人力資源管理專業(yè)知識與實務(wù)第一章需要與鼓勵第一節(jié)需要與鼓勵概述

第二節(jié)鼓勵的理論

第三節(jié)鼓勵理論在實踐中的應(yīng)用第一節(jié)需要與鼓勵概述一、需要與動機1.需要的概念：需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、愛等的社會需要。2.動機的概念及動機的三要素：動機是指人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿，這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能滿足人的需要。動機的三要素：

〔1〕決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為；

〔2〕努力的水平，即行為的努力程度；

〔3〕堅持的水平，即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。

動機與績效的關(guān)系

第一節(jié)需要與鼓勵概述3.動機分類：

〔1〕內(nèi)源性動機〔內(nèi)在動機〕：是指人做出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。

〔2〕外源性動機〔外在動機〕：是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了防止懲罰而完成某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為本身。練習(xí)題：

〔1〕由于缺乏或者期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài)被稱為〔〕。A.需要B.動機C.鼓勵D.興趣答案：A

〔2〕關(guān)于內(nèi)源性與外源性動機的陳述，正確的選項是〔〕?！?006年考題〕

A.為了提薪而努力工作，這是外源性動機作用的表現(xiàn)

B.人們對活動本身感興趣，為了活動而活動，這是內(nèi)源性動機作用的表現(xiàn)

C.外源性動機與內(nèi)源性動機互補

D.與內(nèi)源性動機相比，外源性動機更難控制

E.內(nèi)源性動機也稱為外部動機

答案：ABC第一節(jié)需要與鼓勵概述〔3〕2005年案例分析中有一道小題：

小陳的業(yè)務(wù)能力非常強，最近升任公司地區(qū)經(jīng)理后卻感到工作進展困難。首先，他總是不明白下屬人員為什么不能像自己那樣勤奮努力。其次，他對下屬人員的監(jiān)督與控制很嚴格，弄得員工沒有工作自主權(quán)，對工作沒有興趣，所以雖然公司的報酬不錯，但人員辭職不斷。

小陳在管理員工的過程中存在的一個問題是無視內(nèi)源性動機的作用。以下有關(guān)內(nèi)源性動機的陳述，正確的選項是〔〕。

A.內(nèi)源性動機也叫外部動機

B.內(nèi)部鼓勵比外部鼓勵更難控制

C.自主權(quán)、興趣、成就感等是激發(fā)員工努力工作的內(nèi)部因素

D.把內(nèi)源性動機與外源性動機相結(jié)合將會對個人行為產(chǎn)生更大的推動作用

答案：BCD第一節(jié)需要與鼓勵概述二、鼓勵及其類型1.鼓勵的概念和作用鼓勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。鼓勵的作用：調(diào)動人們潛在的積極性，使員工出色完成工作目標以及不斷提高工作績效。

鼓勵與組織績效之間的關(guān)系2.幾種常見的鼓勵形式

從鼓勵內(nèi)容的角度：物質(zhì)鼓勵、精神鼓勵

從鼓勵作用的角度：正向鼓勵、負向鼓勵

從鼓勵對象的角度：他人鼓勵、自我鼓勵

第一節(jié)需要與鼓勵概述練習(xí)題：

〔1〕通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程是指〔〕

A.需要B.動機C.鼓勵D.興趣

答案：C

〔2〕鼓勵的作用在于：

A.調(diào)動人們潛在的積極性B.使員工出色完成工作目標

C.不斷提高工作績效D.以上都包括

答案：D

〔3〕從鼓勵作用的角度可以將鼓勵劃分為：

A.物質(zhì)鼓勵、精神鼓勵B.正向鼓勵、負向鼓勵

C.他人鼓勵、自我鼓勵D.物質(zhì)鼓勵、社會鼓勵

答案：B第二節(jié)鼓勵的理論一、需要層次理論

1.馬斯洛劃分的五層次人類需要

〔1〕生理需要，指對食物、水、居住場所、睡眠等身體方面的需要。

〔2〕平安需要，主要針對身體平安〔如脫離危險的工作環(huán)境〕和經(jīng)濟平安〔如不解雇的承諾，或是舒適的退休方案〕的需要，以防止身心受到傷害。

〔3〕歸屬和愛的需要，包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得友好和和睦的同事。

〔4〕尊重的需要，包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、認同、受重視等需要。

〔5〕自我實現(xiàn)的需要，包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。

一、需要層次理論一、需要層次理論2.主要觀點：

〔1〕需要層次理論認為人具有這五種需要，只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。

〔2〕未被滿足的需要是行為的主要鼓勵源，已獲得根本滿足的需要不再有鼓勵作用。

〔3〕這五種需要層級越來越高，當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要。

〔4〕以上五種層次的需要還可大致分為兩大類：前三個層次為根本需要，后兩個層次為高級需要，因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素，后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。3.在管理上的應(yīng)用

〔1〕管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的內(nèi)在鼓勵。

〔2〕管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。

〔3〕該理論還說明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

一、需要層次理論練習(xí)題：

成就感屬于需要層次理論中的〔〕?！?006年考題〕

A.平安需要B.歸屬和愛的需要

C.尊重的需要D.自我實現(xiàn)的需要

答案：C

二、雙因素理論〔鼓勵－－保健雙因素理論〕1.內(nèi)容二、雙因素理論〔鼓勵－－保健雙因素理論〕三、ERG理論

1.ERG理論：

奧爾德佛對馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：

三、ERG理論2.在管理上的應(yīng)用：

多層次需要的鼓勵；不同文化、環(huán)境背景下，個體需要的差異。

練習(xí)題：

書26頁19題；書27頁28題。

以下哪些是ERG理論中提出的需要〔〕

A.親和需要

B.成長需要

C.權(quán)力需要

D.生存需要

答案：BD四、三重需要理論〔麥克里蘭〕1.三種需要：

成就需要：個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望。

權(quán)力需要：促使別人順從自己意志的欲望。

親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。2.〔1〕成就需要高的人的特點

--選擇適度的風(fēng)險；

--有較強的責(zé)任感；

--喜歡能夠得到及時的反響。

〔2〕權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系

杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)利欲望，而且一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強，越希望得到更高的職位。

〔3〕領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對管理的影響

親和需要強，過分強調(diào)管理上的良好關(guān)系，會干擾正常的工作程序，因此出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。四、三重需要理論〔麥克里蘭〕練習(xí)題：

1.關(guān)于麥克里蘭三重需要理論的陳述，正確的選項是〔〕。2006年考題

A.在大的公司中，成就需要強的人一定能成為優(yōu)秀的經(jīng)理

B.高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件，甚至是必要條件

C.親和需要強的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系，因而往往在組織中擔(dān)當(dāng)管理者的角色

D.權(quán)力需要強的人具有較強的責(zé)任感，在創(chuàng)造性活動中更容易獲得成功

答案：B

五、公平理論

1.公平理論的內(nèi)容：=

五、公平理論2.恢復(fù)公平的五種方法〔員工〕

〔1〕改變自己的投入或產(chǎn)出

〔2〕改變對照者的投入或產(chǎn)出

〔3〕改變對投入或產(chǎn)出的知覺

〔4〕改變參照對象

〔5〕辭職3.公平理論在管理上的應(yīng)用

〔1〕根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多報酬，并確保不同的員工投入/產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。

〔2〕因為公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時地引導(dǎo)或調(diào)整報酬。

五、公平理論練習(xí)題：

1.亞當(dāng)斯的公平理論認為，當(dāng)員工通過比較感到不公平時，用來恢復(fù)公平感的途徑有〔〕2004年考題

A.改變自己的投入或產(chǎn)出

B.改變對照者的投人或產(chǎn)出

C.改變自己對投入或產(chǎn)出的知覺

D.改變對照者對投入或產(chǎn)出的知覺

E.改變參照對象

答案：A、B、C、E

2.關(guān)于公平理論的陳述，正確的選項是〔〕。2006年考題

A.員工將自己的產(chǎn)出與投入比率與他人的相比較，依此進行公平判斷

B.員工比較的是其投入與產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果

C.員工將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較，這屬于縱向比較

D.員工將自己在不同組織中的待遇進行比較，這屬于橫向比較

E.辭職也是一種恢復(fù)公平的方法

答案：A、E六、期望理論

效價×期望×工具=動機效價：個體對所獲報酬的偏好程度，是個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示〔個人需多少報酬〕期望：員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強度〔個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計〕工具：員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念〔個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計〕練習(xí)題：

1.在弗羅姆的期望理論中，個人對績效與報酬之間關(guān)系的估計指的是〔〕。2006年考題

A.效價

B.期望

C.工具

D.動機

答案：C七、強化理論

行為的結(jié)果對行為本身有強化作用，是行為的主要驅(qū)動因素。是一種行為主義的觀點。強化理論無視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。八、目標設(shè)置理論

目標使人們知道他們要完成什么樣的工作，以及付出多大的努力才能完成；這種目標的明確性能夠提高績效，尤其是當(dāng)目標相對較困難但又可以實現(xiàn)時，會比簡單的目標更能導(dǎo)致高的績效。應(yīng)用：目標明確化、及時反響。不主張員工參與決策。

九、其他鼓勵理論〔未列入考試大綱〕〔一〕X理論與Y理論

麥格雷戈總結(jié)概括了這兩種理論。

X理論----“人性本惡〞。把人看作天生是懶惰的，只求物質(zhì)滿足，不負責(zé)任，無志向，因此要強迫他們工作。

Y理論----“人性本善〞。認為工作也是人們的一種需要，員工能自我監(jiān)督和控制，能主動承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)新能力?！捕痴J知評價理論

理論觀點：雖然人們可以分別被內(nèi)、外在因素鼓勵，但這兩個因素并非毫無關(guān)聯(lián)。當(dāng)對某種工作的結(jié)果進行外部獎勵時，那種因喜歡工作而產(chǎn)生的內(nèi)在鼓勵作用便會降低，因為這會使人們感到自己不是自覺的人，是為了外部因素而工作，覺得自己喪失了對自身行為的控制?！踩衬芰εc機遇理論

能力與機遇對員工績效提高都很重要。因此，鼓勵不僅要激發(fā)其工作動機，還要注意能力的上下及為其提供良好的機遇。〔尤其在機遇提供方面，常被無視〕第三節(jié)鼓勵理論在實踐中的應(yīng)用一、目標管理二、參與管理三、績效薪金制四、行為矯正五、彈性福利制六、彈性工作制：七、工作設(shè)計

一、目標管理1.含義：

理論根底：目標設(shè)置理論

根本核心：強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。2.過程：自上而下+自下而上3.要素：

〔1〕目標具體化

〔2〕參與決策

〔3〕限期完成

〔4〕績效反響練習(xí)題：

1.目標管理的主要理論根底是鼓勵理論中的〔〕。2005年考題

A.期望理論

B.目標設(shè)置理論

C.雙因素理論

D.公平理論答案：B二、參與管理

1.概念

讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。2.參與管理的原因：

〔1〕當(dāng)工作十分復(fù)雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節(jié)，假設(shè)允許員工參與決策，可以讓了解更多情況的人有所奉獻。1+1＞2

〔2〕現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴程度很高，有必要傾聽其他部門的意見，而且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。

〔3〕參與決策可以使參與者對做出的決策有認同感，有利于決策的執(zhí)行。

〔4〕參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣，更有意義。3.參與管理的條件

〔1〕行動前，要有充裕的時間；

〔2〕員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)；

〔3〕員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等；

〔4〕參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅；

〔5〕組織文化必須支持員工參與。4.質(zhì)量監(jiān)督小組

是一種常見的參與管理的模式。三、績效薪金制

1.概念

績效薪金制，是指將績效〔個人、部門或組織績效〕與報酬相結(jié)合的鼓勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。要以公平、量化的績效評估體系為根底。2.優(yōu)點

可以減少管理者的工作量，因為員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作，而不需要管理者的監(jiān)督。3.計件工資：通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。

按利分紅：把薪酬和企業(yè)效益〔利潤〕聯(lián)系在一起。

四、行為矯正

1.概念：

理論根底：強化理論

管理者通過改變行為的結(jié)果，使得員工的某種行為得到強化。2.行為矯正的設(shè)定過程

確認與績效有關(guān)的行為——>測量有關(guān)行為——>確認工作行為的情景因素——>擬定并執(zhí)行一項策略性干預(yù)措施——>評估績效改進的情況。

五、彈性福利制

概念：指允許員工在各種可能的福利方案中按自己的實際生活需求進行選擇。理論根底：期望理論六、彈性工作制：

概念：是指在固定工作時間長度的前提下，靈活地選擇工作的具體時間和方式。兩種方式：縮短每周工作天數(shù)〔4---40方案〕和彈性工作時間。

七、工作設(shè)計

1.概念

是指將任務(wù)組合，構(gòu)成一套完整的工作方案，也就是確定工作的內(nèi)容和流程安排。

工作特性描述的五個核心維度：技能多樣性程度，任務(wù)的完整性，任務(wù)的重要性，自主性，反響程度。2.兩種方法：

〔1〕工作豐富化，實現(xiàn)的手段：

1〕任務(wù)組合，把現(xiàn)有零碎的任務(wù)組合起來，形成范圍較大的工作，增加技能多樣性和任務(wù)完整性；

2〕構(gòu)成自然性的工作單元，使員工能從事完整的工作，從而看到工作的結(jié)果，看到工作的意義和重要性；

3〕與客戶建立聯(lián)系，從而增加工作技能多樣性、自主性和反響度；

4〕縱向擴充工作內(nèi)涵，賦予員工一些原本屬于上級管理者的職責(zé)與控制權(quán)，以此縮短工作的“執(zhí)行層〞與“控制層〞之間的距離，增加自主性

5〕開放反響渠道。

〔2〕組織自主性工作團隊，是工作豐富化在團體上的應(yīng)用。三個特征:

1〕成員間工作相互關(guān)聯(lián)，整個團隊最終對產(chǎn)品負責(zé)；

2〕成員們擁有各種技能，從而能執(zhí)行所有或絕大多數(shù)任務(wù)；

3〕績效的反響與評價以整個團隊為對象。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能

第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

一、特質(zhì)理論二、路徑——目標理論三、權(quán)變理論四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)五、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論

領(lǐng)導(dǎo)的含義：是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。

領(lǐng)導(dǎo)的兩個根本特點：

〔1〕影響力——影響他人自愿追求確定的目標；

〔2〕指導(dǎo)和鼓勵的能力——幫助個體或群體確認目標；鼓勵他們到達目標。一、特質(zhì)理論

1.主要觀點：1.1研究的重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。1.2傳統(tǒng)的理論：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。1.3這說明具備某些特質(zhì)確實能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但是并不存在一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。1.4吉伯認為，要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須具備以下特質(zhì)：身強力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調(diào)適能力，自信。1.5斯道笛爾擴大了特質(zhì)的范圍：應(yīng)該具有特質(zhì)：對所完成工作具有責(zé)任感；在追求目標的過程中熱情并且能夠持之以恒；解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神；勇于實踐；自信；能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。2.特質(zhì)理論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面不十分成功，原因：

〔1〕無視了下屬的需要

〔2〕沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性

〔3〕無視了情景因素

〔4〕沒有區(qū)分原因和結(jié)果二、路徑——目標理論

二、路徑——目標理論〔1〕領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵作用在于：

第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；

第二，為實現(xiàn)有效的工作績效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。

四種領(lǐng)導(dǎo)行為：

*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。

*支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的要求。

*參與式領(lǐng)導(dǎo)：主動征求并采納下屬的意見。

*成就取向式領(lǐng)導(dǎo)：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最正確水平〔2〕權(quán)變因素：

第一，下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊；

第二，下屬的個人特征：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。二、路徑——目標理論練習(xí)題：

1.按照羅伯特·豪斯所確定的領(lǐng)導(dǎo)行為類型，如果一個領(lǐng)導(dǎo)總是努力建立舒適的工作環(huán)境，關(guān)心下級的要求，那么這個領(lǐng)導(dǎo)屬于〔〕領(lǐng)導(dǎo)?！?004年考題〕

A.指導(dǎo)式

B.支持型

C.參與式

D.成就取向式

答案：B二、路徑——目標理論三、權(quán)變理論

費德勒提出。

主要觀點：團隊績效的上下取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。

〔1〕領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向與人際取向

測量量表：最不喜歡的工作伙伴量表

〔2〕情景因素：三個維度〔八種情景〕

*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系：下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度

*工作結(jié)構(gòu)：工作程序化、標準化的程度

*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力

三、權(quán)變理論情景類型標號

一二三四五六七八情景維量

上下級關(guān)系

好好好好壞壞壞壞工作結(jié)構(gòu)

高高低低高高低低職權(quán)

大小大小大小大小領(lǐng)導(dǎo)效能

關(guān)系取向

低高一般低工作取向

高低一般高三、權(quán)變理論1.在費德勒的權(quán)變模型中，屬于情景性因素的是〔〕?！?006年考題〕

A.領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系

B.工作結(jié)構(gòu)

C.職權(quán)

D.員工導(dǎo)向

E.生產(chǎn)導(dǎo)向

答案：ABC2.案例分析〔2004年考題〕：

張先生是一家軟件公司的經(jīng)理，該公司的主要業(yè)務(wù)是為其他公司制作企業(yè)資源方案〔ERP〕軟件系統(tǒng)。因為很多客戶在外地，所以張先生經(jīng)常要出差簽約，因而對于員工的指示非常簡略，例如只向下屬告知客戶的要求和工程的截止期限。由于公司規(guī)模不大，張先生和下屬們的關(guān)系很好，經(jīng)常一起吃飯，唱歌，大家都樂于為他工作。但是張先生發(fā)現(xiàn)下屬們的工作經(jīng)常沒有頭緒，工程進度達不到要求，雖然他們通過加班按時完成了工程，但張先生總覺得長此以往不是方法。

按照費德勒的權(quán)變理論，張先生的領(lǐng)導(dǎo)效能屬于〔〕。

A.關(guān)系取向低，工作取向低

B.關(guān)系取向低，工作取向高

C.關(guān)系取向高，工作取向高

D.關(guān)系取向高，工作取向低

答案：D四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯提出。

主要觀點：將領(lǐng)導(dǎo)分成兩種類型：交易型和改變型。〔1〕交易型：強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出。關(guān)注任務(wù)的完成和員工的順從，這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎勵和懲罰等手段來影響員工的績效?！?〕改變型：通過更高的理想和組織價值觀來鼓勵他的追隨者們。為組織制定明確的愿景，更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團隊的績效。

四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論交易型領(lǐng)導(dǎo)和改變型領(lǐng)導(dǎo)的特征和方法交易型領(lǐng)導(dǎo)者一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就。差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動。差錯管理（消極型）：僅在標準沒有滿足時進行干涉。放任：放棄責(zé)任，避免做出決策。改變型領(lǐng)導(dǎo)者魅力：提供任務(wù)的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任。激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達重要的意圖。智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎的解決問題。個性化關(guān)懷：給予個人關(guān)注，個性化地對待每名員的培訓(xùn)和建議。四、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論練習(xí)題：

1.以下屬于轉(zhuǎn)換型領(lǐng)導(dǎo)者特征的有〔〕?！?005年〕

A.一致性獎勵

B.魅力

C.個性化關(guān)心

D.智慧型刺激

E.過失管理

答案：BCD五、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論

羅伯特·豪斯提出

1.主要觀點：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的遠景，以及使用個性化風(fēng)格。其追隨者認同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。

2.其他觀點：

〔1〕魅力型領(lǐng)導(dǎo)對追隨者的影響：產(chǎn)生高于期望的績效，以及對領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的強烈歸屬感。

〔2〕追隨者對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到進一步強化。

〔3〕魅力會隨情景發(fā)生變化。

〔4〕魅力型領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是一個正面的英雄。書上表2-3

巴斯：魅力型領(lǐng)導(dǎo)只是更廣泛的改變型領(lǐng)導(dǎo)的一個成分。六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論喬治·格雷恩等提出，簡稱LMX〔leader-memberexchangemodel〕

主要觀點：

〔1〕團體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人〞和“圈外人〞的類別。

〔2〕屬于“圈里人〞的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時，比“圈外人〞有更少的困難，能感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負責(zé)。

〔3〕領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人〞比“圈外人〞投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

〔4〕在工作中，“圈里人〞比“圈外人〞承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對其所在的部門奉獻更多，績效評估更高。

〔5〕領(lǐng)導(dǎo)——成員間的交換是互惠的過程。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點。在組織行為學(xué)的早期研究中，已經(jīng)直接或者間接涉及對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。例如道格拉斯·麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論，X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格，Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。交易型和轉(zhuǎn)換〔改變〕型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做正確的事情〞來鼓勵下屬。領(lǐng)導(dǎo)的兩個主要功能：關(guān)心人與工作管理。2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負性的。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究

二、俄亥俄與密西根模式

〔一〕俄亥俄模式

領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度：1.關(guān)心〔consideration〕：注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。——人際取向2.創(chuàng)制〔initiatingstructure〕：領(lǐng)導(dǎo)者為達成目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的活動，包括組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標?！ぷ魅∠?/p>

二、俄亥俄與密西根模式三、管理方格圖

布萊克和默頓提出

管理方格的縱坐標：關(guān)心人；橫坐標：關(guān)心任務(wù)

1.〔1，1〕管理〔無為而治〕：投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系

2.〔1，9〕管理〔鄉(xiāng)村俱樂部〕：更關(guān)心人的需要，通過建立良好的關(guān)系來創(chuàng)造一個友好、舒適的組織氣氛

3.〔9，1〕管理〔任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格〕：工作效率來自對工作條件進行布置，使人的因素的影響盡可能小

4.〔9，9〕管理〔最理想〕：工作的完成依靠高承諾的員工，實現(xiàn)組織目標過程中的相互依賴促成信任的、相互尊重的人際關(guān)系

5.〔5，5〕管理〔中庸〕：組織績效的取得來自完成工作的需要以及將使其保持在一個滿意水平之間求得平衡三、管理方格圖三、管理方格圖練習(xí)題：1.2004案例分析

張先生是一家軟件公司的經(jīng)理，該公司的主要業(yè)務(wù)是為其他公司制作企業(yè)資源方案〔ERP〕軟件系統(tǒng)。因為很多客戶在外地，所以張先生經(jīng)常要出差簽約，因而對于員工的指示非常簡略，例如只向下屬告知客戶的要求和工程的截止期限。由于公司規(guī)模不大，張先生和下屬們的關(guān)系很好，經(jīng)常一起吃飯，唱歌，大家都樂于為他工作。但是張先生發(fā)現(xiàn)下屬們的工作經(jīng)常沒有頭緒，工程進度達不到要求，雖然他們通過加班按時完成了工程，但張先生總覺得長此以往不是方法。

按照管理方格理論，張先生的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格接近于其中的〔〕。

A.〔1，9〕“鄉(xiāng)村俱樂部〞

B.〔5，5〕“中庸〞

C.〔9，1〕“任務(wù)〞

D.〔1，1〕“無為而治〞

答案：A2.管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格看作一個二維坐標方格，其縱坐標和橫坐標與密西根模式中的〔〕相對應(yīng)?！?005年〕

A.員工取向和生產(chǎn)取向B.關(guān)心和創(chuàng)制

C.專制和民主D.民主和放任

答案：A四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期〔情境領(lǐng)導(dǎo)〕1、作為管理方格理論的擴展，赫塞和布蘭查德開展出的生命周期〔又稱情景領(lǐng)導(dǎo)〕理論認為，影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。成熟度是指個體對自己的行為負責(zé)任的能力與意愿，包括兩個方面：〔1〕工作成熟度：指一個人的知識和技能水平——能力。工作成熟度越高，執(zhí)行任務(wù)的能力越強，越不需要他人的指揮。反之，那么需要對其工作進行指導(dǎo)?！?〕心理成熟度：指從事工作的動機——意愿。心理成熟度越高，自覺性越高，越不需要外力推動。反之，那么要規(guī)定員工的工作任務(wù)和角色職責(zé)。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于，他強調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，指出對于不同成熟度的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最正確績效。但情景理論并未得到理論界的重視，也缺乏足夠的研究證據(jù)的支持。近年來，人們已經(jīng)將注意力從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)技能上來了。四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期〔情境領(lǐng)導(dǎo)〕工作成熟度（能力）四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期〔情境領(lǐng)導(dǎo)〕2.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取向兩個維度，進而將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為四種類型〔1〕指導(dǎo)式〔高工作—低關(guān)系〕：領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé)，指示員工做什么，如何做。〔2〕推銷式〔高工作—高關(guān)系〕：領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為，且富于支持行為?！?〕參與式〔低工作—高關(guān)系〕：領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通?！?〕授權(quán)式〔低工作—低關(guān)系〕：領(lǐng)導(dǎo)提供較少指導(dǎo)或支持，讓下級自主決定。關(guān)系取向四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期〔情境領(lǐng)導(dǎo)〕3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度存在對應(yīng)關(guān)系

成熟度建議的風(fēng)格1．能力低；意愿低指導(dǎo)式2．能力低；意愿高推銷式3．能力高；意愿低參與式4．能力高；意愿高授權(quán)式四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期〔情境領(lǐng)導(dǎo)〕練習(xí)題：

1.2005年案例

某公司賦予了職工參與決策的權(quán)力，縮小了職工與領(lǐng)導(dǎo)者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲?！叭珕T參與制度〞的實施，不但提高了職工的知識與技能的水平和工作的自覺性，而且也為企業(yè)帶來巨大效率。于是，在工作中，領(lǐng)導(dǎo)者讓職工自主決定，很少提供指導(dǎo)或支持。此外，公司為了提高產(chǎn)品的創(chuàng)新性，鼓勵職工組成跨部門的工程攻關(guān)小組，并讓其自主決策。這些變化大大地促進了公司的開展，逐漸占領(lǐng)行業(yè)的領(lǐng)先地位。

以下對該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表述，正確的選項是〔〕。

A.根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種授權(quán)式的

B.根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種推銷式的

C.該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于員工成熟度高的情境

D.該公司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類似于伯恩斯提出的交易型領(lǐng)導(dǎo)答案：AC領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格小結(jié)五、領(lǐng)導(dǎo)角色與領(lǐng)導(dǎo)活動

五、領(lǐng)導(dǎo)角色與領(lǐng)導(dǎo)活動練習(xí)題：

1.在制定方案，調(diào)配資源，對將要產(chǎn)生的問題以及各種情境帶來的壓力做出應(yīng)變時，管理者扮演的主要角色是〔〕?！?005年〕

A.人際角色B.傳播角色C.決策角色D.信息角色

[答疑編號11020303]

答案：C六、領(lǐng)導(dǎo)者的動機與技能

六、領(lǐng)導(dǎo)者的動機與技能第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策一、決策過程

〔一〕西蒙的決策階段〔三個階段〕

智力活動階段—→設(shè)計活動階段—→選擇活動階段〔二〕眀茨伯格的決策階段〔三個階段〕

確認階段—→開展階段—→選擇階段【例題·單項選擇題】〔2007年〕西蒙將決策分為三個階段，其中第一個階段是〔〕。

A.設(shè)計活動階段B.選擇活動階段

C.智力活動階段D.確認活動階段【答案】C〔一〕經(jīng)濟理性模型

決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個?！捕秤邢蘩硇阅Ｐ?/p>

觀點：1.尋找滿意解

2.認知的世界是現(xiàn)實世界的簡化模型3.滿意原那么而非最大化原那么

4.可用經(jīng)驗啟發(fā)式原那么、商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進行決策〔三〕社會模型完全非理性的決策

【例題·單項選擇題】〔2006年〕認為人類行為主要是由無意識的需求來驅(qū)動的決策模型是〔〕。

A.經(jīng)濟理性模型B.有限理性模型

C.社會模型D.團體決策模型【答案】C

三、決策風(fēng)格

三、決策風(fēng)格【例題1·單項選擇題】〔2006年〕在決策風(fēng)格模型中，決策者有較高的模糊性與對人和社會的關(guān)注，這種決策風(fēng)格是〔〕。

A.指導(dǎo)型B.分析型C.概念型D.行為型【答案】C【例題2·案例分析題】〔2007年〕小李是某公司的部門經(jīng)理。他對下屬的困難始終給予理解和幫助，并且善于與他人合作，積極聽取不同的意見，經(jīng)常出面為大家化解沖突，員工們都認為他是一個很有親和力的領(lǐng)導(dǎo)。最近公司準備裁員，要求小李從他所在部門的員工中辭退一人，這讓小李感到十分棘手和苦惱。

〔1〕根據(jù)決策風(fēng)格理論，小李的決策風(fēng)格屬于〔〕。

A.指導(dǎo)型B.分析型C.概念型D.行為型【答案】D

〔2〕小李的決策風(fēng)格特征包括〔〕。

A.模糊耐受性高B.對人和社會比較關(guān)注

C.模糊耐受性低D.喜歡困難的決策【答案】BC三、決策風(fēng)格第三章組織設(shè)計與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計主要概念、程序

第二節(jié)組織設(shè)計的類型三種主要類型及四種其他形式

第三節(jié)組織文化概念、功能、類型、與組織設(shè)計的關(guān)系等等

第四節(jié)組織變革和開展組織變革的方法、程序；組織開展的方法等第一節(jié)組織設(shè)計

主要內(nèi)容：一、組織設(shè)計的主要概念二、組織設(shè)計的程序一、組織設(shè)計的主要概念

〔一〕組織設(shè)計的根本內(nèi)容：

1.組織設(shè)計：是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計，根本內(nèi)容包括以下兩方面：一、組織設(shè)計的主要概念〔二〕組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：

1.組織結(jié)構(gòu)的定義：

〔1〕組織結(jié)構(gòu)的定義

組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，這個定義包含以下三方面含義：

①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系；

②設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標的一種手段；

③組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

〔2〕組織結(jié)構(gòu)又稱權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)〔如上圖所示〕。這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：

①職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系

②層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)

③部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)

④職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系

〔3〕組織結(jié)構(gòu)包含三個要素〔描述性維度〕：

①復(fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細致程度

②標準性：使用規(guī)那么和標準處理方式，及標準工作行為的程度

③集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度一、組織設(shè)計的主要概念2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)：包括特征因素和權(quán)變因素

〔1〕特征因素〔十個〕：

①管理層次和管理幅度

管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。一個企業(yè)管理層次多少說明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。

管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。

管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。

一、組織設(shè)計的主要概念課后練習(xí)題：該組織中銷售經(jīng)理的管理幅度為〔〕

A.2

B.4

C.10

D.3

答案：B

接上題，請問該組織的管理層次為〔〕

A.2

B.4

C.10

D.3

答案：D一、組織設(shè)計的主要概念②專業(yè)化程度

指企業(yè)各職能工作分工的精細程度，具體表現(xiàn)為其部門〔科室〕和職務(wù)〔崗位〕數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構(gòu)多，說明其分工精細，專業(yè)化程度較高。

③地區(qū)分布

企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機構(gòu)的狀況

④分工形式

即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。常見的有：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。

⑤關(guān)鍵職能

即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。

⑥集權(quán)程度

⑦標準化：員工以同種方式完成相似工作的程度

⑧制度化程度：企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。

⑨職業(yè)化程度：指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。

⑩人員結(jié)構(gòu)：各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。一、組織設(shè)計的主要概念一、組織設(shè)計的主要概念4.“任務(wù)分工的層次、細致程度〞描述的是組織結(jié)構(gòu)中的〔〕。〔2004單項選擇題〕

A.標準性

B.集權(quán)度

C.復(fù)雜性

D.穩(wěn)定性

答案：C

5.關(guān)于組織設(shè)計的陳述，正確的選項是〔〕?！?004多項選擇題〕

A.只對組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計稱之為靜態(tài)組織設(shè)計

B.只對運行制度進行的設(shè)計稱之為動態(tài)組織設(shè)計

C.古典的組織設(shè)計理淪只包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

D.現(xiàn)代的組織設(shè)計理論包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面

E.組織設(shè)計影響組織文化的形成

答案：ACDE

6.“各管理層次、部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系〞指的是組織結(jié)構(gòu)體系中的〔〕?！?005單項選擇題〕

A.部門結(jié)構(gòu)

B.層次結(jié)構(gòu)

C.職能結(jié)構(gòu)

D.職權(quán)結(jié)構(gòu)

答案：D一、組織設(shè)計的主要概念二、組織設(shè)計的程序：

第二節(jié)組織設(shè)計的類型

一、行政層級式組織形式二、職能制結(jié)構(gòu)三、矩陣組織形式四、其他組織形式

一、行政層級式組織形式〔德國學(xué)者馬克斯·韋伯首先使用〕二、職能制結(jié)構(gòu)〔由法約爾提出，又稱為法約爾模型〕〔一〕主要特點：

1.職能分工：各管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動為整個組織效勞。

2.直線—參謀制：二、職能制結(jié)構(gòu)〔由法約爾提出，又稱為法約爾模型〕3.管理權(quán)力高度集中：生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層——廠長〔總經(jīng)理〔二〕職能制的優(yōu)點

1.有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的時機較多。

2.對資源充分利用。

3.各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。

4.每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此根底上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。

5.管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。〔三〕職能制的缺點：

1.狹隘的職能觀念；

2.橫向協(xié)調(diào)差；

3.適應(yīng)性差；

4.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)重；

5.不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才?！菜摹尺m用范圍：在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。三、矩陣組織形式

〔一〕主要特點：

1.一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)；

2.組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)；

3.產(chǎn)品部門〔或工程小組〕所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

〔二〕矩陣組織形式的優(yōu)點：

1.有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合；

2.有利于順利完成規(guī)劃工程；

3.有利于減輕高層管理人員的負擔(dān)；

4.有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

〔三〕矩陣組織形式的缺點：

1.組織的穩(wěn)定性較差；

2.雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；

3.機構(gòu)相對臃腫，用人較多。

〔四〕適用范圍：在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。三、矩陣組織形式三種組織形式在不同環(huán)境中有效性的比照環(huán)境組織形式行政層級式職能制矩陣結(jié)構(gòu)簡單/靜態(tài)低—中高低復(fù)雜/靜態(tài)高中低簡單/動態(tài)中低—中低復(fù)雜/動態(tài)低中高四、其他組織形式-〔一〕事業(yè)部制形式把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。四、其他組織形式〔二〕團隊結(jié)構(gòu)形式：目前最流行的方式?！踩程摂M組織形式〔四〕無邊界組織形式：由通用電氣公司的前總裁韋爾奇創(chuàng)造這個詞。這種組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。

練習(xí)題：

某制衣地處香港，為全世界約30個國家的350多個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造〞，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強調(diào)員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。

該公司的組織結(jié)構(gòu)形式屬于〔〕。

A.行政層級式

B.職能制

C.事業(yè)部制

D.虛擬組織

答案：D第三節(jié)組織文化

一、概念二、影響因素三、功能四、內(nèi)容、結(jié)構(gòu)五、類型六、組織文化與組織設(shè)計第三節(jié)組織文化一、組織文化的概念

組織文化：控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的標準。簡單地說，就是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素

組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。三、組織文化的功能：

掌握：組織文化的功能

六大功能：

導(dǎo)向、標準、凝聚、鼓勵、創(chuàng)新、輻射作用。第三節(jié)組織文化四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)：

〔一〕組織文化的內(nèi)容〔組織文化的本質(zhì)〕

創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進取心、穩(wěn)定性。

〔二〕組織文化的結(jié)構(gòu)：

1.三個層次：物質(zhì)層、制度層和精神層

2.三個層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)根底。制度層那么制約和標準著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想根底，是組織文化的核心和靈魂。第三節(jié)組織文化第三節(jié)組織文化第三節(jié)組織文化某制衣地處香港，為全世界約30個國家的350多個經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各種服裝，是世界知名的制衣公司。但說起“生產(chǎn)制造〞，它卻沒有一個車間和生產(chǎn)員工，而是與很多國家和地區(qū)的8000多個服裝生產(chǎn)廠家保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。該公司是家族企業(yè)，十分強調(diào)員工對公司的忠誠度，而且在管理中也特別看重員工的資歷。

按照桑南菲爾德的組織文化分類，該公司的組織文化屬于〔〕。

A.學(xué)院型

B.俱樂部型

C.棒球隊型

D.堡壘型

答案：B第三節(jié)組織文化六、組織文化與組織設(shè)計

第四節(jié)組織變革與開展一、組織變革概述二、組織開展概述一、組織變革概述：

一、組織變革概述：〔三〕組織變革的程序

組織變革的程序：確定問題〔確定問題可以通過獲得的信息對內(nèi)外環(huán)境的變化進行分析，也可以采用心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場調(diào)查、消費行為調(diào)查、民意測驗等〕、組織診斷〔常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等〕、實行變革、變革效果評估。

一、組織變革概述：二、組織開展概述二、組織開展概述第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述

一、戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的背景二、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙一、戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的背景

二、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制

戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制：戰(zhàn)略性人力資源管理的重要原那么是匹配或稱契合，即人力資源戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略間匹配。舒勒和杰克遜指出：人力資源管理的兩種匹配類型

〔1〕外部匹配〔縱向整合〕：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略間的匹配

〔2〕內(nèi)部匹配〔橫向聯(lián)合〕：人力資源活動內(nèi)部互補

〔一〕戰(zhàn)略管理的過程

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制〔二〕不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求

1.成長戰(zhàn)略

內(nèi)部成長戰(zhàn)略：采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新效勞的開發(fā)，他們往往會努力將資源組織起來以強化現(xiàn)有優(yōu)勢。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時雇傭和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和開展時機，保證快速成長時期依然能繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標準。

外部成長戰(zhàn)略：外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對手〔橫向整合〕，或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成局部的組織〔縱向整合〕，從而擴展資源或強化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。有時可能會從零開始，為新組織建立一個全新的人力資源系統(tǒng)。此時需要考慮的關(guān)鍵性問題是：本組織的戰(zhàn)略是否因兼并或收購而發(fā)生了變化，以及這種戰(zhàn)略是如何改變的。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工，必須做出讓誰走，讓誰留的決策，并且要制訂出周密的人才保存方案，表達組織可能為員工承擔(dān)的所有法律義務(wù)。

2.穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略

人力資源管理問題的重點：確定關(guān)鍵員工，并制定特殊人才保存戰(zhàn)略以留住他們。

3.轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制〔三〕不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求

1.本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。

圍繞短期而非長期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略。

2.差異化戰(zhàn)略。

重點是鼓勵創(chuàng)新。

3.聚焦戰(zhàn)略。

聘用符合目標市場對象的人，這種人能對顧客的需求心領(lǐng)神會。

練習(xí)：戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原那么是〔〕。

A.組織B.穩(wěn)定C.變革D.匹配

答案：D四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理

傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源管理人員的職責(zé)

職能專家

業(yè)務(wù)管理人員

焦點

員工關(guān)系

與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系

人力資源管理人員的角色

辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者

辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者

創(chuàng)新

緩慢、被動、零碎

迅速、主動、整體

控制

等級制度、政策、程序

有機的、靈活的，根據(jù)成功的需要

工作設(shè)計

緊密型的勞動部門、獨立、專門化

廣泛的、靈活的，交叉培訓(xùn)，團隊

關(guān)鍵投資

資本、產(chǎn)品

人、知識

經(jīng)濟責(zé)任

成本中心

投資中心

時間

短期

短期、中期、長期（根據(jù)需要）

五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙

第二節(jié)人力資源部門和人力資源工作者

一、人力資源部門和人力資源管理者的角色

二、人力資源專業(yè)人員需具備的特征

三、人力資源管理者的職權(quán)

一、人力資源部門和人力資源管理者的角色

〔一〕大衛(wèi)·烏里奇教授的觀點一、人力資源部門和人力資源管理者的角色一、人力資源部門和人力資源管理者的角色可信賴的行動家文化管理者、人才管理者/組織設(shè)計者、戰(zhàn)略變革設(shè)計者業(yè)務(wù)聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術(shù)家一、人力資源部門和人力資源管理者的角色練習(xí)：按照密歇根大學(xué)的迪夫·烏里奇教授的劃分，人力資源管理者和部門參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并要確保企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這描述的是人力資源管理部門的〔〕角色

A.變革推動者B.管理專家

C.戰(zhàn)略伙伴D.員工鼓勵者

答案：C二、人力資源專業(yè)人員需具備的特征

三、人力資源管理者的職權(quán)

三、人力資源管理者的職權(quán)第三節(jié)人力資源管理部門的績效評價

一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義

二、人力資源管理者的績效評估方法

一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義

〔一〕保證人力資源管理對組織開展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的奉獻〔二〕有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位〔三〕有助于掌握人力資產(chǎn)增值情況，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變

二、人力資源管理者的績效評估方法

〔一〕對人力資源管理部門本身工作的評價

目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標和定性指標相結(jié)合。盡量使用客觀性指標。

對人力資源管理的績效進行定性評定一般采取等級評定的方法。

〔二〕衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效

1.人力資源有效性指數(shù)，是由美國學(xué)者菲利普斯研究開發(fā)的。

2.人力資源指數(shù)，是由美國學(xué)者舒斯特教授提出的。

課后練習(xí)：單項選擇12；多項選擇14、15

練習(xí)：關(guān)于人力資源指數(shù)的陳述，正確的選項是〔〕。

A.由美國學(xué)者菲力普斯提出

B.證實了六個可以用來衡量人力資源管理部門的指標

C.不僅可以說明組織的人力資源績效，而且反映了組織的環(huán)境氣氛狀況

D.由15項相關(guān)指標組成

答案：CD第五章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述

第二節(jié)人力資源規(guī)劃的程序

第三節(jié)人力資源預(yù)測與平衡

第四節(jié)人力資源信息系統(tǒng)第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述

一、人力資源規(guī)劃的含義二、人力資源規(guī)劃的類型

三、影響人力資源規(guī)劃的因素

一、人力資源規(guī)劃的含義

〔一〕定義

人力資源規(guī)劃，有時也叫人力資源方案，是系統(tǒng)評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來開展過程中的相互匹配，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標的活動。〔二〕目標

人力資源規(guī)劃的主要目標在于使組織內(nèi)部和外部人員的供給與特定時期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合，并為組織未來開展所需人才作出安排〔三〕意義

1.有助于組織開展戰(zhàn)略的制定

2.有助于組織人員穩(wěn)定

3.有助于降低人力資本的開支〔四〕與其他人力資源管理工作的關(guān)系

人力資源規(guī)劃會影響到其他的工作。一、人力資源規(guī)劃的含義練習(xí)題：

課后練習(xí)：單項選擇2、4；多項選擇14

練習(xí)：組織中有時一個部門在撤消而另一個部門卻在招聘，于是造成冗員，不得不解雇新聘的人員，這種情況主要反映的是人力資源〔〕方面的問題。

A.績效評價B.規(guī)劃C.薪酬管理D.工作分析

答案：B

練習(xí)：人力資源規(guī)劃活動的主要目標是〔〕。

A.為組織不斷補充新生力量

B.使組織內(nèi)部和外部人員的供給與特定時期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合

C.幫助員工認識自己的潛在的能力，并在工作實際中充分發(fā)揮這種能力

D.有方案地給員工傳授完本錢職工作所需要的知識、技能、態(tài)度，使員工能夠勝任工作

答案：B二、人力資源規(guī)劃的類型

二、人力資源規(guī)劃的類型練習(xí)題：

課后練習(xí)：單項選擇1、3、6；多項選擇13；案例分析24

練習(xí)：配備規(guī)劃是針對〔〕所做的規(guī)劃。

A.組織中需要填補的最重要管理決策職位

B.員工個人成長需求與組織的開展相結(jié)合

C.中、長期內(nèi)不同職務(wù)或工作類型人員分布狀況

D.改善個人與崗位要求的配合關(guān)系

答案：C

三、影響人力資源規(guī)劃的因素

第二節(jié)人力資源規(guī)劃的程序

一、人力資源規(guī)劃的步驟二、人力資源規(guī)劃的責(zé)任三、人力資源規(guī)劃的動態(tài)性原那么一、人力資源規(guī)劃的步驟

一、人力資源規(guī)劃的步驟〔一〕組織目標與戰(zhàn)略分析〔二〕提供人力資源信息

這些信息一方面來源于組織的人力資源信息系統(tǒng)，另一方面來源于崗位分析工作?！踩橙藛T預(yù)測

是人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)。

在預(yù)測過程中，選擇做預(yù)測的人是十分關(guān)鍵的。

從邏輯上講，人力資源的需要明顯地是產(chǎn)量、銷售量、稅收等商業(yè)要素的函數(shù)。但并不是說產(chǎn)量增加，勞動力成比例地增加。

一、人力資源規(guī)劃的步驟一、人力資源規(guī)劃的步驟練習(xí)：關(guān)于人力資源規(guī)劃的步驟，正確的選項是〔〕

A.執(zhí)行方案與監(jiān)控先于人員供給預(yù)測

B.評估與反響先于供需匹配

C.組織目標與戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃

D.人員需求預(yù)測先于組織目標與戰(zhàn)略規(guī)劃

答案：C二、人力資源規(guī)劃的責(zé)任

制定人力資源規(guī)劃，不僅涉及到人力資源部，還涉及到組織的很多其他部門〔如高層管理者、其他職能部門經(jīng)理、相關(guān)專家〕。三、人力資源規(guī)劃的動態(tài)性原那么人力資源規(guī)劃的動態(tài)性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

〔一〕參考信息的動態(tài)性

〔二〕依據(jù)組織內(nèi)外情境的動態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性

〔三〕執(zhí)行規(guī)劃的靈活性

〔四〕具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性

〔五〕對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控第三節(jié)人力資源預(yù)測與平衡

一、人力資源需求預(yù)測

一、人力資源需求預(yù)測

〔一〕人力需求預(yù)測程序

采用自上而下的預(yù)測程序。

1.預(yù)測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況

2.估算各職能工作活動的總量

3.確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷

4.確定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量

一、人力資源需求預(yù)測練習(xí)：某銷售公司方案在明年內(nèi)得到銷售額1840萬元，根據(jù)資料分析，得到每銷售千元貨物需2人/小時，假設(shè)不考慮其他因素的影響，可估算出銷售人員需求量為〔按年230個工作日，每天工作8小時計算〕〔〕

A.5人B.10人C.15人D.20人

【答案】D

【解析】18400000÷〔1000÷2〕=36800元

36800÷230÷8=20人

練習(xí)：某設(shè)備制造公司因為產(chǎn)品需求的增加，現(xiàn)在每周的產(chǎn)量需要由400臺增加到1000臺設(shè)備。生產(chǎn)一臺設(shè)備需要一名工人花費10個小時的工作量。該公司的工作每周工作5天，每天工作8小時，該公司原來有100名工人，為了能完成增加的生產(chǎn)任務(wù)，公司需要進行員工招聘。

問：該公司為了完成生產(chǎn)任務(wù)需要招聘多少名工人〔〕：

A.20B.50C.150D.200

【答案】C

【解析】1000×10=10000

10000÷〔5×8〕=250人

250－100=150人一、人力資源需求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測二、人力資源的供給預(yù)測〔一〕企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法

1.人員核查法〔靜態(tài)〕

通過對現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進行核查，從而了解企業(yè)可供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法。

2.人員調(diào)配圖

是一種崗位延續(xù)方案，用以了解潛在的人員變動。顯示了每一位有可能成為組織重要職位候選人的內(nèi)部雇員當(dāng)前的工作成績以及可提升程度。二、人力資源的供給預(yù)測圖中假設(shè)的是公司某個部門的組織架構(gòu)圖，該部門有X，Y，Z，M，N五個職位，分別由甲，乙，丙，丁，戊五個人來從事，上面的空白的方框中記錄了該員工可以晉升的職位以及晉升所需的時間。例如對甲來說，他還可以從事A職位的工作，完全適應(yīng)該職位工作需要0.3年，也就是大約三個半月的時間；此外，他還可以晉升到B職位上去，晉升到這個位置需要1年的時間。當(dāng)然，這種方法僅僅預(yù)測的是潛在的供給，因此對甲來說，他1年后并不一定會晉升到職位B上去。二、人力資源的供給預(yù)測3.馬爾科夫分析方法據(jù)過去人事變動的規(guī)律，推測未來。關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率矩陣表。

（A）

人員調(diào)動概率

H

L

S

A

離職

高層管理人（H）

0.80

0.20

基層管理人（L）

0.10

0.70

0.20

高級會計師（S）

0.05

0.80

0.05

0.10

會計員（A）

0.15

0.65

0.20

二、人力資源的供給預(yù)測（B）

初期人員數(shù)量

H

L

S

A

離職

高層管理人（H）

40

32

8

基層管理人（L）

80

8

56

16

高級會計師（S）

120

6

96

6

12

會計員（A）

160

24

104

32

預(yù)計的人員供應(yīng)量

40

62

120

110

68

表5-3〔A〕說明，在任何一年里，平均80%的高層領(lǐng)導(dǎo)人仍留在該級強內(nèi)，有20%退出。在任何一年里約有65%的會計留在原工作崗位，15%被提升為高級會計師，20%離職。用這些歷年的數(shù)據(jù)來代表每一種工作中人員變動的概率，就可以推測出未來的人員變動〔供給量〕的情況。將方案初期每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。

表5-3〔B〕說明，如果下一年與上一年相同，可以預(yù)計下一年將有同樣數(shù)目的高層領(lǐng)導(dǎo)人〔40人〕，以及同樣數(shù)目的高級會計師〔120人〕，但基層領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)減少18人，會計員將減少50人。二、人力資源的供給預(yù)測〔二〕外部供給預(yù)測

地方勞動力市場預(yù)測、全國勞動力市場預(yù)測

課后練習(xí)：單項選擇7；多項選擇22

練習(xí)：2%失業(yè)率與8%失業(yè)率的勞動力市場相比，招聘情況〔〕

A.更難B.無法比較C.更容易D.一樣

【答案】A三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡

〔一〕人力供給與人力需求的平衡

1.供給小于需求

〔1〕從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是最直接的方法。

〔2〕提高現(xiàn)有員工的工作效率

〔3〕延長工作時間

〔4〕降低員工的離職率

〔5〕將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包

2.供給大于需求

〔1〕擴大經(jīng)營規(guī)模

〔2〕永久性的裁員

〔3〕提前退休

〔4〕凍結(jié)招聘

〔5〕縮短工作時間

〔6〕對充裕員工實行培訓(xùn)

3.結(jié)構(gòu)性失衡

〔1〕進行人員內(nèi)部的重新配置

〔2〕進行針對性的專門培訓(xùn)

〔3〕進行人員置換三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡〔二〕專項人力資源規(guī)劃的平衡

補充方案、培訓(xùn)方案、使用方案、晉升方案、薪酬方案等之間的平衡?！踩辰M織需要與個人需要之間的平衡

課后練習(xí)：多項選擇17、18、19、20

練習(xí)：當(dāng)人力資源供給小于人力需求時，主要采用的平衡方法有〔〕

A.從外部雇傭人員B.延長工作時間

C.提高現(xiàn)有員工的工作效率D.降低員工的離職率

【答案】ABCD第四節(jié)人力資源信息系統(tǒng)

人力資源信息系統(tǒng)：用來為制定人力資源決策提供信息的集成系統(tǒng)一、建立人力資源信息系統(tǒng)的目的

二、人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容

人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容：工作經(jīng)驗代碼、人口統(tǒng)計特征、職業(yè)開展、產(chǎn)品知識、正規(guī)教育、培訓(xùn)課程、遷移局限、職業(yè)興趣、工作績效評價

三、人力資源信息系統(tǒng)的根本職能

1.為人力資源規(guī)劃建立人事檔案

2.為其他的人力資源管理活動提供信息

3.為管理部門的決策提供各種報告

四、人力資源信息系統(tǒng)的類型

1.集中型：將所有的控制權(quán)與責(zé)任集中設(shè)置在一個節(jié)點上

2.分散型：既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點

3.獨立型：有多個子系統(tǒng)，子系統(tǒng)可以彼此相連也可以沒有關(guān)系

4.混合型：將某些模塊集中在一起同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用

五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序

熟悉：人力資源信息系統(tǒng)的建立程序，

選擇、設(shè)計與開展、實施、培訓(xùn)、評價

六、建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問題

了解：建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問題。

建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問題：加強防范措施防止泄漏員工隱私。第六章工作分析第一節(jié)工作分析概述

第二節(jié)工作分析的成果

第三節(jié)工作設(shè)計第一節(jié)工作分析概述

一、工作分析概述二、工作分析流程三、工作分析方法四、工作分析實施技巧

一、工作分析概述

〔一〕工作分析在企業(yè)管理中的作用

1.支持企業(yè)戰(zhàn)略。

2.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。

3.優(yōu)化工作流程。

4.優(yōu)化工作設(shè)計。

5.改進工作方法。

6.完善工作相關(guān)制度和規(guī)定。

7.樹立職業(yè)化意識?！捕彻ぷ鞣治鲈谌肆Y源管理中的作用

1.人力資源規(guī)劃。

2.人員招聘。

3.人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。

4.績效管理。

5.工作評價。

6.薪酬管理。

7.員工職業(yè)生涯規(guī)劃。一、工作分析概述練習(xí)：工作分析在企業(yè)管理中的作用不包括〔〕。

A.影響組織外部環(huán)境的變化

B.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

C.支持企業(yè)戰(zhàn)略

D.樹立職業(yè)化意識

【答案】A

練習(xí)：以下哪些屬于工作分析在組織管理中的作用〔〕。

A.支持組織戰(zhàn)略

B.人力資源規(guī)劃

C.績效管理

D.改進工作方法

【答案】AD二、工作分析的流程

三、工作分析方法

〔一〕通用的工作分析方法

1.訪談法?！矅鴥?nèi)運用最廣泛、最成熟并且最有效的方法〕

訪談法又稱為面談法，是指工作分析人員就某項工作，面對面地詢問任職者及其主管以及相關(guān)專家等對工作的意見或看法。

2.問卷法。

問卷是通過讓被調(diào)查職位的任職者、主管及其他相關(guān)人員填寫調(diào)查問卷來獲職工作相關(guān)信息的方法。

3.觀察法。

4.工作實踐法。

工作實踐法是指工作分析人員直接參與所研究的工作，從而掌握工作要求的第一手資料的一種工作分析方法。

5.工作日志法。

6.文獻分析法。

7.主題專家會議法。三、工作分析方法〔二〕現(xiàn)代的工作分析方法

1.以人為根底的系統(tǒng)性工作分析方法

〔1〕職位分析問卷法〔PAQ〕：是一套結(jié)構(gòu)化工作分析問卷，包括194個工程，分為33個維度，每個維度包含假設(shè)干工作元素。

〔2〕管理職位分析問卷法〔MPDQ〕：是一種結(jié)構(gòu)化的、以工作為根底、以管理型職位為分析對象的工作分析方法。結(jié)果依靠計算機程序分析。

〔3〕工作要素法〔JEM〕：是一種典型的開放式人員導(dǎo)向性的工作分析系統(tǒng)。

〔4〕臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)〔TTAS〕：是完全以個人特質(zhì)為導(dǎo)向的工作分析系統(tǒng)。

臨界特質(zhì)：根本完成與高效完成某項工作分別至少需要具備品質(zhì)、特征。

臨界特質(zhì)一般分為兩大類：能力特質(zhì)與態(tài)度特質(zhì)。能力特質(zhì)包括身體特質(zhì)、智力特質(zhì)和學(xué)識特質(zhì)；態(tài)度特質(zhì)包括動機特質(zhì)和社交特質(zhì)。

〔5〕能力要求法〔ARA〕：能力要求法是指完成任何一項工作的技能都可由更根本的能力來加以描述。三、工作分析方法2.以工作為根底的系統(tǒng)性工作分析方法

〔1〕關(guān)鍵事件法〔CIT〕

是一種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關(guān)信息的根底上，詳細記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析職位特征和要求的方法。主要應(yīng)用于績效評估、培訓(xùn)和工作任務(wù)設(shè)計等方面。

〔2〕功能性工作分析方法〔FJA〕

是一種以工作為導(dǎo)向的工作分析方法。以工作者發(fā)揮的職能為核心，對工作任務(wù)詳細分析，對工作內(nèi)容全面描述。

〔3〕工作任務(wù)清單分析法〔TIA〕

是一種典型的工作傾向性工作分析系統(tǒng)。實際上是一種高度結(jié)構(gòu)化的調(diào)查問卷，一般包括背景信息和任務(wù)清單兩大局部。三、工作分析方法練習(xí)：按工作分析的方法分，工作要素法屬于〔〕。

A.傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)工作分析方法

B.以人為根底的系統(tǒng)性方法

C.以工作為根底的系統(tǒng)性方法

D.通用工作信息收集方法

【答案】B四、工作分析實施技巧

工作分析實施主體

優(yōu)點

缺點

企業(yè)內(nèi)人力資源部門

節(jié)省成本，了解企業(yè)

耗費人力和時間，經(jīng)驗不足

企業(yè)內(nèi)各部門

節(jié)省成本

結(jié)果不專業(yè)，影響信度

咨詢機構(gòu)

節(jié)省人力，有說服力，公正

耗費資金，對企業(yè)不了解

四、工作分析實施技巧〔三〕標桿職位的選取

當(dāng)職位多，且彼此相似時，可以使用標桿職位。選擇標桿職位可以參考以下標準：職位的代表性、職位的關(guān)鍵程度、職位內(nèi)容變化的頻率和程度以及職位任職者的績效?！菜摹橙〉孟嚓P(guān)人員的支持

工作分析是一項系統(tǒng)性工程，需要企業(yè)內(nèi)不同層級、不同部門的配合共同完成。

課后練習(xí)題：單項選擇7、8；多項選擇19；案例分析28

練習(xí)：當(dāng)需要分析的工作職位很多又彼此比較相似時，可以選擇〔〕來完成工作分析。

A.重點職位B.標桿職位C.任意職位D.以上全錯

【答案】B第二節(jié)工作分析的成果

一、工作描述二、工作標準第二節(jié)工作分析的成果第三節(jié)工作設(shè)計

一、工作設(shè)計概述二、工作設(shè)計的原理與方法三、工作設(shè)計中需要注意的問題一、工作設(shè)計概述

工作設(shè)計是將任務(wù)組合成一套完整的工作方案，重新確定工作的內(nèi)容和流程安排。

目的是：一方面為了使企業(yè)內(nèi)部職位的職責(zé)、工作關(guān)系更科學(xué)、合理，提高工作效率；另一方面也希望通過改進工作的方法、流程使工作更加人性化，進而到達鼓勵的效果。

工作設(shè)計的內(nèi)容包括工作活動、工作責(zé)任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。

課后練習(xí)：單項選擇11

練習(xí)：工作設(shè)計的內(nèi)容不包括〔〕。

A.工作活動B.工作責(zé)任C.工作方法D.戰(zhàn)略目標

【答案】D二、工作設(shè)計的原理與方法

〔一〕工作設(shè)計的原理

1.科學(xué)管理原理

泰勒提出的科學(xué)管理主張用科學(xué)的方法確定工作中的每一個要素，減少動作和時間上的浪費，提高生產(chǎn)率。

2.工效學(xué)原理

工效學(xué)是從人、機、環(huán)境系統(tǒng)的角度出發(fā)，研究人在生產(chǎn)勞動中的工作方法、動作、環(huán)境、疲勞規(guī)律，研究人、機、環(huán)境各個要素的相互關(guān)系，探討工作效率、平安、健康、舒適的工作方案。

3.人際關(guān)系理論

觀點：

〔1〕工人是“社會人〞而不是“經(jīng)濟人〞

〔2〕企業(yè)中存在著非正式組織

〔3〕新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度二、工作設(shè)計的原理與方法4.工作特征模型理論

包含5個核心維度〔5個工作特征〕：

〔1〕技能多樣性

〔2〕任務(wù)的完整性

〔3〕任務(wù)的重要性

〔4〕自主性

〔5〕反響性

前三者使員工了解工作的意義，自主性賦予員工責(zé)任感，反響使員工了解工作成果。

這五種職位特征通過影響三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)——工作意義性體驗、責(zé)任以及對結(jié)果的了解——決定了一個職位的鼓勵潛能。二、工作設(shè)計的原理與方法從這5個核心維度可以得出一個預(yù)測性指標，即鼓勵潛能分數(shù)〔MPS〕，它反映了工