數(shù)據(jù)差異申訴表》數(shù)據(jù)差異申訴表數(shù)據(jù)確認(rèn)結(jié)果反饋省區(qū)計劃專員執(zhí)行周次周周二與供應(yīng)鏈信息分布溝通差異數(shù)據(jù)，重新下發(fā)數(shù)據(jù)執(zhí)行