團隊中的沖突團隊中的沖突不可避免。它對于創(chuàng)造性合作——一個團隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。階段I潛在的對立或不致階段II認知和亍性化階凰U1

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存為意向階段即階段￥存為結果前提條件認譏到的沖突?個人因素F感鏈到的沖突圖意S-處竽作就避衷突競協(xié)遷回折沖‘"■■*降抵群怵綴效I圈8-4沖突過程（一）沖突的定義對于沖突一詞，人們有著諸多不同的定義。但不管怎樣，有一點是一致的：沖突必須是雙方感知到的，且雙方的意見是對立的或者是不統(tǒng)一的。從總體上看，沖突是指個人或團體對于同一事物持有不同態(tài)度與處理方法而產(chǎn)生的矛盾。沖突常變現(xiàn)為由于觀點不一致而引起激烈的爭斗。在團隊中，個人之間的沖突在一定程度上總是存在的，因為人與人之間存在存在各種差異：價值觀、信仰、態(tài)度以及行為上的差異。差異必然會導致分歧，分歧發(fā)展到一定程度就會導致沖突。因此，沖突是客觀存在的，是無法避免的，是不以人的意志為轉移的。應該說，沖突是團隊生活中無法避免的特色之一。沖突的積極作用1激發(fā)變革。2決策科學。3引發(fā)競爭沖突的消極作用1分散資源。影響效率沖突可能分散人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標而做出的努力，組織的資源（時間和金錢）不是主要用來實現(xiàn)既定目標，而是消耗在解決沖突上。2有損信任。傷感情（二）沖突的表現(xiàn)就團隊而言，沖突的表現(xiàn)有以下幾種：1?個人、團隊、組織及其組成部分之間很少交流；2?團隊間不是在相互合作與相互尊重的基礎上建立關系，而是基于對他人地位的羨慕、嫉妒、和憤怒而產(chǎn)生惡劣的關系；3?團隊成員的關系惡化，個性抵觸增多；4?規(guī)章制度尤其是涉及到生產(chǎn)當中細微領域的規(guī)章制度增多；5?各種秘密和傳聞不脛而走，小事情變成了大事情，小問題成了大危機，很小的異議成了嚴重的爭議；6?組織、部門、團隊和團隊成員的成績下降。（三）沖突的分類分類1：以基本形式為依據(jù)目標沖突認知沖突情感沖突行為沖突分類2：破壞性沖突：對自己觀點自信不聽對方觀點和意見人身攻擊交換信息減少或停止建設性沖突：雙方對實現(xiàn)目標均關心傾聽對方觀點分類3：現(xiàn)實性沖突那些由于在關系中的某種要求得不到滿足以及由于對其他參與者所得所做的估價而發(fā)生的沖突，或目的在于追求沒有得到的目標的沖突沖突不過是獲得特定結果的手段具有手段的功能替代性手段而不是沖突依賴于對效能的評價，而手段對于參與者說具有可以利用的潛在性。一—旦行動者找到了同樣可以滿足自己需求的滿意的替代方式，沖突就會停止。非現(xiàn)實性沖突起因于至少其中一方釋放緊張狀態(tài)的需要對于對立者的選擇并不直接依賴于引起爭論的問題有關的因素，也不是以獲得某種結果為取向。具有對象的功能替代性行動僅僅是為了釋放進攻性緊張狀態(tài)，而潛在的進攻性更容易找到其他的通道，確切地說，它不是與對象直接地聯(lián)系在一起的，某種對象之所以成為進攻的對象，純同于“情境的偶然性”也就是說，對象是誰，對行動者而言，并不重要。（四）沖突產(chǎn)生的原因1?工作的相互依賴（本位基因）2?權力不對稱，追逐權力。地位不對稱認識和價值觀念的不同/價值觀和利益的沖突工作模糊/職責規(guī)定不清6?爭奪稀缺資源，對有限資源的爭奪7.溝通不良/缺乏合作精神，組織風氣不佳8?領導方式（專制）人的個性（潛在的侵略意識）角色的沖突（不得不扮演兩種或兩種以上的相互矛盾或排斥的角色）11.組織變動解決沖突1.以沖突雙方彼此利益權衡為基礎高度關心口身利益競爭合作A+不肯定肯定強度折衷回避競爭合作A+不肯定肯定強度折衷回避妥協(xié)低度關心

宜身及

他人利益.高度關心他人利益?10—3沖突的行為意向模型2?作為團隊領導者，如何管理沖突，使團隊做得最好首先，制定一些基本規(guī)則管理團隊沖突的關鍵之一就是事先制定基本規(guī)則?！拔业慕?jīng)驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經(jīng)驗的高管教練施泰沃。羅賓斯(SteverRobbins)說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。建立凝聚力和信任制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用。”魏斯說道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。當團隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質內(nèi)容前能建立人際關系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道。堅持用事實說話使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關注事實?！皼_突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)?！绷_賓斯說道。所以，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。（4）用榜樣來領導樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對沖突應表現(xiàn)出的行為：實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應該自上而下。“無效的領導者讓人很難琢磨一一沒人知道關于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始于自我批露?！币獙_突看成是一種學習經(jīng)歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經(jīng)歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為?！肮膭顚κ≡蛞约案倪M措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向，你是在告訴人們'即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習'?！绷_賓斯說道。讓人們多看到你，少聽你說。“領導者的聽說比應該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當你需要發(fā)言時，重述團隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論升級為人際沖突。當沖突變成個人之間的沖突時進行調解。當團隊成員間的沖突變