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企業(yè)文化解析日本企業(yè)文化[內(nèi)容提要]日本之因此能在在較短的歷史時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)騰飛,迅速崛起而成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國(guó),其要緊緣故是得益于日本的企業(yè)文化。日本企業(yè)文化的要緊精神是團(tuán)隊(duì)合作精神與創(chuàng)新精神。其團(tuán)隊(duì)合作精神所凝聚則是日本的民族的精神:在不利于民族生存、進(jìn)展的外部自然環(huán)境中,把個(gè)人融入團(tuán)體,憑借團(tuán)體的聰慧和力量來(lái)贏得個(gè)人的生存與進(jìn)展,因此,團(tuán)結(jié)、協(xié)作、同甘共苦、休戚與共,甘愿為團(tuán)隊(duì)、民族、國(guó)家不計(jì)個(gè)人得失,勇于奉獻(xiàn)和勇于犧牲,確實(shí)是以民族精神為主導(dǎo)的企業(yè)精神。其創(chuàng)新精神也源自于民族精神:基于生存危機(jī)的擔(dān)憂意識(shí),日本民族形成了專(zhuān)門(mén)善于學(xué)習(xí)和借鑒其它民族的成功體會(huì),吸取各民族之長(zhǎng),以創(chuàng)新求求生存,從而建立了日本的“多元合金文化”。如此的創(chuàng)新表達(dá)在治理上,將企業(yè)主的利益與雇傭者的利益統(tǒng)一起來(lái),調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者(職員)的主動(dòng)性、積極性和制造性,“勞資”雙方,共存共榮,從而從全然上排除了勞資矛盾,即被馬克思看作的不可調(diào)和的階級(jí)矛盾。盡管“企業(yè)文化”的治理思想是美國(guó)人最先提出,但卻在日本獲得龐大的成功。西方抨擊企業(yè)文化終身雇傭制會(huì)阻礙、束縛有才能的人,并產(chǎn)生人才老化的問(wèn)題。這是從西方價(jià)值觀產(chǎn)生出的擔(dān)憂。步入成熟年華的人,往往已有了其人一輩子理想與奮斗目標(biāo),只有在無(wú)法實(shí)現(xiàn)之后才會(huì)調(diào)整目標(biāo)。在開(kāi)始擇業(yè)時(shí),是雙向選擇的,即企業(yè)和職員相互選擇,企業(yè)提供給每個(gè)職員自我實(shí)現(xiàn)的各種保證,因此,既然獲得了自我實(shí)現(xiàn)需要的保證(包括物質(zhì)待遇、升遷機(jī)遇、優(yōu)越環(huán)境等)之后,就獲得了安全感,就沒(méi)有“跳槽”的社會(huì)流淌之必要了,而且也可不能有失業(yè)而被推向社會(huì)的威協(xié)(因此,前提是企業(yè)不倒,職員沒(méi)有做出損害企業(yè)的事)。企業(yè)確保每個(gè)職員能力的不斷提升和收入的不斷增加(年功序列制),因此,職員歸屬企業(yè)之后,完全沒(méi)有后顧之憂,又還有什么理由不勇往直前、沖鋒陷陣去實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值呢!日本企業(yè)提供給職員的保證遠(yuǎn)比西方的社會(huì)保證更多、更具可靠的歸宿感,每個(gè)成員為實(shí)現(xiàn)自我能夠在團(tuán)隊(duì)中獲得比西方企業(yè)所提供的條件更多更好的支持,從而有更多機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的人一輩子理想與奮斗目標(biāo)。支持日本企業(yè)文化的有三大民族心理。1、期望成為強(qiáng)者的心理?;趥鹘y(tǒng)的生存的危機(jī)感和擔(dān)憂意識(shí),日本民族專(zhuān)門(mén)期望成為強(qiáng)者、成功者(而那個(gè)地點(diǎn)的強(qiáng)者、能者往往是指包括自己在內(nèi)的成功的團(tuán)體、民族),崇拜強(qiáng)者、能者,而鄙視弱者和無(wú)能者。2、務(wù)實(shí)心理。亦基于傳統(tǒng)生存的危機(jī)意識(shí),日本人專(zhuān)門(mén)地務(wù)實(shí)。他們不喜愛(ài)幻夢(mèng)式的、形而上的摸索,而傾向于事實(shí)、現(xiàn)象、體會(huì)、實(shí)證的思維方式,形成“即物主義”性格。3、“忠”、“和”心理?!爸摇保含F(xiàn)代的日本人已把傳統(tǒng)的效忠天皇、效忠國(guó)家這一民族價(jià)值觀具體轉(zhuǎn)化成對(duì)關(guān)系個(gè)人一輩子存的企業(yè)的效忠。每個(gè)成員都把企業(yè)當(dāng)成自己的歸宿,為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的青春才華,他們往往自愿超時(shí)工作,任勞任怨,鞠躬盡瘁,回報(bào)企業(yè)對(duì)自己的知遇之恩?!昂汀保航^大多數(shù)日本治理者差不多上緘默、含蓄、安靜、內(nèi)向和以他人為中心,為了所有企業(yè)成員保持一致和合作,治理者往往以這種“和”作為治理方式,導(dǎo)致不斷的討論和妥協(xié),以成就企業(yè)各方面利益的平穩(wěn)和諧。日本宗教對(duì)企業(yè)文化的阻礙。日本的宗教是一種以儒教、佛教及其本民族神道等多元共存的思想體系,博采眾長(zhǎng)。例如既同意了儒家的“忠”、“和”思想,又在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中,融入了佛教中的“經(jīng)世濟(jì)眾”、“真誠(chéng)感恩”等思想,使職員感到工作已不單單是為了個(gè)人物質(zhì)生活的需要,更重要的還有精神上的滿足。日本企業(yè)文化是日本歷史催化出來(lái)的。催化日本企業(yè)文化的有大化革新,明治維新,專(zhuān)門(mén)是二戰(zhàn)之后的正確選擇。日本政府和國(guó)民都當(dāng)時(shí)的現(xiàn)實(shí),不得不摸索日本以后何在。明治維新贏得的第一次崛起以失敗告終,也必定使日本民族認(rèn)真摸索和縝密選擇如何實(shí)現(xiàn)日本民族的第二次崛起!企業(yè)文化正好滿足了這一民族摸索的需要。正是以這種摸索去謀求生存和進(jìn)展,便做出了與時(shí)俱進(jìn)的選擇——走經(jīng)濟(jì)全球化之路。日本企業(yè)文化的進(jìn)展,也有有賴(lài)于戰(zhàn)后日本政府與日本企業(yè)的關(guān)系。事實(shí)證明日本經(jīng)濟(jì)的復(fù)原與迅速起飛,離不開(kāi)那個(gè)廉正、高效的服務(wù)型政府。如此的政府,有利于形成現(xiàn)今的日本企業(yè)文化。1986年度,日本的國(guó)民生產(chǎn)總值達(dá)一萬(wàn)九千多億美元,僅次于美國(guó),位居世界第二位。到1987年度時(shí),依靠進(jìn)口鐵礦砂和廢鋼進(jìn)展起來(lái)的日本鋼鐵工業(yè)生產(chǎn)的粗鋼達(dá)九千八百五十萬(wàn)噸,僅次于當(dāng)時(shí)的蘇聯(lián),位居世界第二;汽車(chē)產(chǎn)量達(dá)一千二百萬(wàn)輛,假如說(shuō)1909年至1987年“汽車(chē)王國(guó)”的稱(chēng)號(hào)屬于美國(guó),那么1985年后,此稱(chēng)號(hào)當(dāng)之無(wú)愧地屬于日本;日本的電器(專(zhuān)門(mén)家電)更是所向披靡,雄“霸”全球。[1]日本從1951年開(kāi)始對(duì)外直截了當(dāng)投資,到1986年時(shí),投資累計(jì)已超過(guò)一千億美元。到九十年代,日本企業(yè)的對(duì)外直截了當(dāng)投資僅次于美國(guó)和英國(guó),居世界第三位。日本的跨國(guó)公司遍布了發(fā)達(dá)國(guó)家和進(jìn)展中國(guó)家。據(jù)中國(guó)駐日本大使館唐淳風(fēng)先生估量,2000年底,日本的海外總資產(chǎn)達(dá)到3.2046萬(wàn)億美元,[2]隨著我國(guó)加入WTO及各方面制度的不斷完善,許多日本企業(yè)選擇了中國(guó)。因此有必要對(duì)日本的企業(yè)文化作一個(gè)分析,以探討日本的企業(yè)文化的成功隱秘。二戰(zhàn)終止以后,日本作為一個(gè)戰(zhàn)敗國(guó),竟在戰(zhàn)爭(zhēng)的廢墟之上,僅用了二、三十年時(shí)刻,就實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)騰飛,迅速崛起而成為經(jīng)濟(jì)大國(guó),成為制造經(jīng)濟(jì)奇跡的故鄉(xiāng),也成了美國(guó)的要緊市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,從而引起了經(jīng)濟(jì)學(xué)家、治理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家的深度關(guān)注,都在認(rèn)真研究、探討日本經(jīng)濟(jì)迅速崛起的緣故。公認(rèn)是日本的企業(yè)文化對(duì)日本的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展發(fā)揮了重大阻礙。其中最早提出企業(yè)文化概念的美國(guó)治理學(xué)家威廉·大內(nèi),于1981年出版了《Z理論——美國(guó)企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》,在此書(shū)中,他采納比較研究方法,將美國(guó)企業(yè)的A型組織治理同日本企業(yè)的J型組織治理從七個(gè)方面進(jìn)行對(duì)比,提出其聞名的“Z理論”[3]。A型組織:把由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決策,職員處于被動(dòng)服從地位的企業(yè)稱(chēng)為A型企業(yè)。它的特點(diǎn):(1)、短期雇用;(2)、迅速的評(píng)判和升級(jí),即績(jī)效考核期短,職員得到回報(bào)快;(3)、專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)歷道路,造成職員過(guò)分局限于自己的專(zhuān)業(yè),但對(duì)整個(gè)企業(yè)并不了解專(zhuān)門(mén)多;(4)、明確的操縱;(5)、個(gè)人決策過(guò)程,不利于誘發(fā)職員的聰慧才智和制造精神;(6)、個(gè)人負(fù)責(zé),任何情況都有明確的負(fù)責(zé)人;(7)、局部關(guān)系。J型組織:(他認(rèn)為日本企業(yè)屬J型組織,具有以下不同特點(diǎn))(1)、實(shí)行長(zhǎng)期或終身雇傭制度,使職員與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn);(2)、對(duì)職員實(shí)行長(zhǎng)期考核和逐步提升制度(即年功序列制);(3)、非專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)歷道路,培養(yǎng)適應(yīng)各種工作環(huán)境的多職能人才;(4)、治理過(guò)程既要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、數(shù)字信息等清晰鮮亮的操縱手段,又注重對(duì)人的體會(huì)和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo);(5)、采取集體研究的決策過(guò)程;(6)、對(duì)一件工作集體負(fù)責(zé);(7)、人們樹(shù)立牢固的整體觀念,職員之間平等相待,每個(gè)人對(duì)事物均可做出判定,并能獨(dú)立工作,以自我指揮代替等級(jí)指揮。Z理論:威謙·大內(nèi)認(rèn)為日本的經(jīng)營(yíng)治理方式一樣較美國(guó)的效率更高,美國(guó)企業(yè)應(yīng)向日本企業(yè)治理方式學(xué)習(xí)。認(rèn)為一切企業(yè)的成功都離不開(kāi)信任、敏銳與親熱,主張以坦誠(chéng)、開(kāi)放、溝通作為差不多原則來(lái)實(shí)行“民主治理”。然而,威謙·大內(nèi)是從可視的治理形式層面去研究日本的企業(yè)文化的,是與日本的企業(yè)治理實(shí)際相符的,在以美國(guó)的治理理念同日本的企業(yè)文化進(jìn)行比較研究之后發(fā)覺(jué),盡管企業(yè)文化對(duì)日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)展作出了奉獻(xiàn),但日本的治理體會(huì)卻不能簡(jiǎn)單地照搬到美國(guó)去,因?yàn)閮蓢?guó)文化傳統(tǒng)存在著懸殊差異。但他仍樂(lè)觀地認(rèn)為:只要美國(guó)的A型企業(yè)按照他設(shè)定的13個(gè)步驟進(jìn)行變革,就能夠在10至15年內(nèi)成功地實(shí)現(xiàn)向企業(yè)文化治理模式的轉(zhuǎn)變……是耶?非耶?綜上所述,我認(rèn)為威謙·大內(nèi)教授在探討日本企業(yè)文化取得成功的緣故時(shí),只是從治理模式的表面和表層形式上進(jìn)行了比較研究和探討,并未能從深層次上概括出日本企業(yè)文化這一治理理念之因此能在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展上取得龐大成功的全然緣故。盡管所有的研究者都一致認(rèn)為企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的興衰是一個(gè)十分重要的因素,卻不能從日本文化對(duì)日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)展什么緣故會(huì)產(chǎn)生專(zhuān)門(mén)的促進(jìn)作用的深層次上理清日本企業(yè)文化什么緣故會(huì)獲得成功的全然緣故。企業(yè)文化包括三層內(nèi)涵:居于的核心位置的是各種經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀、哲學(xué)思想等精神意識(shí),中間層是制度及企業(yè)人員的行為,最外層是產(chǎn)品、技術(shù)、物質(zhì)。產(chǎn)品技術(shù)物質(zhì)只只是是企業(yè)的理念精神等意識(shí)形狀通過(guò)制度下企業(yè)人員的行為而外化的表現(xiàn)形式。在整個(gè)企業(yè)文化中,起決定作用的是核心部份——即理念精神等意識(shí)形狀。然而,研究者們所盯著的只是日本的產(chǎn)品、技術(shù)、物質(zhì),看不到這些產(chǎn)品技術(shù)物質(zhì)的產(chǎn)生根源是來(lái)自其文化核心——精神意識(shí)。這種精神意識(shí)不能離開(kāi)本民族和國(guó)家的文化、歷史及民族心理。為此,我認(rèn)為只有從日本民族賴(lài)以生存進(jìn)展的自然環(huán)境、日本民族的歷史、日本的民族心理、宗教和政治等層面進(jìn)行探討,才有可能找出日本企業(yè)文化之因此能夠?qū)θ毡窘?jīng)濟(jì)進(jìn)展產(chǎn)生龐大推動(dòng)力的深層緣故,才能真正揭示出日本企業(yè)文化成功的隱秘。一、日本企業(yè)文化中的團(tuán)隊(duì)合作精神與創(chuàng)新精神日本民族生存在一個(gè)四周環(huán)海、面積不大、多山的狹長(zhǎng)島國(guó)里,可耕地只占全國(guó)面積的百分之十五,礦產(chǎn)資源又貧乏,且飽受地震、臺(tái)風(fēng)、海嘯等的威協(xié)。這種不利于民族生存進(jìn)展的自然環(huán)境,剝奪了日本民族向大自然索取的權(quán)益,若說(shuō)造物主對(duì)日本人還有一絲同情的話,那確實(shí)是給了它寬敞的漁場(chǎng),然而在當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)力條件下,海洋捕撈是一件風(fēng)險(xiǎn)極大的艱巨之事。面對(duì)如此的外部環(huán)境,個(gè)人的力量是微不足道的,只有依靠集體的聰慧和力量,個(gè)人才能獲得得生存、進(jìn)展的條件。因此,這種不利生存和進(jìn)展的外部環(huán)境必定造就了日本民族的團(tuán)隊(duì)精神和制造性。這是日本民族生存和進(jìn)展的必定選擇。1、日本民族的團(tuán)隊(duì)精神在不利于民族生存、進(jìn)展的外部自然環(huán)境中,每個(gè)人都得面對(duì)大海和貧乏的自然資源去獲得生存進(jìn)展所必需的物質(zhì)條件,唯獨(dú)的出路確實(shí)是把個(gè)人融入團(tuán)體,正如出海捕漁,不是個(gè)人的力量能夠完成的,要憑借團(tuán)體的聰慧和力量來(lái)贏得個(gè)人的生存與進(jìn)展。他們團(tuán)結(jié)、協(xié)作、同甘共苦、休戚與共,因此正是不利的自然環(huán)境造就了日本民族固有的團(tuán)隊(duì)精神,而且培養(yǎng)了甘愿為團(tuán)隊(duì)、民族、國(guó)家不計(jì)個(gè)人得失,勇于奉獻(xiàn)和勇于犧牲,就形成了從古至今的日本民族精神。在古代生產(chǎn)力水平低下時(shí)代,生產(chǎn)的糧食尚不足以養(yǎng)活全家人時(shí),為了保證后代的生存和進(jìn)展,歷史上曾顯現(xiàn)過(guò)老年人心甘情愿地讓親小孩把自己送到大雪封山的山林中,無(wú)怨無(wú)悔地鎮(zhèn)定死去,從而節(jié)約下一個(gè)人的口糧,讓整個(gè)家庭連續(xù)下去。這種自我犧牲精神是其它民族所少有的。從《十年回憶》[4]這一歷史著作中,我們能夠清晰看到作為戰(zhàn)后新內(nèi)閣的第一任首相吉田茂,為了讓日本獲得復(fù)興的機(jī)遇,他個(gè)人不得不違心地屈從于國(guó)際環(huán)境的壓力,付出了個(gè)人威嚴(yán)??傊?,為了家庭和團(tuán)隊(duì)、為了民族和國(guó)家,從一般百姓到總理大臣都甘愿作出自我犧牲的精神,是日本民族固有的團(tuán)隊(duì)精神的表達(dá)。這種精神融入到日本的企業(yè)中,制造出經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的奇跡,則是順理成章的必定結(jié)果。這也是那種如同一盤(pán)散沙,每人只顧自己大撈的民族無(wú)法比擬的。日本人這種為了團(tuán)隊(duì)、民族、國(guó)家寧可犧牲自己的奉獻(xiàn)精神所形成的民族精神,其凝聚力和推動(dòng)力是不容低估的!2、日本民族的創(chuàng)新精神。(1)、吸取各民族之長(zhǎng),建立了日本的多元合金文化?;谏嫖C(jī)的擔(dān)憂意識(shí),日本民族形成了專(zhuān)門(mén)善于學(xué)習(xí)和借鑒其它民族的成功體會(huì)。公元7世紀(jì),日本曾全力仿照和學(xué)習(xí)中國(guó)唐代文化。1853年美國(guó)艦隊(duì)轟開(kāi)當(dāng)時(shí)落后的、尚閉關(guān)鎖國(guó)的日本,使日本人猛然驚醒,轉(zhuǎn)而自覺(jué)學(xué)習(xí)歐美工業(yè)化文明文化,為1867年明治維新實(shí)行資本主義“文明開(kāi)發(fā)”改革奠定基礎(chǔ)。[5]日本人的學(xué)習(xí)和借鑒總是與本民族的實(shí)際結(jié)合起來(lái),為我所用。表達(dá)在企業(yè)上則是專(zhuān)門(mén)推行反求工程、創(chuàng)新工程,即把各國(guó)同一產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)列出來(lái),然后集優(yōu)于一身。兼收并蓄、為我所用、海納百川、有容乃大,以創(chuàng)新求求生存。(2)日本的企業(yè)文化是對(duì)治理理論的創(chuàng)新和奉獻(xiàn)。在企業(yè)治理方面,從古典主義到美國(guó)泰勒的科學(xué)治理理論、法約爾的組織理論、梅奧教授的行為科學(xué)理論再到現(xiàn)代治理理論叢林,盡管應(yīng)用在不同歷史時(shí)期和不同的國(guó)家、民族、都曾不同程度地促進(jìn)過(guò)生產(chǎn)力的進(jìn)展,然而他們都無(wú)一例外地完全站在治理者的立場(chǎng)上,其目的差不多上為愛(ài)護(hù)治理者如何獲得利益最大化從而去調(diào)動(dòng)雇傭者(生產(chǎn)者)的積極性服務(wù)的,只只是在不同的歷史時(shí)期上,在形式、方法和滿足生產(chǎn)者需要的不同層面上有所差異而已。卻從來(lái)沒(méi)有哪一種治理理論能夠最終排除或化解企業(yè)中雇傭者與企業(yè)主(有書(shū)籍稱(chēng)為“勞資”)雙方的矛盾與沖突,而且這些一系列治理理論的共同理念,無(wú)一例外地想方設(shè)法從物質(zhì)或精神兩個(gè)層面變換花樣作為各種鼓舞手段和方式去調(diào)動(dòng)雇傭者的積極性。充其量這些理論也僅僅是暫緩“勞資”雙方的矛盾沖突,并不能從全然上在企業(yè)中完全根除勞資矛盾,這被馬克思認(rèn)為是不可調(diào)和的階級(jí)矛盾。然而,日本企業(yè)文化理念及事實(shí)上踐卻是將企業(yè)主的利益與雇傭者的利益統(tǒng)一起來(lái)了。盡管“企業(yè)文化”的治理思想是美國(guó)人最先提出,但卻在日本獲得龐大的成功。第一是企業(yè)主對(duì)生產(chǎn)者實(shí)行終身或長(zhǎng)期雇傭制[6],排除了雇傭者的失業(yè)危機(jī)。日本企業(yè)主認(rèn)為以“炒魷魚(yú)”這種大棒和特權(quán)來(lái)威協(xié)職員,不如把職員當(dāng)成企業(yè)的主人,形成職員與企業(yè)共存亡的擔(dān)憂意識(shí),更能激發(fā)職員的責(zé)任感、積極性與制造力。因此,不惜花費(fèi)重金把每個(gè)人都培訓(xùn)成多職能的人才,對(duì)雇傭者不斷地進(jìn)一步培訓(xùn)和輪換崗位是日本企業(yè)的特色,倡導(dǎo)“職員與企業(yè)共同成長(zhǎng)”。日本企業(yè)又把企業(yè)分成多個(gè)部門(mén)團(tuán)體,采取由團(tuán)體決策、團(tuán)體負(fù)責(zé),獎(jiǎng)罰落到團(tuán)體上,一樣不追究到個(gè)人責(zé)任。如此就能形成“一人有難,集體幫”的企業(yè)凝聚力。隨著不斷的培訓(xùn)和技能的熟練把握,絕大多數(shù)職員增強(qiáng)了主動(dòng)性和自信心,都能充分發(fā)揮自已的聰慧才智,十分杰出地完成其工作任務(wù)。再以“年功序列列制”[7]來(lái)保證每個(gè)職員的自我實(shí)現(xiàn)的需要,使企業(yè)人才不斷地實(shí)現(xiàn)向上流淌。企業(yè)不僅是從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的場(chǎng)所,更成為每個(gè)職員社會(huì)生活的中心,是每個(gè)成員“人格形成”和“精神修養(yǎng)”的地點(diǎn)。馬斯洛提出的人的五個(gè)層次的需要,在企業(yè)中都能夠得到滿足。因此,企業(yè)文化已將日本企業(yè)變成了勞資雙方的利益共同體和社會(huì)生活共同體,人際之間不存在防不勝防的不公平競(jìng)爭(zhēng)和暗箱操作,成功地把一個(gè)企業(yè)變成大伙兒庭,使職員對(duì)家和國(guó)的忠誠(chéng)變成對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。實(shí)行年功序列制(即工資及職務(wù)隨職員在本企業(yè)的工齡的增加而增加的一種制度),能夠確保每個(gè)成員在長(zhǎng)期考核后,均等地獲得逐步晉升的機(jī)會(huì),最終達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足。這種平等地關(guān)懷職員利益的人性化企業(yè)文化,使職員獲得充分的滿足感、認(rèn)同感和歸宿感,從而對(duì)企業(yè)滿懷知遇之恩的感激心理,并內(nèi)化成自覺(jué)努力效忠企業(yè)的動(dòng)力。因此,“跳槽”被認(rèn)為是一件十分不光榮的情況。[8]這種價(jià)值觀形成之后,企業(yè)就不必?fù)?dān)憂人才外流。另一方面,把企業(yè)工會(huì)傳統(tǒng)上是代表工人利益同企業(yè)主進(jìn)行斗爭(zhēng)的職能,轉(zhuǎn)變?yōu)楹椭C溝通“勞資”雙方的職能。工會(huì)的任何調(diào)停,都表達(dá)了對(duì)勞資雙方的兼顧而不鼓舞雙方對(duì)立沖突!不言而喻,在構(gòu)成生產(chǎn)力的生產(chǎn)者、生產(chǎn)資料和勞動(dòng)對(duì)象三要素中,生產(chǎn)者是決定因素,只有在保證生產(chǎn)者的勞動(dòng)生產(chǎn)積極性的條件下,充分發(fā)揮生產(chǎn)者的制造精神和主人公責(zé)任感,才能真正解放生產(chǎn)力。用政治口號(hào)和遠(yuǎn)景藍(lán)圖來(lái)畫(huà)餅充饑式地鼓舞生產(chǎn)者的積極性的是不能持久的。日本的企業(yè)文化在調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者(職員)的主動(dòng)性、積極性和制造性方面,是從“勞資”雙方共存共榮為目的來(lái)實(shí)現(xiàn)的,這種理念是以逐步滿足生產(chǎn)者五個(gè)層次的需要的人性化治理為內(nèi)核進(jìn)行治理。這種企業(yè)文化形象地將企業(yè)化為一個(gè)家族,家族的興衰關(guān)系到每個(gè)家族成員,因此每個(gè)成員都會(huì)為了家族的榮譽(yù)和興盛而戰(zhàn)。這種團(tuán)隊(duì)精神就具有破釜沉舟、一往無(wú)前的斗爭(zhēng)精神。這種企業(yè)文化也形象地將企業(yè)化成商海中的一條船,從每個(gè)船員到船長(zhǎng),共同以同舟共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)精神確保這條船可不能沉沒(méi)。因此與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn),確實(shí)是企業(yè)每個(gè)成員的天職。在職員的心中,企業(yè)不只是企業(yè)主的,企業(yè)是屬于包括自己在內(nèi)的所有職員的。這種企業(yè)文化理論是以往傳統(tǒng)的和其它治理理論所無(wú)法企及的,是日本民族對(duì)治理理論的創(chuàng)新。這種企業(yè)文化所形成的親合力、凝聚力及其創(chuàng)新精神也是日本企業(yè)文化制造經(jīng)濟(jì)奇跡的深層緣故之一。在調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者的積極性、制造力以促進(jìn)生產(chǎn)力的解放和進(jìn)展方面,日本的企業(yè)文化是極其成功的!(3)治理思維的創(chuàng)新日本企業(yè)最善長(zhǎng)逆向思維,最為聞名的是“看板治理”[9],它成功地解決了既要小批次、多品種,又要低成本的問(wèn)題。也即從結(jié)果入手,從顧客的各種要求意見(jiàn)入手,從產(chǎn)品的最后一道工序開(kāi)始往前推,摸索如何才能達(dá)到顧客的各種要求,每一道工序都把后一道工序看成自己的“用戶”,按照“用戶”的需要進(jìn)行生產(chǎn),而用戶把自己的需要詳細(xì)地寫(xiě)在一塊醒目的板上,用看板來(lái)操縱整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。豐田公司正是采納這種方式,大大增強(qiáng)了豐田的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。乍一看這種治理模式,贊頌其制造力,但細(xì)一想,這是人本觀念的必定。隨著人們溫飽的解決,人們更趨向于追求個(gè)性化的產(chǎn)品和生活,“看板治理”確實(shí)是在以尊重和不斷滿足消費(fèi)者日益更新的各種需要這種人性為目標(biāo)下產(chǎn)生的。從實(shí)際動(dòng)身,而不是從教條、體會(huì)動(dòng)身的治理意識(shí)充分發(fā)揮了占據(jù)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì),從而使日本企業(yè)在猛烈的自由競(jìng)爭(zhēng)條件下能脫穎而出,立于于領(lǐng)先地位。(4)我的評(píng)判西方抨擊企業(yè)文化終身雇傭制會(huì)阻礙、束縛有才能的人,并產(chǎn)生人才老化的問(wèn)題。這是從西方價(jià)值觀產(chǎn)生出的擔(dān)憂。步入成熟年華的人,往往已有了其人一輩子理想與奮斗目標(biāo),只有在無(wú)法實(shí)現(xiàn)之后才會(huì)調(diào)整目標(biāo)。在開(kāi)始擇業(yè)時(shí),是雙向選擇的,即企業(yè)和職員相互選擇,企業(yè)提供給每個(gè)職員自我實(shí)現(xiàn)的各種保證,因此,既然獲得了自我實(shí)現(xiàn)需要的保證(包括物質(zhì)待遇、升遷機(jī)遇、優(yōu)越環(huán)境等)之后,就獲得了安全感,就沒(méi)有“跳槽”的社會(huì)流淌的必要了,而且也可不能有失業(yè)而被推向社會(huì)的威協(xié)(因此,前提是企業(yè)不倒,職員沒(méi)有做出損害企業(yè)的事)。企業(yè)確保每個(gè)職員能力的不斷提升和收入的不斷增加(年功序列制),因此,職員歸屬企業(yè)之后,完全沒(méi)有后顧之憂,又還有什么理由不勇往直前、沖鋒陷陣去實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值呢!日本企業(yè)提供給職員的保證遠(yuǎn)比西方的社會(huì)保證更多、更具可靠的歸宿感,每個(gè)成員為實(shí)現(xiàn)自我能夠在團(tuán)隊(duì)中獲得比西方企業(yè)所提供的條件更多更好的支持,從而有更多機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的人一輩子理想與奮斗目標(biāo)。假如把實(shí)現(xiàn)自我的理想設(shè)定為跨過(guò)太平洋,美國(guó)人提倡的是由自己駕小船一槳一槳地劃完全程,認(rèn)為這才能表達(dá)個(gè)人價(jià)值。而日本的企業(yè)文化則是大伙兒乘上萬(wàn)噸巨輪、以團(tuán)體力量,同心同德、同舟共濟(jì)地完成全程。日本民族認(rèn)為個(gè)人價(jià)值只有融于團(tuán)隊(duì)價(jià)值之中,才會(huì)表達(dá)出來(lái);團(tuán)隊(duì)價(jià)值則是所有成員個(gè)人價(jià)值的高度集中。那種散沙式的個(gè)人價(jià)值,同日本民族的價(jià)值觀是格格不入的。更多相關(guān)文檔·解析日本企業(yè)文化(下)(7728字)·中國(guó)企業(yè)家必備的十大意識(shí)(3466字)·企業(yè)的環(huán)境責(zé)任與環(huán)境績(jī)效評(píng)估(5764字)·中國(guó)企業(yè)FDI的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)績(jī)效的實(shí)證分析(21927字)·論職員持股問(wèn)題的探討(13428字)·淺議文化差異與企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)(5661字)·淺談國(guó)有企業(yè)的績(jī)效文化構(gòu)建(3849字)·堅(jiān)持以人為本,構(gòu)建和諧企業(yè)(3095字)·從日本的企業(yè)文化看東西方治理思想融合(5677字)·中小企業(yè)文化建設(shè)探究(9007字)本站資料來(lái)于互聯(lián)網(wǎng),我們不對(duì)內(nèi)容的準(zhǔn)確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請(qǐng)Email我們,我們會(huì)即時(shí)刪除!收藏到書(shū)簽里:Email:hxdoc@126站長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)*4.022*環(huán)境不確定性政策變動(dòng)性2.44443.83336.112**1.959市場(chǎng)差異性2.38882.55560.1280.005貿(mào)易導(dǎo)向戰(zhàn)略22.86%36.63%0.4320.940國(guó)際化體會(huì)1.00001.83005.911**5.106**:p<0.1**:p<0.05***:p<0.01(以下同)(2)假設(shè)檢驗(yàn)。第一我們通過(guò)均值比較和MANOVA分析方法檢驗(yàn)了合資與獨(dú)資兩類(lèi)企業(yè)對(duì)環(huán)境不確定性、企業(yè)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)戰(zhàn)略和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)這4個(gè)因素的評(píng)判是否存在差異性。表4概括了6個(gè)變量的F檢驗(yàn)和MANOVA分析的結(jié)果。表4顯示,企業(yè)優(yōu)勢(shì)、政策動(dòng)向和國(guó)際化體會(huì)3個(gè)變量的均值比較都有統(tǒng)計(jì)上的顯著性差異,但在MANOVA檢驗(yàn)中,政策動(dòng)向變量未發(fā)覺(jué)有統(tǒng)計(jì)上的顯著性。值得注意的是,表中的任何一個(gè)變量其反映獨(dú)資企業(yè)的均值都要高于合資企業(yè)的均值。這一跡象在一定程度上證實(shí)了部分假設(shè)的成立。盡管均值比較和方差分析給出的結(jié)果與本文的某些假說(shuō)是一致的,但為了進(jìn)一步證實(shí)上述假設(shè),我們?nèi)杂斜匾⒁粋€(gè)Logistic回來(lái)模型進(jìn)行綜合和進(jìn)一步的考察。這一方法能夠操縱住有其它因素差異所引起的變化?;貋?lái)模型的設(shè)定如下:Ln[p/(1-p)]=β[,0]+β[,1](FA)+β[,2](CHN)+β[,3](DIV)+β[,4](STR)+β[,5](EXP)式中,β[,i]是回來(lái)系數(shù),p為獨(dú)資型所有權(quán)結(jié)構(gòu)的可能性。表5給出了Logistic回來(lái)模型的估量結(jié)果。表5Logistic回來(lái)估量結(jié)果變量系數(shù)估量企業(yè)優(yōu)勢(shì)3.0234*政策變動(dòng)性2.6375*市場(chǎng)差異性0.1706出口戰(zhàn)略-.9982國(guó)際化體會(huì)9.7218-2LogLikelihood:11.295GoodnessofFit:11.839ModelChi-square:13.658***R[2]:0.709Correctness:83.33%檢驗(yàn)顯示,整個(gè)模型的擬合度為0.709,分類(lèi)正確率達(dá)到83.88%,模型置信水平小于1%。企業(yè)優(yōu)勢(shì)和政策動(dòng)向兩個(gè)變量的統(tǒng)計(jì)結(jié)果有顯著性,系數(shù)估量值均為正數(shù)。這兩個(gè)結(jié)果與假設(shè)1和假設(shè)2的預(yù)期是一致的,即企業(yè)有事和當(dāng)?shù)貒?guó)政策變動(dòng)性與獨(dú)資型所有權(quán)結(jié)構(gòu)有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)正相關(guān)性。貿(mào)易導(dǎo)向戰(zhàn)略和國(guó)際化體會(huì)兩個(gè)變量盡管未通過(guò)檢驗(yàn),但其系數(shù)估計(jì)值都為正數(shù),與假設(shè)4和假設(shè)5預(yù)期的方向是一致的。市場(chǎng)差異性沒(méi)有通過(guò)檢驗(yàn),說(shuō)明環(huán)境差異性對(duì)中國(guó)企業(yè)產(chǎn)權(quán)形式?jīng)]有重要阻礙。這一結(jié)果與表3給出的18家上海企業(yè)FDI投資地區(qū)的差不多狀況具有一致性,中國(guó)企業(yè)偏好投資環(huán)境優(yōu)越和相似的國(guó)家與地區(qū),這種偏好使得環(huán)境差異因素不構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)選擇的重要參數(shù)。對(duì)本文第二個(gè)問(wèn)題的檢驗(yàn),即產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的關(guān)系,我們采納了MANOVA的分析方法。我們前面假設(shè)假如能夠?qū)iT(mén)好地適應(yīng)上述幾種因素的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將有助于改善和提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效。當(dāng)環(huán)境不確定性高、企業(yè)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)時(shí),企業(yè)采納獨(dú)占產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),反之,宜采納多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。同樣以獨(dú)資與合資表示兩種產(chǎn)權(quán)模式的獨(dú)立變量,以企業(yè)短期和長(zhǎng)期績(jī)效兩個(gè)變量表示因變量。分析結(jié)果如表6,結(jié)果顯示:不管是構(gòu)成短期績(jī)效變量的2個(gè)計(jì)量項(xiàng)目“市場(chǎng)份額的擴(kuò)大”和“銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)”,依舊構(gòu)成長(zhǎng)期績(jī)效的2個(gè)測(cè)量項(xiàng)目“戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)”和“企業(yè)成長(zhǎng)”,統(tǒng)計(jì)結(jié)果均呈顯著性;同時(shí),獨(dú)資企業(yè)的兩類(lèi)指標(biāo)均值都大于合資企業(yè)。依照假設(shè)1和假設(shè)2與獨(dú)資企業(yè)具有正相關(guān)性的檢驗(yàn)結(jié)果,以及國(guó)際化體會(huì)系數(shù)估量值與假設(shè)5預(yù)期的一致性,說(shuō)明假設(shè)6所預(yù)期的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的因果關(guān)系成立,由此假設(shè)6獲得了實(shí)證檢驗(yàn)的支持。表6合資與獨(dú)資企業(yè)績(jī)效的均值比較合資獨(dú)資F值成果變量N=9N=9市場(chǎng)績(jī)效2.05663.05666.028**企業(yè)成長(zhǎng)2.50003.66676.756**MANOVA結(jié)果:Wilks'Lambda:15.000F=4.806P<0.05值得注意的是,不論是獨(dú)資企業(yè)依舊合資企業(yè),構(gòu)成企業(yè)成長(zhǎng)變量的兩個(gè)計(jì)量項(xiàng)目“投資戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度”、“企業(yè)進(jìn)展”都獲得了最高的評(píng)判,前者分別為3.6667(獨(dú)資)和2.5556(合資),后者分別為3.6667(獨(dú)資)和2.4444(合資);而構(gòu)成市場(chǎng)績(jī)效變量的兩個(gè)計(jì)量項(xiàng)目“銷(xiāo)售增長(zhǎng)”、“市場(chǎng)份額”的評(píng)判值都較低,前者分別為3.4444(獨(dú)資)和2.3333(合資),后者分別為2.6667(獨(dú)資)和1.7778(合資)。其中“市場(chǎng)份額”均值最低。這一結(jié)果使我們看到了中國(guó)企業(yè)對(duì)外直截了當(dāng)投資初期時(shí)期的特點(diǎn),中國(guó)企業(yè)現(xiàn)時(shí)期對(duì)外直接投資仍處在學(xué)習(xí)、了解和熟悉的試探性時(shí)期,企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)判更看重企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的以后進(jìn)展。從投資動(dòng)機(jī)的10個(gè)問(wèn)項(xiàng)的調(diào)查反饋信息也能夠看到這一特點(diǎn)(表7)。從平均值的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看,為以后市場(chǎng)擴(kuò)大而“建立戰(zhàn)略性前哨陣地”的投資動(dòng)機(jī)的平均值列為首位。表718家企業(yè)對(duì)外直截了當(dāng)投資的動(dòng)機(jī)投資動(dòng)機(jī)平均值建立戰(zhàn)略性前哨陣地4.3899獲得國(guó)際經(jīng)營(yíng)的體會(huì)4.2222增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)地位3.8889直截了當(dāng)參與全球競(jìng)爭(zhēng)3.83333.6667提高企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)份額3.5000提高企業(yè)銷(xiāo)售額3.4444保持產(chǎn)品的專(zhuān)門(mén)形象3.3333進(jìn)展全球資源基地3.1667保持產(chǎn)品的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)2.8333注:本問(wèn)卷調(diào)查采納5等級(jí)評(píng)分法,1為最弱,5為最強(qiáng)。四、結(jié)論與建議對(duì)外直截了當(dāng)投資企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)選擇這一課題所要討論的問(wèn)題是,如何通過(guò)合適的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)安排來(lái)改善和提高FDI績(jī)效。不管從成本效率依舊競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)角度說(shuō)明產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)模式,最終目標(biāo)差不多上為了實(shí)現(xiàn)投資績(jī)效的優(yōu)化。本文利用2002年10月對(duì)從事FDI的上海企業(yè)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查所得到的資料進(jìn)行了實(shí)證

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