重大投資項目風險量化分析郭曉英DNV可持續(xù)發(fā)展中心總經理目錄DNV簡介投資項目風險分析的基本概念國資委重大投資項目量化風險分析研究的內容和主要發(fā)現(xiàn)投資項目量化風險分析的案例幾點重要提示23DNV與投資項目分析評估4DNV有將近150年的風險管理經驗DetNorskeVeritas(DNV)1864年在挪威成立主要的經營范圍是識別、審核和管理風險

–最初開始于船運保險行業(yè)

–目前擴展到海事、能源等其他行業(yè)5DNV:從1864開始-建立信心與信任全球網路300多個辦公室

100國家11,000

員工+70,000客戶獨立在不同的當事人之間建立信任與信心能力理解風險、技術和行業(yè)挑戰(zhàn)6DNV–與中國共成長GrowingtogetherwithChina7DNV在中國…20%的中國新造船是由DNV檢驗的50%的海上鉆井平臺是由DNV檢驗的50%的海上石油天然氣田是由DNV鑒定的50%的CDM項目是由DNV驗證和確認的的1st第一個在中國發(fā)管理體系證書Version1DNV04/03/2023市場自然框架條件運營風險戰(zhàn)略風險愿景，價值，目標外部人流程-技術/設施–人員–領導層/管理者內部內部內部“Nothingshallharmthisorganisationthatwecouldhaveforeseenandavoidedwithduecare”

Mr.A.P.M?ller,1930s不同的層級管理不同的風險項目投資風險Version1DNV04/03/2023DNV的服務適用于項目全生命周期決策支持服務務技術服務DNV項目開發(fā)戰(zhàn)略評估/可行性概念選擇概念定義項目執(zhí)行運營和生產遺棄項目風險評估綜合開發(fā)支持項目方案風險分析/利益相關者分析領域研究技術資格核實離岸評級可靠性評估項目風險管理卓越經營研究項目盡職調查安全、健康和環(huán)境10DNV項目投資決策與執(zhí)行階段風險管理服務項目決策階段決策前期的投資風險評估基于風險和不確定性的項目收益評價基于風險和不確定性的項目進度、成本以及風險儲備金設置與評價可研報告評審和風險評估項目執(zhí)行階段項目風險管理體系與項目風險管理計劃設立項目執(zhí)行階段的風險評估（定性與定量）成本風險評估（定量，與階段評審結合）進度風險評估（定量，與項目階段評審結合）項目風險工具實施風險經理助理QHSE管理，資產完整性管理應急規(guī)劃與實施11投資項目風險評估與分析的基本概念風險管理的起源與發(fā)展風險管理的概念可以追溯到人類從事大規(guī)模生產和運輸活動開始企業(yè)全面風險管理的概念在上世紀九十年代正式提出2006年國資委正式發(fā)布《中央企業(yè)全面風險管理指南》在金融危機發(fā)生之后，對于全球經濟以及企業(yè)各種風險管理的方法和工具的探索更加全面、深入地展開Version1DNV04/03/2023Version1DNV04/03/2023企業(yè)風險管理管理一個企業(yè)的機會和危害：承擔贏得業(yè)務優(yōu)勢的風險–例如勘探避免災害發(fā)生以及相應的后果風險

企業(yè)運營的任何風險都應該包括(戰(zhàn)略、決策、資產、項目、聲譽、健康安全和環(huán)境、…)方法：了解所有的風險，選擇并專注于最重要的Version1DNV04/03/2023企業(yè)風險管理定義：一種跨學科的識別和管理與定義的公司目標相關的機會和危機，作為核心商業(yè)活動和貫穿所有業(yè)務部門流程的主要部分，為利益相關者創(chuàng)造價值的方法跨學科：企業(yè)風險管理必須解決所有類型的風險（戰(zhàn)略的，市場的，信用的，運作的，商標等）公司目標：風險管理必須以特定目的為目標主要關注：風險管理必須嵌入到業(yè)務流程中跨所有業(yè)務部門：企業(yè)風險管理必須涵蓋企業(yè)的所有部門以及主要活動Version1DNV04/03/2023市場自然框架條件運營風險戰(zhàn)略風險愿景，價值，目標外部人流程-技術/設施–人員–領導層/管理者內部內部內部“Nothingshallharmthisorganisationthatwecouldhaveforeseenandavoidedwithduecare”

Mr.A.P.M?ller,1930s管理企業(yè)各個層級的風險Version1DNV04/03/2023企業(yè)風險管理解決企業(yè)和項目層級的問題企業(yè)層級企業(yè)戰(zhàn)略風險管理風險管理的一般框架變化中的質量、健康安全和環(huán)境管理項目層級決定正確的投資項目項目管理辦公室流程優(yōu)化項目集管理流程優(yōu)化項目執(zhí)行中的風險確保從投資者得到項目基金項目企業(yè)Version1DNV04/03/2023DNV企業(yè)風險管理包括5條服務線：

2條對企業(yè)層級3條對項目層級企業(yè)層級企業(yè)風險管理實施變革管理和流程提高項目層級價值鏈評估-投資決策支持以及最佳方案選擇項目風險管理項目盡職調查項目企業(yè)Version1DNV04/03/2023企業(yè)風險管理服務的主要內容變革管理§差異分析§管理系統(tǒng)§流程繪制§流程提高§變革管理企業(yè)風險管理實施§風險策略和偏好§風險框架§風險圖譜§風險應對§成熟度評估項目風險管理§成本風險評估§進度風險評估§項目風險工具§風險經理助理§應急計劃企業(yè)層級項目層級價值鏈評估§投資風險§NPV評估§概念選擇§彈性評估§實物期權評估項目盡職調查§獨立檢查§貸款人顧問§綜合風險概圖§建設監(jiān)控運營監(jiān)督§社會責任/能效§可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和執(zhí)行咨詢§企業(yè)社會責任報告的編寫和培訓服務§基于ISO26000的企業(yè)社會責任管理系統(tǒng)評估反商業(yè)賄賂和反腐敗管理系統(tǒng)評估公司治理評估道德供應鏈管理系統(tǒng)評估與咨詢§§有效的投資項目風險管理增加企業(yè)利潤Version1DNV04/03/2023影響項目目標的風險=達不成項目目標的成本x達不成項目目標的可能性=RISKEXRISKEX=風險成本…..RISKEX的效應Version1DNV04/03/2023收入投資成本+運營成本+稅收利潤-=RISKEX-利潤=通常FPSO的RISKEX的狀況Version1DNV04/03/2023通常:30%通常:6months通常:5%$2.000MM165mboed$500MAugust200950,000bbls/dFirstoil實際超支($)$0,5M每周$6M每1%$150M$12M$30M通?？偭縍ISKEX:~$192MVer.1Slide2204/03/2023挪威石油與天然氣項目的統(tǒng)計數字在1988至1999年期間，項目整體超支達540億NOK，為批準預算的24%。最主要的原因為：錯誤估算Wrongestimate實施階段變更市場條件發(fā)生變化過于樂觀的規(guī)劃不現(xiàn)實的期望對于風險理解不足新技術的開發(fā)成本市場活躍水平帶來的價格壓力等Source:"Riksrevisjonensunders?kelseavkostnadsoverskridelseneifeltutbyggingene?sgard,

VisundogJotun"(inNorwegian),OfficeoftheAuditorGeneral,Documentno.3:8(2000-2001)11%24%48%30%88%62%46%27%20%41%Ver.1Slide2304/03/2023挪威公路建設項目情況2. Source:"Riksrevisjonensunders?kelseavplanleggingogoppf?lgingavstoreveganlegg

iStatensvegvesen"(inNorwegian),OfficeoftheAuditorGeneral,document3:3,(2002-2003)TrekantsambandetRiksvei159

Knatten-VigernesEuropavei134

Drammen-Mj?ndalenEuropavei16

Aurland-L?rdalRiksvei555

Nyg?rdstangen-Gyldenpris58%42%67%66%35%選擇5個在1994到2002年期間的公路項目的評審結果在建設階段總成本超支20億，為批準預算的50%造成對于在計劃階段成本預測的普遍增加主要超支原因不良成本估算規(guī)劃所需的信息不足新的法規(guī)項目控制體系不足Ver.1Slide2404/03/2023項目失敗三大原因項目開發(fā)和規(guī)劃不良錯誤的商務論證沒有全面理解所選方案的風險沒有足夠詳細的計劃書（Insufficientspecifications）不良合同/實施策略不現(xiàn)實的預算和進度目標執(zhí)行實施不力項目管理失效業(yè)主/相關方支持不夠運氣不好？任何的項目都回承擔一定的風險運氣不好或者管理不善？已知與未知風險Ver.1Slide2504/03/2023經驗教訓正確決策需要對于相關風險和關鍵驅動因素有深刻的理解理解整體風險需要覆蓋整個項目生命周期過程的完整的風險分析風險應該在決策者和相關方之間進行實施溝通評價整體成本的不確定性必須與結合可能發(fā)生的變化的假設風險管理必須使所有項目的相關方參與，并且使用綜合的方法和變成一貫的行為政治目標可能對于項目的規(guī)劃和實施具有重大的影響Ver.1Slide2604/03/2023投資項目風險管理-

不確定性不確定性與缺乏關于未來結果的信息相關通?？梢酝ㄟ^花費更多的時間和金錢收集信息來降低不確定性但是，不確定性不能夠在規(guī)劃和估算時徹底消除Ver.1Slide2704/03/2023投資項目風險管理-風險項目風險可以被認為是重大不確定性對于目標潛在的影響，影響可能是正面的、也可能是負面的。通常，“風險”用于表示不確定性帶來的不希望得到的效果

(負面風險downsiderisk)“機會”被用來表示期望的不確定性帶來的后果(正面的風險upsiderisk)風險和機會都與決策相關

–

因此風險暴露是能夠也應該能夠被管理Ver.1Slide2804/03/2023風險與投資項目決策決策基于決策者對于風險的感知和風險偏好風險吸引力–

承擔不合理的巨大風險是與可能的機會相對等的風險中和–

在風險和機會間尋求建立合理的平衡風險厭惡–

只接受有限的風險，不管機會有多大

(多數人屬于風險厭惡型mostpeopleareriskaverse!)Ver.1Slide2904/03/2023項目風險管理項目風險管理(PRM)是采用系統(tǒng)的方法識別、分析和管理風險，以有效達成項目目標項目風險管理支持在項目生命周期中所有項目階段的管理決策項目風險管理是良好項目管理實踐的不可分割的一部分項目風險管理包含特別的流程、工具和組織風險管理能力Ver.1Slide3004/03/2023項目生命周期與風險開發(fā)階段商業(yè)概念可替代方案成本&進度實施階段管理成本、時間和質量管理變更和溝通決策點評審運營階段“設立目標"“達成目標"“實現(xiàn)效益"決策風險(決策依據的不確定性)MS4選擇合同策略可行性研究(商務概念)簽訂承包合同決定目標和進度

MS1MS2交接選擇方案/概念累加投資廢棄MS3Version1Slide3104/03/2023許可證(APArounds)排水策略備選概念區(qū)域考慮事項井號和分期靈活性和穩(wěn)定性項目投資成本儲備油田開發(fā)生命周期與DNV參考案例開發(fā)計劃不確定因素累積投資建設生產批準二次開發(fā)或遺棄優(yōu)化生產第三方警告擋梁產能評估生產加速概念選擇可行性項目風險管理改良采油生命期延長第三方機會新的勘探和發(fā)現(xiàn)移交二次開發(fā)Gj?aGudrunOrmenLangeBreamSn?hvitDraugenTrollAsteroVer.1Slide3204/03/2023項目生命周期中的風險管理任務高層風險識別可選方案比較對于預算和進度進行評估，并建立風險儲備金量確保管理的關注點集中在可能造成重大影響的風險上支持成本、效益最優(yōu)決策監(jiān)控、報告和及時升級風險支持主要決策點的評審開發(fā)項目商務論證可選方案預算&進度實施項目

管理成本、時間和質量管理變更和溝通決策點評審運營“設立目標"“達成目標"“實現(xiàn)目標"Version1Slide3304/03/2023上油項目各階段風險管理重點項目階段確定/獲得研究評價選擇定義執(zhí)行運作&放棄風險管理的重點確定每個機會的價值范圍確定碳氫化合物含量的范圍提高對碳氫化合物含量的理解確定每一個概念的風險暴露按風險/收獲準則排列每個概念針對選擇的概念管理每個風險和機會

評估成本和進度風險

管理日常管理中的每個風險和機向管理層匯報風險暴露開拓業(yè)務機會中止開發(fā)業(yè)務機會風險管理的活動按照風險/報酬標準排列業(yè)務機會

確定技術上可行的碳氫化合物含量確定是否需要進一步的評估

確定商務上可行的碳氫化合物含量

針對每個概念計算基于風險的凈現(xiàn)值改進最終確定范圍為投資決策準備基本數據（成本、進度表等）決定成本和進度的或有費用技術開發(fā)方案的選擇與供應商簽定的合約和管理裝配生產線系統(tǒng)QHSE項目進度和費用管理油氣田運營優(yōu)化決定結束的時間

關閉油氣田Version1DNV04/03/2023風險管理的步驟…風險識別風險評估風險響應計劃Version1DNV04/03/2023風險管理的基本步驟識別什么是風險（和機會）？每一個風險的特征是什么？風險歸誰所有？分析每一個風險發(fā)生的可能性怎樣？每一個風險的影響是什么？總風險敞口（riskexposure）是什么？最重要的風險是什么？響應計劃我們能夠接受現(xiàn)在的風險敞口（riskexposure）嗎？我們如何減少風險并且費用是多少？我們應該實施哪一個風險減除措施？Version1DNV04/03/2023適用性可以調整基本流程以確保風險的關注點在主要的管理活動上，例如：商務論證的評估方案選擇投資項目的盡職調查承包商標價設置成本和進度目標日常項目管理…在目標、范圍、工作流程、方法和需要的組織能力方面，上述應用有顯著不同風險評估過程-初始化Version1DNV04/03/2023風險評估初始化風險評估初始化的目的是建立起項目風險評估的總體框架，主要包括建立風險事件庫、風險信息收集機制、根據項目目標確定風險評估指標等，為后續(xù)的風險識別、風險分析及設計應對措施工作奠定基礎。建立風險信息收集機制，對項目中的典型風險事件進行系統(tǒng)地記錄和總結。建立符合企業(yè)自身項目特點的風險事件庫，可以更加系統(tǒng)性地識別重大項目在全生命周期過程中的風險，提高風險識別的針對性和全面性。并對以后的重大項目決策的風險評估提供重要的風險數據支持。風險評估過程-風險識別Version1DNV04/03/2023風險識別風險識別的目的是識別項目全生命周期過程中可能影響項目目標的風險事項。通過分析類似重大項目的歷史資料以及風險事項庫中收集的典型風險事項，預測項目過程中可能出現(xiàn)的直接或間接的表現(xiàn)或征兆以系統(tǒng)性的方法/工具識別對項目目標可能產生影響的各種潛在風險。Version1DNV04/03/2023定性風險評估基于定義的測量尺度，對每一個項目目標的每一個風險，評估其發(fā)生的可能性和產生的結果用可能性-影響矩陣給風險劃分等級，矩陣里的位置建議了風險管理策略關鍵的(高優(yōu)先級)重要的(中優(yōu)先級y)可忽略的(低優(yōu)先級)2134評估可能性和影響1234每一個風險排序每一個風險風險排列風險矩陣項目目標定性風險評估過程Version1DNV04/03/2023風險分析及評價對識別出的風險事項從其發(fā)生的可能性和對項目目標的影響程度兩個維度進行風險分析，并找出影響項目目標的關鍵風險。風險分析風險分析是將各種風險對項目的影響程度盡可能進行量化，以區(qū)分可接受風險與不可接受風險，為后面的風險評價和風險應對提供所需的信息和資料。風險評價風險評價的目的是在風險分析的基礎上，根據項目決策者或組織的風險偏好和風險容忍度，按照項目風險影響程度進行排序，確定重點關注的關鍵性風險。定性風險評估過程Version1DNV04/03/20235*5的風險矩陣定性風險評估過程Version1.0Slide4204/03/2023風險分析及評價風險矩陣定性風險評估過程Version1.0Slide4304/03/2023風險分析及評價風險矩陣后果尺度定義定性風險評估工具–風險評估表舉例Version1DNV04/03/2023定性風險評估工具Version1.0Slide4504/03/2023風險事件庫示例在該風險事項庫示例中，其風險分類框架為“五大類、三層級、多事項”，即一級風險分為六大類，即戰(zhàn)略風險、市場風險、財務風險、運營風險、法律風險；二級風險和三級風險是在一級風險的基礎上進一步細化，根據國際經驗及最佳實踐總結得出，涵蓋了一般重大項目面臨的主要風險；多事項主要根據歷史項目資料收集整理的典型風險事項，包括描述其發(fā)生的原因、結果以及應對措施。定性風險評估工具Version1.0Slide4604/03/2023風險評估常用方法方法風險識別風險分析及評價風險應對項目團隊集中討論（頭腦風暴法）項目團隊通過研討會的方式，根據風險清單所列風險點，集中討論，識別項目可能的風險事項項目團隊通過研討會的方式，根據識別出的風險事項，集中討論，評估風險事項發(fā)生的可能性及對項目目標的影響后果項目團隊通過頭腦風暴的方式，對重要風險事項集中討論，識別相應的應對措施，并評估剩余風險的可能性及對項目目標的影響后果訪談訪談各專業(yè)相關人員及外部咨詢專家，對相關風險進行識別訪談各專業(yè)相關人員及外部咨詢專家，對識別出的風險事項，分別評估風險事項發(fā)生的可能性及對項目目標的后果影響程度，最后再將專家打分進行匯總分析（比如，可以采用專家打分平均值作為評估結果）。訪談各專業(yè)相關人員及外部咨詢專家，對重要風險事項，識別相應的應對措施，并評估剩余風險發(fā)生的可能性及對項目目標的后果影響程度問卷調查將風險清單下發(fā)給各專業(yè)相關人員，各相關人員對本專業(yè)相關風險進行識別，最后再由相關人員進行匯總向專業(yè)相關人員及外部咨詢專家發(fā)放問卷，分析對相關風險事項進行評估，評估發(fā)生可能性及對項目目標后果影響程度，最后再對打分結果進行匯總分析

歷史數據分析分析過去類似投資項目曾經發(fā)生的風險事件，識別項目風險

根據過去類似投資項目歷史數據（發(fā)生的頻率以及風險事件發(fā)生后對項目目標的影響數據），評估發(fā)生可能性及隊項目目標后果影響程度。分析過去類似投資項目曾經發(fā)生的風險事件，識別相應的應對措施

行業(yè)調研調研行業(yè)相關數據、資料，分析所在行業(yè)的內外部風險

調研行業(yè)相關數據、資料，識別相應的應對措施，并評估剩余風險發(fā)生的可能性及對項目目標的后果影響程度調研行業(yè)相關數據、資料，識別相應的應對措施，并評估剩余風險發(fā)生的可能性及對項目目標的后果影響程度風險識別、風險分析及風險應對的常用方法表Version1DNV04/03/2023定性方法的不足識別出的風險事件一般是復雜的，所以直接地評估其發(fā)生的可能性和影響是有難度的需要的每一個風險之間相互獨立的假設經常是不現(xiàn)實的總風險–對于所有的底層不確定性，對于績效的合成影響是不同的-無法估計缺乏估計總體風險的能力暗示著與預算超支和延遲的可能性相關的問題無法得到回答相同的情況是運營績效衡量，例如生產規(guī)律Version1DNV04/03/2023量化風險評估1234項目目標其他不確定因素綜合風險模型評估可能性和影響風險暴露程度風險排列計算總影響和敏感度每一個風險驅動基于可能性的原因-影響模型描述了總體風險暴露程度和驅動因素（包括事件和因素）下的不確定性蒙特卡洛模擬通常被用來產生績效變量的數字可能性分布動態(tài)的定量風險分析-蒙特卡羅模擬Version1.0Slide4904/03/2023蒙特卡羅模擬方法的原理蒙特卡羅模擬方法的主要特點使用隨機數來解決不確定性問題；以概率為基礎，每一個具體數值都具有概率的特征；當所求解問題是某種隨機事件出現(xiàn)的概率，或者是某個隨機變量的期望值時，通過多次“實驗”的方法，以這種事件出現(xiàn)的頻率估計這一隨機事件的概率，將其作為問題的解。蒙特卡羅模擬方法的特點與現(xiàn)實中每一事件都具備不確定性的自然規(guī)律相符合，因此在投資項目的決策過程中可以發(fā)揮其重要作用，如計算項目重要經濟指標的概率分布區(qū)間，將模擬結果與組織的風險偏好結合，提高項目決策的科學性和有效性；分析出關鍵風險并制定風險應對措施，以此降低項目風險，保證項目目標的順利實現(xiàn)。動態(tài)的定量風險分析-蒙特卡羅模擬Version1.0Slide5004/03/2023蒙特卡羅模擬方法的主要流程國際上常用的風險量化分析方法有風險因素取值評定法、層次分析法、概率樹分析、情景分析法以及蒙特卡羅摸擬等。隨著計算機技術的普及發(fā)展以及分析工具的成熟，蒙特卡羅方法在決策分析中得到了普遍的應用，《中央企業(yè)全面風險管理指引》中也重點推薦了蒙特卡羅方法?；谕顿Y項目生命周期的價值鏈模型Version1.0Slide5104/03/2023價值鏈分析模型的主要分析要素貼現(xiàn)現(xiàn)金流的計算要素是基于資源、生產、時間進度、CAPEX、OPEX和價格發(fā)展的基本模型風險事件和重要價值驅動的不確定性被包括在其中。決策標準例如凈現(xiàn)值和內部回報率（IRR）的不確定性通過蒙特卡羅模擬合到一起。動態(tài)的定量風險分析-蒙特卡羅模擬的應用Version1.0Slide5204/03/2023蒙特卡羅模擬方法在分析項目評價指標（IRR、NPV，項目成本等）方面的應用投資項目在決策期間不確定性因素最多,因而風險最大，評估項目決策風險的有效方法之一是通過蒙特卡洛方法來模擬在不確定性情況下項目評價指標（IRR、NPV，項目成本等）的概率分布，作為靜態(tài)財務評價的擴展，從而做出最優(yōu)化決策并制訂有效的風險管理策略，提高項目決策的科學性和有效性。構建項目的價值鏈分析模型價值鏈分析模型是建立在傳統(tǒng)的貼現(xiàn)現(xiàn)金流方法基礎之上，重點分析基于風險的項目投資回報水平分析并量化風險通過分析并量化項目全生命周期中可能影響項目現(xiàn)金流的所有主要風險，計算得出項目投資回報的概率統(tǒng)計分布，輔助決策者做出基于風險的最優(yōu)化投資決策。通常對投資項目需要量化分析的決策指標項目的凈現(xiàn)值(

NPV)

內部收益率(IRR)投資成本項目時間風險儲備金等等Version1DNV04/03/2023Version1Slide5404三月2023價值鏈生命周期DNV的上游價值鏈評估模型為油氣行業(yè)開發(fā)的投資決策支持工具在一個動態(tài)計算模型里整合地下、鉆井、生產設備、進度和項目經濟等指標每個模塊間都包含著風險、不確定性和依賴性，并貫穿整個價值鏈應用蒙特卡洛模型得出成果的概率Version1Slide5504三月2023VCA模型整合各類資產科目礦藏和油井經濟上設備勘探風險和儲量油井的時效和數量可采儲量潛在生產量市場因素和產品價格產品合同和財務條款課稅情況可用性和生產能力成本和進度估算實際生產量Version1Slide5604三月2023價值鏈分析把資產科目整合在一個模型在一個動態(tài)模型里整合儲量、設備和經濟因素捕捉風險，不確定性和相關性確定性和概率結果Version1Slide5704三月2023該模型在評估和比較備選開發(fā)概念時使用比較，分析積極因素/負面因素，識別風險驅動開發(fā)概念1開發(fā)概念2開發(fā)概念4開發(fā)概念3Version1Slide5804/03/2023整合風險模型結構凈現(xiàn)值和其他經濟指標Mainmodeldependencies稅資本支出運營成本關稅成本關稅收入虧臨界和放棄

生產資料地下原油儲量天然氣儲量開采率油氣井現(xiàn)金流油氣儲量GOR&CGR銷售收入發(fā)現(xiàn)礦藏的概率

海床、浮標、海上平臺、輸出第三方儲備第三方生產資料ValuesinBNOKValuesinBNOK10^9Sm3Version1DNV04/03/2023我們的方法–主要特征資產生命周期–從取得到廢棄最高風險和長回收期的投資成本和生產利潤巨大的不確定性–顯著的風險需要不同的資產相關的信息、模型和流程的整合建立了涵蓋整個資產生命周期的現(xiàn)金流模型使用綜合的蒙特卡洛模擬模型來預測資產的總體經濟績效NPVriskexposure$Keyriskdrivers$勘探開發(fā)生產廢棄t評估獲得Version1DNV04/03/2023經濟目標分析-NPV的模擬結果示例NPV概率分布圖（配額為900噸/年，不考慮資產殘值）

在配額為900噸/年前提條件下，項目全生命周期內NPV大于3.2億的可能性為69.7%。NPV的期望值為4.36億，決策層可依據此價格作為收購底價的參考，減少收購的風險。從左圖中，公司決策層可以得到如下信息：Version1DNV04/03/2023預算目標和儲備金一個隨機模型被用來產生（模擬）一個總成本估計的可能性分布通常來說，項目預算被設定為P50–也就是說，有50/50的機會實現(xiàn)目標當成本管理目標被設定為（比如）P20,項目經理可以使用個風險儲備金P50-P20一個附加的風險儲備金P80-P50被分配給項目層以上，使實現(xiàn)目標的概率為80%項目儲備金項目高層儲備金項目目標P80P50P20Version1DNV04/03/2023成本和進度風險成本風險超出預算的可能性和程度估計預算儲備儲備金管理指南工期風險實現(xiàn)目標完工日期的可能性最可能和最壞的工期延誤情況現(xiàn)實的目標日期

項目目標相關的成本、進度和交付成果之間都代表性的有相互依賴和平衡完工日期可能性投資成本折現(xiàn)mill€可能性項目工期完工日期項目投資成本Version1DNV04/03/2023運營及市場風險運營風險生產有效性運營成本的不確定性維護投資成本不確定性市場風險原料市場/產品市場價格波動供應

/需求波動收入的不確定性由于系統(tǒng)故障或中斷事件造成的生產缺失可能影響實際收入情況（合同不足）運營成本折現(xiàn)mill€Probability運營收入折現(xiàn)mill€Probability市場Version1DNV04/03/2023商業(yè)風險–把所有影響要素聯(lián)系到一起運營市場項目進度Completiondate運營成本構成項目投資成本構成生產開始投資成本增長

收入產品市場項目投資成本原料市場均衡指標可能性業(yè)務績效維護投資成本構成凈現(xiàn)值內部收益率資本有效性現(xiàn)金利潤。。?！璙ersion1DNV04/03/2023工具簡單的定性風險分析，我們推薦使用電子表格存儲結構以及評估風險相關的信息基于網絡的風險注冊表解決方案（例如DNV的EasyRiskManager）對管理大量數據和在不同的地理區(qū)域共享/報告風險數據是很有用的對于成本風險分析或簡單的綜合業(yè)務風險模型，我們推薦蒙特卡洛模擬Excel附加項軟件（例如@Risk或CrystalBall）對于進度風險分析，我們推薦連接到計劃工具的風險模型軟件（@Risk或Pertmaster）對于復雜的綜合風險模型或生產可用性分析，我們推薦使用靈活的模擬工具（例如Extend）風險評估過程Version1.0Slide6604/03/2023風險應對風險應對是對風險排序得到的重要風險制定相應的應對措施，并定性分析殘余風險，為決策提供依據。風險應對主要包括針對識別風險的應對方案，分析殘余風險，以及指定風險責任人。定性風險評估與定量風險評估的不同Version1.0Slide6704/03/2023風險分析及評價定性風險分析定量風險分析（蒙特卡羅模擬）分析目標評估并綜合分析風險的發(fā)生概率和影響對風險進行優(yōu)先排序明確關鍵風險會對項目的總體目標造成多大的影響；項目在限定的條件下（如成本、工期等限定因素及關鍵風險）實現(xiàn)項目目標的概率究竟有多大估計和預算相關的應對儲備分析對象識別出項目可能面臨的所有風險，分析重點是進行風險排序和確定關鍵風險在定性風險分析過程中被認為對項目目標存在潛在重大影響的關鍵風險，而不是全部風險分析成本易于掌握，分析的復雜度、所需的費用和時間都相對于定量風險分析方法低；分析的復雜度高，所需的人力、費用和時間成本較高分析結果風險識別具有全面性；僅顯示單個風險對項目的影響，無法了解各種風險，尤其是重大風險集合對項目的整體影響；風險圖譜；主觀性相對較強；關注重點風險或關鍵風險點；通過蒙特卡羅模擬技術，模擬各類風險對項目的整體影響，可了解項目的總體風險水平；風險概率分布、關鍵風險因素；更接近客觀的項目風險影響情況；適用范圍適用于需要快速做出決策的項目或對項目進行初步風險分析的階段適用于需要進行深入研究分析的關鍵項目決策點，或對重大項目的決策研究分析相互關系定性風險分析是風險評估的基礎定量風險分析是以定性風險分析作為分析的起點或基礎68國資委重大投資項目量化風險分析研究的內容和主要發(fā)現(xiàn)國資委重大投資項目量化風險分析研究介紹中央企業(yè)重大投資項目風險量化分析研究-2010

中央企業(yè)重大項目風險評估流程與方法研究-201269Version1DNV04/03/2023課題研究團隊課題宗旨：結合中央企業(yè)實際，力求對企業(yè)有幫助作用。顧問團隊：國資委規(guī)劃發(fā)展局、企業(yè)改革局和國家開發(fā)銀行信貸管理局領導以及部分中央企業(yè)。研究團隊：國資委研究中心(RC/SASAC)挪威船級社(DNV)挪威船級社DNV國資委研究中心RC/SASAC

聯(lián)合課題小組RC/SASAC&DNV合作項目：2007中央企業(yè)風險管理成熟度評價標準研究2007中央企業(yè)年度風險管理報告制度研究2008中央企業(yè)節(jié)能減排效果評價研究2009中央企業(yè)重大投資項目風險量化分析研究報告71中央企業(yè)重大投資項目風險量化分析研究-2010

Version1DNV04/03/2023中央企業(yè)重大投資項目風險量化分析研究課題目標提高決策的科學性和有效性建立重大投資項目風險量化分析方法的流程及模式；將財務評價流程與項目全生命周期的風險量化分析流程緊密結合，作為項目投資決策分析的主要方法；通過風險量化分析對項目風險進行排序并制定風險應對方案；幫助企業(yè)掌握重大投資項目量化風險分析工具及方法；編制《中央企業(yè)重大投資項目量化風險分析研究報告》。Version1DNV04/03/2023風險投資決策是一個復雜的過程關注于項目風險管理概念評估項目前期規(guī)劃和施工計劃執(zhí)行運營投資決策不投資Cashflow國家政策利益相關方聲譽社會效應環(huán)境效應投資決策背景風險分析：價值鏈分析和定量風險分析其他的問題？如何使成本/效益最佳化？戰(zhàn)略投資組合Version1DNV04/03/2023風險量化分析方法國際上常用的風險量化分析方法有風險因素取值評定法、層次分析法、概率樹分析、情景分析法以及蒙特卡羅模擬等。隨著計算機技術的普及發(fā)展以及分析工具的成熟，蒙特卡羅方法在決策分析中得到了普遍的應用，《中央企業(yè)全面風險管理指引》中也重點推薦了蒙特卡羅方法。蒙特卡羅分析方法的優(yōu)勢在于能夠進行動態(tài)的風險分析，同時蒙特卡羅方法的迭代效應可以反映幾個風險因素對于目標的整體影響。Version1DNV04/03/2023

例如:BP公司在20多個國家的項目中的500多名工程師都使用了風險概率分析工具，對大型石油項目所需的各種決策活動進行預測。

BP公司認為，風險概率分析工具的應用在油田開發(fā)的早期和中期階段扮演著關鍵角色，它使BP公司在財務規(guī)劃、項目工期安排和風險管理方面都具有了明顯的競爭優(yōu)勢，更重要的是它提高了項目按期、按預算交付的能力。

風險量化方法在國際公司的廣泛應用Version1DNV04/03/2023

挪威政府運用風險量化方法評價投資項目挪威財政部針對挪威交通部沒有采用適當的投資估算分析方法、公路建設項目預算普遍超支的現(xiàn)象，引入第三方評估機構運用概率分析方法對投資進行核算。采取本方法后，預算超支的現(xiàn)象大幅度降低，項目最終投資總額少于項目投資的估算Version1DNV04/03/2023一風險量化分析在項目開發(fā)計劃階段的應用投資項目在決策期間不確定性因素最多,因而風險最大，也最需要進行風險量化分析本課題評估項目決策風險的方法是以風險量化分析來計算項目評價指標（IRR、NPV等）的概率分布基于風險的項目生命周期價值鏈模型（VCA）和蒙特卡羅模擬分析技術在投資項目的決策過程中發(fā)揮了重要作用分析結果可以為管理決策人員提供直觀的風險因素對于財務目標的影響的信息，從而使企業(yè)管理決策人員做出最優(yōu)化決策并制訂有效的風險管理策略Version1DNV04/03/2023

案例：某集團收購A礦

某集團公司擬對A礦進行收購，可研報告結論如下:“在不考慮配額限制，且A礦產品的銷售單價為6.95萬元/噸的條件下，該礦的股權估值范圍在2.22至3.5億元之間。建議本項目收購對價在上述股權估值范圍之內?！痹谠锌裳袌蟾嫣峁┑男畔⒌幕A上，課題組對該項目進行風險量化分析，計算收購后A礦在30年估算期內的凈現(xiàn)值（NPV）和內部收益率（IRR）的概率分布區(qū)間。

Version1DNV04/03/2023本案研究的方法與目前國內使用方法的區(qū)別把重大風險和不確定因素與項目生命周期各階段的活動整合在一起考慮；動態(tài)反映這些重大風險和不確定因素對于項目經濟目標的影響。Version1DNV04/03/2023加入風險因素的價值鏈模型

加入了重大的風險事件Version1DNV04/03/2023分析結果---NPV的模擬結果NPV概率分布圖（配額為900噸/年，不考慮資產殘值）

在配額為900噸/年前提條件下，項目全生命周期內NPV大于3.2億的可能性為69.7%。NPV的期望值為4.36億，決策層可依據此價格作為收購底價的參考，減少收購的風險。

從左圖中，公司決策層可以得到如下信息：Version1DNV04/03/2023分析結果---IRR的模擬結果IRR的概率分布區(qū)間（配額為900噸/年，不考慮資產殘值）

IRR有90%的可能性在8.7%-20.8%的區(qū)間內，低于8.7%的可能性是5%；IRR的期望值為13.96%。從左圖中，公司決策層可以得到如下信息：Version1DNV04/03/2023分析結果-影響NPV的關鍵內部因素

選礦回收率管理工資和福利增長率單位采選成本燃料動力費用增長率影響NPV的關鍵內部因素

對NPV影響最大的前三個因素分別是選礦回收率、管理工資和福利增長率以及燃料動力費用增長率。

Version1DNV04/03/2023分析結果---采取風險應對措施后的結果

對前三項關鍵內部因素分別采取風險應對措施，將采取措施后的預期結果再輸入蒙特卡羅模型中,可以得到NPV的變化結果。由此可以對采取風險措施后的結果有所預判，并據此選擇最有效的措施進行風險干預。

NPV(沒有采取風險處理措施)NPV(采取風險處理措施)4.36億元4.60億元NPV期望值Version1DNV04/03/2023項目預算指標的設置項目預留資金

(Mean–Baseline)組織預留資金

(P80–Mean)基準預算100模擬成本

(mill￥)概率

8030均值P80基準預算

如左圖所示，P30（30%的可能性）對應的預算為基準預算，通常由項目經理全權支配；均值減去基準預算為項目預留資金，由項目經理申請批準后方可使用；P80減去均值為組織預留資金，通常分配給高于項目的層面（如董事會）使用。某項目模擬成本曲線，可根據該結果來進行預算指標的設置和分配成本Version1DNV04/03/2023二風險量化分析在項目建設階段的應用項目管理的定義：項目管理就是管理者在有限的資源條件下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。

在項目建設階段，成本管理和進度管理對完成整個項目的預期目標有著至關重要的作用。本項目分別就項目成本管理和進度管理中的風險量化分析應用進行了研究。項目目標進度成本Version1DNV04/03/2023項目成本管理中的風險量化分析應用

風險量化分析可以解決在項目成本管理中遇到的一系列重要問題：1、項目建設過程成本的分布特征2、成本超預算的可能性3、項目的基準預算、不同管理級別的預留資金該分布可以說明項目成本分布在某個置信區(qū)間內的概率有多大，以及其大致的變化規(guī)律。管理層可以知道項目預算超支的概率到底有多大。根據不同概率的取值（如P20、P50、P90等）設置基準預算和預留資金。Version1DNV04/03/20234、影響項目成本的關鍵風險因素5、單個風險因素的敏感性分析6、對風險關鍵因素采取措施后，成本的變化找出關鍵因素，并采取應對措施，有效控制成本。單個風險因素的參數變化對成本的影響程度。采取措施前后的成本變化。項目成本管理中的風險量化分析應用Version1DNV04/03/2023項目進度管理中的風險量化分析應用在進度管理中使用風險量化分析，可以為管理層解答如下問題：項目按計劃完工的可能性有多大？如何給項目團隊或者承包商下達合理且有挑戰(zhàn)性的進度目標？可能導致項目延期的關鍵風險因素是什么？通過對關鍵風險因素采取應對措施，項目進度會得到多大程度的改善？Version1DNV04/03/2023項目進度管理中的風險量化分析應用

進度風險量化分析可以基于原有的進度計劃表，識別主要進度風險，通過選取合適的概率分布函數，描述各種風險發(fā)生的可能性和后果，作為分析模型的輸入，經過計算機的運算，可以得到項目進度的模擬結果，如下圖所示：某油氣田開發(fā)項目的進度分布曲線圖圖中可以得到如下信息：項目最有可能的完成日期為2009年10月28日（期望值）；在2009年7月7日與10月22日之間完成的可能性有50%；在原定計劃（2010年1月13日）內完成的可能性為85%。Version1DNV04/03/2023項目進度管理中的風險量化分析應用

右圖即為某項目的進度風險排序：風險量化分析可以計算出單個風險因素對進度的影響值并進行排序，找出影響進度的關鍵因素，有針對性地采取措施，最大限度和最有效地減輕風險對進度的影響，達到項目進度管理的目的。風險因素Version1DNV04/03/2023利用風險量化分析對進度管理進行持續(xù)改進

項目的進度管理是一個持續(xù)不斷改進的過程，在項目執(zhí)行過程中，應當在每一個關鍵時間點（如里程碑）或定期對當前進度進行檢查，評估進度情況，監(jiān)控每一個重要風險。當風險發(fā)生時，及時調查項目情況，參照已有計劃進行風險應對。同時調整項目計劃，調配項目資源，以保證項目總進度按原計劃完成。Version1DNV04/03/2023三風險量化分析在生產運營階段的應用舉例設備管理：設備是生產型項目正常運營的基礎，企業(yè)管理層可能對以下問題感興趣：因為設備修理而損失時間的百分比是多少？可以預測到每年設備的故障次數是多少？每年與故障有關的期望成本是多少？每年可能出現(xiàn)的最小和最大故障數是多少？在任何一年故障成本超過xxx萬元的風險有多大？

可以通過對概率變量指定隨機數范圍，抽取隨機數，確定平均作業(yè)時間和修理時間，再利用作業(yè)時間及修理時間的頻數分布，運用相關的分析軟件（如@Risk或水晶球等）生成預測圖和統(tǒng)計量的匯總報告來回答以上問題。Version1DNV04/03/2023四應用風險量化分析的結果對比-使用前由于我國對于風險量化分析工具的運用尚在探討階段，沒有足夠的案例可以分析。本項目選擇了挪威政府投資的一些公路建設項目作為案例加以分析。在應用風險量化方法之前，挪威公路建設項目預算超支是普遍現(xiàn)象: 1998年，挪威財政部完成了一份公路項目研究報告，報告中隨機抽取并分析了發(fā)生在1996和1998年間的四個交通項目，結果發(fā)現(xiàn)四個項目的預算都超支。 2004年另一份研究報告中分析了發(fā)生在1992年至1995年間的620個公路項目，發(fā)現(xiàn)實際投資金額與投資估算的偏差從-59%到+183%，偏差范圍大，預算超支十分普遍，尤其小型項目絕大部分超支。 挪威審計署在2002年對五個發(fā)生在2000-2002年的大型公路項目進行了調研，提出這些項目的投資估算準備得不充分，沒有進行實質的不確定性分析，最終都導致了預算超支；同時指出作為公路建設主管部門的挪威交通部沒有采用合適的投資估算分析方法，這是項目投資決策中的重大缺陷。Version1DNV04/03/2023四應用風險量化分析的結果對比-使用后（1）普遍超支的現(xiàn)象，最終促使挪威政府做出決定在項目投資估算中引入第三方機構，規(guī)定凡是投資在6200萬歐元以上的公共設施項目，在政府做出最終投資決定前需聘請獨立的第三方機構用風險量化分析方法進行投資估算，提高決策階段投資估算的準確度，減少預算超支現(xiàn)象。一份報告對于在采用第三方評估機制后的28個項目作了詳細的分析，發(fā)現(xiàn)在這28個項目中，政府多數采用了第三方評估機構用不確定性和概率分析的P50和P85的結果。P50是政府撥給代建機構的投資金額，代建機構有全權支配；P85是政府所能接受該項目最終投資金額的上限，P85與P50的差額將被政府留作風險儲備資金，由政府支配，如項目投資最終超過P50，代建機構須征得政府同意才能動用這筆資金。Version1DNV04/03/2023四應用風險量化分析的結果對比-使用后（2）針對28個項目中已完工的10個項目的研究表明： 10個項目中有7個項目的政府最終估算與第三方機構估算相同或相似，第三方機構的估算對政府估算的確定起了重要的參考作用； 政府最終采用估算與項目實際投資額的偏差為7.5%（超支）到-33.1%（節(jié)省）。Version1DNV04/03/2023風險量化分析方法對于項目決策的作用風險量化分析和蒙特卡羅模擬的方法可以用于重大投資項目生命周期的各個階段；作為系統(tǒng)化決策分析工具，這種方法可以為企業(yè)經營管理人員進行決策提供更加全面的信息。應用以風險為基礎的項目生命周期價值鏈模型（VCA）分析方法，有助于企業(yè)經營管理人員把握項目生命周期中的關鍵活動，系統(tǒng)地識別出對項目現(xiàn)金流模型有重大影響的不確定因素以及它們的性質，進而決定采取適用的風險分析方法。利用蒙特卡羅模型模擬分析項目風險和不確定性對目標的影響，能夠使決策者直觀地看到各種重大不確定因素對于項目經濟目標的直接影響，因而提高決策的科學性。采用風險量化分析方法能夠使企業(yè)經營管理人員通過對于風險的識別和量化分析，排列出各種風險的優(yōu)先順序，以便關注關鍵風險并采取積極有效的應對措施，為達成目標的管理活動確定方向。Version1DNV04/03/2023風險量化分析方法的特點風險量化分析方法便于使企業(yè)經營管理人員全方位地思考項目決策中的問題，為項目決策提供具有說服力的選擇理由。同時為決策過程中相關人員的溝通提供了共同語言，還可以為所需的附加信息和它們的價值提供判斷的依據。量化分析的技術和工具為評價項目目標對各種復雜變量的敏感性提供了必要的手段。該分析方法從風險的角度為不同投資方案的比選提供了鑒別工具，使企業(yè)經營管理人員能夠通過概率分布來比較不同方案所產生的結果。為企業(yè)經營管理人員提供量化的風險判斷信息，以概率的形式來描述風險和不確定性，避免了定性方式所產生的主觀判斷。該分析技術有助于分析復雜的投資方案。Version1DNV04/03/2023應用風險量化分析方法的條件相關專業(yè)人員：風險量化分析方法綜合了多個管理學科的知識，包括管理和公司融資、產業(yè)經濟學、戰(zhàn)略規(guī)劃、決策理論等，同時又涵蓋了操作層面的技術，如實際的管理經驗、風險分析方法、計算機模擬技術等。因此，企業(yè)要在投資決策中應用風險量化分析技術，應有相應的人才儲備。完備并可靠的數據：風險量化分析必須建立在準確的數據基礎之上，否則就變成了所謂的“垃圾進，垃圾出”，使分析的結果無法信賴。企業(yè)各部門之間充分溝通并達成共識：風險量化分析不僅是一種實用技術，也是決策過程的溝通工具。企業(yè)參與項目決策的管理者和相關部門必須對風險量化分析的使用達成共識，根據各自的職能掌握所需的技術，才能夠使該分析方法得以推廣應用，成為廣泛接受的管理實踐活動。Version1DNV04/03/2023避免對風險量化分析方法認識的誤區(qū)風險量化分析是幫助經營管理人員有效識別和控制風險的技術 風險量化分析方法只是一種對風險進行恰當的評價、定量和理解的工具，而不是消除或降低決策風險的技術。應用這種方法，并不能降低或消除決策者所面臨的風險程度，只能幫助企業(yè)經營管理人員更有效地控制風險或更好地變風險為機遇。風險量化分析為決策提供依據 量化風險分析解決的不是決策問題，它的目的是更加深入細致地了解決策問題，并發(fā)揮創(chuàng)造力幫助決策者制定較為理想的決策。風險量化分析提高專業(yè)人員的判斷能力 這種分析不能代替專業(yè)人員的判斷，而是要為專業(yè)人員在制定決策過程中的判斷提供更詳細、更準確的依據。101中央企業(yè)重大項目風險評估流程與方法研究-2012

Version104/03/2023課題研究目標在“中央企業(yè)重大投資項目風險量化分析研究”的基礎上，進一步研究怎樣引入先進風險管理方法、流程和技術，建立和健全項目決策流程中的風險評估過程，對項目決策風險進行正確、科學合理的分析，將重大項目決策風險降低到企業(yè)可接受范圍內。具體落實下列問題：（1）如何對重大項目投資決策前更加系統(tǒng)化地評估風險，以解決項目決策流程中風險信息不完整、不準確的問題；（2）如何在項目決策時對風險進行更加集中化審議，聚焦于項目在生命周期中可能會面臨的重大風險的考慮，提高重大項目決策效率和成功率；（3）提供風險評估的方法、工具，規(guī)范重大項目投資決策風險評估流程。Version1.0Slide10204/03/2023

對于企業(yè)發(fā)展而言，正確的部署來源于正確的決策，正確的決策來源于正確的判斷，正確的判斷來源于科學的分析和周密的思考Version104/03/2023預期效果為中央企業(yè)的重大項目如固定資產投資、長期股權投資、EPC項目、BOT項目等，提供可供借鑒的風險評估方法和視角；有利于中央企業(yè)項目發(fā)起單位、集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部（投資部）、運營部、風險管理部、法律部、財務部以及咨詢機構等決策參與單位在重大項目決策階段指導、監(jiān)督和實施風險識別、分析和評價工作；有利于總經理辦公會或董事會等決策機構利用風險評估結果進行基于科學分析的決策。Version1.0Slide10304/03/2023注：受時間和資源的限制，本研究項目只關注通用的一般投資項目（尤其是固定資產投資項目）風險管理（風險識別、評估和應對、持續(xù)監(jiān)控以及溝通）的方法、流程和技術。對于目前大家關注的海外投資項目、金融類投資（如：股權、期貨等）風險，由于投資目標和投資環(huán)境不同，風險類型更多更特別、風險更高，建議設立專項的研究課題進行研究。Version104/03/2023中央企業(yè)重大項目決策階段管理現(xiàn)狀與國際實踐比較

——決策信息收集與分析工作Version1.0Slide10404/03/2023現(xiàn)狀評述已經普遍開展了較為全面的決策信息收集和分析工作已開始關注重大投資項目戰(zhàn)略目標與企業(yè)戰(zhàn)略符合程度的分析、對合作者和政府等利益相關方的分析開展海外項目時會重點關注項目相關法律法規(guī)分析與國際最佳實踐相比還處于較為初步的階段，有待進一步的加強與國際實踐的比較Version104/03/2023中央企業(yè)重大項目決策階段管理現(xiàn)狀與國際實踐比較

——決策評審工作Version1.0Slide10504/03/2023與國際實踐的比較Version104/03/2023項目決策階段在項目全生命周期中的重要性Version1.0Slide10604/03/2023項目全生命周期（Project

Life

Cycle）的特性項目不確定性的變化---高—>低—>確定項目不可改變程度的變化---低—>高（或項目可變性，從高到低）項目資源投入水平的變化---低—>高投資主體應嚴把項目決策關和投資控制關，強化項目決策風險的防范意識，從項目定義與決策階段就應該開始項目全生命周期的風險評估與風險控制。重大項目決策失誤的原因分析Version1.0Slide10704/03/2023決策過程中缺乏對項目進行風險評估的完善的管理制度，不具備系統(tǒng)的方法和流程以及工具對項目風險進行評估系統(tǒng)評估：對于不同的決策點的風險評估方法沒有規(guī)定風險識別方法簡單，形式零散風險信息收集不全面不可靠收集的風險與項目目標缺乏一致性面對識別出的眾多項目風險缺乏對于風險的進一步分析和評價缺乏系統(tǒng)的、科學的風險評估方法在決策過程中的各利益方為了自身的利益，不愿意公平客觀地進行風險分析在決策過程中缺乏從項目全生命周期以及項目戰(zhàn)略目標的整體性角度出發(fā)，系統(tǒng)、動態(tài)地考慮和分析項目各個階段的風險，對信息掌握不完整，分析過于片面，從而導致前期草率決策對后續(xù)實施或運營階段造成不可逆轉的影響例如，合同的簽訂與合同的執(zhí)行嚴重脫節(jié)，對合同條款的不重視，造成后期合同執(zhí)行的嚴重風險；投資決策與項目建設和項目運營各階段分別由不同的部門主管，缺乏有效的溝通以及系統(tǒng)的管理，使項目很難達到既定的戰(zhàn)略目標；設計階段對項目工期、成本、質量標準的模糊或不準確，造成后期項目實施和運營面臨巨大困難。重大項目決策失誤的原因分析Version1.0Slide10804/03/2023對項目的高風險事件缺乏充分有效的應對措施計劃針對高風險的應對措施，在許多企業(yè)的可研報告中通常僅僅作為建議提出，實際并沒有獲得決策評審機構和項目實施者的真正重視并建立有效的跟蹤和采取有效措施降低風險，并在項目執(zhí)行過程中動態(tài)跟蹤和監(jiān)控殘余風險的變化，致使可研報告中已識別的風險的處理措施流于形式沒有用定性以及定量方式對處置措施效果進行比較分析，以確保處置措施計劃的有效性。對投資項目預算及進度預測結果缺乏有效的方法進行風險評估對項目利益相關方缺乏全面的風險識別和分析無法充分全面地識別項目的各利益相關方及關鍵利益相關方所帶來潛在的風險在項目執(zhí)行過程中與利益相關方缺乏及時有效的溝通沒有及時掌握利益相關方的相關動態(tài)從項目生命周期的全局角度考慮問題，將項目全生命周期風險評估深度融合在項目決策過程中，建立面向項目全生命周期風險管理的項目決策流程非常重要。Version104/03/2023將風險評估融入重大項目投資決策流程的方案Version1.0Slide10904/03/2023Version104/03/2023風險評估目標的設立Version1.0Slide11004/03/2023分析項目目標項目目標是風險評估分析的起點Version104/03/2023風險評估指標的設立Version1.0Slide11104/03/2023所有的風險評估工作都需要圍繞著風險評估的目標來進行，而風險評估的目標則應與項目目標相一致在進行風險評估時，首先應根據項目所需要實現(xiàn)的項目目標，選擇與之相一致的風險評估指標（可一個或多個）。對于可持續(xù)性目標，是所有項目都必須滿足的目標。在進行項目風險評估時，應包含通用類型中所列的所有目標，并將其對應的風險評估指標包括在風險評估當中Version104/03/2023Version1DNV04/03/2023實際情況比原假設下降實際情況比原假設上升

案例：A礦并購項目蒙特卡羅模擬分析A礦項目實際運行情況與原假設的比較分析Version104/03/2023113結論-重大項目風險評估流程和方法的基本要點建立重大項目風險評估制度和流程，在項目決策期開展風險評估，可以為決策者提供科學的決策依據。建立適合中央企業(yè)自身特點的重大項目風險事項庫在總結以往重大項目決策經驗的基礎上，吸收國內外項目風險評估的最佳實踐經驗，建立科學有效的風險評估指南。加強風險量化分析在重大項目風險評估中的應用114重大項目決策流程的細化與基本要求項目信息收集項目初選項目立項審議項目可行性研究項目方案設計多方案比選與優(yōu)化投資決策審議機構投資決策機構項目調研紀錄項目建議書項目立項書確定項目興建的理由及目標（根據企業(yè)的戰(zhàn)略目標及愿景建立）將包括風險評估結果的項目檔案移交項目實施階段人員最終決策機構會議紀要會議紀要/決議投資決議廣泛的信息收集與調研設計多個比選方案多方案技術/經濟比選項目推薦方案深入的可行性論證推薦項目最優(yōu)整體方案形成最終項目可行性方案的投資決策決議項目整體風險評估/確定風險處理方案項目檔案DG1DG2DG3輸出結果初步風險評估利益相關方分析項目初步可行性結論項目發(fā)起單位投資控制單位（如投資部、運營部等）投資控制及決策審議機構投資決策機構項目多方案比選報告項目可行性研究報告項目風險評估報告Version104/03/2023對于決策過程的改進建議Version1.0Slide11504/03/2023建立健全項目前期決策點風險評估及嚴格的評審制度，將系統(tǒng)化的定性/定量風險評估工作嵌入項目決策流程。在項目建議書階段及可行性研究階段，開展從項目全生命周期的角度，對風險進行的識別和定性或定量風險分析，并在立項評審及決策評審時加入對項目定性/定量風險分析的結果的評審。Version104/03/2023對于決策過程的改進建議Version1.0Slide11604/03/2023對利益相關方進行全面的識別、分析并建立相應的相關方管理計劃建議在項目建議書階段，對利益相關方進行全面的、系統(tǒng)的識別與分析，并制定具有針對性的利益相關方管理計劃；在立項評審時，增加利益相關方評審的有關內容。承包商供應商員工政府機構/管理機構投資方土地方競爭對手商業(yè)伙伴非政府組織/宗教團體媒體社區(qū)居民客戶項目利益相關方全面識別項目的利益相關方利益相關方需求分析制定利益相關方管理計劃對利益相關方建立動態(tài)監(jiān)控機制對利益相關方相關內容進行評審Version104/03/2023對于決策過程的改進建議Version1.0Slide11704/03/2023在項目可行性研究階段增加多方案比選內容，確保選擇最優(yōu)化的項目方案定性和定量結合的比選標準-示例定量標準的比選-示例Version104/03/2023決策過程的改進建議Version1.0Slide11804/03/2023在最終決策點，對項目實施計劃及詳細工期計劃進行量化風險分析本研究建議可以在可行性研究最后決策點階段對未來詳細工作進行分解，在此基礎上，制定較詳細工期計劃（基于關鍵路徑的詳細工期計劃）以及項目實施計劃，比如高層次的承包商戰(zhàn)略、利益相關方溝通計劃、風險管理計劃、采購計劃等。采用工期量化風險分析方法，分析在基于風險及不確定性的情況下，項目預計可能完工時間的概率分布。119挪威公路建設多方案選比案例

?DetNorskeVeritasAS.AllrightsreservedSlide12004/03/2023案例：E6交通走廊建設

（歐洲-道路6號，挪威2008)E6是一個主要的貫穿挪威南部到北部的交通走廊，由于大量的重工業(yè)運輸量和缺乏局部道路提供給當地的社會使用，造成事故與沖突頻繁發(fā)生，因而這條道路迫切需要升級更新客戶：挪威交通部（SD）和挪威財務部（FIN）Introduction財務部

和交通部需要選擇最佳的解決方案來更新升級這條交通走廊，以獲得最大的投資效益相關方為：地方社區(qū)推動者各行業(yè)旅行者++?DetNorskeVeritasAS.AllrightsreservedSlide12104/03/2023案例:DNV被邀請?zhí)峁┛蛇x方案的分析DNV

受雇于交通部和財政部執(zhí)行以風險為基礎的可選方案分析，審視不同的解決方案并優(yōu)化項目的社會經濟前景

FINandSDNPRA

OurchallengeApartofDNV’staskistoquantifythethreelevelsofcontingencyreserves0,20,40,60,81,0ProbabilityMillUSDP20P50P80ProjecttargetProjectreserveBoardreserve?可選方案分析的目標為：識別社會經濟收益最佳方案，解決交通走廊的交通需要提高交通部的決策質量和信心在選擇最佳方案之前，交通部和財政部找到DNV，探討對于投資項目的第三方評價作為評價的一部分，DNV需要針對每種可選方案，執(zhí)行對預估的生命周期成本和收入以及社會經濟效應的不確定性分析?DetNorskeVeritasAS.AllrightsreservedSlide12204/03/2023案例:那種方案給與社會最佳的結果？只做最基本的維護，以及不用啟動任何的特別計劃的方案被稱作“0方案”，引入“0方案”做為比較基準1方案：只做基本的維護方案2：鐵路方案3：公路方案4：公路與鐵路結合?DetNorskeVeritasAS.AllrightsreservedSlide12304/03/2023案例:分析過程分析的目標：比較不同的方案那個能夠解決E6的需要確定假設、范圍和分析的程度要細化到什么程度能夠達到分析的需要？確定決策依據的準則預算現(xiàn)金流的質量保證誰是相關方以及他們關心的問題是什么？是否所有的部分都考慮到了？確認不確定性建立現(xiàn)金流分析模型評價可選方案并分析結果什么是對結果造成不確定性的主要問題？不確定性怎樣影響成本、收入和社會經濟效益？哪種解決方案帶來最佳成本效益？?DetNorskeVeritasAS.AllrightsreservedSlide12404/03/2023從2010年開工建設5案例:確定關鍵的假設、范圍和分析的程度Assumptions21交通流量以相同的速度連續(xù)增長至少5年由于是一個大的投資組合，貨幣沒有被視為不確定性的因素3把Kolomoen-Otta的延長路段看作一個整體ThestretchfromKolomoen–Ottaisseesasawhole？假設計劃在Eidsvol