第一章人力資源規(guī)劃高級人力資源管理師培訓課程主講：余琛教授2015年5月31日第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

1、戰(zhàn)略性人力資源管理

2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與步驟第二節(jié)企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1、企業(yè)集團管控與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計2、集團總部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與再造第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理高級人力資源師—人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源管理內(nèi)涵：1、代表了全新的管理理念2、系統(tǒng)化管理3、是HRM的更高階段4、對人員提出更高更新的要求。概念：是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標，由過去僅僅滿足和實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論⑴一般系統(tǒng)理論（凱茲、康恩、賴特、賽納爾——人力資源管理系統(tǒng)理論）⑵行為角色理論⑶人力資本理論（西奧多·舒爾茨、加里·貝克爾）⑷交易成本理論⑸資源基礎(chǔ)理論---第8頁找關(guān)鍵詞記憶3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，由單一——整體——綜合。選擇題考點：（早期初期戰(zhàn)略人力資源管理部門的地位性質(zhì)）⑴組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。（P10）總經(jīng)理經(jīng)營戰(zhàn)略組銷售經(jīng)理質(zhì)檢經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務經(jīng)理人事經(jīng)理質(zhì)管科生產(chǎn)科設(shè)備科人事科戰(zhàn)略性人力資源管理部門結(jié)構(gòu)圖⑵管理角色的轉(zhuǎn)變選擇題考點P11戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略與HRM結(jié)合保障戰(zhàn)略實現(xiàn)短期長期變革的代理組織的變革培訓與開發(fā)管理對象：員工戰(zhàn)略性人力資源管理的角色轉(zhuǎn)變行政管理的專家構(gòu)建人力資源基礎(chǔ)員工薪酬與績效評估員工的領(lǐng)跑者了解員工需求員工的貢獻率作業(yè)程序國外的一些人力資源管理專家從管理程序、管理對象、管理期限、管理性質(zhì)四個維度上，分析戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位。⑶管理職能的轉(zhuǎn)變

人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能。經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點，戰(zhàn)略性職能不斷提升人力資源競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴展，不但表現(xiàn)在縱向上，還表現(xiàn)在橫向上?？v向的擴展是以經(jīng)營性職能為起點，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長期性職能方面。橫向的擴展是由注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)社會性職能即企業(yè)的社會責任方面。⑷管理模式的轉(zhuǎn)變實現(xiàn)從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。交易性實務管理只強調(diào)“運用正確的方式方法做好事情”，方向性戰(zhàn)略管理強調(diào)“運用正確的方式方法做正確的事情”。戰(zhàn)略性人力資源管理在管理思想和管理模式上發(fā)生了飛躍：⑴管理的開放性和適應性⑵管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性⑶管理的針對性和靈活性1、基礎(chǔ)工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領(lǐng)導觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準思考并回答貴公司的人力資源管理稱得上是戰(zhàn)略性人力資源管理嗎，請分析說明。西方現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的歷史：選擇題考點：理論與四個階段、人物的匹配1、經(jīng)驗管理時期從西方資本主義工業(yè)革命開始到19世紀末泰勒制產(chǎn)生之前。羅伯特·歐文——現(xiàn)代人事管理之父2、科學管理時期科學管理之父——泰勒3、現(xiàn)代管理時期霍桑實驗——梅奧：人際關(guān)系學說——行為科學4、后現(xiàn)代管理時期系統(tǒng)論控制論和信息論----耗散結(jié)構(gòu)理論、協(xié)同論和突變論二、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了以下三個具體發(fā)展階段：1、20世紀20年代——50年代后期，傳統(tǒng)人事管理由萌芽到迅速發(fā)展的階段。特點：⑴人事管理活動被納入制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善；⑵管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般行政性、事務性管理擴展到專門的人力資源管理范疇；⑶企業(yè)雇主的認知發(fā)生了重大變化，由強調(diào)效率轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暼穗H關(guān)系等；⑷出現(xiàn)了專職的人事管理主管和人事管理部門。2、從20世紀60年代——70年代，現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理階段特點：⑴人事管理的范圍繼續(xù)擴大。⑵不但人事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關(guān)資源運作的效果全面負責。⑶企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。⑷企業(yè)雇主開始接受人力資源開發(fā)的新觀念。3、從20世紀80年代——至今，現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。選擇題考點：關(guān)于現(xiàn)代人力資源管理的特點描述，注意區(qū)分第二單元人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計與步驟[知識要求]一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點企業(yè)戰(zhàn)略的特點：選擇題考點，理解各個特點的含義1、目標性（六種基本要素的綜合平衡的結(jié)果：獲利能力、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術(shù)水平、員工發(fā)展、社會責任）2、全局性3、計劃性4、長遠性5、綱領(lǐng)性這5個特點是相對穩(wěn)定的只對關(guān)鍵問題做出基本定位不是面面俱到6、應變、競爭、風險（動態(tài)的）㈡人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本概念——它是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。P16人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點：⑴精神性；⑵可變性。1、有利于使企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點，即哪一項工作是真正值得投入，需要密切關(guān)注的。2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間。3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。5、有利于增強領(lǐng)導者的戰(zhàn)略意識。6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義P16-18，簡答二、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的管理范圍內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的理解和區(qū)分選擇題考點18人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的劃分：1、從時限上分——長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略規(guī)劃（3-5年）2、從層次和內(nèi)容上分——培訓、招聘、績效管理等3、從性質(zhì)上分——吸引策略、參與策略、投資策略P194、從企業(yè)戰(zhàn)略學的角度——外部導向戰(zhàn)略、內(nèi)部導向戰(zhàn)略5、促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略——技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略

技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動的。

人力開發(fā)型競爭戰(zhàn)略是以工作的人力資源為對象，適應環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，不斷調(diào)整勞動關(guān)系，注重人的潛在能力的開發(fā)，充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性、主動性和創(chuàng)造性，它是自下而上推動的，采用了內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)模式。補充解釋外延擴大再生產(chǎn)：外延擴大再生產(chǎn)是在生產(chǎn)技術(shù)、勞動效率和生產(chǎn)要素(生產(chǎn)資料和勞動力)質(zhì)量不變的情況下，依靠增加生產(chǎn)要素數(shù)量以及擴大生產(chǎn)場所來擴大生產(chǎn)規(guī)模。外延擴大再生產(chǎn)是通過單純增加生產(chǎn)要素的數(shù)量實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模擴大的。增加生產(chǎn)要素數(shù)量的多少取決于社會的資源總量如果生產(chǎn)場所擴大了，就是在外延上擴大；如果生產(chǎn)資料的效率提高了，就是在內(nèi)涵上擴大。某公司在在擴能改造的過程中，有增量資本的投入，又有生產(chǎn)場所的擴大，即有勞動量的增量投入，又有勞動生產(chǎn)率的提升，因此它的擴大再生產(chǎn)即是內(nèi)涵的，又是外延的。三、人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系綜合分析考點波特的競爭策略：1、廉價型競爭策略:適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目的的企業(yè)。2、獨特型競爭策略,兩種具體形式:創(chuàng)新競爭策略、優(yōu)質(zhì)競爭策略在美國康乃爾大學的一份研究報告中，提出了3種人力資源管理策略：1、吸引策略----廉價型競爭策略如泰羅制（特點：中央集權(quán)、高度分工、嚴格控制、依靠工資、獎金維持員工的積極性等）2、投資策略----創(chuàng)新競爭策略如IBM（特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。）3、參與策略----優(yōu)質(zhì)競爭策略如日本企業(yè)（特點：企業(yè)決策權(quán)下放、員工參與管理、使員工具有歸屬感、注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性）P24表1-1人力資源管理各種策略運行比較表吸引策略投資策略參與策略廉價型競爭策略創(chuàng)新競爭策略優(yōu)質(zhì)競爭策略中央集權(quán)、高度分工、嚴格控制、依靠工資、獎金維持員工的積極性等。人少高效勞資關(guān)系簡單直接的利益關(guān)系重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。企業(yè)決策權(quán)下放、員工參與管理、使員工具有歸屬感、注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性國內(nèi)常見企業(yè)IBM日本企業(yè)能力要求一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素㈠企業(yè)外部環(huán)境和條件1、勞動力市場的完善程度2、政府勞動法律法規(guī)的健全程度3、工會組織的作用㈡企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件1、企業(yè)文化

P28選擇題考點2、生產(chǎn)技術(shù)3、財務實力企業(yè)外部環(huán)境本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢勞動力市場的發(fā)育情況國家勞動人事法律規(guī)章工會組織健全完善程度企業(yè)內(nèi)在條件企業(yè)競爭策略的定位企業(yè)文化建設(shè)的情況生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備企業(yè)資本與財務實力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策吸引策略、參與策略、投資策略企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)招聘、錄用、考評、薪酬福利、培訓開發(fā)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的各種制約因素靈活性穩(wěn)定性外向性內(nèi)向性家族式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化發(fā)展式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化企業(yè)文化的四種類型P28⑴家族式企業(yè)文化——強調(diào)人際關(guān)系⑵發(fā)展式企業(yè)文化——強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散、非正規(guī)化、一切注重發(fā)展與創(chuàng)新⑶市場式企業(yè)文化——強調(diào)市場導向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)按量完成工作任務和經(jīng)營目標⑷官僚式企業(yè)文化——強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性精神文化物質(zhì)文化制度文化企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系P29企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略廉潔競爭策略官僚式+市場式吸引策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家族式+市場式參與策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式+市場式投資策略二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的要求1、信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇2、遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖3、任務是企業(yè)所肩負的責任和義務4、目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位5、策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法三、企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境的分析SWOT人力資源外部環(huán)境分析機會威脅企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢人力資源內(nèi)部能力分析人力資源戰(zhàn)略企業(yè)人力資源環(huán)境分析模型四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策P33

選擇題考點機會威脅內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略進攻型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略四種戰(zhàn)略模型圖五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與評價㈠企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施1、認真做到組織落實2、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置3、建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)4、有效調(diào)動全員的積極因素5、充分發(fā)揮領(lǐng)導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用㈡企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制1、確定評價的內(nèi)容2、建立評價衡量標準3、評估實施績效4、根據(jù)分析結(jié)果采取行動第二節(jié)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計[知識要求]一、企業(yè)集團的概念P37:以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主要紐帶，以產(chǎn)權(quán)和和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。主要形式：卡特爾和辛迪加、托拉斯、康采恩

獨立的協(xié)議式的沒有獨立的法人地位有法人地位但服從統(tǒng)一領(lǐng)導企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)圖

核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層1、由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體2、以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶3、以母子公司為主體4、具有多層次結(jié)構(gòu)二、企業(yè)集團的基本特征作用：1、推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量2、國家技術(shù)創(chuàng)新的支撐體系3、市場秩序的主要管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權(quán)的戰(zhàn)略作用。三、企業(yè)集團的作用與優(yōu)勢㈡優(yōu)勢選擇題簡答題綜合分析考點401、規(guī)模經(jīng)濟2、分工協(xié)作3、集團的“艦隊”優(yōu)勢集權(quán)分權(quán)4、壟斷優(yōu)勢主營產(chǎn)品市場占有率高可以左右價格5、無形資產(chǎn)優(yōu)勢商標品牌夸張到新領(lǐng)域6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7、迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢短時間內(nèi)夸大規(guī)模8、技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢技術(shù)導向自我催化四、企業(yè)集團的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩層：第一是法人股東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)；第二是法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的有兩個：一是為了對公司進行控制；二是為了選擇公司的治理結(jié)構(gòu)。影響企業(yè)穩(wěn)定和治理結(jié)構(gòu)形成的主要因素：法人股份的比例、法人股東的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)。五、企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)P42狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權(quán)力分配的制度安排；2、股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排；3、對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設(shè)計及實施辦法；4、企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。㈠股東大會——最高的權(quán)力機構(gòu)

㈡董事會——決策機構(gòu)㈢經(jīng)理班子——執(zhí)行機構(gòu)㈣監(jiān)事會——監(jiān)督機構(gòu)各自的主要職責關(guān)鍵特點選擇題考點簡答題股東大會董事會經(jīng)理班子監(jiān)事會思考并回答企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)是由哪些機構(gòu)組成的，分別承擔哪些職責？六、企業(yè)集團的管理體制㈠企業(yè)集團管理體制的特點1、管理活動的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內(nèi)容的復雜性4、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性與多層次性㈡管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制正確處理集團利益關(guān)系的幾個基本原則：1、堅持等價交換原則2、堅持共同協(xié)商、適當讓步原則3、堅持集團整體效益和成員利益相統(tǒng)一的原則4、堅持平等互利的原則㈢國外企業(yè)集團管理體制的類型46類型與特點的匹配選擇題考點1、歐美型它實行“母公司（集團本部）——子公司（事業(yè)部）——工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括：“母公司——子公司——工廠”“集團本部——事業(yè)部——工廠”兩種變化形式在“母公司——子公司——工廠”形式中，集團內(nèi)部建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，在高度集權(quán)條件下廣泛分權(quán)，在廣泛分權(quán)的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)的生產(chǎn)經(jīng)營決策體系。在“集團本部——事業(yè)部——工廠”中，只有集團本身是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有法人資格。2、日本型它實行“經(jīng)理會——公司——工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實上的股東會，其職能：⑴在集團成員公司之間進行調(diào)整組合；⑵決定集團成員公司組成共同投資公司；⑶決定集團的對外活動；⑷決定成員公司領(lǐng)導層的人事問題。韓國企業(yè)有其特殊性，其組織結(jié)構(gòu)形式是四級，“集團會長——營運委員會——子公司——工廠”，最高領(lǐng)導是集團會長。子公司的獨立法人。1、組織嚴密性集團組織結(jié)構(gòu)必須是合理而有效的。其組織結(jié)構(gòu)必須包括：⑴職能化系統(tǒng)；⑵權(quán)力系統(tǒng)；⑶決策系統(tǒng)。其組織結(jié)構(gòu)主要是四類：直線組織、職能組織、直線職能組織和委員會組織。㈣國外企業(yè)集團管理體制2、因地制宜性各國企業(yè)集團管理體制的建立和完善均充分考慮各自的實際情況。3、重視人的作用

日本企業(yè)最為典型1、母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)⑴為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團內(nèi)部的母公司對子公司的投資決策權(quán)高度集中；⑵母公司統(tǒng)一領(lǐng)導集團下屬公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動；⑶母公司承擔的經(jīng)營責任主要包括：①對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營規(guī)則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；②對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，必須由母公司來平衡；③對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財務和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。⑷子公司在母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導下，有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)。㈤國外企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)2、集團本部——事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)49選擇題考點㈠集團本部對事業(yè)部實行集權(quán)，在重大問題上進行嚴格的集中管理，起著投資中心的作用。集團本部控制事業(yè)部的措施有：⑴資金控制⑵計劃控制⑶分配控制⑷人事控制㈡事業(yè)部具有較大的自主權(quán)---部長負責事業(yè)部的經(jīng)營活動對生產(chǎn)銷售問題進行獨立決策。一共四種措施七、企業(yè)集團管控基本概念和內(nèi)容㈠企業(yè)集團管控和管控模式的含義在企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，在一定的產(chǎn)權(quán)、法人治理及其組織結(jié)構(gòu)的框架之內(nèi)，綜合運用戰(zhàn)略、財務、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的活動過程。（二）企業(yè)集團管控的內(nèi)容1、管控基礎(chǔ)2、管控體系3、職能與業(yè)務管控4、管控機制5、管控環(huán)境

（三）集團管控的三種基本模式1、財務管控型2、戰(zhàn)略管控型上有頭腦下也有頭腦3、運營管控型上有頭腦下有手腳二、集團管控模式的選擇--67㈠管控模式影響因素環(huán)境層面母公司層面子公司層面（二）管控模式的選擇受到：行業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響不同的管控模式，側(cè)重點各有所不同八、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的概念和類型㈠組織結(jié)構(gòu)的基本含義（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、U型2、H型3、M型4、管控機制（三）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的基本類型5、管控環(huán)境1、直線職能制2、事業(yè)部制3、控股子公司制1、核心企業(yè)2、控股子公司國外企業(yè)集團的核心企業(yè)普遍都控制著一批子公司和協(xié)作企業(yè)，核心企業(yè)以垂直支配形式組織下屬企業(yè)，即核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作企業(yè)的關(guān)系是支配與被支配的關(guān)系。一般來說，在企業(yè)集團內(nèi)部，核心企業(yè)與子公司、協(xié)作企業(yè)的關(guān)系有三種：垂直（縱向）關(guān)系、水平（橫向）和混合三種形式。（四）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的層次

核心企業(yè)與協(xié)作關(guān)系企業(yè)的維系紐帶可以是多樣的，如擁有50%以下的股份、主導產(chǎn)品零部件的外發(fā)加工、提供銀行貸款等。歐美國家和日本主要是以擁有50%以上的股份和提供銀行貸款來控制協(xié)作企業(yè)，法、德和日本獨立系企業(yè)主要以主導產(chǎn)品零部件的外發(fā)加工來控制協(xié)作企業(yè)。核心企業(yè)對協(xié)作企業(yè)的制約和控制主要表現(xiàn)在：⑴企業(yè)系列化。配套成龍。⑵人事參與。不斷派遣干部到協(xié)作企業(yè)工作。⑶提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)。主要通過干部培訓、技術(shù)交流等形式推廣核心企業(yè)的管理方法。3、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)1、層層控股型——集團內(nèi)的母公司（核心企業(yè)）經(jīng)過層層控股，形成多個層級下屬公司，從而組成金字塔形的企業(yè)集團整體。關(guān)鍵：對企業(yè)實施控股作用：⑴促進企業(yè)集團整體規(guī)模的擴大⑵有助于發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢（五）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式2、環(huán)狀持股型——是指企業(yè)集團成員企業(yè)之間相互占有對方的股份，形成一種“你中有我，我中有你”的結(jié)合關(guān)系。銀行等金融機構(gòu)往往是環(huán)狀持股型聯(lián)結(jié)的企業(yè)集團的核心企業(yè)。在英國壟斷財團和日本幾大財團之中。近年來這一聯(lián)結(jié)方式呈現(xiàn)出集團持股率高、個別企業(yè)持股率低的特點。3、資金借貸型——是指企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向集團內(nèi)金融機構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。產(chǎn)生這一聯(lián)結(jié)方式的原因有：集團內(nèi)核心企業(yè)的選擇與協(xié)作企業(yè)的需要。以資金借貸方式進入財團的優(yōu)勢是：⑴資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立性；⑵對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關(guān)銀行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進而加入相應的財團；⑶債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對企業(yè)來說更有利。（六）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則1、管理高效2、顧客滿意3、合理利用資源4、適應內(nèi)外部環(huán)境5、集團與分權(quán)相結(jié)合能力要求一、組織結(jié)構(gòu)的影響因素與變化趨勢㈠變化的外在因素1、市場競爭2、產(chǎn)業(yè)組織政策政府為實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)組織政策而采取的手段主要有：⑴控制市場結(jié)構(gòu)⑵控制市場行為⑶直接改善不合理的資源配置3、反壟斷法㈡變化的內(nèi)在因素1、共同投資2、經(jīng)營范圍：橫向擴大、縱向擴大、混合擴大橫向擴大：從事與集團原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營縱向擴大：向集團原有行業(yè)的上游或下游方向擴張混合擴大：從事與集團原有行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)經(jīng)營，同時向集團原有行業(yè)的上游或下游方向擴張，呈現(xiàn)全方位擴大。3、股權(quán)擁有㈢變化趨勢隨著組織結(jié)構(gòu)的日趨復雜化，集團內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，已成為企業(yè)集團的一種結(jié)合方式。資金借貸型和業(yè)務協(xié)作型組織結(jié)構(gòu)聯(lián)結(jié)方式的大量增加，具有廣泛的社會性。業(yè)務協(xié)作型的業(yè)務范圍主要有：⑴生產(chǎn)的分工和協(xié)作⑵技術(shù)上的聯(lián)合研究與開發(fā)⑶原材料采購或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作二、集團管控模式的選擇㈠管控模式影響因素環(huán)境層面母公司層面子公司層面（二）管控模式的選擇受到：行業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)模及企業(yè)家精神等因素的影響不同的管控模式，側(cè)重點各有所不同三、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)模式的選擇㈠橫向結(jié)合型企業(yè)集團——成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式。P57圖如、三菱、三井、三和、住友、芙蓉、第一勸業(yè)特征：⑴綜合的產(chǎn)業(yè)體系；⑵相互持股⑶社長會形式⑷主銀行制度⑸綜合商社的核心地位⑹設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；⑺使用共同的商號和商標。㈡縱向結(jié)合型企業(yè)集團P70——是由集團核心企業(yè)對其他層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式。分為企業(yè)系列和控股系列。1、企業(yè)系列型集團組織結(jié)構(gòu)——成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。特點：集團公司總部直接參與經(jīng)營。這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點是：⑴管理層次少，工作效率高⑵由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點：⑴高層管理者陷入日常活動，無法進行長期性的計劃考慮；⑵高層管理者各自負責一個部門的工作，使得公司政策的制定和計劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反應。集團公司董事會集團公司總經(jīng)理集團公司職能部門集團生產(chǎn)經(jīng)營部門其他集團成員企業(yè)集團公司總部直線職能型企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)圖2、控股系列企業(yè)集團——是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。主要特點：集團公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司。適應范圍：大型跨國公司集團公司總部集團控股公司董事會集團控股公司監(jiān)事會集團控股公司總經(jīng)理集團控股公司職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部集團公司成員企業(yè)股權(quán)管理事業(yè)部型企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)圖1-18P72四、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計的程序（一）組織結(jié)構(gòu)的診斷分析（二）組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計1、組織結(jié)構(gòu)的選擇2、集團職能部門的設(shè)置（1）依托型（2）獨立型（三）制度體系的健全和完善（四）組織運行的反饋調(diào)整實行“兩塊牌子，一套管理人員”的依托型管理體制的優(yōu)點:⑴減少管理層次，精簡結(jié)構(gòu)和人員，提高工作效率⑵容易展開工作；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。缺點：⑴集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤；⑵容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕企業(yè)成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。

依托型的企業(yè)集團職能機構(gòu)圖是指一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)兼任企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)。主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機構(gòu)主體企業(yè)的車間集團理事會集團總經(jīng)理集團的職能機構(gòu)集團的成員企業(yè)兼任兼任獨立型——在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。適用于：由行政性公司或企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變而來的企業(yè)集團，或者由若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。優(yōu)點：各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點：難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、強有力的集團管理體系。第二單元集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與再造一、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念和種類二、集團總部組織結(jié)構(gòu)的類型和發(fā)展趨勢1、運作型總部1、服務功能外包2、戰(zhàn)略型總部2、戰(zhàn)略等功能強化3、資本經(jīng)營型總部3、提高總部影響力三、集團總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則1、戰(zhàn)略導向原則2、流程質(zhì)量原則3、基于母子公司體制原則四、集團總部組織結(jié)構(gòu)再造的前提和原則原則：采用系統(tǒng)化漸進方式以戰(zhàn)略為導向以市場為坐標借助信息技術(shù)三、集團總部組織機構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計的原理1、幅度與層級的原理2、核心的原理3、能級的原理4、系統(tǒng)的原理5、協(xié)作制衡的原理6、權(quán)責對等的原理第三節(jié)企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義和特征人力資本是指能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。特征：選擇題考點1、無形的資本；2、時效性；3、收益遞增性；4、累積性；5、無限創(chuàng)造性；6、能動性；7、個體差異性。二、企業(yè)人力資本的含義——全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。1、能夠為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本；2、企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和；3、企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”。三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系人力資源的提出者：彼得·德魯克《管理的實踐》；人力資源管理是指經(jīng)理人員對員工的管理；人力資本管理既包括經(jīng)理人員對員工的管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排。區(qū)別：1、人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實踐。2、人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中的地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為，員工是物質(zhì)資本的被雇用者，而人力資本管理認為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者，將員工作為人力資本，不是成本。四、人力資本管理的研究對象廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員——董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本：包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。五、企業(yè)集團的人力資本管理人力資本的戰(zhàn)略管理人力資本的獲得與配置人力資本的價值計量人力資本的投資人力資本績效評價人力資本激勵與約束機制特點：整合協(xié)同產(chǎn)權(quán)控制重點是母子公司優(yōu)勢：廣闊領(lǐng)域團隊優(yōu)勢吸引優(yōu)秀人才企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移五、企業(yè)集團的人力資本管理㈠企業(yè)集團人力資本管理的內(nèi)容1、人力資本的戰(zhàn)略管理制定實施總體全局2、人力資本的獲得與配置外部獲得內(nèi)部專業(yè)獲得3、人力資本的價值計量綜合比較分析4、人力資本投資投入提升5、人力資本績效評價管理激勵的手段6、人力資本激勵與約束機制物質(zhì)精神并重㈡企業(yè)集團人力資本管理的特點1、企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應2、集團公司對成員企業(yè)人力資本管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制；3、以母子公司之間的人力資本管理為重點；4、人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)；㈢企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢1、它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本2、它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力3、它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4、人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移六、企業(yè)集團的人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃1、制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務⑴制訂未來人力資本配置計劃；⑵以其對企業(yè)投入的人力資本的大小來獲取相應比例的企業(yè)所有權(quán)；⑶促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本；⑷運用管理教育使人力資本不斷增值，促進企業(yè)集團管理變化；⑸重視企業(yè)人力資本投資⑹致力于招募稀缺技能領(lǐng)域的人力資本以及各類特定的專門人才。2、制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的作用⑴人力資本戰(zhàn)略確定一個企業(yè)集團如何進行員工及其知識和技能的管理，以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標；⑵有助于各級主管理順人力資本管理中的各種關(guān)系，分清主次，抓住重點