一、引言：戰(zhàn)略管理的有效性“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)對(duì)發(fā)展方向、長(zhǎng)期目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)路徑的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一行動(dòng)（三性：長(zhǎng)期性、全局性和競(jìng)爭(zhēng)性）。“戰(zhàn)略管理”則是企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的活動(dòng)過(guò)程，是企業(yè)管理的一個(gè)基本組成部分。最早將戰(zhàn)略運(yùn)用于企業(yè)管理的巴納德（C.I.Barnard）。Barnard在他1938年發(fā)表的《經(jīng)理的職能》中首次將組織理論從企業(yè)理論和戰(zhàn)略理論中分離出來(lái)。但最早提出“企業(yè)戰(zhàn)略管理”概念的卻是安索夫（H.I.Ansoff）?！稄膽?zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理》1976。公司戰(zhàn)略管理的核心：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理分析框架（美國(guó)管理學(xué)家戴維·貝贊可《公司戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)》）：1、企業(yè)邊界（boundariesofthefirm）2、市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)分析（marketandcompetitiveanalysis）3、競(jìng)爭(zhēng)定位與動(dòng)態(tài)調(diào)整（positionanddynamics）4、內(nèi)部組織（internalorganzation）其中，2、3問(wèn)題是產(chǎn)業(yè)組織問(wèn)題，

1、4是企業(yè)組織問(wèn)題，所有這些問(wèn)題均涉及到競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，是以競(jìng)爭(zhēng)為核心的戰(zhàn)略分析框架。戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略規(guī)劃）是否有效？戰(zhàn)略管理的“三重謬誤”（Miatzberg）預(yù)測(cè)性謬誤分離性謬誤正式性謬誤滾動(dòng)性計(jì)劃、情景方案以及側(cè)重于戰(zhàn)略方向性增加決策的參與度戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行程序之間的平衡性“謬誤”的克服戰(zhàn)略規(guī)劃能否成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？一種觀點(diǎn)認(rèn)為：在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下，正式的戰(zhàn)略規(guī)劃不能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，但戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的獨(dú)特資源和能力則是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源另一種觀點(diǎn)認(rèn)為：戰(zhàn)略規(guī)劃是一種生產(chǎn)要素。按照要素的可得性而區(qū)分為兩種情況：

（1）“規(guī)劃均衡行業(yè)”（指戰(zhàn)略規(guī)劃普遍流行的行業(yè)）：戰(zhàn)略規(guī)劃“資源”均等，戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績(jī)效無(wú)關(guān)（2）“戰(zhàn)略規(guī)劃要素市場(chǎng)不完善的行業(yè)”，一些企業(yè)難以獲得戰(zhàn)略規(guī)劃要素，因此，戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效正相關(guān)二、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展1、早期戰(zhàn)略管理理論代表學(xué)派代表人物特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題計(jì)劃學(xué)派巴納德《經(jīng)理的職能》（1938）

強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的預(yù)測(cè)和適應(yīng)性。

對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較少關(guān)注

錢(qián)德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》（1965）2、戰(zhàn)略管理理論的基本形成

代表學(xué)派代表人物特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題計(jì)劃學(xué)派安索夫：《戰(zhàn)略管理思想》1972；《戰(zhàn)略管理理論》1979強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理是一個(gè)正式計(jì)劃過(guò)程

（同前）設(shè)計(jì)學(xué)派安德魯斯（哈佛商學(xué)院）：《經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略論》1971；《戰(zhàn)略管理》1979

提出SWOT分析矩陣*認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析優(yōu)勢(shì)——劣勢(shì)——機(jī)會(huì)——威脅矩陣

SWOT(Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats)

內(nèi)部條件外部環(huán)境優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）機(jī)會(huì)（O）SO（優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)）WO（劣勢(shì)+機(jī)會(huì)）威脅（T）ST（優(yōu)勢(shì)+威脅）WT（劣勢(shì)+威脅）3、戰(zhàn)略管理理論的深入發(fā)展結(jié)構(gòu)學(xué)派波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》1980產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析*

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于產(chǎn)業(yè)定位能力學(xué)派譜拉哈拉德（Prahalad）《企業(yè)核心能力》1990提出企業(yè)核心能力概念

關(guān)注企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)力資源學(xué)派沃納菲爾特《基于資源的企業(yè)觀》1984強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)環(huán)境與核心能力的結(jié)合

核心能力與資源、環(huán)境的匹配戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)派簡(jiǎn)·霍譜蘭德等強(qiáng)調(diào)聯(lián)盟合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值提出“競(jìng)合”理念學(xué)派代表人物特點(diǎn)與貢獻(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題三、跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理理論

（一）管理哲學(xué)與戰(zhàn)略控制（H.V.Perlmutter）

公司管理哲學(xué)戰(zhàn)略控制方式價(jià)值體系發(fā)展路徑管理方法企業(yè)文化種族中心觀（母公司主導(dǎo)）多中心觀（子公司自主地理分權(quán)）區(qū)域中心觀（地區(qū)總部）全球中心觀（公司的全球利益）（二）沖突定因論普拉哈拉（C.K.Prahalad）和多滋（Y.L.Doz）跨國(guó)公司的戰(zhàn)略主要是由3組相互沖突的力量協(xié)同作用的結(jié)果。

戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)約束：競(jìng)爭(zhēng)能力技術(shù)水平產(chǎn)品差異等組織約束：公司組織適應(yīng)外部環(huán)境的能力政治約束：東道國(guó)政府的政策(三)波特的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型

波特模型（1）：一般性國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型1986年，波特（M.E.Porter）在《國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)變化類(lèi)型》一書(shū)中，將國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃模型運(yùn)用于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)（故稱(chēng)“一般”）提出的戰(zhàn)略管理理論。

一般性國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型低協(xié)調(diào)程度高全球戰(zhàn)略國(guó)別中心戰(zhàn)略全球成本領(lǐng)先受保護(hù)市場(chǎng)全球市場(chǎng)細(xì)分國(guó)別反應(yīng)贏得行業(yè)的全球顧客市場(chǎng)受東道國(guó)政府保護(hù)占領(lǐng)世界的細(xì)分市場(chǎng)滿(mǎn)足國(guó)別的特殊需要波特模型（2）：價(jià)值活動(dòng)配置理論

1986年，波特以全球價(jià)值鏈與一般性國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)模型為基礎(chǔ)，從價(jià)值活動(dòng)國(guó)際配置與協(xié)調(diào)的角度，分析跨國(guó)公司戰(zhàn)略的類(lèi)型。（1）“配置”：衡量跨國(guó)公司多種價(jià)值活動(dòng)在一個(gè)地區(qū)的集中度，集中度越高，跨國(guó)公司越是從這個(gè)地區(qū)來(lái)服務(wù)其國(guó)際網(wǎng)絡(luò)的。（2）“協(xié)調(diào)”：跨國(guó)公司如何整合分散的的價(jià)值活動(dòng)。價(jià)值活動(dòng)配置理論子公司廣泛協(xié)調(diào)

國(guó)家為中心戰(zhàn)略

出口，分散經(jīng)營(yíng)

純粹的全球戰(zhàn)略

高低活動(dòng)的協(xié)調(diào)性地理分散地理集中活動(dòng)的配置價(jià)值生產(chǎn)（四）“一體化——反應(yīng)（響應(yīng)）”模型

一體化決定因素多國(guó)顧客對(duì)企業(yè)的重要性多國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)投資密集度高（分?jǐn)偼顿Y）技術(shù)密集度高（全球協(xié)調(diào)）降低成本壓力（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）需求的普遍性原材料能源（接近原料地）

當(dāng)?shù)鼗憫?yīng)決定因素顧客需求的差異性分銷(xiāo)渠道的差異性替代品的可供應(yīng)性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)東道國(guó)政府的需要

一體化——反應(yīng)方格圖

高低低高一體化的需要當(dāng)?shù)鼗憫?yīng)需要以產(chǎn)品為重點(diǎn)多重點(diǎn)戰(zhàn)略區(qū)域中心戰(zhàn)略子公司自主全球企業(yè)管理四、戰(zhàn)略管理過(guò)程（一）戰(zhàn)略環(huán)境差異

國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)公司文化因素語(yǔ)言單一、管理哲學(xué)接近、管理方式相似語(yǔ)言多樣、管理文化多元、管理方式差異市場(chǎng)因素市場(chǎng)相對(duì)統(tǒng)一；信息流轉(zhuǎn)便捷；金融環(huán)境相似；單一貨幣市場(chǎng)分割；信息流轉(zhuǎn)難度大；金融環(huán)境差異大；匯率風(fēng)險(xiǎn)政府因素政府干預(yù)少；政策法規(guī)明確國(guó)家干預(yù)；政治因素敏感；政策法規(guī)易變環(huán)境穩(wěn)定性相對(duì)穩(wěn)定多國(guó)環(huán)境不穩(wěn)定，受大公司左右（二）跨國(guó)公司管理層次與戰(zhàn)略制定

公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司最高層制定的總體戰(zhàn)略，需經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)由業(yè)務(wù)主管（經(jīng)理）制定各職能部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)制定指導(dǎo)職能部門(mén)的工作是對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的細(xì)化；公司資源總體配置：公司總體發(fā)展方向保持公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力規(guī)定職能部門(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)子公司進(jìn)行資產(chǎn)重組與公司總體戰(zhàn)略保持一致。如果公司是單一業(yè)務(wù)，則經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是公司戰(zhàn)略保障職能的協(xié)調(diào)性確定投資重點(diǎn)（三）跨國(guó)公司戰(zhàn)略管理過(guò)程明確宗旨目標(biāo)定位戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估反饋（戰(zhàn)略調(diào)整）核心業(yè)務(wù)界定

業(yè)績(jī)

外部環(huán)境內(nèi)部條件激勵(lì)機(jī)制戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略管理的核心環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略分析環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析公司自我分析經(jīng)濟(jì)因素：國(guó)民產(chǎn)出、國(guó)民收入、價(jià)格以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段等政治因素：政府政策、匯率、勞工政策等文化因素：觀念信仰、教育、溝通方式、社會(huì)組織等法律因素：壟斷與競(jìng)爭(zhēng)法律、產(chǎn)權(quán)保護(hù)、稅收等自然因素：地理位置、氣候特征、資源狀況環(huán)境分析12產(chǎn)業(yè)分析結(jié)構(gòu)——行為——績(jī)效分析法經(jīng)營(yíng)績(jī)效技術(shù)進(jìn)步盈利能力企業(yè)增殖3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)范圍當(dāng)?shù)亍^(qū)域·多國(guó)·全球競(jìng)爭(zhēng)意圖爭(zhēng)奪市場(chǎng)地位·戰(zhàn)勝特定對(duì)手·維持現(xiàn)狀市場(chǎng)目標(biāo)擴(kuò)張·維持·高利潤(rùn)率低占有率競(jìng)爭(zhēng)地位鞏固型·中等地位·收縮戰(zhàn)線(xiàn)·領(lǐng)導(dǎo)地位競(jìng)爭(zhēng)方式·進(jìn)攻型·防御型·混合型·追隨型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本領(lǐng)先·差別化·技術(shù)領(lǐng)先分析的內(nèi)容4

評(píng)價(jià)現(xiàn)行戰(zhàn)略 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較分析 主要問(wèn)題分析公司自我分析五、跨國(guó)公司進(jìn)入戰(zhàn)略選擇

（一）公司的海外擴(kuò)展進(jìn)程出口銷(xiāo)售子公司服務(wù)機(jī)構(gòu)分銷(xiāo)系統(tǒng)海外直接投資（FDI）許可證經(jīng)營(yíng)X公司本土企業(yè)X公司跨國(guó)公司美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾倫·夏皮羅（A.C.Shapiro）跨國(guó)公司分類(lèi)（1）基于創(chuàng)新的跨國(guó)公司：技術(shù)+新產(chǎn)品（2）成熟的跨國(guó)公司：規(guī)模經(jīng)濟(jì)（3）發(fā)展后期的跨國(guó)公司：成本優(yōu)勢(shì)X（4）“天生全球化”（boruglobals）企業(yè)（20世紀(jì)80年代）“天生全球化”（boruglobals）企業(yè)傳統(tǒng)理論：企業(yè)國(guó)際化程度的決定：資源占有規(guī)模企業(yè)年齡（知識(shí)積累）國(guó)際化程度天生全球化企業(yè)定義1：在成立的初始階段就利用多國(guó)資源并在多國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品而獲利的組織。定義2：在成立早期就在國(guó)際市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的“小型技術(shù)導(dǎo)向型”公司。

公司規(guī)模小于500人年銷(xiāo)售額低于1億美元在行業(yè)中保持“邊緣領(lǐng)先”（leading-edge）生產(chǎn)的高技術(shù)產(chǎn)品主要滿(mǎn)足“利基（niche）市場(chǎng)”的需求。天生跨國(guó)公司的特征（麥肯錫的研究）（1）將世界市場(chǎng)作為一個(gè)完整市場(chǎng)，而不是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的延伸（2）成立不到2年內(nèi)即有一種以上的產(chǎn)品出口，且出口額超過(guò)其總銷(xiāo)售額的1/4（3）企業(yè)家活躍，往往是重大技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果（4）產(chǎn)品創(chuàng)意強(qiáng)（5）產(chǎn)品有較大的價(jià)值增值，通常為工業(yè)品不同類(lèi)型跨國(guó)公司比較天然跨國(guó)公司大型跨國(guó)公司傳統(tǒng)國(guó)際化小企業(yè)所處行業(yè)高技術(shù)各類(lèi)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)規(guī)模小企業(yè)大企業(yè)小企業(yè)企業(yè)年齡短長(zhǎng)長(zhǎng)國(guó)際化時(shí)間成立不久成立之后很久成立之后很久國(guó)際化進(jìn)程跳躍式漸進(jìn)式漸進(jìn)式國(guó)際化程度高高低產(chǎn)品市場(chǎng)niche市場(chǎng)全球市場(chǎng)母國(guó)和東道國(guó)天生全球化公司產(chǎn)生的原因（1）外因全球利基市場(chǎng)增加國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的擠出效應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（2）內(nèi)因企業(yè)家精神學(xué)習(xí)能力網(wǎng)絡(luò)關(guān)系（二）進(jìn)入動(dòng)機(jī)分析1、產(chǎn)品—市場(chǎng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略以安索夫“產(chǎn)品—市場(chǎng)（需求）矩陣”為基礎(chǔ)所形成的海外擴(kuò)張模式。

（一）跨國(guó)公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略模式“產(chǎn)品——市場(chǎng)”矩陣新產(chǎn)品原產(chǎn)品原市場(chǎng)新市場(chǎng)Ⅰ市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略Ⅱ市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略Ⅳ產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略Ⅲ多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略2、資源——生產(chǎn)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點(diǎn)：以公司的生產(chǎn)體系為核心，以獲取海外資源目標(biāo)。適用范圍：資源相對(duì)匱乏的國(guó)家。

3、一體化（整合）成長(zhǎng)戰(zhàn)略一體化不同生產(chǎn)階段的整合相似產(chǎn)品生產(chǎn)的整合縱向一體化橫向一體化垂直一體化的路徑選擇

內(nèi)部投資與外部并購(gòu)?fù)耆惑w化與漸向一體化

1、一體化項(xiàng)目的規(guī)模2、管理與經(jīng)營(yíng)技能通常是選擇后者：即部分一體化，其余產(chǎn)品或服務(wù)則從外部市場(chǎng)購(gòu)入

水平一體化區(qū)位優(yōu)勢(shì)的利用生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗M(jìn)入壁壘的提高戰(zhàn)略績(jī)效來(lái)源（二）進(jìn)入動(dòng)機(jī)分析

1、市場(chǎng)指向型以占有海外市場(chǎng)、提高公司市場(chǎng)占有率為目標(biāo)的進(jìn)入指向：（1）領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)：適用于具有新產(chǎn)品生產(chǎn)壟斷優(yōu)勢(shì)的企業(yè)；（2）擴(kuò)充新市場(chǎng)：原有市場(chǎng)沒(méi)有受到威脅，廠商也力求擴(kuò)大新市場(chǎng)，先入為主；（3）跟隨行動(dòng)（Band-WagonEffect）寡頭同行的進(jìn)入動(dòng)機(jī)。

2、勞動(dòng)力指向型利用廉價(jià)勞動(dòng)力資源為目標(biāo)勞動(dòng)力價(jià)格的高低：工資率與勞動(dòng)生產(chǎn)率。兩國(guó)勞動(dòng)生產(chǎn)率差異＜兩國(guó)工資率差異此類(lèi)跨國(guó)投資，主要不是為占有當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，而是向第三國(guó)出口。

3、自然資源指向型獲取廉價(jià)的或稀缺的自然資源。在東道國(guó)建立垂直型分工體系。利益沖突。4、其他動(dòng)機(jī)（1）規(guī)避貿(mào)易壁壘型（2）大型跨國(guó)公司生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)體系的國(guó)際化三、目標(biāo)國(guó)家選擇

（一）目標(biāo)國(guó)家選擇指標(biāo)序列

目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)需求分析市場(chǎng)因子特定產(chǎn)品的需求

市場(chǎng)指標(biāo)（1）市場(chǎng)規(guī)模（2）市場(chǎng)密度（3）市場(chǎng)增長(zhǎng)

（二）目標(biāo)國(guó)家決策中小強(qiáng)低中風(fēng)弱險(xiǎn)強(qiáng)大高中風(fēng)險(xiǎn)弱吸引力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)

五、進(jìn)入方式

跨國(guó)公司的參股形式

1．95%-100%獨(dú)資經(jīng)營(yíng)（《中華人民共和國(guó)外資企業(yè)法》“全部”）

2．51-94%，多數(shù)控股

3.50%對(duì)等控股

4．49%少數(shù)控股

5．雙方各49%（第三方2%）合資經(jīng)營(yíng)（一）獨(dú)資企業(yè)（外資企業(yè)）

1、概念：在我國(guó)，外商獨(dú)資企業(yè)是由外國(guó)的企業(yè)、其他經(jīng)濟(jì)組織或個(gè)人，在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立的全部資本由外國(guó)投資者投資的企業(yè)，或稱(chēng)“外資企業(yè)”。企業(yè)所獲利潤(rùn)全部歸外國(guó)投資者所有。2、投資目的：絕對(duì)控制子公司，保障母公司的優(yōu)勢(shì)2、選擇因素：（1）東道國(guó)政策傾向；（2）母公司控制偏好：（3）管理技術(shù)與文化因素（4）缺乏合資人（二）合資經(jīng)營(yíng)（中外合資企業(yè)）1、概念：中外合資企業(yè)：由外國(guó)公司、企業(yè)和其他經(jīng)濟(jì)組織或個(gè)人，同中國(guó)的公司、企業(yè)或其他經(jīng)濟(jì)組織，在中國(guó)境內(nèi)共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共享利潤(rùn)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的股權(quán)式有限責(zé)任公司。投資各方按注冊(cè)資本投資比例（股權(quán)）分享利潤(rùn)和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及虧損。在我國(guó)，外商獨(dú)資企業(yè)根據(jù)《中華人民共和國(guó)外資企業(yè)法》的規(guī)定設(shè)立，中外合資企業(yè)根據(jù)《中華人民共和國(guó)中外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》的規(guī)定設(shè)立。2、選擇因素§東道國(guó)政策法律§需要取得當(dāng)?shù)刂匾馁Y源§借助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)§跨國(guó)公司資金或經(jīng)營(yíng)能力不足§管理風(fēng)格：控制偏好相對(duì)較弱3、

合資經(jīng)營(yíng)的矛盾

§利潤(rùn)留成與紅利分配比例

§銷(xiāo)售政策

§各子公司的地理布局

§合資企業(yè)的資產(chǎn)定價(jià)

§其他：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；商標(biāo)使用等4、跨國(guó)公司對(duì)合資企業(yè)的控制

控制方法（1）所有權(quán)控制（2）絕對(duì)控股權(quán)的替代辦法（3）合同與協(xié)議控制（4）人事控制（5）技巧性控制（2）無(wú)多數(shù)股權(quán)的替代辦法

替代辦法安排更多的合伙人，形成相對(duì)多數(shù)吸收境外關(guān)聯(lián)企業(yè)作為合伙人吸收當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)作為合伙人在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上出售更多的股票（3）管理權(quán)談判：合同與協(xié)議控制合同與協(xié)議控制（4）人事控制方法人事控制控制高層管理者控制關(guān)鍵位置工資由母公司支付總經(jīng)理紅利與贏利掛鉤期權(quán)制度總經(jīng)理參加母公司活動(dòng)升遷計(jì)劃財(cái)務(wù)采購(gòu)人事（5）技巧性控制方法授權(quán)協(xié)議的條件和期限設(shè)備統(tǒng)計(jì)控制技巧性控制5、合資企業(yè)的設(shè)立與管理（1）合資企業(yè)的設(shè)立第一、合資者的考察

財(cái)務(wù)合資態(tài)度體制生產(chǎn)組織市場(chǎng)第二、合資企業(yè)模式選擇

A型：上游產(chǎn)品供應(yīng)型合資企業(yè)合資企業(yè)原材料另部件供應(yīng)關(guān)聯(lián)公司M關(guān)聯(lián)公司NA型合資企業(yè)的特點(diǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低上游產(chǎn)品成本；母公司之間矛盾：轉(zhuǎn)移價(jià)格；合資企業(yè)與市場(chǎng)聯(lián)系被切斷。B型：研究開(kāi)發(fā)型合資企業(yè)母公司A母公司B合資企業(yè)科研人員科研人員特點(diǎn)集中科研力量分?jǐn)偪蒲薪?jīng)費(fèi)研究?jī)?nèi)容不直接面對(duì)市場(chǎng)C型：市場(chǎng)開(kāi)拓型合資企業(yè)母公司A母公司B產(chǎn)品產(chǎn)品合資企業(yè)1、與原競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合；2、建立海外分銷(xiāo)渠道；3、掌握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)。特點(diǎn)（2）合資企業(yè)管理模式選擇管理模式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍1、共同管理優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)決策效率低雙方實(shí)力相當(dāng)2、主輔制內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)利益分配不均過(guò)渡性體制3、第三方管理管理上公正高效不能學(xué)習(xí)對(duì)方管理經(jīng)驗(yàn)服務(wù)業(yè)（三）非股權(quán)（低股權(quán)）安排“契約式進(jìn)入方式”的統(tǒng)稱(chēng)是跨國(guó)公司與東道國(guó)企業(yè)簽定不涉及股權(quán)投資合同而進(jìn)行國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作的方式。非股權(quán)安排的種類(lèi)非股權(quán)式合資經(jīng)營(yíng)：中外合作企業(yè)

（1）企業(yè)法律地位不同（法人）

（2）企業(yè)性質(zhì)不同（股權(quán)：貨幣計(jì)價(jià)出資）

（3）權(quán)益分配規(guī)則不同（收益分配與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)）（4）依據(jù)的法律不同。外國(guó)企業(yè)、其他經(jīng)濟(jì)組織或個(gè)人，與中國(guó)的企業(yè)或其他經(jīng)濟(jì)組織，按照《中外合作經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》，經(jīng)中國(guó)政府批準(zhǔn)，在中國(guó)境內(nèi)設(shè)立的，依照共同簽訂的合作經(jīng)營(yíng)合同，規(guī)定合作各方權(quán)利和義務(wù)的經(jīng)濟(jì)組織。

（四）跨國(guó)并購(gòu)跨國(guó)公司進(jìn)入方式：綠地投資與跨國(guó)并購(gòu)。共同點(diǎn)：取得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。一般來(lái)說(shuō)，綠地投資是FDI的初級(jí)階段，主要對(duì)發(fā)展中國(guó)家。區(qū)別：建立新企業(yè)，增加?xùn)|道國(guó)資本存量和生產(chǎn)能力；跨國(guó)并購(gòu)只是改變東道國(guó)現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理結(jié)構(gòu)。

并購(gòu)（Merger&Acquisition）收購(gòu)：對(duì)企業(yè)全部或部分資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的購(gòu)買(mǎi)，如全部買(mǎi)下，則是吞并。兼并：被兼并企業(yè)喪失法人資格，或者是兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)都喪失法人資格，雙方產(chǎn)權(quán)合在一起重新獲得法人資格?？鐕?guó)公司通過(guò)一定的程序和渠道，依照東道國(guó)的有關(guān)法律規(guī)定，取得對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的全部或部分控制權(quán)。1、跨國(guó)并購(gòu)的利弊

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、進(jìn)入市場(chǎng)快，耗時(shí)少1、東道國(guó)限制政策（產(chǎn)業(yè)、員工安置）2、企業(yè)特殊資產(chǎn)的利用2、文化差異3、進(jìn)入成本低：

現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)常發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難時(shí)；通過(guò)證券市場(chǎng)收購(gòu)則在股市低落期。3、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估難度大：

非上市公司缺乏市場(chǎng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；各國(guó)會(huì)計(jì)制度和方法差異;

財(cái)務(wù)報(bào)表的信息整合難度大。2、

跨國(guó)并購(gòu)分類(lèi)方法杠桿收購(gòu)混合收購(gòu)股票收購(gòu)間接并購(gòu)

全部收購(gòu)縱向收購(gòu)部分收購(gòu)按收購(gòu)結(jié)果劃分按雙方關(guān)系劃分集中收購(gòu)現(xiàn)金收購(gòu)直接并購(gòu)

橫向收購(gòu)并購(gòu)方法并購(gòu)形式并購(gòu)類(lèi)型現(xiàn)金收購(gòu)、股票收購(gòu)與杠桿收購(gòu)比較現(xiàn)金收購(gòu)股票收購(gòu)杠桿收購(gòu)凡不涉及公司股票的均可視為現(xiàn)金收購(gòu)。形式簡(jiǎn)單，收購(gòu)方一旦支付了協(xié)議的收購(gòu)的現(xiàn)金，即取得控制權(quán)。

目標(biāo)公司的股東并不喪失其所有權(quán)，只是轉(zhuǎn)變?yōu)槭召?gòu)方的新股東。

一家或幾家公司在銀行貸款或在金融市場(chǎng)融資進(jìn)行收購(gòu)。杠桿收購(gòu)操作流程公司A公司B公司N組建組建組建收購(gòu)公司債券市場(chǎng)借貸目標(biāo)企業(yè)部分拍賣(mài)資金還貸資金或（五）跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟

跨國(guó)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟（StrategicAlliances），又稱(chēng)“公司間協(xié)議”（InterfirmAlliances），或“國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟”（InternationalStrategicAlliances）。2個(gè)或2個(gè)以上的跨國(guó)公司為實(shí)現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標(biāo)，而建立的相互協(xié)作互為補(bǔ)充的合作關(guān)系。通過(guò)外部合伙關(guān)系，而不是內(nèi)部增殖來(lái)提高公司價(jià)值。1、跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因、類(lèi)型與特征（1）產(chǎn)生原因技術(shù)互補(bǔ)是基本動(dòng)因爭(zhēng)奪市場(chǎng)是外部原因增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力是內(nèi)部動(dòng)因

（2）聯(lián)盟類(lèi)型互補(bǔ)型聯(lián)盟：西歐居多。共同研發(fā)；建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。。接受型聯(lián)盟：接受方通常是為了以市場(chǎng)換技術(shù)。

（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟特征合作形式靈活：聯(lián)盟是非約束性的，非股權(quán)的松散式結(jié)合。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變競(jìng)爭(zhēng)理念，實(shí)現(xiàn)“柔性競(jìng)爭(zhēng)”觀念。組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。戰(zhàn)略聯(lián)盟不同于傳統(tǒng)的相互參股，而是擴(kuò)大到各種生產(chǎn)要素的結(jié)合。一體化與獨(dú)立性并存。戰(zhàn)略聯(lián)盟主要目標(biāo)12低成本快速度開(kāi)拓市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)資源共享優(yōu)化要素配置2、戰(zhàn)略聯(lián)盟目標(biāo)3、戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的條件（1）（2）（3）（4）行業(yè)和地區(qū)的相關(guān)性合作伙伴的實(shí)力對(duì)比合作形式的靈活性以購(gòu)并作為歸宿在已進(jìn)入的國(guó)家，宜跨國(guó)并購(gòu)對(duì)新進(jìn)入的國(guó)家，宜采取聯(lián)盟穩(wěn)定度：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合？象蟻結(jié)合象蟻結(jié)合的問(wèn)題：?jiǎn)畏阶⑷雰?yōu)勢(shì)一方操控另一方最初合作協(xié)議調(diào)整：內(nèi)外環(huán)境的變化

戰(zhàn)略聯(lián)盟的期限是有限的。聯(lián)盟往往導(dǎo)致收購(gòu)，一方成為另一方的“自然收購(gòu)者”。

(六)跨國(guó)公司進(jìn)入方式理論研究進(jìn)展1、研究線(xiàn)索跨國(guó)公司東道國(guó)市場(chǎng)股權(quán)投資股權(quán)