肯德基HR人力資源戰(zhàn)略分析案例摘要：人是組成組織的關(guān)鍵因素，而對人的管理是組織的重要管理內(nèi)容。人力資源管理是對人與事的雙重管理，它在掌管企業(yè)人才的同時(shí)，也激勵人才為組織創(chuàng)造盈利?，F(xiàn)今，隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，企業(yè)也越來越多，而如何在眾多企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)氖袌?，是每個企業(yè)都要考慮的問題。企業(yè)具有優(yōu)異的核心競爭力是企業(yè)占領(lǐng)市場的關(guān)鍵因素，而決定企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素就是企業(yè)的人才。而今，企業(yè)之間的競爭不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上的競爭，也是體現(xiàn)在企業(yè)人才的競爭。本文是在對肯德基進(jìn)行充分的了解，分析器HR運(yùn)作，了解肯德基在中國的發(fā)展現(xiàn)狀，基本戰(zhàn)略以及人力資源特征，借此為我國企業(yè)以作相應(yīng)的借鑒。關(guān)鍵詞：肯德基；HR；運(yùn)作目錄TOC\o"1-3"\h\u18846引言 111409一、KFC在中國的發(fā)展現(xiàn)狀 15409（一）背景 128966（二）中國布局 232303二、KFC中國基本戰(zhàn)略 33388（一）品牌導(dǎo)向 312616（二）以人為本 313942（三）核心競爭 425637三、KFC人力資源特征 412256（一）員工招聘 426891（二）員工績效 622631（三）員工培訓(xùn) 710730四、總結(jié) 817937參考文獻(xiàn) 9引言在當(dāng)代，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，無論是全球經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)從哪方面來看，人力資源都能顯出他的重要性?，F(xiàn)在的市場競爭就是人才的競爭，企業(yè)怎么用人，用什么人成為一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，所以人力資源關(guān)系到一個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃企業(yè)人力資源管理功能的完善和發(fā)展。[1]只有將原有的人力資源管理模式進(jìn)行合理有效地優(yōu)化，轉(zhuǎn)變成以戰(zhàn)略性思維構(gòu)建管理體系，規(guī)范化科學(xué)化管理模式，才能很大程度上拉動企業(yè)在經(jīng)營活動中的活躍性，占領(lǐng)市場的制高點(diǎn)，提升自身價(jià)值，減少不必要的浪費(fèi)和管理工作上的困難，以達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。根據(jù)當(dāng)今的發(fā)展需要，通過對人力資源需要的系統(tǒng)分析，提出人力資源綜合素質(zhì)、職業(yè)修養(yǎng)和專業(yè)技能是控制企業(yè)對人力資源的內(nèi)涵，及怎樣解決企業(yè)的人力資源管理中存在的問題。知識經(jīng)濟(jì)的興起和信息技術(shù)的日新月異，消除了人類知識、信息傳遞的障礙，也帶來了經(jīng)營意識、管理觀念的巨大轉(zhuǎn)變。隨著西方先進(jìn)管理思想的引進(jìn)，現(xiàn)代人力資源管理對我國現(xiàn)有的勞動人事管理制度形成了沖擊，并將最終取而代之。[2]同傳統(tǒng)的勞動人事管理相比，人力資源管理在我國企業(yè)的應(yīng)用剛剛起步，對國外有關(guān)理論的人事還停留在“點(diǎn)”得階段，遠(yuǎn)未做到系統(tǒng)引進(jìn)，消化吸收，實(shí)現(xiàn)真正意義上德“從勞動人事管理向人力資源管理”的功能性轉(zhuǎn)變。一、KFC在中國的發(fā)展現(xiàn)狀（一）背景提到肯德基，首先給人們的印象就是干凈整潔的環(huán)境、美味的食品、快速的服務(wù)和興旺的人氣。尤其在中國，在紅白相間和慈眉善目的老爺爺?shù)恼信葡?，兒乎每天都是顧客盈門。每到節(jié)假日，柜臺前的長隊(duì)和端著盤子等座位的現(xiàn)象更是司空見慣。在中國這樣一個有著悠久的飲食文化傳統(tǒng)的國家，傳統(tǒng)的八大菜系自不必說，更有不勝枚舉的風(fēng)味小吃。對于飲食，國人應(yīng)該是有相當(dāng)?shù)蔫b別能力和發(fā)言權(quán)的，而且，絕大多數(shù)人都堅(jiān)持中國菜是既好吃又有營養(yǎng)的說法?？系禄鳛槲魇娇觳偷拇碇?，創(chuàng)立至今不過40多年的歷史，進(jìn)入中國的時(shí)間更是到了20世紀(jì)的80年代。[2]但正是這樣一個當(dāng)年在美國的高速公路邊賣炸雞腿的小快餐店，到如今己發(fā)展成為在全球擁有超過一萬家連鎖店的跨國公司。在中國，截至2003年的10月，已經(jīng)在中國的200多個城市開設(shè)了超過1000家的連鎖店。而同為西式快餐業(yè)巨頭的麥當(dāng)勞，在中國的連鎖店僅為700多家。在中國，肯德基已經(jīng)成為發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐“雙冠王”。早在肯德基、麥當(dāng)勞等一批西式快餐巨頭進(jìn)入中國的初期，就有餐飲業(yè)人士大呼“狼來了”。還在國人熱衷于品評川菜和粵菜孰優(yōu)孰劣之時(shí)，其已兇猛迅速的在中國的大地上攻城奪寨了，從北京、深圳到上海、南京，一時(shí)間，人們不惜冒著嚴(yán)寒酷暑，排隊(duì)一個多小時(shí)以品嘗那些炸得金黃的薯?xiàng)l和夾著肉餅的漢堡包。終于，人們意識到“狼，真的來了”。于是，各種研究西式快餐的理論和學(xué)說層出不窮，有人認(rèn)為肯德基為什么能吸引消費(fèi)者，是因?yàn)樗漠a(chǎn)品好，有特色，于是乎，采用中國自產(chǎn)的“三黃雞”為原料的快餐新品“榮華雞”問世了。肯德基開到哪里，“榮華雞”就跟到哪里；從店堂的裝演布局到菜式搭配組合，無處不見其良苦用心。在經(jīng)過了開業(yè)初期的喧囂和風(fēng)光后，接著就是勉強(qiáng)維持，并在苦苦支撐了幾年后，“榮華雞”消失了。此時(shí)，肯德基卻己在大城市站穩(wěn)了腳跟，并迅速向周邊中小城市擴(kuò)張。同樣是炸雞類的產(chǎn)品，同樣是連鎖經(jīng)營方式，更有同樣的地段，為何結(jié)果卻是如此的天壤之別呢？筆者通過對肯德基連鎖店的深入了解，認(rèn)為肯德基等一批西式快餐企業(yè)進(jìn)入中國，帶給消費(fèi)者的不僅僅是炸雞腿和漢堡包，更多的是一種新的飲食文化和生活方式，從而給國人的生活造成巨大的變化。[3]西式快餐同樣也是屬于勞動密集型的餐飲服務(wù)行業(yè)，她在提供美味可口的產(chǎn)品的同時(shí)，也在為消費(fèi)者提供服務(wù)。她的服務(wù)質(zhì)量是要靠其全體員工的每一項(xiàng)具體工作來實(shí)現(xiàn)的。因此可以說，人力資源的管理對餐飲服務(wù)類企業(yè)來說是一項(xiàng)關(guān)鍵而重要的工作。西式快餐之所以能夠在包括中國在內(nèi)的全球范圍內(nèi)取得如此的成功，筆者認(rèn)為是與其卓越的人力資源管理密切相關(guān)的，人力資源已經(jīng)成為肯德基等西式快餐企業(yè)的核心競爭力，使得她們能在競爭異常激烈的中國餐飲市場立于不敗之地。（二）中國布局肯德基創(chuàng)建于上個世紀(jì)六十年代。當(dāng)年的哈蘭?桑德士上校在烹制的炸雞中加入第十一種香料，制作出如今享譽(yù)全球的肯德基家鄉(xiāng)雞時(shí)，肯定沒有預(yù)料到在四十年后的今天，在古老的中華大地上，肯德基大受歡迎的情形。自1987年在北京天安門開設(shè)中國第一家肯德基快餐店以來，肯德基己經(jīng)在中國的200多個城市開設(shè)了超過1000家的連鎖店。[5]肯德基作為快餐業(yè)的后起之秀，何以能夠在中國實(shí)現(xiàn)如此驕人的業(yè)績呢?這首先得歸功于其“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”的以弱勝強(qiáng)之道?？系禄摹皯?zhàn)略性連鎖經(jīng)營”包括四大方面:企業(yè)價(jià)值鏈的優(yōu)化、通暢的供應(yīng)鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客滿意鏈?？系禄酪蛲ㄕ麄€行業(yè)價(jià)值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈必須有強(qiáng)大的整合能力，然而這種“跨價(jià)值鏈”的整合能力唯有在企業(yè)價(jià)值鏈中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道。肯德基的價(jià)值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有:其一，全球統(tǒng)一的經(jīng)營方針：CHAMPS。其二，以增長為核心的戰(zhàn)略:瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張?？系禄ㄟ^供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級系統(tǒng)評估三大策略以實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。其一，供應(yīng)商的本地化。其二，供應(yīng)商的星級系統(tǒng)評估。其三，供應(yīng)商的支持性培訓(xùn)。以滿意為中心的顧客價(jià)值鏈管理，盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點(diǎn)精心呵護(hù)，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強(qiáng)勢品牌，立于不敗之地。二、KFC中國基本戰(zhàn)略（一）品牌導(dǎo)向以品牌為導(dǎo)向如今是各大公司的營銷利劍，上至內(nèi)部高層的企業(yè)戰(zhàn)略、管理運(yùn)作，下至直面客戶的服務(wù)制度和企業(yè)識別，無不圍繞“品牌”二字來操作。而在餐飲業(yè)，作為一線窗口的餐飲環(huán)境，更是在第一時(shí)間向顧客傳播品牌文化、塑造品牌形象。因此從餐飲環(huán)境入手來提升餐飲品牌的品牌價(jià)值就顯得極為重要。自從1987年在中國開設(shè)第一家門店，肯德基經(jīng)過十余年的發(fā)展，已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè);據(jù)全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國三十多個城市的問卷調(diào)查顯示，肯德基被中國消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為“顧客最?；蓊櫋钡拿?，名列前十名國際知名品牌的榜首。作為國際餐飲巨頭，KFC的市場定位是以家庭成員為主要目標(biāo)消費(fèi)者；推廣的重點(diǎn)是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年。這也是肯德基打出的品牌策略。（二）以人為本現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭，這已經(jīng)成為企業(yè)界不爭的事實(shí)?？系禄鶠榱搜杆偻卣怪袊袌觯_(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)，在人力資源方面基于“雙贏思維”的企業(yè)文化，著力實(shí)施本土化戰(zhàn)略，把員工培訓(xùn)作為打造企業(yè)核心競爭力的根本舉措，謀求企業(yè)與員工的共同成長?？系禄衙课粏T工實(shí)現(xiàn)自身人生價(jià)值的過程，與公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)結(jié)合在一起，凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強(qiáng)大動力。百勝餐飲集團(tuán)大中國區(qū)總裁蘇先生說過：“除了各種美味的食品深受消費(fèi)者的喜愛，肯德基的成功更重要的是有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。為了打造一支常勝隊(duì)伍，我們非常重視人員的培訓(xùn)和發(fā)展?？系禄髽I(yè)文化中非常重要的一點(diǎn)就是以人為本、重視培訓(xùn)、輔導(dǎo)支持、相互提攜!”據(jù)統(tǒng)計(jì)，16年來，肯德基累計(jì)培訓(xùn)員工20萬人次、培訓(xùn)資金投入達(dá)24000萬元。作特許經(jīng)企業(yè)的肯德基來說，以人為本是其企業(yè)文化之魂，也是其具有強(qiáng)大市場競爭力的根本。[6]（三）核心競爭核心競爭力概念最早由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默于年在《哈佛商業(yè)評論》提出，他們認(rèn)為“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力。”核心競爭力是指企業(yè)以獨(dú)特的方式建立和發(fā)展起來，并通過整合和有效使用它的資源和能力而產(chǎn)生的競爭能力。[7]這種能力是企業(yè)主要的價(jià)值創(chuàng)造技能，它決定了組織的競爭武器?？系禄谥袊畮啄甑陌l(fā)展，它們不斷整合和有效使用中國市場的有限資源和能力，并在經(jīng)營過程中形成了不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特能力，這些就是它們的核心競爭力，具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平、具有明顯優(yōu)勢，都是肯德基獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。一個企業(yè)的規(guī)模不管有多大，都在某種程度上受到它所擁有的資源和能力的限制。資源分為實(shí)物、人力、財(cái)務(wù)、運(yùn)營和無形資源能力是同一行業(yè)的競爭者共有的特性，通常是由企業(yè)內(nèi)部開發(fā)出來，也可以從企業(yè)外部通過供應(yīng)商、批發(fā)商和顧客合作而得。肯德基的核心競爭力體現(xiàn)在運(yùn)營資源整合。肯德基的特許經(jīng)營模式可以說是一絕，具有濃厚的中國特色，它的“不從零開始”的加盟方式深得中國投資者之心另外實(shí)物資源的整合，肯德基一直就立志為中國量身定做符合中國人的產(chǎn)品，而且做到了整個原材料本土化。三、KFC人力資源特征（一）員工招聘1.招聘的方法肯德基連鎖店的招聘工作是一個長期性的、經(jīng)?；墓ぷ?。她的招聘對象可以分為管理人員和普通員工兩大類。無論招聘哪一類員工，肯德基都會根據(jù)具體情況來采用內(nèi)部還是外部招聘的方法。當(dāng)肯德基連鎖店由于開新店而需要招聘管理人員時(shí)，往往會采用以外部招聘為主的方法。這是因?yàn)殚_新店時(shí)，同一時(shí)間需要較多的管理人員，且要求這些候選人具有較高的學(xué)歷(大專以上)和一定的工作經(jīng)驗(yàn)。這時(shí)采用外部招聘的方法就可以比較容易的挑選到足夠的符合條件的人才。而隨著連鎖店?duì)I運(yùn)時(shí)間的延續(xù)，員工流動的增加，管理人員也需要不斷的補(bǔ)充。此時(shí)，肯德基采取的是內(nèi)部提拔為主的招聘方法。因?yàn)榻?jīng)過一段時(shí)間的經(jīng)營，組織對其每一個員工的能力、品德等方面都有了比較全面的了解，同樣，員工對組織也有了很好的了解，在企業(yè)文化、管理模式等方面由了解到認(rèn)同，進(jìn)而接受。表1內(nèi)外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)內(nèi)部招聘外部招聘了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣，激勵員工使得員工更快的適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資獲得回報(bào)選擇費(fèi)用低來源廣，余地大，便于招聘一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資公平性更強(qiáng)缺點(diǎn)來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內(nèi)部矛盾容易思維定勢，缺乏創(chuàng)新性進(jìn)入角色慢，適應(yīng)期較長了解少，信息不對稱可能影響內(nèi)部員工的積極性有不為工作群體接受的危險(xiǎn)2.招聘的流程為了規(guī)范各連鎖店的招聘活動，提高工作效率，肯德基總部專門制定了員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)流程，包括管理人員和普通員工的招聘和招募。下面以普通員工招募流程為例來加以說明。首先是確定其人員需求，大致是需要多少人，而后再確定去招聘的渠道，發(fā)布信息，篩選簡歷，面試，分析面試結(jié)果，最終錄用。圖1招聘流程3.招聘甄選原則肯德基在員工招募的過程，嚴(yán)格按既定的甄選程序來進(jìn)行。除了遵循合法、公平等原則以外，通常還遵循以下一些原則。一是適用原則。肯德基是一個西式快餐企業(yè)，是以服務(wù)為主的經(jīng)營性質(zhì)，“美、真、準(zhǔn)、優(yōu)、高、快”是其經(jīng)營原則。她不僅提供給顧客美味可口、優(yōu)質(zhì)安全的食品，而且更能使顧客得到快速迅捷、滿意周到的服務(wù)。為此，肯德基在招錄新員工時(shí)，特別注重應(yīng)聘者的適用性。二是多樣化原則?？系禄B鎖店在招錄新員工時(shí)，除了適用原則，不一味追求靚麗和帥氣外，還遵循多樣化原則，即在候選人的氣質(zhì)、性格和背景等方面力求多樣化。（二）員工績效1.肯德基績效管理的目的肯德基連鎖店實(shí)行績效管理的目的主要有三個:戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。其一，戰(zhàn)略目的?？系禄缍藶閷?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必需的結(jié)果、行為以及某種程度上的員工個人特征，并且把目標(biāo)和期望傳達(dá)給員工?？系禄倪h(yuǎn)景目標(biāo)是要建成全世界最成功的快餐連鎖企業(yè)，其經(jīng)營目標(biāo)是要達(dá)成顧客101%的滿意。其二，管理目的。組織的多項(xiàng)管理決策都要使用到績效管理信息，如:薪資管理(加薪)決策、晉升決策、保留或解雇決策等等?？系禄B鎖店在員工的加薪和晉升方面，都是以平時(shí)的績效考核成績?yōu)橹饕罁?jù)的。例如，各連鎖店的經(jīng)理每個月都要對管理組成員進(jìn)行一次工作評估，評估的內(nèi)容包括個人成績、人員發(fā)展、工作執(zhí)掌等方面，并根據(jù)在月初確定的標(biāo)準(zhǔn)，評定成績。全年的成績平均就決定該員工是否可以加薪或?qū)ζ浣窈蟮臅x升產(chǎn)生影響。[8]其三，開發(fā)目的?？冃Ч芾聿粌H使得到員工的績效成績，在嚴(yán)格分析和辨別的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以做出有利于企業(yè)發(fā)展和員工開發(fā)的決策?？系禄B鎖店在對員工進(jìn)行績效評估時(shí)，從態(tài)度、知識、技能和設(shè)備等方面對員工的績效成績進(jìn)行分析，并通過與員工的積極溝通，對員工的優(yōu)缺點(diǎn)做出正確的判斷，然后，有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使之能夠盡快的得以提高。同時(shí)，通過科學(xué)的績效考核，可以使大批的新人脫穎而出，成為企業(yè)發(fā)展的新生力量。2.肯德基連鎖店績效管理的方法管理人員的績效管理肯德基連鎖店的人員構(gòu)成主要包括管理組和員工組,管理組通常由一名店經(jīng)理,一名副理和若干名經(jīng)理助理組成。他們是整個連鎖店的管理核心,對該店的經(jīng)營和效益負(fù)有主要責(zé)任。因此,他們的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容是涉及到連鎖店經(jīng)營的各個方面,對他們的考核方法是采用目標(biāo)管理法。員工的績效管理肯德基連鎖店的普通員工的績效管理主要是采用現(xiàn)場的目視管理法。所謂目視管理法就是管理者通過觀察的方法,來判定員工達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的程度。由于肯德基是勞動密集型的服務(wù)性企業(yè),員工向顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是其重要的產(chǎn)出。由服務(wù)所具有的不可感知性、不可分離性等特性可知,服務(wù)是無形無質(zhì)的、有別于實(shí)體商品的特殊商品,其生產(chǎn)的過程與消費(fèi)的過程是同時(shí)進(jìn)行的,因此,服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)企業(yè)的生命?？系禄鶠榱颂岣叻?wù)質(zhì)量,同時(shí)又盡可能的降低成本,在其連鎖店實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。無論是在其與顧客直接接觸的大廳區(qū)和柜臺區(qū),還是在相對隱蔽的廚房區(qū)和總配區(qū),都是采用的標(biāo)準(zhǔn)化的管理。（三）員工培訓(xùn)組織要在競爭中獲勝，必須擁有高素質(zhì)的人才，而員工的培訓(xùn)和開發(fā)正是提高員工素質(zhì)的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。組織中的人員培訓(xùn)，是組織為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工個人的發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃的對全體或部分工作人員進(jìn)行培養(yǎng)和訓(xùn)練，使之提高與工作相關(guān)的知識，技藝，能力以及態(tài)度等素質(zhì)，以適應(yīng)并勝任職位工作?？系禄槍τ谛聠T工的培訓(xùn)的目標(biāo)是：認(rèn)識環(huán)境，了解規(guī)章，認(rèn)識同事，四是學(xué)習(xí)技能?？系禄B鎖店在甄選和錄用員工時(shí)，雖然進(jìn)行了大量的工作，采用了測試、面試等方法，但是這些新員工并不是一開始就具備了在肯德基工作所必須的知識和技能。對許多第一次參加工作的在校大學(xué)生來說，還缺乏在集體中同心協(xié)作的工作態(tài)度。而且，由于組織是在一個不斷變動的經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境中生存和發(fā)展的，員工的知識、技能和態(tài)度就必須與這種不斷變動的外部環(huán)境相適應(yīng)。因此其培訓(xùn)的主要內(nèi)容主要是包含了三個種類，其一是知識培訓(xùn)，知識培訓(xùn)的主要任務(wù)是對培訓(xùn)對象所擁有的知識進(jìn)行更新，主要目標(biāo)是要解決“知”的問題。讓其了解工作內(nèi)容，公司情況等方面的基本知識；第二種事技能培訓(xùn)，技能培訓(xùn)的主要任務(wù)使對培訓(xùn)對象所具有的能力加以培養(yǎng)和補(bǔ)充，以解決“會”的問題?？系禄募寄芘嘤?xùn)主要使針對操作技能的培養(yǎng)。對其動作和手法進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)性的規(guī)范。第三是態(tài)度，