Goodafternoon,everyone!Goodafternoon,everyone!1第三章文化與管理溝通

一位中國(guó)女士到北歐的一個(gè)國(guó)家去做訪問(wèn)學(xué)者，周末到當(dāng)?shù)匾粋€(gè)教授家中做客。進(jìn)門問(wèn)候之后，看到了教授5歲的小女兒。這孩子滿頭金發(fā)，極其美麗。這位女士送給她一個(gè)中國(guó)禮物，小女孩很有禮貌地微笑道謝。女士情不自禁地?fù)崦∨⒌念^發(fā)說(shuō)：“你長(zhǎng)得這么漂亮，真是可愛(ài)極了！”請(qǐng)你為你剛才的夸獎(jiǎng)道歉！第三章文化與管理溝通請(qǐng)你為你剛才的夸獎(jiǎng)道歉！2

這位女士的贊美卻沒(méi)有得到教授的首肯。等女兒退走之后，教授嚴(yán)肅地對(duì)她說(shuō)：“你傷害了我的女兒，你要向她道歉。”這位女士非常吃驚。教授于是向她解釋：你是因?yàn)樗钠炼洫?jiǎng)她的，而漂亮不是她的功勞，這取決于我和她爸的遺傳基因，與她個(gè)人沒(méi)有什么關(guān)系?？赡憧洫?jiǎng)了她。孩子很小，不會(huì)分辨，有此她就會(huì)認(rèn)為這是她的本領(lǐng)。而且一旦認(rèn)為天生的美麗是值得驕傲的資本，她就會(huì)看不起長(zhǎng)相平平甚至丑陋的孩子，這就進(jìn)入了誤區(qū)。此外，你還未經(jīng)她的同意，這也是不良引導(dǎo)。不過(guò)你也不要沮傷，你還有機(jī)會(huì)可以彌補(bǔ)。有一點(diǎn)你是可以夸獎(jiǎng)的，這就是她的微笑和禮貌。這是她的自己努力的結(jié)果?！罢?qǐng)你為你剛才的夸獎(jiǎng)道歉?！苯淌谶@樣結(jié)束了她的解釋。這位女士的贊美卻沒(méi)有得到教授的首肯。等女兒退走之后3[Q1]Whatisorganizationalculture?

——一個(gè)組織所有成員所共享的并且作為標(biāo)準(zhǔn)傳承給新成員的一系列價(jià)值觀、信念、看法和思維方式的總和。[Q2]組織文化的功能何在?1、使組織成員指導(dǎo)該如何彼此相處，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的整合。2、能提高組織的外部適應(yīng)性。[Q1]Whatisorganizationalc4[Q4]組織文化有哪些表征?1、儀式和典禮（ceremoniesandrites）“入盟儀式、升旗儀式、績(jī)效儀式、整合儀式”2、典故（stories）故事可以幫助傳達(dá)復(fù)雜的信息。3、象征物（symbols）象征物是指用一些形象的實(shí)物來(lái)反映或表達(dá)某種思想，或以物質(zhì)形態(tài)存在的具體的標(biāo)志性的東西并可以傳遞著相關(guān)信息。4、語(yǔ)言（languages）解釋和表征文化的一種工具。[Q4]組織文化有哪些表征?1、儀式和典禮（ceremoni5

喬·里曼德(Joe

Liemandt)是三聯(lián)軟件公司的總裁兼首席執(zhí)行官，他致力于招募并留住那些能在混亂的環(huán)境中發(fā)揮才干的員工，以及那些愿意進(jìn)行冒險(xiǎn)、不怕長(zhǎng)時(shí)間工作的人。里曼德為公司制定的戰(zhàn)略方針是，在已有經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時(shí)期的高度熱情和沖動(dòng)。這項(xiàng)戰(zhàn)略中的一個(gè)重要組成部分是，不斷招募“那些最好的人員”——那些畢業(yè)于最好的大學(xué)和商學(xué)院的學(xué)生，或是那些來(lái)自最好的企業(yè)中最聰明和最活躍的員工。通過(guò)雇用這些最出色的員工，并從工作第一天起就請(qǐng)他們承擔(dān)大量的責(zé)任，使得三聯(lián)軟件公司有充分資源應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，能夠保持創(chuàng)業(yè)精神長(zhǎng)久不衰，能夠?qū)崿F(xiàn)它的目標(biāo)——成為充滿活力和影響力的公司。

追求時(shí)尚的先鋒or血汗工廠？

三聯(lián)軟件公司（特里洛基軟件公司前身（p109））在過(guò)去的幾年里，其他產(chǎn)業(yè)很少像網(wǎng)絡(luò)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)那樣一直處于混亂狀態(tài)。以得州奧斯汀為基地的三聯(lián)軟件公司(TrilogySoftware)是這一產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)頭羊之一。該公司于1989年成立，它編制軟件以幫助企業(yè)解決電子商務(wù)問(wèn)題，如物流管理、客戶服務(wù)、關(guān)系管理和數(shù)據(jù)整合。它擁有1500名員工，并為很多著名客戶提供服務(wù)，包括福特、聯(lián)邦快遞、陸之端(Land‘sEnd)、嘉信理財(cái)以及摩托羅拉等公司。追求時(shí)尚的先鋒or血汗工廠？三聯(lián)軟件公司（特里洛基軟件公司6通過(guò)招聘面試后的新員工被請(qǐng)到奧斯汀共進(jìn)晚餐，進(jìn)德公司文化和娛樂(lè)的旅行，并得到極有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水。而后，這些新成員要經(jīng)歷“新兵訓(xùn)練營(yíng)的生活——在三聯(lián)大學(xué)接受高強(qiáng)度的培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)課程由里曼德及公司其他老員工主持，第一周要學(xué)習(xí)程序語(yǔ)言、產(chǎn)品規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷等內(nèi)容。課程從早上8點(diǎn)開(kāi)始，而且在第一個(gè)月里至少要到午夜才結(jié)束。從第二周開(kāi)始，新成員分成小型工作團(tuán)隊(duì)，給他們3周時(shí)間完成項(xiàng)目?？晒┻x擇的項(xiàng)目范圍很廣，可以是加快某種現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)作速度，也可以是根據(jù)設(shè)計(jì)思想創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。新員工在該項(xiàng)目上取得的成績(jī)將影響他們能否被最終留用，還影響他們?cè)凇靶卤?xùn)練營(yíng)”結(jié)束時(shí)能否得到去拉斯韋加斯旅行的獎(jiǎng)勵(lì)。三聯(lián)公司引人“新兵訓(xùn)練營(yíng)”的設(shè)計(jì)思想，是為了灌輸公司的價(jià)值觀并塑造新員工的期望。新員工被告知僅有努力是不夠的。里曼德在一次討論團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的演講中，給新成員看了一張膠片并且不客氣地說(shuō)，“嘗試不會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)”，他直截了當(dāng)?shù)刂赋觯骸叭绻阍O(shè)定了一個(gè)困難的目標(biāo)卻沒(méi)有達(dá)到它，那和輸有什么區(qū)別呢?”這是每一個(gè)新成員必須面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí)。當(dāng)然，如果新成員通過(guò)了培訓(xùn)。那么其后在三聯(lián)的生活可以說(shuō)非常有意義和令人滿足。公司氣氛是工作和娛樂(lè)相結(jié)合。三聯(lián)公司讓員工享有責(zé)任和資源，并幫助員工實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)。三聯(lián)的企業(yè)文化鼓勵(lì)員工最充分地展示自己的熱情、精力和承諾，而且企業(yè)根據(jù)他們的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。公司福利旨在保持員工的積極性和興奮感，它提供各種福利項(xiàng)目，如設(shè)備齊全的灶具、公司組織的旅行、當(dāng)?shù)伢w育館的打折卡、在兩個(gè)奧斯汀湖上享用公司的劃艇、完整的醫(yī)療以及牙科保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、上門家政服務(wù)以照顧家庭事務(wù)等等。通過(guò)招聘面試后的新員工被請(qǐng)到奧斯汀共進(jìn)晚餐，進(jìn)德公司文化和娛7[Q5]高層管理者在組織文化的塑造與傳播有哪些作用?1、創(chuàng)始人的作用；(P103)2、基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)行為；3、制度化和推銷價(jià)值觀。[Q6]新員工如何組織社會(huì)化?1、了解與工作角色和組織文化的有關(guān)信息；2、了解組織社會(huì)化的應(yīng)用策略（制度化與個(gè)人化）P106表4-1；3、了解組織社會(huì)化的步驟（向新員工傳播組織文化的過(guò)程）。4、了解主動(dòng)尋求組織信息的策略。[Q5]高層管理者在組織文化的塑造與傳播有哪些作用?1、創(chuàng)始82002年05月07日，隨著惠普公司CEO卡莉·菲奧莉娜的一聲宣布，惠普(HWP)和康柏(COMPAQ)正式合二為一，成立了新惠普公司。這一收購(gòu)案的市值總計(jì)250億美元。也是近十年IT行業(yè)中最具影響力的交易?；萜誄EOCarlyFiorina康柏CEOMichaelCapellas歷史重現(xiàn)——2002年2002年05月07日，隨著惠普公司CEO卡莉·菲奧莉娜的一9惠普與康柏簡(jiǎn)介合并前兩公司的狀況惠普公司1938年成立位于加州（California）全球第三大計(jì)算機(jī)公司全球領(lǐng)先的成像解決方案與服務(wù)的供貨商。業(yè)務(wù)涵蓋信息終端產(chǎn)品、電子化服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)康柏電腦公司1982年成立位于休斯頓(Houston)全球第二大計(jì)算機(jī)公司全球最大的計(jì)算系統(tǒng)供應(yīng)商。業(yè)務(wù)涵蓋了計(jì)算機(jī)硬件、軟件、解決方案等各個(gè)方面惠普與康柏簡(jiǎn)介合并前兩公司的狀況惠普公司康柏電腦公司10惠普與康柏文化的對(duì)比惠普與康柏文化的對(duì)比11對(duì)對(duì)方公司的關(guān)注惠普并不總是被顧客接觸到惠普不做艱難的決定惠普員工抵觸變革惠普行動(dòng)緩慢、且被過(guò)多流程拖累康柏并不像它看起來(lái)那樣康柏大膽的風(fēng)格有可能冒犯惠普員工康柏的管理風(fēng)格以命令和控制為特點(diǎn)看起來(lái)似乎康柏要接管新公司——反收購(gòu)康柏的激進(jìn)冒犯了惠普的完整感康柏的運(yùn)營(yíng)和績(jī)效很差對(duì)對(duì)方公司的關(guān)注惠普并不總是被顧客接觸到惠普不做艱難的決定惠12新惠普的文化要素新惠普的文化要素13新惠普的企業(yè)文化——HPWAYWehavetrustandrespectforindividuals.Wefocusonahighlevelofachievementandcontribution.Weconductourbusinesswithuncompromisingintegrity.Weencourageflexibilityandinnovation.Weachieveourcommonobjectivesthroughteamwork.追求成就與貢獻(xiàn)依靠團(tuán)隊(duì)達(dá)到共同目標(biāo)信任和尊重個(gè)人注重靈活和創(chuàng)新堅(jiān)持誠(chéng)實(shí)與正直新惠普的企業(yè)文化——HPWAYWehavetrust14[Q7]企業(yè)并購(gòu)中有哪幾種文化適應(yīng)模式?1、同化模式：一個(gè)文化群體的個(gè)性、規(guī)則和時(shí)間的過(guò)程；對(duì)并購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同化是最容易的一種文化適應(yīng)模式。對(duì)被收購(gòu)企業(yè)而言，同化可能是最困難的一種模式。2、整合模式：保留并購(gòu)雙方企業(yè)現(xiàn)有的大部分個(gè)性、文化特質(zhì)和組織實(shí)踐，該模式是一種合適的文化適應(yīng)模式。3、隔離模式：被收購(gòu)的企業(yè)拒絕并購(gòu)企業(yè)的同化，試圖保留自己原有的文化要素和獨(dú)立個(gè)性時(shí)，就會(huì)形成一種隔離模式。4、破壞模式：往往施加于被收購(gòu)企業(yè)方，可能會(huì)導(dǎo)致新的管理風(fēng)險(xiǎn)。[Q7]企業(yè)并購(gòu)中有哪幾種文化適應(yīng)模式?1、同化模式：一個(gè)文15關(guān)于華潤(rùn)雪花啤酒（中國(guó)）有限公司

華潤(rùn)雪花啤酒（中國(guó)）有限公司成立于1994年，是一家生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)啤酒的全國(guó)性的專業(yè)啤酒公司?？偛吭O(shè)于中國(guó)北京。其股東是華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司和全球第二大啤酒集團(tuán)SABMiller。目前華潤(rùn)雪花啤酒在中國(guó)經(jīng)營(yíng)約80家啤酒廠，旗下含雪花啤酒品牌及30多個(gè)區(qū)域品牌共占有中國(guó)啤酒市場(chǎng)的21%份額。

1964年，中國(guó)啤酒權(quán)威云集的產(chǎn)品評(píng)比會(huì)上，一種新產(chǎn)品擊敗中國(guó)所有的老牌啤酒，奪得第一。此啤酒因其泡沫豐富潔白如雪，口味持久溢香似花，遂命名為“雪花啤酒”。華潤(rùn)雪花“喝”下“西湖”2010/11/30

國(guó)內(nèi)啤酒大腕華潤(rùn)雪花啤酒（中國(guó)）有限公司接連出招開(kāi)疆拓土，華潤(rùn)雪花宣布，將受讓杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司45％股權(quán)及“西湖”等16件注冊(cè)商標(biāo)；3天之前，年產(chǎn)20萬(wàn)千升啤酒的華潤(rùn)雪花啤酒（駐馬店）有限公司項(xiàng)目剛在河南駐馬店奠基。

西湖啤酒作為杭州的知名啤酒品牌，已經(jīng)有50年的發(fā)展歷史，2010年西湖啤酒預(yù)計(jì)產(chǎn)能30萬(wàn)千升，銷量預(yù)計(jì)約11萬(wàn)千升。華潤(rùn)雪花在浙江現(xiàn)已擁有5家啤酒廠，競(jìng)得西湖啤酒后，華潤(rùn)雪花在浙江的產(chǎn)能將達(dá)到200萬(wàn)千升。受讓后的華潤(rùn)雪花將擁有西湖啤酒45％股權(quán)及“西湖”等16件注冊(cè)商標(biāo)的所有權(quán)，此兩項(xiàng)受讓網(wǎng)上競(jìng)拍價(jià)為2.68億元。關(guān)于華潤(rùn)雪花啤酒（中國(guó)）有限公司華潤(rùn)雪花“喝”下“西湖”161994年，摩托車生意紅火的李書福有了一個(gè)驚人的決定“造汽車”。剛開(kāi)始，盡管得不到主管部門的許可，李書福還是在臨海市征地850畝，打著造摩托車的幌子，籌建了吉利“豪情汽車工業(yè)園區(qū)”。

集團(tuán)總部設(shè)在杭州，在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、濟(jì)南、湘潭建有六個(gè)汽車整車制造基地，擁有年產(chǎn)30萬(wàn)輛整車的生產(chǎn)能力。集團(tuán)現(xiàn)有吉利自由艦、吉利金剛、吉利遠(yuǎn)景、上海華普、美人豹等八大系列30多個(gè)整車產(chǎn)品。上述產(chǎn)品全部通過(guò)國(guó)家的3C認(rèn)證，并達(dá)到歐III排放標(biāo)準(zhǔn)，部分產(chǎn)品達(dá)到歐IV標(biāo)準(zhǔn)，吉利擁有上述產(chǎn)品的完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)。1994年，摩托車生意紅火的李書福有了一個(gè)驚人的決定“17人世間最幸福的是

剛買的吉利變沃爾沃了人世間最痛苦的是

剛買的沃爾沃變吉利了網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)錄收購(gòu)人世間最幸福的是網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)錄收購(gòu)18簽約儀式簽約儀式19并購(gòu)的成功只是開(kāi)始，今后吉利該怎樣做來(lái)玩轉(zhuǎn)沃爾沃才是更大的挑戰(zhàn)。根據(jù)已掌握的信息和現(xiàn)狀為吉利提出了一些建議，聊以作為對(duì)吉利牽手沃爾沃走得更穩(wěn)、更好、更遠(yuǎn)的祝福。一、文化和管理模式的磨合中西文化的差異導(dǎo)致吉利和沃爾沃的企業(yè)文化和管理模式的巨大的差距，兩邊的市場(chǎng)環(huán)境也不同，在管理上極易發(fā)生沖突，這就決定了第一步要進(jìn)行企業(yè)文化和管理模式的磨合。二、增強(qiáng)企業(yè)人才庫(kù)的力量

留住沃爾沃的人才

引進(jìn)新人才

三、品牌準(zhǔn)確定位吉利收購(gòu)沃爾沃后，提出堅(jiān)持“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”的品牌理念。但吉利還必須對(duì)這兩個(gè)品牌進(jìn)行準(zhǔn)確的定位

四、吉利與沃爾沃工會(huì)組織建立互信國(guó)外工會(huì)的力量十分強(qiáng)大，它可以搞垮一個(gè)企業(yè)，與它建立好互信十分重要。五、明確企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)的方式企業(yè)高級(jí)管理層十分重要，吉利不能重韜聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC后發(fā)生在管理高層的失敗路程。并購(gòu)的成功只是開(kāi)始，今后吉利該怎樣做來(lái)玩轉(zhuǎn)沃爾沃才是更大的挑20聯(lián)想并購(gòu)IBMPC失敗經(jīng)歷警示CNET科技資訊網(wǎng)時(shí)間：2009-08-11作者：來(lái)源：新快報(bào)

本文關(guān)鍵詞：聯(lián)想

IBM

“倉(cāng)促確定效應(yīng)”在跨文化管理中的解釋是，由不同文化背景的人員組成的跨文化團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中，因?yàn)楹鲆暳宋幕町惖挠绊懀袆?dòng)之前沒(méi)有花足夠的時(shí)間來(lái)考慮、沒(méi)有準(zhǔn)備足夠的資源來(lái)應(yīng)對(duì)可以使工作順利完成的、相互作用的各個(gè)因素，只是倉(cāng)促地用很少的時(shí)間或資源試圖解決表面看來(lái)十分簡(jiǎn)單的，但是實(shí)際上很復(fù)雜的大難題，致使活動(dòng)效果不佳或工作出現(xiàn)偏差。

聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后倉(cāng)促更換CEO，造成2008年一億多美元的虧損，就是“倉(cāng)促確定效應(yīng)”的典型例子。國(guó)際并購(gòu)應(yīng)該充分做好文化整合的工作。具體這次聯(lián)想并購(gòu)IBMPC的跨文化整合可以有三個(gè)方向：第一是以聯(lián)想自己文化方面為主；第二是向?qū)Ψ絀BM文化方面傾斜；第三個(gè)方向是雙方文化融合模式，模式由淺入深分三個(gè)階段推進(jìn)：文化隔離、文化緩沖、文化一體化，即雙方文化整合經(jīng)過(guò)融會(huì)、融滲、融合和融生各個(gè)階段，最終實(shí)現(xiàn)共同文化管理。其他企業(yè)要吸取教訓(xùn)，要“做好前期工作、整合工作按部就班、花時(shí)間尋找理念相近的合作人”來(lái)閃避“倉(cāng)促確定效應(yīng)”，使企業(yè)在跨文化管理中獲得更大效益。聯(lián)想并購(gòu)IBMPC失敗經(jīng)歷警示21

文化背景的不同對(duì)溝通帶來(lái)的障礙是不言而喻的。如語(yǔ)言的不通帶來(lái)的困難，社會(huì)風(fēng)俗、規(guī)范的差異引起的誤解等等，這在我們社會(huì)生活中是屢見(jiàn)不鮮的。在下個(gè)圖片的故事里，一個(gè)美國(guó)老師在一個(gè)中國(guó)家庭中當(dāng)家庭教師，當(dāng)孩子們很熱情地請(qǐng)老師休息一下，吃些水果時(shí)，老師卻會(huì)理解為：“我是不是看起來(lái)很老，力不從心了？”

文化的差異文化的差異22第四節(jié)跨文化的溝通[Q]跨文化的人力資源管理方式有哪些?1、民族中心法(ethnocentric):公司總部作戰(zhàn)略決策，國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)基本沒(méi)有自主權(quán)。國(guó)內(nèi)和國(guó)外運(yùn)作的關(guān)鍵位置都由總部人員擔(dān)任；2、多元中心法(polycentric):采用以一個(gè)分部或國(guó)外子公司為中心的“分權(quán)式計(jì)劃與控制”方式；3、全球中心法(geocentric):采取全球性方法去管理其運(yùn)作，認(rèn)識(shí)到每一個(gè)部分)分布和總部)都對(duì)公司整體以其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)作出獨(dú)特的貢獻(xiàn)。她是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的計(jì)劃與控制模式；4、地域中心法(regiocentric):采用有局限性的手段雇傭大量的管理人員。必須呆在某一特定的地域之內(nèi)，卻能享有一定程度地區(qū)決策的自主權(quán)。第四節(jié)跨文化的溝通[Q]跨文化的人力資源管理方式有哪些?123[Q]文化差異理論有哪些?1、克拉克洪-斯托勞柏克文化差異維度克拉克洪提出6大價(jià)值取向，通過(guò)不同文化的人群對(duì)這5大問(wèn)題的觀念、價(jià)值取向和解決方法，就能識(shí)別出他們不同的文化特征，從而把不同的文化區(qū)分開(kāi)來(lái)，這6大基本問(wèn)題是：

1.人與自然環(huán)境的關(guān)系——包括主宰自然、與自然協(xié)調(diào)及屈服自然三種選擇。

2.人的本質(zhì)——性善還是性惡

3.活動(dòng)取向——存在型和實(shí)干型

4.責(zé)任中心——對(duì)個(gè)人還是群體負(fù)責(zé)及等級(jí)關(guān)系

5.時(shí)間觀念——過(guò)去取向、現(xiàn)在取向和未來(lái)取向

6.空間概念——擁有更大空間還是減少空間，無(wú)論是物理還是心靈的[Q]文化差異理論有哪些?1、克拉克洪-斯托勞柏克文化差異維242、霍夫斯泰德文化差異維度模式評(píng)價(jià)

他在《文化產(chǎn)物：在與工作有關(guān)的價(jià)值觀上的軌跡差異》一書中提出了“權(quán)利距離”、“個(gè)人主義-集體主義”、“男性-女性”、“不確定性規(guī)避”、“儒家動(dòng)力”維度。這是迄今為止在跨文化管理研究中較為完整、系統(tǒng)的文化分析模式。價(jià)值主要體現(xiàn)在三方面：

1.將五個(gè)方面的價(jià)值取向作為研究文化差異的要素，這為跨文化管理研究者或國(guó)際管理者提供了觀察不同的國(guó)家文化差異性的“坐標(biāo)系”。

2.文化價(jià)值觀在解釋人們的工作價(jià)值觀與態(tài)度的差異性方面更具有說(shuō)服力。

3.指明了一個(gè)國(guó)家的管理原則與方式是建立在其文化基礎(chǔ)上的，只有透過(guò)文化的差異性觀察不同國(guó)家的管理方式的差異性，才能提升跨文化管理活動(dòng)的目標(biāo)性及有效性。

局限性：

1.沒(méi)有涉及對(duì)文化演變及影響文化價(jià)值觀變化因素的分析;

2.研究的對(duì)象主要是管理者;

3.研究樣本全部來(lái)自IBM公司。2、霍夫斯泰德文化差異維度模式評(píng)價(jià)253、愛(ài)德華?；魻柕那榫凹皶r(shí)間取向理論（1）高語(yǔ)境【high—context】與低語(yǔ)境【low—context】

（“言傳”與“意會(huì)”）LC典型：美國(guó)德國(guó)瑞士意義直接包含在言語(yǔ)中。依賴于語(yǔ)言交流。特點(diǎn)：直接、坦率產(chǎn)生的原因：同質(zhì)性低【以美國(guó)為例】低語(yǔ)境導(dǎo)向下的認(rèn)識(shí)HC典型：日本中國(guó)朝鮮等意義沒(méi)有包含在話語(yǔ)當(dāng)中依賴和熟悉非語(yǔ)言交流傳達(dá)方式：手勢(shì)、空間、沉默等特點(diǎn)：含蓄、隱晦、間接產(chǎn)生的原因：同質(zhì)性高【以中國(guó)為例】高語(yǔ)境導(dǎo)向下的認(rèn)識(shí)美國(guó)人人類學(xué)家被稱為系統(tǒng)地研究跨文化傳播活動(dòng)的第一人被認(rèn)為是“跨文化傳播”作為學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域的奠基人在20世紀(jì)五十年代，確立了“高語(yǔ)境文化”與“低語(yǔ)境文化”的概念3、愛(ài)德華?；魻柕那榫凹皶r(shí)間取向理論LCHC美國(guó)人26“有著偉大而復(fù)雜文化的中國(guó)處在天平的高語(yǔ)境一方”“美國(guó)文化??只是偏向天平較低的一方?！薄靶愿窭寺残缕?開(kāi)朗大方不單調(diào);自由隨便無(wú)拘束,彼比從不互客套;坦率誠(chéng)摯愛(ài)直言,不愿與人搞彎繞?！薄坝兄鴤ゴ蠖鴱?fù)雜文化的中國(guó)處在天平的高語(yǔ)境一方”“美國(guó)文化27（2）多元時(shí)間文化和一元時(shí)間文化如采用“古希臘哲學(xué)家蘇格拉底妙法”感染并打動(dòng)對(duì)方。他所問(wèn)的問(wèn)題,都是對(duì)方所必須同意的。他不斷得到一個(gè)同意又一個(gè)同意，直到他擁有許多的“是”。他不斷地發(fā)問(wèn)，到最后，幾乎在沒(méi)有意識(shí)之下，使對(duì)方發(fā)現(xiàn)自己所得到的結(jié)論，恰恰是幾分鐘之前自己所反對(duì)的。（2）多元時(shí)間文化和一元時(shí)間文化28[Q]

語(yǔ)言溝通中跨文化差異存在于哪些方面?1、說(shuō)話的直接與委婉；（美國(guó)人最抓狂是“你吃飯了嗎”）2、交談中沉默；（沉默是金還是遲鈍愚蠢）3、溝通語(yǔ)境；（彎彎繞與直腸子）4、語(yǔ)義和語(yǔ)用；（show）5、非語(yǔ)言溝通（p130）。心理學(xué)家經(jīng)過(guò)一系列研究發(fā)現(xiàn)，在面對(duì)面的交流中，55%的情感內(nèi)容是由非語(yǔ)言暗示的，比如面部表情、姿勢(shì)、手勢(shì)、體態(tài)、眼神等；38%的內(nèi)容由聲調(diào)表達(dá)，只有7%的內(nèi)容是用語(yǔ)言說(shuō)出的。如果你不擅長(zhǎng)非語(yǔ)言交流，會(huì)十分妨礙你的社會(huì)交往。

盡管非語(yǔ)言交流并沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但也有些約定俗成、不成文的習(xí)慣。

[Q]語(yǔ)言溝通中跨文化差異存在于哪些方面?1、說(shuō)話的直接與29

在國(guó)際交往中，手勢(shì)作為一種交流符號(hào)，具有十分重要的意義。了解和熟悉某些常見(jiàn)的手勢(shì)，有助于更準(zhǔn)確地相互理解和交流。否則就容易產(chǎn)生誤解。例如：某些中國(guó)人愛(ài)以食指指點(diǎn)著別人說(shuō)話，這往往會(huì)引起歐美人士的極大反感，國(guó)為在歐美這是不禮貌的責(zé)罵人的動(dòng)作。

“到這邊來(lái)”的手勢(shì)用的很多，中國(guó)人習(xí)慣手臂前伸，手心向下，彎動(dòng)手指，示意“過(guò)來(lái)”。而在歐美，這一動(dòng)作卻是招呼動(dòng)物的表示。他們招呼人時(shí)，是將手掌向上伸開(kāi)，伸曲手指數(shù)次。在中國(guó)，這一動(dòng)作又被誤解為招呼幼兒或動(dòng)物。在大部分中東和遠(yuǎn)東國(guó)家，一個(gè)手指表示“性手勢(shì)”，所以用一個(gè)手指召喚人是對(duì)人的侮辱。在這些國(guó)家以及葡萄牙、西班牙和拉丁美洲國(guó)家，用手召喚人的正確姿勢(shì)是：手心向下，揮動(dòng)所有手指或揮動(dòng)手臂。豎起在拇指表示“好”和“行了”，通行于世界多數(shù)國(guó)家，而在澳大利亞，這個(gè)手勢(shì)是粗野的。在希臘和尼日利亞人面前擺手是以他的極大侮辱，手離對(duì)方越近侮辱性就越大。

手勢(shì)的禮儀在國(guó)際交往中，手勢(shì)作為一種交流符號(hào)，具有十分重要的30

在交談的過(guò)程中，使用手勢(shì)的意思，是否能夠觸摸對(duì)方，以及身體面向?qū)Ψ蕉嗌俚鹊冗@些肢體語(yǔ)言都因文化而異。比如美國(guó)人手指彎曲，手心向前，拇指與食指彎曲合成圓圈，表示“OK”；在法國(guó)南部就是“不好”的意思；而在日本是“給我一點(diǎn)錢”的意思；在拉丁美洲則是低級(jí)庸俗的動(dòng)作；在巴西就變成了“讓我們做愛(ài)”。比如搖頭在大多數(shù)國(guó)家都是“不是”的意思，但在保加利亞和印度南部就成了“是”的意思。同樣在觸摸這方面肢體語(yǔ)言上，地中海以南的國(guó)家，如土耳其人或西班牙人，其彼此之間的觸摸程度比北歐文化和亞洲文化要高得多。很多亞洲人禍印第安土著人甚至連家庭成員之間的觸摸都比較少，更別提陌生人之間了。意大利人在與你交談時(shí)喜歡不停地拍拍你，碰碰你，表示親熱和友好。美國(guó)人大部分不喜歡觸摸，除非是熟人或友人。所以在跨文化管理中不要為了親切而過(guò)度觸摸，這樣不僅對(duì)溝通沒(méi)有幫助而且會(huì)引起對(duì)方的反感。在交談的過(guò)程中，使用手勢(shì)的意思，是否能夠觸摸對(duì)31“蝌蝌啃蠟”

“口渴口辣”“可口可樂(lè)”文化與管理溝通講義課件32[Q]

如何提升跨文化的溝通管理能力?1、培養(yǎng)文化融合的人力資源隊(duì)伍；2、創(chuàng)造良好的組織溝通氣氛；3、確保溝通渠道的順暢。

針對(duì)美國(guó)、英國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)、日本五個(gè)國(guó)家不同的文化編制的口頭語(yǔ)言溝通方面的文化差異程度表。通過(guò)這張表，我們可以清晰地了解典型國(guó)家的文化差異，并可依據(jù)此來(lái)選擇策略更好的融合企業(yè)文化。美國(guó)英國(guó)韓國(guó)中國(guó)日本直接54321婉轉(zhuǎn)12345插嘴54321沉默12345低語(yǔ)境54321高語(yǔ)境12345DO（P135）:3/5[Q]如何提升跨文化的溝通管理能力?1、培養(yǎng)文化融合的人力33

1、最孤獨(dú)的時(shí)光，會(huì)塑造最堅(jiān)強(qiáng)的自己。

2、把臉一直向著陽(yáng)光，這樣就不會(huì)見(jiàn)到陰影。

3、永遠(yuǎn)不要埋怨你已經(jīng)發(fā)生的事情，要么就改變它，要么就安靜的接受它。

4、不論你在什么時(shí)候開(kāi)始，重要的是開(kāi)始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，為了成功，為了奮斗的渴望，我們不得不努力。

6、付出了不一定有回報(bào)，但不付出永遠(yuǎn)沒(méi)有回報(bào)。

7、成功就是你被擊落到失望的深淵之后反彈得有多高。

8、為了照亮夜空，星星才站在天空的高處。

9、我們的人生必須勵(lì)志，不勵(lì)志就仿佛沒(méi)有靈魂。

10、拼盡全力，逼自己優(yōu)秀一把，青春已所剩不多。

11、一個(gè)人如果不能從內(nèi)心去原諒別人，那他就永遠(yuǎn)不會(huì)心安理得。

12、每個(gè)人心里都有一段傷痕，時(shí)間才是最好的療劑。

13、如果我不堅(jiān)強(qiáng)，那就等著別人來(lái)嘲笑。

14、早晨給自己一個(gè)微笑，種下一天旳陽(yáng)光。

15、沒(méi)有愛(ài)不會(huì)死，不過(guò)有了愛(ài)會(huì)活過(guò)來(lái)。

16、失敗的定義：什么都要做，什么都在做，卻從未做完過(guò)，也未做好過(guò)。

17、當(dāng)我微笑著說(shuō)我很好的時(shí)候，你應(yīng)該對(duì)我說(shuō)，安好就好。

18、人不僅要做好事，更要以準(zhǔn)確的方式做好事。

19、我們并不需要用太華麗的語(yǔ)言來(lái)包裹自己，因?yàn)槲覀円鲎钫鎸?shí)的自己。

20、一個(gè)人除非自己有信心，否則無(wú)法帶給別人信心。

21、為別人鼓掌的人也是在給自己的生命加油。

22、失去金錢的人損失甚少，失去健康的人損失極多，失去勇氣的人損失一切。

23、相信就是強(qiáng)大，懷疑只會(huì)抑制能力，而信仰就是力量。

24、那些嘗試去做某事卻失敗的人，比那些什么也不嘗試做卻成功的人不知要好上多少。

25、自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。

26、沒(méi)有熱忱，世間便無(wú)進(jìn)步。

27、失敗并不意味你浪費(fèi)了時(shí)間和生命，失敗表明你有理由重新開(kāi)始。

28、青春如此華美，卻在煙火在散場(chǎng)。

29、生命的道路上永遠(yuǎn)沒(méi)有捷徑可言，只有腳踏實(shí)地走下去。

30、只要還有明天，今天就永遠(yuǎn)是起跑線。

31、認(rèn)真可以把事情做對(duì)，而用心卻可以做到完美。

32、如果上帝沒(méi)有幫助你那他一定相信你可以。

33、只要有信心，人永遠(yuǎn)不會(huì)挫敗。

34、珍惜今天的美好就是為了讓明天的回憶更美好。

35、只要你在路上，就不要放棄前進(jìn)的勇氣，走走停停的生活會(huì)一直繼續(xù)。

36、大起大落誰(shuí)都有拍拍灰塵繼續(xù)走。

37、孤獨(dú)并不可怕，每個(gè)人都是孤獨(dú)的，可怕的是害怕孤獨(dú)。

38、寧可失敗在你喜歡的事情上，也不要成功在你所憎惡的事情上。

39、我很平凡，但骨子里的我卻很勇敢。

40、眼中閃爍的淚光，也將化作永不妥協(xié)的堅(jiān)強(qiáng)。

41、我不去想是否能夠成功，既然選了遠(yuǎn)方，便只顧風(fēng)雨兼程。

42、寧可自己去原諒別人，莫等別人來(lái)原諒自己。

43、踩著垃圾到達(dá)的高度和踩著金子到達(dá)的高度是一樣的。

44、每天告訴自己一次：我真的很不錯(cuò)。

45、人生最大的挑戰(zhàn)沒(méi)過(guò)于戰(zhàn)勝自己！

46、愚癡的人，一直想要?jiǎng)e人了解他。有智慧的人，卻努力的了解自己。

47、現(xiàn)實(shí)的壓力壓的我們喘不過(guò)氣也壓的我們走向成功。

48、心若有陽(yáng)光，你便會(huì)看見(jiàn)這個(gè)世界有那么多美好值得期待和向往。

49、相信自己，你能作繭自縛，就能破繭成蝶。

50、不能強(qiáng)迫別人來(lái)愛(ài)自己，只能努力讓自己成為值得愛(ài)的人。

51、不要拿過(guò)去的記憶，來(lái)折磨現(xiàn)在的自己。

52、汗水是成功的潤(rùn)滑劑。

53、人必須有自信，這是成功的秘密。

54、成功的秘密在于始終如一地忠于目標(biāo)。

55、只有一條路不能選擇――那就是放棄。

56、最后的措手不及是因?yàn)楫?dāng)初游刃有余的自己

57、現(xiàn)實(shí)很近又很冷，夢(mèng)想很遠(yuǎn)卻很溫暖。

58、沒(méi)有人能替你承受痛苦，也沒(méi)有人能搶走你的堅(jiān)強(qiáng)。

59、不要拿我跟任何人比，我不是誰(shuí)的影子，更不是誰(shuí)的替代品，我不知道年少輕狂，我只懂得勝者為。

60、如果你看到面前的陰影，別怕，那是因?yàn)槟愕谋澈笥嘘?yáng)光。

61、寧可笑著流淚，絕不哭著后悔。

62、覺(jué)得自己做得到和做不到，只