績效管理實務01比較法的應用02關鍵事件法的應用03量表法的應用Contents項目704描述法的應用Part01比較法的應用目標：熟悉各比較法的內(nèi)容與特點，能夠描述各種方法的優(yōu)缺點和適用情況內(nèi)容：比較法的四種類型常見的績效評價方法根據(jù)統(tǒng)一的標準尺度衡量相同職位的員工，即按照絕對標準評價他們的績效。比較法，事先沒有統(tǒng)一制定的評價標準，而是在團隊或部門內(nèi)對人員進行相互比較作出評價。相對評價法絕對評價法比較法一把限定范圍內(nèi)的員工，按照某個考評因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到最差的員工進行排序的績效考評方法。什么是比較法（相對評價法）？不用“評分”用“對比”簡單排序法團隊評價法交替排序法強制分布法配對比較法簡單排序法(一)含義即把部門內(nèi)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好一直排到最差一名。重點：按什么排序？舉例例1：銷售員－按照“銷售額”要素排序，銷售額最高的排在第一，最少的排在最后。例2：學生－按“成績”排序，成績最好的排在第一，成績最差的排在最后。Q：如果僅按照銷售額對銷售員排序，可能存在什么問題？學生按成績又如何呢？優(yōu)點－－簡單、明確，易于理解和執(zhí)行。缺點1－－指標單一情況下難以保證公平性，同時也非常不全面。解決辦法－－選擇兩個或兩個以上的指標，然后在不同指標之間進行權重的分配。缺點2－－評價者的主觀行為會帶來誤區(qū)。解決辦法－－盡量不要單獨使用該方法，也可多找?guī)讉€評估主體進行評估。簡單排序法的優(yōu)缺點在所有被評估者中首先選出最好的員工，然后選出最差的員工，分別列為第一、最后一名；然后在余下的員工中選擇最好和最差的分別排在第二、倒數(shù)第二名，以此類推，直至全部排列完成。循此程序，由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別，直至全部排完。交錯排序法的含義人們直覺上認為這種方法優(yōu)于簡單排序，事實上是先易后難。特點交替排序法(二)配對比較法(三)配對比較法含義:也叫兩兩對比法，將每一位員工按照所有的評價要素(工作數(shù)量、工作質(zhì)量等)與所有其他員工進行比較，根據(jù)配對比較的結果，排列出其績效名次(根據(jù)每位員工比較的凈勝次數(shù)的多少進行排序)。配對比較法實例（部分-工作態(tài)度為例）

比較者被比較者ABCDEA＋＋－－B－－－－C－＋－－D＋＋＋＋E＋＋＋－對比結果中優(yōu)良差及基本公式：比較次數(shù)＝[n×（n-1）]/2比較步驟①按每一績效評價要素列出表格，標明被評價員工姓名與評價要素。②將被考評員工按照某一要素進行兩兩比較，用“＋”與“－”表明好與差。③匯總每個員工得到“＋”的次數(shù)。配對比較法的優(yōu)缺點及適用常被用于職位的評估，判斷其價值，確定薪酬。職位評估(崗位評價)是以工作崗位為對象，綜合運用多學科的理論和方法，按照一定的客觀標準，對崗位的勞動環(huán)境、勞動強度、勞動責任、所需資格條件等因素，系統(tǒng)地進行測定、比較、歸類和分級的過程。適用性：缺點：如果只比較一個項目過于片面；很大程序取決于部門經(jīng)理，帶上級傾向性。優(yōu)點：一目了然便于比較。強制分布法(四)默克公司是德國一家擁有4000多名雇員的工廠，原來的工作績效評價辦法不夠規(guī)范。當時，公司發(fā)現(xiàn)，根據(jù)公司實行的5級尺度評價法，公司雇員中，竟然有80%的人工作績效評價等級都在第4級和第5級。那些在工作中做出顯著成績的雇員所得到的工作績效評價等級，實際上比那些無任何突出之處的雇員高不了多少。結果不僅公司的工作績效評價體系形同虛設，連帶公司的績效工資都沒有起到它的激勵作用。因此，公司決定實行強制分布法，在雇員之間形成更大的績效等級差別，這樣就能比較容易地發(fā)掘出那些工作確實優(yōu)秀的雇員來。現(xiàn)在，默克公司在每年的11月份都要對所有雇員進行工作績效評價。這些雇員都要與他們的主管人員面談自己在這一年中的工作完成情況（與先前制定的工作目標進行比較）。最后，他們將得到以下5個績效評價等級中的一個：優(yōu)異、優(yōu)秀、高標準、需要改進和難以令人滿意。任何一位管理人員的下屬雇員中都只有一定比例的人能夠落入每一個等級之中。比如，一個部門中只有8%的人能夠得到優(yōu)異級的評價；10%的人能夠得到優(yōu)秀等級的評價；但大多數(shù)人即60%的人都將落入高標準這一中間等級之中。案例閱讀此種強制評價體系強制主管人員對其手下雇員進行比較，并只能將其中不多于18%的人的工作績效等級評定為高于平均水平。該公司在實行考評時著力克服強制分布法自身所存在的問題，因此，這一工作績效評價方法在該企業(yè)中應用得很成功。同時，對于那些只有四五名下屬的管理人員，公司要求他們采用一種“滾雪球”式的做法，即為了滿足強制分布法績效評價體系的等級分布比例要求，將在同一分支機構中的幾個部門合并起來進行績效評價。在每一次績效評價會議上，每一位主管人員都可以提出相當于其手下雇員總數(shù)2/5的人員名單，把他們的工作績效評價等級定位優(yōu)異級。當然，在默克公司也仍然存在一種爭論，這就是：到底是應當對雇員的絕對績效進行評價，還是應當對雇員的相對績效進行評價。然而，從總體情況來看，默克公司的工作績效評價體系是成功的。案例閱讀強制分布法思考2.強制分布法的特點？1.根據(jù)案例畫坐標圖？10%60%優(yōu)異優(yōu)秀高標準需要改進難以令人滿意將員工績效分成若干等級，每一等級強制規(guī)定一個百分比，根據(jù)員工總體工作績效歸類。“兩頭小，中間大”；對員工按照組別排序，而非按照個人排序。缺點優(yōu)點缺點1－－但如果評估部門的員工都很優(yōu)秀，或者出現(xiàn)其他不符合分布的情況，則按照這種方法將不利于評估。優(yōu)點1－－增加評估硬度，克服評價者過寬、過嚴、集中化傾向。1.根據(jù)案例畫坐標圖？2.強制分布法的特點？3.強制分布法的優(yōu)缺點？優(yōu)點2－－有利于管理控制，特別是引入淘汰制的公司，能明確選出淘汰對象。優(yōu)點3－－員工因擔心落在最低區(qū)別遭解雇而產(chǎn)生激勵。缺點2－－在淘汰制公司中，造成員工人心惶惶、壓力過大。思考默克公司的改進：人多？人少？1.根據(jù)案例畫坐標圖？2.強制分布法的特點？3.強制分布法的優(yōu)缺點？考評主體單一？多元？4.強制分布法的適用？適用員工人數(shù)較多考評主體并不單一“滾雪球”式的做法思考團體評價法01分配點數(shù)：確定A、B、C、D、E各個評定等級的獎金分配的點數(shù)。(五)基本步驟等級ABCDE獎金點數(shù)2001501208050注意：各個等級之間點數(shù)的差別應該具有充分的激勵效果02050304他人評分：由每個員工根據(jù)業(yè)績考評標準，對自己以外的所有其他人員進行0～100分的評分。求個人標準化得分：用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的評價得分。根據(jù)評價得分進行排列，得分接近1的列為C等。如部門平均分為80分，員工1本人得分80，則比值為1，員工2本人得分為90，則比值大于1，員工3本人得分為70，那則比值小于1。計算部門平均分：將部門中所有員工平均分加總，再除以部門員工人數(shù)。計算個人平均分：對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。N個員工的話，那么每個員工獲得的分數(shù)個數(shù)將是“N-1”個，然后求出每個員工平均分。團體評價法的基本步驟06求個人獎金數(shù)：根據(jù)每位員工的評價等級所對應的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應的金額，并得出每位員工應得到的獎金數(shù)額。舉例如本部門共10個員工，1人為A級，2人為B級，4人為C級，1人為D級，2人為E級，那么其總點數(shù)為1160點。假設獎金總額為20萬，那么每個獎金點數(shù)對應金額為(20/1160)萬，為172元，那么A級員工獎金為172×200＝34483元；E級員工獎金為172×50＝8621元。團體評價法的基本步驟背景Q：根據(jù)下列情況，計算每位員工應發(fā)的獎金？等級ABCDE獎金點數(shù)20015012080501）各個等級的獎金點數(shù)如上圖。本部門共10名員工，分別給其他9名員工打分。2）這10名員工的得分平均值如下：員工12345678910得分809580807090807090653）假設獎金總數(shù)為20萬元。團體評價法操練團體評價法操練本部門共10名員工，分別給其他9名員工打分。step1step2等級ABCDE獎金點數(shù)2001501208050計算這10名員工的得分平均值。假設各員工得分如下：step3員工12345678910得分80958080709080709065step4計算該部門10人的平均分。計算如下：(80＋95＋80＋80＋70＋90＋80＋70＋90＋65)/10＝80團體評價法操練計算個人標準化得分。計算如下：step5員工12345678910得分80/8095/8080/8080/8070/8090/8080/8070/8090/8065/80得分1.001.191.001.000.881.131.000.881.130.81等級CACCCDDBBE團體評價法操練總點數(shù)？員工12345678910得分1.001.191.001.000.881.131.000.881.130.81等級獎金336002016013400252008400CACCCDDBBEstep6由于1名為A，2名為B，4名為C，2名為D，1名為E，那么其總點數(shù)為1190。假設獎金總額為20萬元，每個點數(shù)對應額為？200000/1190＝168元，具體獎金如下：團體評價法操練Part02關鍵事件法的應用目標：掌握關鍵事件與關鍵事件法的基本內(nèi)涵，能夠STAR法撰寫關鍵事件內(nèi)容：關鍵事件法的內(nèi)涵、撰寫方法1.關鍵事件法的含義與特點2.關鍵事件記錄的方法3.注意事項4.練習說明關鍵事件法關鍵事件法的含義是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。三個要點：①觀察②書面記錄③有關工作成敗的關鍵性的事實1“銷售員按要求完成銷售目標”？“某員工按時提交了月度報告”？當這樣的一種行為對部門的效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，我們把它稱為關鍵事件。（一種是做得特別好的，一種是做得不好的）教材實例什么是關鍵事件？Q1關鍵事件一張濤是一家家電公司的銷售員，張明是公司的經(jīng)理。一天，張明路過張濤的辦公桌時，正巧張濤在打電話。張明注意到張濤正在給買了公司產(chǎn)品的客戶打電話，收集客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的反饋：“您覺得我們的產(chǎn)品用起來怎么樣啊？”、“您覺得我們的產(chǎn)品還有哪些方面需要改善？”、“您還用過其他類似品牌的產(chǎn)品嗎？它們在哪些方面比我們好？”而且他認真地記錄下客戶的意見。過了幾天，張濤整理了一份客戶意見調(diào)查報告交給了張明。張明發(fā)現(xiàn)，報告詳細地對客戶使用產(chǎn)品的意見進行了總結和歸類，并且有張濤自己的意見分析，這些分析對于產(chǎn)品的改進有很大幫助。關鍵事件二高爽將一份打印精美的月度報告交給了總經(jīng)理?？偨?jīng)理非常認真地閱讀了這份報告，他對報告中的一些數(shù)據(jù)感到有些懷疑，于是重新核算了一下，發(fā)現(xiàn)果然有錯誤?？偨?jīng)理忽然想到高爽的報告與林宇的報告用的同樣的模版，于是他拿出了林宇的報告對照了一下，結果發(fā)現(xiàn)高爽的報告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒有替換，用的還是林宇原來的數(shù)據(jù)，這樣就導致了錯誤。及時向員工反饋有效引導員工行為為績效考評提供事實依據(jù)記錄關鍵事件有什么作用？Q2星星法。SituationTargetActionResult這個事情發(fā)生時的情境?他為什么要做這件事？他當時采取什么行動？他采取這個行動獲得了什么結果？記錄關鍵事件的方法2STAR法撰寫http://365/news/2016-05-13/7899893BE11444AB.html

背景案例撰寫舉例行為者：**公交司機

行為發(fā)生時間：201*.**.**地點：**公交站觀察者：×××情境（S）：一小學生和奶奶共同趕公交車。行為者的行為（A）：在小學生上車后，沒有等其奶奶上車就關了車門啟動，同時沒有顧及小學生的請求。行為者的行為結果（R）：老奶奶沒有上車，同時摔倒。分析與解釋（T）：**可能是為了按時到站以至于沒有注意到車下的老人及孩子的求救，但這件事情造成了不良的社會影響，影響了單位的形象。**責任心和洞察力不夠。記錄者：×××

記錄時間：201*.**.**20**年6月20日，某塑化公司生產(chǎn)的膠帶全部出現(xiàn)了質(zhì)量問題。大量發(fā)送出去的貨物被退回來了，時間正是下午6時－－員工下班的時間。負責分管生產(chǎn)的副總張先生看到被退回來的一箱一箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開著車子走了，他想等明天上班再說。負責分管技術的總工黃先生立即拆了一箱被退回來的貨，進行研究，尋找原因。黃先生一直工作到晚上10時，終于找出了原因所在。第二天上班時，迅速指導工人解決了問題，恢復了公司信譽，此事被總經(jīng)理柯先生看在眼里，他作了兩表。STAR法記錄關鍵事件舉例3背景行為者：張××

行為發(fā)生時間：**.6.20地點：公司某車間觀察者：柯××事情發(fā)生過程及現(xiàn)象（S）：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了。行為者的行為（A）：張先生未對該事情作任何表示，開車離開了公司。行為者的行為結果（R）：未能及時處理事件。分析與解釋（T）：張先生可能想在明天上班再來解決退貨事件，但這可能帶來公司員工的窩工和公司經(jīng)濟、信用的損失。張先生責任心不夠強。記錄者：柯××

記錄時間：**.6.21關鍵事件記錄A行為者：黃××

行為發(fā)生時間：**.6.20地點：公司某車間觀察者：柯××事情發(fā)生過程及現(xiàn)象（S）：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來了。行為者的行為（A）：黃先生拆開其中一箱膠帶，立即研究和分析，工作至當晚10時，找出產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結果（R）：次日，黃先生指導員工糾正了錯誤，維護了公司的信譽，并使公司的經(jīng)濟損失降到最小。分析與解釋（T）：黃先生考慮到自己的責任，同時預計到明天的工作安排與今晚的原因排查有關。責任心和工作計劃性強。記錄者：柯××

記錄時間：**.6.21關鍵事件記錄B注意事項記錄時，應著重對事件或行為進行記載，而不是對員工的評論。做法1李××工作非常認真負責。做法25月6日，某顧客對所購買的商品質(zhì)量有疑問，員工李××本來已到下班時間，但仍然熱情而耐心地對顧客進行解釋，消除了顧客的疑慮，使其滿意而歸。4高爽將一份打印精美的月度報告交給了吳總經(jīng)理。總經(jīng)理非常認真地閱讀了這份報告，他對報告中的一些數(shù)據(jù)感到有些懷疑，于是重新核算了一下，發(fā)現(xiàn)果然有錯誤?？偨?jīng)理忽然想到高爽的報告與林宇的報告用的同樣的模版，于是他拿出了林宇的報告對照了一下，結果發(fā)現(xiàn)高爽的報告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒有替換，用的還是林宇原來的數(shù)據(jù)，這樣就導致了錯誤。STAR法記錄關鍵事件操練5背景行為者：高爽

行為發(fā)生時間：2021.11.24地點：公司某辦公室

觀察者：吳××(總經(jīng)理)情境（S）：總經(jīng)理收到高爽上交的一份打印精美的月度報告。行為者的行為（A）：用了林宇的報告模板，并且由于粗心沒有將數(shù)據(jù)替換過來。行為者的行為結果（R）：上交的報告數(shù)據(jù)有誤。分析與解釋（T）：高爽可能貪圖省事抄襲了林宇的模板，但這可能帶來公司經(jīng)濟等方面的損失。高爽責任心不夠強。

記錄者：吳××

記錄時間：2021.11.24關鍵事件記錄參考Part03量表法的應用目標：了解量表法的類型，把握量表法的基本特征，掌握量表法的運用內(nèi)容：圖尺度量表、行為錨定等級評價法、行為觀察量表法量表法量表法作為一種絕對評價法，注重將績效考評指標進行合理量化，即考評者根據(jù)被考評者在各個評價指標上的實際表現(xiàn)進行判斷和評分，最后計算出總分。在量表法中，多以行為為導向，對每項標準都有明確、具體的定義以幫助考評者進行客觀評價。

圖尺度量表法一設計等級量表，列出績效考評項目，說明每一項目的含義，將每一考評項目分成若干等級并給出每一等級相應的分數(shù)，由考評者作出評價和計分。圖尺度量表法可以是等距的，也可以是非等距的最簡單和運用最普遍具體步驟02STEP01STEP03STEP123將每位員工的分數(shù)加總。找出單項符合績效狀況的分數(shù)。制定考評量表，在量表中需要展示一系列被認為是成功工作績效所必須的個人特征，并伴有一個評定等級，同時對每個等級的分數(shù)用數(shù)目或描述性的詞或短語加以規(guī)定，表示不同績效。行為錨定等級評價法二什么是行為錨定等級評價法（BARS）？關鍵事件法與圖尺度量表法的結合對典型行為進行評分度量建立錨定評分表測評給分錨定：對于量表上的每一個評分標準用一些典型的行為描述性說明詞相對應。最積極的考核結果：“可以期望該員工成為組織中其他新政策和政策變化的信息來源”最消極的考核結果：“即使對員工重復解釋后，該員工也不可能學會什么新東西”指標“吸收和解釋政策的能力”在最積極和最消極的層次之間可能存在幾種層次舉例“客戶服務”行為錨定等級評價量表等級錨7把握長遠贏利觀點，與客戶達成伙伴關系6關注顧客潛在需求，起到專業(yè)參謀作用5為顧客而行動，提供超常服務4個人承擔責任，能夠親自負責3與客戶保持緊密而清晰的溝通2能夠跟進客戶回應，有問必答1被動的客戶回應，拖延和含糊回答舉例注意：1.設計行為錨定等級評價表的步驟2.行為錨定等級評價法的優(yōu)缺點舉例與注意強調(diào)收集關鍵事件來描述每項工作的有效行為、一般行為和無效行為關注員工表現(xiàn)行為的頻率行為錨定等級評價法記錄每種具體行為特征的程度，而行為觀察量表則記錄每種行為被觀察到的頻率。行為觀察量表法三“新員工輔導”行為觀察量表法實例考核指標：新員工輔導指標定義：解決新員工的生活和工作困難，幫助新員工盡快熟悉工作5：幾乎總是如此（90%～100%的情況下）4：經(jīng)常如此（70%～89%的情況下）3：有時如此（50%～69%的情況下）2：偶爾如此（30%～49%的情況下）1：幾乎從不如此（0～29%的情況下）1、幫助新員工聯(lián)系安排宿舍，解決新員工的生活問題2、帶領新員工參觀工廠，將新員工介紹給本部門和其他部門的同事3、向新員工講解企業(yè)文化、企業(yè)制度和公司紀律4、對新員工進行業(yè)務培訓和工作指導5、傾聽新員工所關心的問題，與他們一起討論解決6、按時對新員工試用期表現(xiàn)進行評定543215432154321543215432154321考核時在所選擇的代表行為發(fā)生頻率的分數(shù)上畫“○”?？偡郑航艹觯?6～30；優(yōu)秀：21～25；良好：16～20；尚可：11～15；不足：6～10舉例Part04描述法的應用目標：了解法的類型，把握量表法的基本特征，掌握量表法的運用內(nèi)容：圖尺度量表、行為錨定等級評價法、行為觀察量表法描述法自我報告法短文法利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核的一種方法。適用于管理人員的自我考評，并且每次的考評人數(shù)不宜過多。通過員工自己對其一段工作結果的總結，使被考核者主動地對自身的表現(xiàn)進行反省，并評價自己的績效。自我報告法1要求考評人員考評員工的行為并以文章的形式，認真地描述被考評的員工。通常要記錄員工的優(yōu)點和缺點，并對員工的發(fā)展提出建議。主觀判斷型的定性考評方法，通常與其他方法一起使用。短文法2短文法的優(yōu)點、缺點

①描述太費時；②績效考評質(zhì)量易受到考評人員寫作技巧和表達風格的影響；③過于主觀，易遺漏重點。有機會指出被考評員工獨有的特征，當上司要求指出員工在才能、技能和優(yōu)缺點方面的特殊之處時，非常有用。優(yōu)點

缺點員工×××，作為企業(yè)全職安全員，能嚴格遵守企業(yè)安全規(guī)則要求，根據(jù)安全規(guī)則履行自己的職責。在日常安全管理中，主動積極，工作開展得有聲有色，使全企業(yè)安全工作得到很好開展；在安全檢查中，認真細致，不放過任何一個安全隱患。如今年4月在A車間的一次例行檢查中，及時發(fā)現(xiàn)了壓力表存在的問題，并認真監(jiān)督進行更換，及時排除了設備的安全隱患?！涛姆ㄅe例

謝謝觀看！績效管理實務01績效反饋認知02績效面談Contents項目8Part01績效反饋認知目標：了解績效反饋的多種方式，掌握績效反饋的原則和內(nèi)容內(nèi)容：績效反饋的含義、作用、原則、內(nèi)容績效反饋的含義與作用一績效反饋是指通過考評者與被考評者（通常是主管與下屬員工）之間的面對面溝通，就被考評者在考評周期內(nèi)的績效考評結果進行反饋，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。什么是績效反饋？引導案例被人們稱為“管理之父”的法國工業(yè)家亨利·法約爾曾經(jīng)做過這樣一個實驗：他挑選了20名技術水平相當?shù)墓と?，?0人一組，把他們分成了兩組。然后，在相同條件下，讓他們同時進行生產(chǎn)。每隔一個小時，他就回去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。對第一組工人，法約爾只是記錄下他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，但是并不告訴工人他們的生產(chǎn)速度。對第二組工人，法約爾不但對生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量進行了登記，而且告訴每個人他們各自的生產(chǎn)速度。每一次考核完，法約爾都根據(jù)考核的結果，在生產(chǎn)速度最快的兩個工人的機器上各插一面小紅旗；速度居中的4個人，每人插一面小綠旗；最后的那4個人，則各插一面黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產(chǎn)速度到底如何，就一目了然了。實驗的結果表明：第二組工人的生產(chǎn)效率遠遠高于第一組工人。案例分析分析把評估的結果反饋給員工是非常重要的，它是績效評估的延伸，不僅能為員工的努力方向指明方向，而且還可以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。能否及時有效地對評估結果進行反饋、面談，將直接影響到整個績效評估工作的成敗。從以上案例可以看出什么？總結1）有利于對員工績效進行正確評估；2）有利于員工正確認識自己在績效中的成功與不足；3）有利于保證績效考核的公開公正；4）有利于績效改進計劃的制訂與實施?？冃Х答伨褪鞘箚T工了解自身績效水平的各種管理手段。通過反饋：績效反饋的方式二口頭、書面語言方式獎勵或懲罰，包括物質(zhì)和非物質(zhì)的獎懲獎懲方式間接的形式，如通過接近或疏遠下屬；笑容可掬還是板著臉暗示方式績效面談是績效反饋的最重要形式績效面談結果反饋正式溝通謀求發(fā)展績效反饋的原則01具體原則績效反饋要直接而具體，不能做泛泛的、抽象的一般性評價。02互動原則績效反饋應該是一種雙向的溝通。04對事不對人原則績效反饋的過程中，雙方需要討論的是工作行為和工作績效，也就是工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論員工的個性特點。03正面引導原則績效反饋中相當大的一部分內(nèi)容是對員工過去的工作績效進行回顧和總結，但并不意味著反饋的目的在于過去的事實，而應是從過去的事實中總結出一些對未來發(fā)展有用的經(jīng)驗或教訓。三績效反饋的內(nèi)容01030204談工作業(yè)績工作業(yè)績的綜合完成情況是管理者進行績效面談時最重要的內(nèi)容，通過對績效結

果的反饋，員工結合績效達成的經(jīng)驗，找出績效未能有效達成的原因，為以后更完成工作打下基礎。談行為表現(xiàn)管理者還應關注員工的行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，幫助員工更好地完善自已，提高員工的技能，也有助于幫助員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃。

談改進措施績效考核的最終目的是改善績效。在面談的過程中，針對員工未能有效完成的績效計劃，管理者應該和其一起分析績效不佳的原因，并提出具體的績效改進措施。談新的目標績效面談作為績效管理流程中的最后環(huán)節(jié)，管理者應在這個環(huán)節(jié)結合上一績效周期的績效計劃完成情況，以及員工新的工作任務，和其一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準。四Part02績效面談目標：熟悉績效面談的準備工作，掌握績效面談的實施技巧，熟悉績效面談的程序內(nèi)容：績效面談的準備、實施技巧、程序步驟具體內(nèi)容第一步營造一種積極、和諧的氣氛第二步說明面談的目的、步驟和時間第三步根據(jù)預先設定的績效指標討論員工的工作完成情況第四步告知下屬評估結果并與下屬商討異議，爭取達成一致第五步與員工一起分析成功與失敗的原因第六步討論員工行為表現(xiàn)與組織價值觀相符合的情況第七步討論員工在工作能力上的強項、有待改進的方面以及可能的解決途徑第八步討論員工的個人發(fā)展計劃第九步為員工下一績效周期里的工作設定績效指標和目標，討論員工需要的資源與幫助第十步雙方在績效面談記錄表上簽字認可績效面談的具體步驟一管理者的準備員工的準備績效面談的準備二績效面談的準備-管理者(一)4.提前將面談事宜通知員工5.計劃好采用的方式6.事先準備發(fā)問內(nèi)容1.收集整理績效考評資料2.確定最恰當?shù)臅r間3.選定和布置面談場所收集整理績效考評資料1資料注意包括對員工的績效進行評估的表格、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工定期的工作總結、崗位說明書等。對有關的各種資料諳熟于胸，當需要的時候可以隨時找到相關的內(nèi)容；在面談時不要出現(xiàn)找不到所說的內(nèi)容的情況。確定恰當?shù)臅r間2雙方都有空閑，并且不會受到干擾。主管人員定下時間后應詢問員工是否可行，既可以表示出對員工的尊重，也有利于員工提前安排。面談雙方情緒都穩(wěn)定的時間。應計劃好面談時間長度，有利于安排好手頭的工作，給面談留下足夠時間，也可以對面談的時間有個總體的把握。不宜過長過短。應避免在上、下班的時間，并盡量將開始時間避開整點，增強緊迫感。選定和布置面談的場所3213213通過調(diào)查，大多企業(yè)績效面談選擇在辦公室、會議室，比較少的在外面談。面談涉及到經(jīng)理級以上，經(jīng)理和總監(jiān)，建議總經(jīng)理不要在辦公室談，最好是到外邊，找一個地方談，有更好的條件輕松地談。不同的下屬選擇不同的地點。有的下屬要到辦公室里談，因為有些上司坐在自己的那張椅子上，感覺最好，能找到當領導的感覺，感覺那時候發(fā)揮更好，所以就在那里談。但是另外一些選擇在會議室，感覺那里可能更開放一些，而且都是很open的一個環(huán)境。還有一些員工是問題類的、吵架類的，像這樣的員工面談應該選擇在上班以外，如家里。注意安排好談話者的位置?????公式化、權威的、生硬的感受：主管人員與員工面對面而坐，雙方距離較近，目光直視，容易給對方造成心理壓力，使員工感覺自己好像是在法庭上接受審判，使其緊張不安，以致無法充分表達出自己的想法。主管人員與員工成一定的角度而坐，避免目光過于直射，可以緩和心理緊張，避免心理沖突，同時也有利于觀察對方的表情和非言語行為。因此，我們建議在通常情況下最好采用此種坐法來進行績效反饋面談溝通。主管人員與員工坐在桌子的同一側(cè)，心理距離較近，也不易造成心理壓力。但如果對那些不夠開放的員工來說，這樣近的距離反而會使他們感覺到不自在、有壓力，而且也不利于觀察對方的表情。提前將面談事宜通知員工4提前親自將面談的時間、地點、目的等內(nèi)容通知員工，使員工能夠有充分的時間做好準備，比如準備好相關資料、準備好提出的問題等。計劃好采用的方式5計劃好如何開場白計劃好采用何種方式進行面談計劃好采用如何結束面談漢堡原理BEST法則漢堡原理所謂漢堡原理(HamburgerApproach)，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：第一層：先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵;第二層：然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn);第三層：最后以肯定和支持結束。漢堡原理運用練習-背景資料人物：王林時間：上一周期的考核完成較好：培訓計劃編制、培訓工作組織、培訓檔案管理，有不少創(chuàng)新與建議存在問題：培訓效果評估，如很多培訓沒有做效果評估要求：根據(jù)資料用漢堡原理將此內(nèi)容反饋給王林漢堡原理運用練習-參考標準人物：王林時間：上一周期的考核完成較好：培訓計劃編制、培訓工作組織、培訓檔案管理，有不少創(chuàng)新與建議存在問題：培訓效果評估，如很多培訓沒有做效果評估要求：根據(jù)資料用漢堡原理將此內(nèi)容反饋給王林小王，上一績效周期內(nèi)，你在培訓計劃編制、培訓工作組織、培訓檔案管理……做得不錯，不但按照考核標準完成了工作，而且還做了不少創(chuàng)新，比如在XX工作中提出了XX建議，這些建議對我們公司的培訓管理起到了很大的幫助作用，值得提倡……。前面我們談的是你工作中表現(xiàn)好的方面，這些成績要繼續(xù)發(fā)揚，另外，我在你的考核中也發(fā)現(xiàn)了一些需要改進的地方，比如培訓效果評估，這個工作一直是我們公司的難點，以前做得不好，在你的工作也存在這個問題，比如很多培訓沒有做效果評估，有的培訓做了評估，但都停留在表面，這樣就容易使培訓流于形式，不利于員工素質(zhì)的提升，我想聽聽你對這個問題的看法”。“我是這么想的，培訓效果評估…。”“嗯，不錯，我同意你對這個問題的想法，那么我們把它列入你的改進計劃，好嗎？”…漢堡原理的意義漢堡原理的作用在于提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放，因此，表揚優(yōu)點，指出不足，然后肯定和鼓勵，才是最佳的面談路線。BEST法則所謂BEST反饋，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：①Behaviordescription（描述行為）②Expressconsequence（表達后果）③Solicitinput（征求意見）④Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）BEST法則舉例人物：王林時間：上一周期的考核完成較好：培訓計劃編制、培訓工作組織、培訓檔案管理，有不少創(chuàng)新與建議存在問題：培訓效果評估，如很多培訓沒有做效果評估要求：根據(jù)資料用漢堡原理將此內(nèi)容反饋給王林前面我們談的是你工作中表現(xiàn)好的方面，這些成績要繼續(xù)發(fā)揚，另外，我在你的考核中也發(fā)現(xiàn)了一些需要改進的地方，比如培訓效果評估，這個工作一直是我們公司的難點，以前做得不好，在你的工作也存在這個問題，比如很多培訓沒有做效果評估，有的培訓做了評估，但都停留在表面，這樣就容易使培訓流于形式，不利于員工素質(zhì)的提升，我想聽聽你對這個問題的看法”?！拔沂沁@么想的，培訓效果評估…?！薄班?，不錯，我同意你對這個問題的想法，那么我們把它列入你的改進計劃，好嗎？”…BEST運用練習-背景資料人物：小周時間：近期存在問題：第二次出現(xiàn)制作的標書中總價和單價不對應的情況，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象要求：根據(jù)資料用BEST法則將此內(nèi)容反饋給小周BEST法則練習-參考標準某公司市場部的小周經(jīng)常在制作標書時候犯了一個錯誤，這時候，主管就可以用BEST法則對他的績效進行反饋：B：小周，8月6日，你制作的標書，報價又出現(xiàn)了錯誤，單價和總價不對應，這已經(jīng)是你第二次在這個方面出錯了。E：你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動，給客戶留下了很不好的印象，這可能會影響到我們的中標及后面的客戶關系。S：小周，你怎么看待這個問題？準備采取什么措施改進？小周：我準備……T：很好，我同意你的改進意見，希望在以后的時間里，你能做到你說的那些措施。BEST法則的意義該法則又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地“剎車”，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結即可。事先做好發(fā)問內(nèi)容6例如1）在工作中哪些方面較成功?2）如你認為自己的工作在本部門和全公司中處于何種狀況?3）你認為本部門工作最好、最差的是誰?……最后，檢查準備工作是否完備？WHEREWHOWHATWHYHOW23456WHEN1績效面談的準備-員工1、收集與先前績效有關的資料或證據(jù)包括行為、成就詳盡的資料，對于完成得好的工作任務，需要以事實為依據(jù)說明具體在哪些方面做得好。2、準備好一份對于自己的發(fā)展計劃面談注重過去現(xiàn)在的表現(xiàn)，更注重將來的發(fā)展。因此，主管人員也希望了解到員工個人的未來工作計劃，特別是針對績效中不足的方面如何改進。3、準備好想向主管人員提出的問題績效面談是雙向的，員工可以準備好一些與績效管理有關的問題，以便在面談中向主管人員提問。4、溝通前安排好自己的工作這一點很重要，因為工作交代妥當，才能集中心思在面談上，有必要應該請同事幫助處理一下。(二)與各種員工面談的策略績效面談的實施技巧三010304020506主管人員常犯的錯誤：喋喋不休，連指責帶命令。結果：面談成為只有一個聽眾的演講－－調(diào)查結果表明即使主管聽了員工的談話也至多只記下了對方不足30％的內(nèi)容。要有同理心，主管應盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心聽取員工講述并不時地概括或重復對方的談話內(nèi)容，鼓勵員工繼續(xù)講下去，以更全面了解員工績效的實際情況，幫助分析原因。1認真傾聽員工解釋1學會提問在面談中提問是非常重要的一種獲取信息的手段。通過有效的提問，可以讓對方更好的在你所關心的某一方面拓展或進一步解釋。舉例：當主管人員聽到員工表明自己對某事物的看法時，可以直接提問以獲取進一步的信息。常用的提問方式有：“你說你希望……，那么具體我們能做些什么呢?”“你說了你喜歡……，那么我們能做些什么以使……更能被接受?”“建議－－請求”，一種最誠實的贊揚形式之一，問一問一名員工對于一些事的看法或如何處理一項他干得很好的特殊工作，這樣你能發(fā)現(xiàn)員工知道的要比你多。例如“對于……，你是怎么看的？”而且能使員工感到主管人員對自己的能力的欣賞和認可，這就更容易激勵員工好好工作。2為了員工更多地表達對績效的看法，主管人員不應該問那些用“是”、“不是”就可以回答的問題，應多提一些開放性的問題，激起員工的興趣，排除戒備心理，慢慢調(diào)動員工的主動性。通過提問開放性的問題，你可以得到員工對事情真正的觀點或如實的表述。常提的開放性問題有：“你認為……如何?”“你覺得……怎么樣?”使用“我們-你們”技巧“我們－－你們”就是要用“你們”去稱贊員工，而用“我們”來批評自己。例如“你們正從事著一個偉大的工作”，“我們工作中還存在許多問題”。其內(nèi)涵是使你的贊成成為個人的事，而使批評成為非個人的事。使用這種方式進行面談是比較容易被員工接受的。3使用第三者稱贊“第三者稱贊”，是管理人員使用從第三方那兒得到的有關員工表現(xiàn)的贊揚來對員工進行稱贊。比如“聽史密斯先生說，你為他幫了一個大忙，我覺得你這種團隊精神很好”。如果得到的信息是可靠的話，這等于員工從管理人員那兒得到了20次的直接表揚。同時，也表明我們很快就能得到他人的這種贊揚的信息，并且從不回避和隱瞞。這是與員工建立強有力聯(lián)系的一個絕妙的良機。4善于給員工臺階下面談中，員工有時已清楚自己做得不好，在主管人員給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認錯誤，主管人員就不要進一步追問，而應設法為對方挽回面子，可以這么說：“我記得以前這一項你們做得相當棒，這次可能是大意了”，員工會隨口說：“是啊，是啊”。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對主管心存感謝，同時又引導員工承認自己不足，可謂一舉兩得。5避免使用極端化字眼“你總是給我惹麻煩！”“你從來不能自己很好地處理同事關系?！薄澳愕臉I(yè)績太差?！薄拔艺鎽岩赡銖牟徽J真思考?！?運用關鍵事件描述而非直接的績效結果如員工曾經(jīng)與顧客爭吵而沒有向顧客道歉。讓員工通過這些關鍵性事件自己判斷得出結論以避免其抵觸情緒。如“小李你這次服務態(tài)度得了差”與“小李，……與顧客爭吵而沒有向顧客道歉……”7批評講究藝術SUCCESS對事不對人。舉例1：一員工上班時，對顧客態(tài)度粗暴，主管批評他說：“你這個人脾氣太壞了，跟誰也相處不好，你就不應該做這份工作?！睋Q成“我想你這么做可能有你的理由，可是在商場內(nèi)與顧客爭吵，在顧客眼中，你代表的就是整個商場，人們不會關心爭吵的原因，只會說‘某某商場服務態(tài)度真差，員工還跟顧客吵架’，我想你也不希望這樣，是嗎？”批評員工也批評自己。舉例2：對犯錯誤的員工說：“出現(xiàn)這個問題，我真的很抱歉，你是第一次做這類事，沒有經(jīng)驗，我應該提醒你的，是我疏忽了?！?注意非語言溝通技巧的使用非語言信息一般表現(xiàn)為面部表情、體態(tài)語言等，這些信息對管理者和員工雙方都具有某種意義。

9從案例中梳理面談過程閱讀并進行實例分析績效面談的實例對比五謝謝觀看！績效管理實務01績效改進02績效結果的基本應用Contents項目9PART01績效改進目標：了解績效改進的意義并能制定簡單的績效改進計劃內(nèi)容：績效改進的實施步驟一績效改進計劃（PIP）績效改進計劃（PIP，performanceimprovementplanning）就是采取一系列具體行動來改進下屬的績效，包括做什么，由誰來做和何時做?？冃Ц倪M的意義：績效評估僅僅是從反光鏡中往后看，而績效改進計劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。二員工績效改進計劃的流程步驟選擇合適時間、地點，進行資料、心理準備回顧績效考評結果績效診斷與分析明確績效改進要點選擇績效改進方法制定績效改進計劃實施績效改進計劃123467準備階段實施階段評價績效改進結果8評估階段5實施1.回顧績效考評的結果每個人都有被他人認可的需要，當一個人做出成就時，他希望得到其他人的承認。所以，首先應對員工在績效期間工作表現(xiàn)的成績和優(yōu)點加以肯定，從而對員工起到積極的激勵作用。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的地方，因此，接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處，或者員工目前績效表現(xiàn)尚可但仍有需要改進的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內(nèi)容逐項進行溝通，在雙方對績效評估中的各項內(nèi)容基本達成一致意見后再開始著手制定績效改進計劃。實施2.績效診斷與分析主要就是找出績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因。任何問題都有可能有多個原因。例如，企業(yè)引入新設備后工作績效下降的原因，就有可能有多種。四因素法：知識、技能、態(tài)度、環(huán)境，從完成工作任務的主體考慮三因素法：員工、管理者、環(huán)境，從更宏觀的角度考慮，同時考慮到管理者及外部客觀環(huán)境的影響績效診斷與分析01查明產(chǎn)生差距的原因？產(chǎn)生差距的原因很多，例如：1)個人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷2)心理條件：個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論3)企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)4)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度實施3.明確績效改進要點員工有待發(fā)展的項目通常是指在工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的地方，可能是現(xiàn)在水平不足的項目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項目，這些項目應該是通過努力可以改善和提高的。一般來說，在一次績效改進計劃中應選擇一項重要并且容易進行的項目事先開始，因為一個人需要提高的項目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善，所以應該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對有限的內(nèi)容進行改善和提高。12實施4.選擇績效改進的方法將某種待發(fā)展的項目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績效改進的方法就會想到送員工參加培訓，其實，除了培訓之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，而且其中大部分方法并不需要公司進行額外的經(jīng)費方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務小組、參加某些協(xié)會組織等等。按照三因素法，可以從員工本人、管理者、環(huán)境三個方面來分析。實施5.制定績效改進計劃1)員工、直接上級的基本情況，制定時間，實施時間2)需要改進的方面3)需要改進和發(fā)展的原因（可包含上期的得分和對該問題的描述或解釋）4)之后要達到的目標（可以描述成之后的評價得分要求）5)績效改進措施，責任人，需要的時間，需要的幫助和資