第7章激勵(lì)薪酬7.1激勵(lì)薪酬的含義與分類7.2短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)7.3個(gè)人激勵(lì)與群體激勵(lì)1第7章激勵(lì)薪酬7.1激勵(lì)薪酬的含義與分類1薪酬組合設(shè)計(jì)的策略薪酬組合——是指雇員各種薪酬支付要素的組合形式。薪酬組合策略——以一定的薪酬組合為基礎(chǔ)，固定部分薪酬與浮動(dòng)部分薪酬所占的比例。

薪酬組合策略高穩(wěn)定薪酬模式高彈性薪酬模式調(diào)和型薪酬模式2薪酬組合設(shè)計(jì)的策略薪酬組合——是指雇員各種薪酬支付要素的組合7.1激勵(lì)薪酬的含義與分類1.激勵(lì)薪酬的含義、特征與設(shè)計(jì)原則：激勵(lì)薪酬——是根據(jù)員工可以衡量的工作結(jié)果或預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)而給予的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。激勵(lì)薪酬的特征：（1）它是根據(jù)員工實(shí)際的工作結(jié)果來支付的薪酬；（2）它側(cè)重對(duì)員工未來績(jī)效的激勵(lì)。37.1激勵(lì)薪酬的含義與分類1.激勵(lì)薪酬的含義、特征與設(shè)計(jì)原7.1激勵(lì)薪酬的含義與分類

激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)原則：（1）激勵(lì)要因人而異；（2）激勵(lì)要獎(jiǎng)懲適度；（3）激勵(lì)要公平對(duì)待。47.1激勵(lì)薪酬的含義與分類激勵(lì)薪酬的設(shè)計(jì)原則：47.1激勵(lì)薪酬的含義與分類2.激勵(lì)薪酬的分類（1）按激勵(lì)的周期劃分（2）按激勵(lì)的對(duì)象個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃全公司激勵(lì)計(jì)劃短期激勵(lì)計(jì)劃：獎(jiǎng)金長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃：股權(quán)57.1激勵(lì)薪酬的含義與分類2.激勵(lì)薪酬的分類個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃短7.2短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)7.2.1短期激勵(lì)的主要模式（1）獎(jiǎng)金（2）績(jī)效工資（3）績(jī)效加薪（4）特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃67.2短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)7.2.1短期激勵(lì)的主要模式6（1）獎(jiǎng)金——是為員工超額完成任務(wù)，或取得優(yōu)秀工作成績(jī)而支付的額外薪酬。優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)性；針對(duì)性；及時(shí)性；靈活性；變動(dòng)性。缺點(diǎn)：激勵(lì)作用不持久；助長(zhǎng)員工的短期行為。7.2.1短期激勵(lì)的主要模式7（1）獎(jiǎng)金——是為員工超額完成任務(wù)，或取得優(yōu)秀工作成績(jī)而支如何發(fā)獎(jiǎng)金？獎(jiǎng)勵(lì)什么？關(guān)鍵點(diǎn)在于：正確的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象——員工的額外工作或優(yōu)異績(jī)效；正確的獎(jiǎng)勵(lì)來源——企業(yè)增加的效益，個(gè)人或團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的超額業(yè)績(jī)以及節(jié)約的成本等。8如何發(fā)獎(jiǎng)金？獎(jiǎng)勵(lì)什么？8如何發(fā)獎(jiǎng)金？獎(jiǎng)勵(lì)多少？

關(guān)鍵點(diǎn)在于：正確的獎(jiǎng)勵(lì)尺度——要從兩個(gè)方面看，一是獎(jiǎng)金支付的絕對(duì)量問題；二是獎(jiǎng)金支付的相對(duì)量問題。絕對(duì)量：最低限度支付多少獎(jiǎng)金才能起到基本的激勵(lì)作用（不低于基本工資的10%，一般在20%-30%）相對(duì)量：?jiǎn)T工之間的平衡9如何發(fā)獎(jiǎng)金？獎(jiǎng)勵(lì)多少？9如何發(fā)獎(jiǎng)金？何時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)？關(guān)鍵點(diǎn)在于：及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)周期：?jiǎn)未?、月度、季度、年度最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性10如何發(fā)獎(jiǎng)金？何時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)？10（2）績(jī)效工資(payforperformance)——是隨著員工努力程度而變化的類似獎(jiǎng)金性質(zhì)的工資，它是基本工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績(jī)效水平的差異。優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)作用持久；鼓勵(lì)員工的長(zhǎng)期績(jī)效。缺點(diǎn)：靈活性和及時(shí)性不如獎(jiǎng)金。7.2.1短期激勵(lì)的主要模式11（2）績(jī)效工資(payforperformance)——績(jī)效工資與獎(jiǎng)金的區(qū)別績(jī)效工資是常規(guī)項(xiàng)目，獎(jiǎng)金是非常規(guī)項(xiàng)目?？?jī)效工資根據(jù)員工表現(xiàn)發(fā)放，有一定的范圍區(qū)間，不是有沒有的問題，是多與少的問題；獎(jiǎng)金是企業(yè)的一種額外付酬方式，視企業(yè)效益而定，效益不理想的情況下，可以不發(fā)。12績(jī)效工資與獎(jiǎng)金的區(qū)別績(jī)效工資是常規(guī)項(xiàng)目，獎(jiǎng)金是非常規(guī)項(xiàng)目。績(jī)按照支付周期，分為月度、季度、半年績(jī)效工資、年度績(jī)效工資；按照考核項(xiàng)目，分為單項(xiàng)績(jī)效工資、綜合績(jī)效工資；按照支付對(duì)象，分為個(gè)人績(jī)效工資、團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資、組織績(jī)效工資?？?jī)效工資的分類13按照支付周期，分為月度、季度、半年績(jī)效工資、年度績(jī)效工資；績(jī)7.2.1短期激勵(lì)的主要模式=績(jī)效工資的計(jì)算：績(jī)效工資往往采用基本工資乘以一個(gè)系數(shù)或百分比的方式確定。員工績(jī)效工資=基本工資*績(jī)效工資系數(shù)/百分比員工實(shí)際應(yīng)得績(jī)效工資為：?jiǎn)T工實(shí)際應(yīng)得員工績(jī)效工資個(gè)人績(jī)效部門績(jī)效績(jī)效工資基準(zhǔn)額*評(píng)價(jià)系數(shù)*評(píng)價(jià)系數(shù)147.2.1短期激勵(lì)的主要模式=績(jī)效工資的計(jì)算：績(jī)效工資往往（3）績(jī)效加薪——是將基本工資的增加與員工在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。通常情況下是在年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，組織根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的績(jī)效加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本工資。

7.2.1短期激勵(lì)的主要模式15（3）績(jī)效加薪——是將基本工資的增加與員工在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中所績(jī)效加薪計(jì)劃的關(guān)鍵要素：加薪時(shí)間；加薪幅度。7.2.1短期激勵(lì)的主要模式簡(jiǎn)單績(jī)效加薪表格16績(jī)效加薪計(jì)劃的關(guān)鍵要素：加薪時(shí)間；加薪幅度。7.2.1短期績(jī)效加薪與獎(jiǎng)金的比較：優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)目標(biāo)明確；激勵(lì)作用持久。鼓勵(lì)員工的長(zhǎng)期績(jī)效。缺點(diǎn)：績(jī)效加薪具有累積作用，增加企業(yè)的工資成本支出；靈活性不足。7.2.1短期激勵(lì)的主要模式17績(jī)效加薪與獎(jiǎng)金的比較：7.2.1短期激勵(lì)的主要模式17特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃——是一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績(jī)或作出重大貢獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)品的種類：現(xiàn)金、商品、旅游、表揚(yáng)、證書及獎(jiǎng)杯等。7.2.1短期激勵(lì)的主要模式18特殊績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃——是一種現(xiàn)金或非現(xiàn)金的績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃，即在員7.2短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)7.2.2長(zhǎng)期激勵(lì)的主要模式1.股票期權(quán)2.儲(chǔ)蓄—股票參與計(jì)劃3.員工收購(gòu)4.間接模式197.2短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)7.2.2長(zhǎng)期激勵(lì)的主要模式11.股票期權(quán)概述概念識(shí)別：股票（Stock）——是由股份有限公司簽發(fā)的用以證明股東所持股份的憑證。期貨（Futures）——是買賣雙方在期貨市場(chǎng)上簽訂的一種契約合同。這種合同定時(shí)、定量、定價(jià)買賣某種貨品。期權(quán)（Options）——按某一約定價(jià)格獲得未來某一時(shí)間買進(jìn)（或賣出）一定數(shù)量標(biāo)的物的權(quán)利。股票期權(quán)(StockOption)——實(shí)際上是一種選擇權(quán)，即按某一約定價(jià)格獲得未來某一時(shí)間買進(jìn)（或賣出）一定數(shù)量的股票的權(quán)利。201.股票期權(quán)概述概念識(shí)別：201.股票期權(quán)概述經(jīng)理人股票期權(quán)制度(executivestockoption,ESO)是指企業(yè)資產(chǎn)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行的一項(xiàng)長(zhǎng)期報(bào)酬制度。它授予經(jīng)理人權(quán)利，使之能在今后一定時(shí)期內(nèi)可以按原授予權(quán)利時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格，即執(zhí)行價(jià)格（行權(quán)價(jià)）購(gòu)買本公司的股票。211.股票期權(quán)概述經(jīng)理人股票期權(quán)制度(executives（1）股票期權(quán)的獲利機(jī)制股價(jià)（元）年限股價(jià)行權(quán)價(jià)如何獲益？行權(quán)購(gòu)買會(huì)擁有股票價(jià)值行權(quán)兌現(xiàn)可以享有股價(jià)增值收益22（1）股票期權(quán)的獲利機(jī)制股價(jià)年限股價(jià)行權(quán)價(jià)如何獲益？22股票期權(quán)是一種權(quán)利而非義務(wù)；股票期權(quán)的實(shí)現(xiàn)，必須支付一定費(fèi)用；股票期權(quán)是一種未來概念；股票期權(quán)激勵(lì)的無限性。（2）股票期權(quán)的特點(diǎn)股票期權(quán)是國(guó)際上高科技公司通用的員工持股方式。歐美90%以上的高科技公司以股票期權(quán)作為長(zhǎng)期激勵(lì)手段回報(bào)員工，員工可以從公司的長(zhǎng)線增值中獲益。23股票期權(quán)是一種權(quán)利而非義務(wù)；（2）股票期權(quán)的特點(diǎn)股票期權(quán)是國(guó)（3）股票期權(quán)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)1.授予對(duì)象2.行權(quán)價(jià)格的確定3.股票期權(quán)的總量4.行權(quán)時(shí)的股份來源5.執(zhí)行期限的確定24（3）股票期權(quán)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)1.授予對(duì)象24

（4）股票期權(quán)的形式（P264）激勵(lì)性股票期權(quán)和非資格限制股票期權(quán)：激勵(lì)對(duì)象與稅收的差別。股票升值權(quán)：高層經(jīng)理可以獲得在規(guī)定時(shí)間內(nèi)規(guī)定數(shù)量的股票價(jià)格上升的收益，但他們沒有股票的所有權(quán)。虛擬股票：與股票升值權(quán)類似，但受贈(zèng)的管理層可以享受分紅。25（4）股票期權(quán)的形式（P264）激勵(lì)性股票期權(quán)和非資格限制

（4）股票期權(quán)的形式（續(xù)）延期股票發(fā)行：與虛擬股票相似，但是只有等到規(guī)定期限或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)到時(shí)才發(fā)行股票限制性股票期權(quán)：就是對(duì)期權(quán)的行權(quán)價(jià)格進(jìn)行限制指數(shù)期權(quán)：指數(shù)期權(quán)的施權(quán)價(jià)不固定，而是根據(jù)證券市場(chǎng)指數(shù)行情進(jìn)行調(diào)整股份期權(quán)：非上市公司運(yùn)用股票期權(quán)的一種形式26（4）股票期權(quán)的形式（續(xù)）延期股票發(fā)行：與虛擬股票相似，但（5）股票期權(quán)的功能有利于協(xié)調(diào)企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的矛盾有利于降低委托—代理成本有利于選擇、吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才有效地抑制經(jīng)理人的短視行為有利于提高管理層的決策水平有利于節(jié)約企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本有利于激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的才能、鼓勵(lì)其勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)27（5）股票期權(quán)的功能有利于協(xié)調(diào)企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的矛盾2適用企業(yè)：企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)企業(yè)的成長(zhǎng)性較好，具有發(fā)展?jié)摿Ξa(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代企業(yè)（6）股票期權(quán)的配套機(jī)制與適用企業(yè)股票期權(quán)的配套機(jī)制：成熟、理性的證券市場(chǎng)規(guī)范、公正的經(jīng)理人市場(chǎng)完善的稅法法規(guī)科學(xué)的考評(píng)體系28適用企業(yè)：（6）股票期權(quán)的配套機(jī)制與適用企業(yè)股票期權(quán)的配套機(jī)7.2.2長(zhǎng)期激勵(lì)的主要模式2.儲(chǔ)蓄—股票參與計(jì)劃：是指公司允許激勵(lì)對(duì)象預(yù)先將一定比例的工資存入專門為員工開設(shè)的儲(chǔ)蓄帳戶，并將此資金按照期初和期末股票市場(chǎng)價(jià)的較低者的一定折扣折算成一定數(shù)量的股票，在期末按照當(dāng)時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格計(jì)算此部分股票的價(jià)值，激勵(lì)對(duì)象可以借此獲得儲(chǔ)蓄資金和期末市場(chǎng)價(jià)值之間的價(jià)差收益。297.2.2長(zhǎng)期激勵(lì)的主要模式2.儲(chǔ)蓄—股票參與計(jì)劃：是7.2.2長(zhǎng)期激勵(lì)的主要模式員工收購(gòu)（EmployeeBuy-Out）：與管理層收購(gòu)類似，但其收購(gòu)的主體是全體員工。管理層收購(gòu)(ManagementBuy-Out)：公司管理層利用融資手段購(gòu)買本公司全部或部分股份，達(dá)到重組公司、獲取預(yù)期收益的目的。307.2.2長(zhǎng)期激勵(lì)的主要模式員工收購(gòu)（Employee7.2.2長(zhǎng)期激勵(lì)的主要模式4.

間接模式：是指在企業(yè)的控股股東或控股子公司中進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)安排，解決企業(yè)核心人才的長(zhǎng)期激勵(lì)問題，同時(shí)避免在本公司內(nèi)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)所可能招致的一些障礙或麻煩。317.2.2長(zhǎng)期激勵(lì)的主要模式4.間接模式：是指在企業(yè)的7.3個(gè)人激勵(lì)與群體激勵(lì)7.3.1個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃概述個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃(individualincentiveplan)——又稱個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，是激勵(lì)員工個(gè)人工作績(jī)效的一種短期獎(jiǎng)勵(lì)方式。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的類型：（1）計(jì)件制；（2）計(jì)效制；（3）傭金制。327.3個(gè)人激勵(lì)與群體激勵(lì)7.3.1個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃概述323333(1)計(jì)件制34(1)計(jì)件制34計(jì)件制實(shí)行計(jì)件工資制的條件：

（１）

員工的生產(chǎn)成果能夠直接統(tǒng)計(jì)計(jì)量。

（２）

企業(yè)生產(chǎn)的原始記錄比較完備，有較健全的工藝規(guī)程和技術(shù)操作規(guī)程以及統(tǒng)計(jì)計(jì)量制度、產(chǎn)品檢查驗(yàn)收制度、經(jīng)濟(jì)核算制度等，有合理的生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織。

（3）

有合理的勞動(dòng)定額，有適當(dāng)?shù)募夹g(shù)組織措施，保證員工能夠完成和超額完成自己的勞動(dòng)定額，有定期修訂勞動(dòng)定額的制度。35計(jì)件制實(shí)行計(jì)件工資制的條件：

（１）

員工的生產(chǎn)成果能夠直接(2)計(jì)效制36(2)計(jì)效制36(2)計(jì)效制37(2)計(jì)效制37單純傭金制收入=銷售產(chǎn)品數(shù)×每件產(chǎn)品單價(jià)×提成比率例如：銷售10萬元，計(jì)算收入=100，000×1%=1000元優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)作用與彈性管理效果明顯，計(jì)算與操作簡(jiǎn)單易懂，管理成本低。缺點(diǎn)：人員收入不穩(wěn)定，短期行為明顯，對(duì)業(yè)績(jī)水平低的新進(jìn)員工的壓力大，偏重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，忽視市場(chǎng)信息、客服、管理、人才等指標(biāo)。甚至可能導(dǎo)致違法等勞資糾紛。適用范圍：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、市場(chǎng)廣闊、客戶分散、推銷難度不大、銷售季節(jié)性不強(qiáng)的行業(yè)與企業(yè)。（3）傭金制38單純傭金制收入=銷售產(chǎn)品數(shù)×每件產(chǎn)品單價(jià)×提成比率（3）傭金混合傭金制收入=銷售產(chǎn)品數(shù)×每件產(chǎn)品單價(jià)×提成比率+基礎(chǔ)工資（底薪）例如，底薪為每月600元，提成比率為0.5%，則銷售10萬元的收入為：？?jī)?yōu)點(diǎn)：提供了保障基本生活消費(fèi)的底薪，收入相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)業(yè)績(jī)水平低的新進(jìn)員工的壓力相對(duì)不大。缺點(diǎn)：激勵(lì)作用相對(duì)較小。適用范圍：推銷難度稍大、銷售季節(jié)性較強(qiáng)的行業(yè)與企業(yè)。39混合傭金制收入=銷售產(chǎn)品數(shù)×每件產(chǎn)品單價(jià)×提成比率+基礎(chǔ)工資超額傭金制收入＝（實(shí)際銷售總額—定額銷售額）×提成比率

例如，定額銷售額為5萬元，提成比率為2%，則銷售10萬元的產(chǎn)品收入為1000元優(yōu)點(diǎn)：激勵(lì)作用與彈性管理效果明顯，計(jì)算與操作簡(jiǎn)單易懂，管理成本低缺點(diǎn)：人員收入不穩(wěn)定，短期行為明顯，對(duì)業(yè)績(jī)水平低的新進(jìn)員工的壓力大。適用范圍：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、市場(chǎng)廣闊、客戶分散、推銷難度不大、銷售季節(jié)性不強(qiáng)的行業(yè)與企業(yè)。40超額傭金制407.3.2群體激勵(lì)計(jì)劃概述群體激勵(lì)計(jì)劃——就是用于對(duì)員工的集體績(jī)效而不是員工的個(gè)人績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的方式。群體激勵(lì)計(jì)劃的意義：（1）群體激勵(lì)可以有效促進(jìn)群體的和諧和創(chuàng)造性；（2）群體激勵(lì)可以有效釋放員工的潛能。417.3.2群體激勵(lì)計(jì)劃概述群體激勵(lì)計(jì)劃——就是用于對(duì)員工7.3.2群體激勵(lì)計(jì)劃概述3.群體激勵(lì)計(jì)劃的形式：（1）班組獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——只有班組的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，每個(gè)人才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)，如果僅僅是個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而班組的計(jì)劃沒有完成，個(gè)人也不能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金發(fā)放形式：平均分配；根據(jù)組員對(duì)班組績(jī)效的貢獻(xiàn)大小分配；根據(jù)每個(gè)組員的基本工資占班組所有成員基本工資總額的比例確定其獎(jiǎng)金的比例。427.3.2群體激勵(lì)計(jì)劃概述3.群體激勵(lì)計(jì)劃的形式：423.群體激勵(lì)計(jì)劃的形式（2）收益分享計(jì)劃——是通過提供給員工參與企業(yè)收益分享的權(quán)利來進(jìn)行群體員工激勵(lì)的一種分配方式。一般而言，收益分享計(jì)劃來源于企業(yè)的成本節(jié)省或員工參與提出合理化建議。收益分享計(jì)劃包括斯坎倫計(jì)劃、拉克計(jì)劃、提高分享計(jì)劃等形式。433.群體激勵(lì)計(jì)劃的形式（2）收益分享計(jì)劃——是通過提供給員斯坎倫計(jì)劃、拉克計(jì)劃與提高分享計(jì)劃屬于收益分享計(jì)劃，雇主以生產(chǎn)率為標(biāo)桿，給超過目標(biāo)生產(chǎn)率的雇員提供現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。44斯坎倫計(jì)劃、拉克計(jì)劃與提高分享計(jì)劃屬于收益分享計(jì)劃，雇主以生斯坎倫計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃是指20世紀(jì)30年代中期，美國(guó)曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫·斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來衡量工資績(jī)效的辦法。60余年來，斯坎倫計(jì)劃不斷得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。

45斯坎倫計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃是指20世紀(jì)30年代中期，美國(guó)曼斯菲爾德舉例某公司去年商品值為1000萬元，總工資額為40萬元，目前的商品產(chǎn)值為950萬元；標(biāo)準(zhǔn)工資成本為950×（400÷1000）＝38萬元，而實(shí)際只有33萬元；節(jié)約成本＝38－33＝5萬元員工獎(jiǎng)金＝5×0.75＝3.75萬元其余的25%則是公司預(yù)留的儲(chǔ)備金，以供日后的需要。46舉例某公司去年商品值為1000萬元，總工資額為40萬元，目前斯坎倫計(jì)劃

斯坎倫計(jì)劃成功實(shí)施需要具備三個(gè)條件：該計(jì)劃適用于人數(shù)較少的企業(yè)(通常少于1000人)；該計(jì)劃適用于產(chǎn)量與成本穩(wěn)定的企業(yè)；管理方積極參與該計(jì)劃，尤其在計(jì)劃的實(shí)施階段。47斯坎倫計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃成功實(shí)施需要具備三個(gè)條件：47斯坎倫計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃要求實(shí)施的組織建立兩個(gè)層面的委員會(huì)，分別為生產(chǎn)委員會(huì)和審查委員會(huì)。生產(chǎn)委員會(huì)一般為2-5人，其中一名成員為管理人員，其余皆為一般員工。員工提出的建議措施首先提交給生產(chǎn)委員會(huì)討論，生產(chǎn)委員會(huì)認(rèn)為可行的則上交給審查委員會(huì)。審查委員會(huì)一般為8-12人，負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)委員會(huì)提交的建議進(jìn)行審查，并有權(quán)決定是否采納。48斯坎倫計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃要求實(shí)施的組織建立兩個(gè)層面的委員會(huì)，分別拉克計(jì)劃拉克計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃非常類似，都是通過雇員提供合理化建議來削減生產(chǎn)成本，并與雇員共同分享由此產(chǎn)生的財(cái)務(wù)收益。兩種計(jì)劃的區(qū)別主要體現(xiàn)在雇員參與程度和獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)辦法兩個(gè)方面。拉克計(jì)劃的雇員參與程度不及斯坎倫計(jì)劃。多數(shù)拉克計(jì)劃只有一個(gè)審查委員會(huì)，而沒有在工作場(chǎng)所基層內(nèi)部建立生產(chǎn)委員會(huì)。拉克計(jì)劃目標(biāo)生產(chǎn)率的確定方式與斯坎倫計(jì)劃不同。49拉克計(jì)劃拉克計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃非常類似，都是通過雇員提供合理化提高分享計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃和拉克計(jì)劃相比，提高收益分享計(jì)劃的雇員參與程度更低，沒有建立建議機(jī)制。50提高分享計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃和拉克計(jì)劃相比，提高收益分享計(jì)劃的雇

雖然上述三種計(jì)劃采用不同的生產(chǎn)率測(cè)度方式與獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)公式，但它們都具有以下四個(gè)特征：組織