教育部“一村一名大學(xué)生計(jì)劃”實(shí)用管理基礎(chǔ)課程形成性考核冊(cè)學(xué)校名稱(chēng)：學(xué)生姓名：學(xué)生學(xué)號(hào)：班級(jí)：河北廣播電視大學(xué)實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)1學(xué)完教材前二章內(nèi)容后，完畢本次考核任務(wù)。案例分析一文化到位找到新感覺(jué)四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)銀華公司）堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一手抓公司文化建設(shè)。兩者互為促進(jìn)，公司保持連續(xù)八年賺錢(qián)，去年又創(chuàng)利潤(rùn)1，680萬(wàn)元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀公司、省文明單位稱(chēng)號(hào)的本色。一、結(jié)識(shí)到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司這個(gè)棉紡織公司同大多數(shù)國(guó)有紡織公司同樣，公司管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問(wèn)題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、公司生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進(jìn)的公司文化引入經(jīng)營(yíng)管理。高度的重視帶來(lái)自覺(jué)的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把公司文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記、總經(jīng)理胥明東說(shuō)：“在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢(shì)，也就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！比靖鞑块T(mén)高度一致，“一把手”抓“兩手”，“兩手”都要硬。二、機(jī)制到位銀華公司創(chuàng)建公司文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。一方面，建立考核機(jī)制。結(jié)合公司實(shí)際，公司出臺(tái)了15個(gè)實(shí)行細(xì)則，實(shí)行量化考核。另一方面，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤(rùn)、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并通過(guò)摸索形成公司、分廠、輪班三級(jí)公開(kāi)制度，職工相應(yīng)知的事情了如指掌。再次，完善分派制度，各個(gè)崗位的工作所有量化，職工對(duì)照公開(kāi)欄公布的個(gè)人獎(jiǎng)罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)行四個(gè)人才培養(yǎng)“工程”，僅“九五”期間就造就人才560人。在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場(chǎng)擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。三、教育到位銀華公司認(rèn)為：公司文化的核心是哺育先進(jìn)的公司精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，哺育的途徑則是教育。職工平常行為是公司文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。一方面，規(guī)定各級(jí)黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握公司總體情況和職工具體情況。另一方面，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評(píng)選百名勞模。公司還常年開(kāi)展“巾幗建功”、“百千萬(wàn)無(wú)疵”、“操作明星”等競(jìng)賽。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的規(guī)定改造公司。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有貫徹，“操作技術(shù)培訓(xùn)”、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年始終，形式多-樣，特色鮮明。四、投入到位銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，公司文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是由于它同經(jīng)濟(jì)工作同樣，投入是關(guān)鍵，沒(méi)有投入就沒(méi)有產(chǎn)出。投入涉及人、財(cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡(jiǎn)非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒(méi)有削弱，相反還得到加強(qiáng)。公司有從事文化建設(shè)的職能部門(mén)和人員，分廠有專(zhuān)職總支、支部副書(shū)記、分工會(huì)主席、政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入公司文化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資450余萬(wàn)元，先后實(shí)行“廠門(mén)形象工程”、“生產(chǎn)區(qū)綠化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程”、“鍋爐脫硫除塵工程”等項(xiàng)目。廠大門(mén)內(nèi)外寬敞整潔、氣勢(shì)宏偉，藍(lán)底白字的公司精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目聳立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫(xiě)著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)，入夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書(shū)閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的公司文化氛圍。請(qǐng)結(jié)合案例回答下列問(wèn)題：1．什么是公司文化？它涉及哪些內(nèi)容？(15分)答：公司文化是指一定歷史條件下，公司在生產(chǎn)和管理的活動(dòng)中所發(fā)明的具有本公司特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它涉及三個(gè)部分：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。2．銀華公司是如何結(jié)識(shí)到公司文化的作用的？(20分)答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過(guò)調(diào)查分析，認(rèn)為必須引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，即公司文化。優(yōu)秀的公司文化對(duì)外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的公司形象定位，產(chǎn)品品牌效應(yīng)，拓展市場(chǎng)和增長(zhǎng)產(chǎn)品附加值；對(duì)內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高的限度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目的與公司目的的一致，促進(jìn)公司和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。3．銀華公司在公司文化建設(shè)上做了哪些工作？(15分)答：從機(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分派制度、人才選拔機(jī)制等。從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的平常行為，定期組織員工學(xué)習(xí)。投入到位，加強(qiáng)各項(xiàng)公司文化的投入力度，涉及人力、財(cái)力和物力。案例分析二東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，長(zhǎng)期以來(lái)，王總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于公司的成功。他花了近十年的時(shí)間，想方設(shè)法促使公司編制計(jì)劃方案并進(jìn)一步完善，但是沒(méi)有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部門(mén)經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門(mén)經(jīng)理的獨(dú)立決策導(dǎo)致互相之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門(mén)允許提高電費(fèi)，卻沒(méi)有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門(mén)的難處。用戶(hù)卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)夠高了。公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)內(nèi)部解決問(wèn)題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺(jué)得顧客是第一位的，費(fèi)用則是第二位的。厘王力總經(jīng)理規(guī)定，一位征詢(xún)顧問(wèn)秉公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒(méi)有真正把計(jì)劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職工正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè)，并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門(mén)經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒(méi)有多少意義的文書(shū)工作，因此，他們對(duì)此愛(ài)好不大。請(qǐng)結(jié)合案例回答下列問(wèn)題：1．公司為什么要編制計(jì)劃？(IO分)答：公司要編制計(jì)劃的目的是為了實(shí)現(xiàn)公司目的，有目的有計(jì)劃的加強(qiáng)計(jì)劃管理，減少公司風(fēng)險(xiǎn)；充足運(yùn)用資源，用有限的資源做最多的事情。2．計(jì)劃工作的程序是如何的?(10分)答：完整的計(jì)劃工作應(yīng)涉及以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：機(jī)會(huì)分析、擬定目的、明確計(jì)劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種方案、選擇方案、制定派生計(jì)劃、制定預(yù)算。3．如何才干使該公司有效地制定計(jì)劃?(15分)答：一方面要擬定公司的總目的，再制定各部門(mén)的分目的。分目的的制定要以總目的為依據(jù)，各部門(mén)之間必須互相協(xié)調(diào)，切忌獨(dú)立決策、各行其是。只有這樣才干有效地制定計(jì)劃。4．假如你是顧問(wèn)，有關(guān)計(jì)劃的類(lèi)型方面，你會(huì)給公司哪種建議？(15分)答：為了保證計(jì)劃的有效性，任何工作計(jì)劃都要有環(huán)節(jié)地進(jìn)行。完整的計(jì)劃英涉及：機(jī)會(huì)分析、擬定計(jì)劃、明確計(jì)劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種備選方案、計(jì)劃分解、編制預(yù)算。實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)2學(xué)完教材前4章內(nèi)容后，完畢本次考核任務(wù)。案例分析一巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴思斯醫(yī)院院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，規(guī)定立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感覺(jué)到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開(kāi)始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)四個(gè)月，有兩三個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的規(guī)定，都規(guī)定優(yōu)先解決。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不也許的。讓我舉個(gè)例子吧。像這樣的事情，天天都在發(fā)生?！白蛱煸缟?:45，我來(lái)到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位運(yùn)用情況報(bào)告，供她下午向董事會(huì)報(bào)告時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少花一個(gè)半小時(shí)才干寫(xiě)出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這兒要走了她們兩位，說(shuō)是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下；我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。你猜，喬伊斯說(shuō)什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說(shuō)，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了。我跟你說(shuō)，戴維斯博士，這種事情天天都發(fā)生幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”請(qǐng)結(jié)合案例回答下列問(wèn)題：1．組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？（10分）答：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下基本原則：（1）有效性原則；（2）分工與協(xié)作原則；（3）權(quán)責(zé)利對(duì)等原則；（4）分級(jí)管理原則；（5）協(xié)調(diào)原則；（6）彈性結(jié)構(gòu)原則。2．一般來(lái)講，醫(yī)院的正式指揮鏈應(yīng)當(dāng)是如何的？（10分）答：醫(yī)院指揮鏈如下：病區(qū)醫(yī)生外科醫(yī)生產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)外科護(hù)士長(zhǎng)病區(qū)主任外科主任護(hù)士監(jiān)督員醫(yī)務(wù)處處長(zhǎng)主任護(hù)士長(zhǎng)院長(zhǎng)產(chǎn)科護(hù)士外科護(hù)士3．案例描述中有人越權(quán)行事了嗎？（15分）答：有人越權(quán)行事了。外科主任在急需外科手術(shù)缺人手時(shí)，沒(méi)通過(guò)主任護(hù)士的批準(zhǔn)，直接到婦產(chǎn)科借用走兩名護(hù)士，屬于跨科室行使權(quán)力。產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)對(duì)本職工作中的人事操作上故意見(jiàn)、有情緒，不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護(hù)士監(jiān)督員反映或向醫(yī)院的主任護(hù)士反映，而是直接給院長(zhǎng)打電話，同時(shí)遞交辭職信，這屬于越過(guò)職權(quán)層級(jí)鏈行事。4．戴維斯博士應(yīng)當(dāng)如何改變現(xiàn)狀？（15分）答：對(duì)醫(yī)院進(jìn)行更完善組織設(shè)計(jì)，重要的是制定具體的規(guī)章制度，一個(gè)組織使用的規(guī)章條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。規(guī)定出院規(guī)、處規(guī)的科室規(guī)章制度，便于院長(zhǎng)的統(tǒng)一管理、檢查、考核等。職責(zé)明確，責(zé)任到人，各負(fù)其職，避免類(lèi)似的越權(quán)行事。如產(chǎn)科護(hù)士受產(chǎn)科部護(hù)士長(zhǎng)的指揮、調(diào)動(dòng)、管理，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)的工作由基層護(hù)士監(jiān)督員將情況反映給主任護(hù)士，基層護(hù)士監(jiān)督員既是各病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)的直接主管，同時(shí)又是主任護(hù)士的助理。形成一種直線的職權(quán)關(guān)系，管理調(diào)動(dòng)有序。在授權(quán)的同時(shí)要授責(zé)，否則會(huì)給濫用職權(quán)導(dǎo)致機(jī)會(huì)。醫(yī)療行業(yè)是個(gè)非常重要和特殊的行業(yè)，人命關(guān)天，所以特別強(qiáng)調(diào)管理有序，職責(zé)明確。救死扶傷工作又是一個(gè)綜合性、復(fù)雜性、緊迫性至關(guān)重要的工作。在強(qiáng)調(diào)各部門(mén)分工的同時(shí)，更要注重院內(nèi)各部門(mén)、各科室之間的協(xié)作，但一定要在醫(yī)院醫(yī)務(wù)處或主任護(hù)士的統(tǒng)一安排、協(xié)調(diào)下進(jìn)行，否則，松散結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致案例中出現(xiàn)辭職狀況。案例分析二李科長(zhǎng)的煩惱李平（女），某大學(xué)工科專(zhuān)業(yè)畢業(yè)后，分派到一個(gè)中型工業(yè)公司，在車(chē)間任技術(shù)員。李平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，又考上同專(zhuān)業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)，應(yīng)原廠的規(guī)定，回來(lái)工作。該廠技術(shù)科科長(zhǎng)前一年退休，技術(shù)科暫由王副科長(zhǎng)負(fù)責(zé)。王副科長(zhǎng)及其他技術(shù)員雖然資歷較長(zhǎng)，但均為本科以下學(xué)歷。此時(shí)公司急需開(kāi)發(fā)一批新產(chǎn)品，而李平的碩士畢業(yè)論文正是有關(guān)方面的課題，并且該廠的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作也有良好的印象，于是，公司領(lǐng)導(dǎo)決定任命李平為技術(shù)科科長(zhǎng)。正式任命之前，廠長(zhǎng)告訴李平，要與科里的老同志搞好團(tuán)結(jié)。李平的工作是全面負(fù)責(zé)技術(shù)科的業(yè)務(wù)，重點(diǎn)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作。該廠技術(shù)科目前有兩個(gè)副科長(zhǎng)，均為男性：王副科長(zhǎng)56歲，中專(zhuān)畢業(yè)，建廠初期就進(jìn)廠工作，已有30余年，對(duì)該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，與現(xiàn)任各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好。由于其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的規(guī)定，沒(méi)有任命為正科長(zhǎng)；夏副科長(zhǎng)如歲，本科學(xué)歷，2023前調(diào)入該廠，5年前曾參與當(dāng)時(shí)的一系列新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，獲得成功，其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但考慮到其掌握的技術(shù)知識(shí)結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，并且他與王副科長(zhǎng)關(guān)系不太融洽，也沒(méi)有被任命。技術(shù)科尚有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分派來(lái)的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在35-50歲之間。由于這批新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)是相稱(chēng)復(fù)雜的工作，成功與否，對(duì)公司有重大的影響。所以，該廠成立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，李平科長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，李平具體負(fù)責(zé)日，常工作：小組成員還涉及夏副科長(zhǎng)、兩名技術(shù)人員，銷(xiāo)售科和供應(yīng)科各一名副科長(zhǎng)。李平感到自己雖然有較多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，但技術(shù)科的兩位副科長(zhǎng)和其他技術(shù)員都是自己的前輩，有較多的工作經(jīng)驗(yàn)。因此，在分派工作任務(wù)、擬定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面，李平都通過(guò)各種會(huì)議征求大家的意見(jiàn)，共同商定。一段時(shí)間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對(duì)待，往往有時(shí)還沒(méi)有進(jìn)一步研究，就給予否認(rèn)-王副科長(zhǎng)會(huì)習(xí)慣性地向廠長(zhǎng)報(bào)告和研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表達(dá)支持誰(shuí)，僅強(qiáng)調(diào)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)。夏副科長(zhǎng)對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責(zé)任心來(lái)講也是不能批準(zhǔn)的，可又不好意思由自己直接來(lái)推翻，希望由新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組做出決議，但組長(zhǎng)（分管副廠長(zhǎng)）又不表態(tài)，其他成員更是無(wú)所適從。有時(shí)王、夏二人對(duì)科里的一些工作意見(jiàn)不一致，李平也感到十分為難：科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個(gè)科長(zhǎng)真是難當(dāng)。請(qǐng)結(jié)合案例回答下列問(wèn)題：1．管理人員的選聘渠道有哪些？（10分）答：管理人員的選聘渠道有內(nèi)部提高和外部招聘兩個(gè)方面。2．案例中的技術(shù)科長(zhǎng)一職通常采用哪種渠道選聘為宜？（10分）答：采用內(nèi)部提高方式為宜。1）技術(shù)科長(zhǎng)屬于中層管理者，基層和中層管理者多采用內(nèi)部提高的方式。2）此中型工業(yè)公司組織穩(wěn)定，穩(wěn)定期多采用內(nèi)部提高的方式。3）內(nèi)部提高有助于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)成員的積極性，有助于應(yīng)聘者迅速開(kāi)展工作。3．你認(rèn)為誰(shuí)更勝任廠技術(shù)科科長(zhǎng)的職務(wù)？（15分）答：我們知道管理者的最終責(zé)任是實(shí)現(xiàn)較好的業(yè)績(jī)，即通過(guò)有效果和高效率地運(yùn)用組織資源達(dá)成組織目的，管理者管理一個(gè)部門(mén)或一個(gè)組織所必需的技能可以簡(jiǎn)樸地概括為三種基本類(lèi)型：概念技能、人際技能和技術(shù)技能，所有的管理者都必須具有相應(yīng)的關(guān)鍵性技能，只有這樣，他們才干有效地進(jìn)行管理。各科長(zhǎng)能力分析：1、夏副科長(zhǎng)研發(fā)的部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但其現(xiàn)有技術(shù)知識(shí)結(jié)構(gòu)，與當(dāng)前正在開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)，說(shuō)明夏副科長(zhǎng)的技術(shù)技能很好，但沒(méi)達(dá)成新產(chǎn)品規(guī)定，同時(shí)他與王副科長(zhǎng)關(guān)系不很融洽，說(shuō)明人際技能解決也不是很得當(dāng)。2、王副科長(zhǎng)對(duì)該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好。可見(jiàn)，王副科長(zhǎng)的人際技能很好，并且技術(shù)技能也不錯(cuò)。3、李平的碩士畢業(yè)論文正是公司急需開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品相關(guān)的課題，說(shuō)明李平的概念技能不錯(cuò)。該廠的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作有良好的印象，說(shuō)明決策者偏好。但是同事不配合工作，說(shuō)明她的人際技能尚有欠缺。綜上所述，他們?nèi)硕季哂挟?dāng)技術(shù)科科長(zhǎng)的條件，但技術(shù)科科長(zhǎng)作為一線管理者，最關(guān)鍵的是人際技能，另一方面是技術(shù)技能，最后才是概念技能。三人中王副科長(zhǎng)的人際技能較好，按領(lǐng)導(dǎo)者選拔標(biāo)準(zhǔn)王副科長(zhǎng)更能勝任；按決策者偏好，則李平更勝。4．李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長(zhǎng)的工作，如何打開(kāi)工作局面？（15分）答：1、技術(shù)科科長(zhǎng)作為一線管理者，最關(guān)鍵的是人際技能。人際技能是管理者與別人一起工作和作為一名小組成員而有效工作的能力。其中涉及激勵(lì)、幫助、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通和解決沖突的能力。從上面的材料可以看出李平比王副科長(zhǎng)、夏副科長(zhǎng)人際技能相對(duì)較弱些，所以在這方面她應(yīng)當(dāng)結(jié)識(shí)自身存在的局限性，不斷完善加強(qiáng)人際技能。2、王副科長(zhǎng)與夏副科長(zhǎng)關(guān)系不是很融洽，同是對(duì)科里的一些工作意見(jiàn)不一致，李平感到很為難，說(shuō)明李平的人際協(xié)調(diào)能力欠缺，需與他們互相進(jìn)行溝通，分別傾聽(tīng)、了解兩人各自的見(jiàn)解，找出兩人意見(jiàn)不一致的因素，并對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行解剖，然后對(duì)兩人關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，使兩人關(guān)系和好，這樣才干在工作意見(jiàn)上達(dá)成統(tǒng)一。3、由于技術(shù)科人員大多是男性，資質(zhì)也比較高，經(jīng)驗(yàn)豐富，李平?jīng)]有很多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和很深的資歷，雖然廠領(lǐng)導(dǎo)對(duì)李平以前工作有良好印象，但是當(dāng)各方對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)意見(jiàn)不一致時(shí)，廠領(lǐng)導(dǎo)卻不明確表達(dá)支持誰(shuí)，說(shuō)明李平的工作還沒(méi)完全得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，缺少職權(quán)支持背景，所以應(yīng)增強(qiáng)職權(quán)支持背景，敢于向領(lǐng)導(dǎo)反映并溝通管理的障礙，并報(bào)告相關(guān)工作，爭(zhēng)取得到領(lǐng)導(dǎo)的支持與肯定，大膽開(kāi)展管理工作。實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)3學(xué)完教材前5章內(nèi)容后，完畢本次考核任務(wù)。撰寫(xiě)一篇小論文（100分）規(guī)定：管理學(xué)是研究管理活動(dòng)過(guò)程及其規(guī)律的科學(xué)，是管理實(shí)踐活動(dòng)的科學(xué)總結(jié)。任何一個(gè)組織，凡是有目的、有協(xié)調(diào)活動(dòng)，都需要管理：截至目前，本課程的大部分內(nèi)容你已經(jīng)學(xué)完了，請(qǐng)問(wèn)你有哪些收獲或者體會(huì)？請(qǐng)自擬題目和主題，撰寫(xiě)一篇1000字左右的小短文，談?wù)勀愕南敕?。論職工參與管理的重要性職工參與管理的限度不僅關(guān)系到員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，還關(guān)系到能否有效地約束、監(jiān)督公司經(jīng)營(yíng)者，以保證經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性和及時(shí)性；更關(guān)系到公司能否獲得連續(xù)發(fā)展，能否做大做強(qiáng)。員工參與管理的重要作用重要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，有助于員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。能提高員工的參與積極性，促使員工有更好的動(dòng)力，公司更贏利。讓員工參與管理，可以實(shí)現(xiàn)和加強(qiáng)員工在公司的主人翁地位，從而更好地保護(hù)員工的合法權(quán)益，調(diào)動(dòng)員工的積極性、發(fā)明性。第二，有助于增長(zhǎng)公司中的信息傳遞與流動(dòng)。通常，在組織中完畢不重要任務(wù)的員工往往還能獲得有價(jià)值的信息，而高級(jí)經(jīng)理通過(guò)參與管理實(shí)踐，更容易獲得這樣的信息，因此，鼓勵(lì)員工更自由地分享信息而提高績(jī)效。第三，有助于理解領(lǐng)導(dǎo)的決策，從而更好地貫徹執(zhí)行。韓國(guó)一家公司以前勞資矛盾較突出，管理者傷透了腦筋。后來(lái)推行一日廠長(zhǎng)制，取得了良好的效果。公司每周三就會(huì)挑選一名職工做一天廠長(zhǎng)．每周輪換一次。周三上午九點(diǎn)．一日廠長(zhǎng)上任，第一項(xiàng)工作是聽(tīng)取各車(chē)間、部門(mén)主管的簡(jiǎn)樸報(bào)告，以了解工廠的全盤(pán)運(yùn)營(yíng)情況，隨后與正式廠長(zhǎng)一道巡視各車(chē)間各部門(mén)的工作情況。最后一項(xiàng)工作是在辦公室里，解決來(lái)自各部門(mén)、車(chē)間主管或員工的公文和報(bào)告。一日廠長(zhǎng)有公文批閱權(quán)。在那天，呈報(bào)廠長(zhǎng)的所有公文必須經(jīng)一日廠長(zhǎng)署名批閱，廠長(zhǎng)假如要更改其意見(jiàn)必須征求他的意見(jiàn)，才干最后裁定，不能擅自、更改。他尚有權(quán)對(duì)工廠的管理提出批評(píng)意見(jiàn)，批評(píng)意見(jiàn)要具體記人工作日記，以便在車(chē)間、部門(mén)之間傳閱。各車(chē)間、部門(mén)的主管必須聽(tīng)取其批評(píng)意見(jiàn)，認(rèn)真整改，還要寫(xiě)出整改報(bào)告．在干部會(huì)議上宣讀，得到全體干部認(rèn)可方能結(jié)束。一日廠長(zhǎng)制通過(guò)員工對(duì)公司管理的深度參與，增進(jìn)了員工對(duì)工廠業(yè)務(wù)流程的了解，結(jié)識(shí)到合作和節(jié)約成本對(duì)一個(gè)公司的重要，更能體會(huì)管理者的辛勞和決策的用意，從而成功改善了勞資關(guān)系，提高了員工執(zhí)行上司計(jì)劃的自覺(jué)性，增強(qiáng)了公司凝聚力，提高了效率和效益。第四，有助于公司的生存和發(fā)展。員工是公司的核心組成要素，是公司的靈魂。讓員工參與到公司的管理中去，能促使員工熱愛(ài)公司，樂(lè)旨在公司中積極努力工作，無(wú)形中將自己當(dāng)成公司的主人，因而在很大限度上促進(jìn)了公司的發(fā)展。綜上所述，員工參與管理不僅能促使員工變的更加優(yōu)秀，也能促使公司提高決策的準(zhǔn)確性，獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)4學(xué)完教材所有內(nèi)容后，完畢本次考核任務(wù)。一、單項(xiàng)選擇題（下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的，請(qǐng)將其序號(hào)填入括號(hào)中。每小題2分，共20分)1．“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說(shuō)的是(D)的重要性。A．組織B．預(yù)測(cè)C．防止D．計(jì)劃2．泰羅科學(xué)管理理論的勺中心問(wèn)題是(C)。A.埋高若動(dòng)畢產(chǎn)袁B．加強(qiáng)人的管理C.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率D．增強(qiáng)責(zé)任感3．計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計(jì)劃工作重要是指(D)。A．執(zhí)行計(jì)劃B．檢查計(jì)劃C．選擇計(jì)劃D．制定計(jì)劃4．公司目的的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境，公司經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化的。這就是公司目的的(D)。A．層次性B．多重性C．變動(dòng)性D．重合性5．以下組織結(jié)構(gòu)形式中，(D)最合用于組織部門(mén)間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目-A．職能制結(jié)構(gòu)B．直線職能制結(jié)構(gòu)C．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D．矩陣制結(jié)構(gòu)6．應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘(D)。A．中層管理者B．基層管理者C．普通管理者D．高層管理者7．領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、個(gè)性特性等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的(C)。A．法定權(quán)力B．獎(jiǎng)懲權(quán)力C．組織權(quán)力D．自身影響力8．(C)的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核算。A．口頭溝通B．非語(yǔ)言溝通C．書(shū)面溝通D．電子媒介溝通9．進(jìn)行質(zhì)量控制，一方面應(yīng)當(dāng)掌握(C)。A．成本收益分析法B．供應(yīng)鏈管理方法C．全面質(zhì)量管理方法D．預(yù)算控制10.常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有：(B)。A．德?tīng)柗品˙．決策樹(shù)法C．頭腦風(fēng)暴法D．哥頓法二、多項(xiàng)選擇題（下列選項(xiàng)中有2-4個(gè)是準(zhǔn)確的，請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填入括號(hào)中，多選或少選均不得分。每小題2分，共20分）1．明茨伯格通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)：管理者在組織中扮演十種角色。這些角色被分為(ABCD)。A．人際關(guān)系角色B．組織人事角色C．信息傳遞角色D．決策制定角色2．梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的基本內(nèi)容涉及(ABC)。A．人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人’B．公司中存在著非正式組織C．生產(chǎn)效率重要取決于工人的士氣D．科學(xué)管理方法可以提高效率3．任何組織的經(jīng)營(yíng)目的都是多元化的，比如(BCD)。A．高學(xué)歷者的比例B．高利潤(rùn)C(jī)．提高市場(chǎng)占葦有率D.提高員工福利待遇4．現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說(shuō)(ABD)都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)。A．組織的部門(mén)機(jī)構(gòu)B．職責(zé)的規(guī)定C．利潤(rùn)的高低D．職位的安排5．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱(chēng)作(ABD)。A．M型結(jié)構(gòu)B．多部門(mén)結(jié)構(gòu)C．W型結(jié)構(gòu)D．產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)6．領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中需要具有多種b能力，它們是(ABCD)。A．情感能力B．行為能力C．意志能力D．認(rèn)知能力7．當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿(mǎn)足，會(huì)產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有(BC)。A．緊張不安的措施B．積極進(jìn)取的措施C．悲觀防范的措施D．尋求激勵(lì)的措施8．用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿(mǎn)足(ABC)等方面的規(guī)定。A．及時(shí)性B．可靠性C．經(jīng)濟(jì)合用性D．靈活性9．零基預(yù)算的程序涉及(ABCD)。A．建立預(yù)算目的體系B．逐項(xiàng)審查預(yù)算C．編制預(yù)算D．排定各項(xiàng)目、各部門(mén)的優(yōu)先順序10．按照決策的重要限度，可以將其分為(BCD)。A．職能性決策B．業(yè)務(wù)性決策C．戰(zhàn)略性決策D．戰(zhàn)術(shù)性決策三、判斷正誤題I下列各題有對(duì)有錯(cuò)，對(duì)的打√，錯(cuò)的打X。每小題2分，共20分）1．控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)！(√)2．權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒(méi)有絕對(duì)對(duì)的的方法，也不存在普遍合用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。(√)3．只有組織的高層管理人員才有資格翱寸劃。(X)4．一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略計(jì)劃相比作業(yè)計(jì)劃要承擔(dān)較高的風(fēng)險(xiǎn)。(X)5．組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無(wú)關(guān)。(X)6．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與組織目的相匹配。(√)7．一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。(√)8．成就需要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。(X)q．成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。(X)I0.相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。(√)四、簡(jiǎn)答題(10分）請(qǐng)簡(jiǎn)要回答內(nèi)部提高管理人員的優(yōu)點(diǎn)與缺陷。答：優(yōu)點(diǎn)：1）有助于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性；2）有助于吸引外部人才；3）有助于保證選聘工作的準(zhǔn)確性；4）有助于被聘者迅速開(kāi)展工作。缺陷：1）也許引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；2）也許導(dǎo)致“近親繁殖”的現(xiàn)象，并克制組織的創(chuàng)新力。五、案例分析題（30分）讓班組做主通用機(jī)器廠金屬加工車(chē)間主任史濤，不久前被廠里派到某高校舉辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽(tīng)到了不少專(zhuān)家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告，覺(jué)得很受啟發(fā)—給他印象最深的，是一位姓孟的老專(zhuān)家關(guān)于群體決策的講演。孟專(zhuān)家強(qiáng)調(diào)說(shuō)，根據(jù)大量國(guó)內(nèi)外研究結(jié)昊及實(shí)踐表白，只要給廣大員工機(jī)會(huì)，他們就會(huì)想出高