《平衡計分卡》考試題庫一、選擇題1、 在平衡計分卡業(yè)績衡量方法中，下列哪一項屬于潛在的領先指標（）。A、 新客戶開發(fā)率B、 盈利率C、 投資回報率D、 質量【正確答案】D2、 下列哪一項不屬于戰(zhàn)略分析中的外部環(huán)境分析PESTEL（）。A、 政治分析B、 經(jīng)濟分析C、 企業(yè)財務分析D、 法規(guī)分析【正確答案】C3、 從平衡計分卡的角度組織SWOT矩陣，其中“W”是指（）。A、 優(yōu)勢B、 劣勢C、 機會D、 威脅【正確答案】B4、 從平衡計分卡的角度組織SWOT矩陣，其中“T”是指（）。A、 優(yōu)勢B、 劣勢C、 機會D、 威脅【正確答案】D5、 下列哪一項不是平衡計分的戰(zhàn)略執(zhí)行要素（）。A、 戰(zhàn)略地圖B、 平衡計分卡。、目標客戶D、戰(zhàn)略中心型組織【正確答案】C6、 支持單元計分卡的流程角度通常會有三個主題，以此來實現(xiàn)財務和客戶角度的目標，下列哪一項主題除外（）。A、 處理外部客戶的關系B、 降低運營及服務的成本C、 處理內部客戶的關系D、 支持單元對業(yè)務單元的戰(zhàn)略性支持【正確答案】A7、 下列哪一項不屬于行動方案管理模型的流程（）。A、 選擇戰(zhàn)略性行動方案B、 選擇戰(zhàn)略性主題C、 提供戰(zhàn)略性資金D、 建立責任制【正確答案】B8、 下列哪一項不是戰(zhàn)略管理辦公室的角色定位（）。A、戰(zhàn)略管理流程的構建者B、 流程管理者C、 流程整合者D、 流程決策者【正確答案】D9、 下列哪些不是細化愿景目標角度的是（）。A、 財務角度B、 客戶角度C、 流程角度D、 技術角度【正確答案】D10、 下列不是平衡積分卡的創(chuàng)始人是誰（）。A、 彼得■德魯克B、 羅伯特.卡普蘭C、 戴維.諾頓【正確答案】A11、 下列哪一項不是戰(zhàn)略制定的流程（）。A、 明晰使命、價值觀和愿景B、 進行戰(zhàn)略分析C、 制定戰(zhàn)略D、 戰(zhàn)略升級【正確答案】D12、 戰(zhàn)略方向描述包含三個組成部分，下列哪一項不是（）。A、 戰(zhàn)略目標B、 漸進式與轉型式戰(zhàn)略調整C、 要做好的事D、 首要衡量指標【正確答案】B13、 下列哪一項不是戰(zhàn)略轉型的激發(fā)因素（）。A、 外部宏觀環(huán)境的變化B、 新領導的任命C、 公司盈利能力持續(xù)提高D、 技術進步【正確答案】C14、 下列關于價值創(chuàng)造的管理思想中，哪一項表述不正確（）。A、 組織的最終目標是為股東和利益相關者創(chuàng)造長期價值B、 組織的價值來源于滿足客戶的價值定位C、 無形資產(chǎn)驅動關鍵流程績效的提高，并為客戶和股東帶來價值D、 組織流程改造的意義在于其長期價值【正確答案】D15、 戰(zhàn)略轉化為行動，在于戰(zhàn)略性行動方案的執(zhí)行，下列哪一項不是建立戰(zhàn)略性行動方案的要素（）。A、 對行動方案的描述B、 制定戰(zhàn)略C、 期望的效果D、 所需資源、成本和時間【正確答案】B16、 有效的戰(zhàn)略執(zhí)行需要員工的積極參與，從而幫助達成公司戰(zhàn)略。下列哪一項表述是錯誤的（）。A、 向員工傳授和溝通戰(zhàn)略B、 協(xié)同個人培訓和發(fā)展計劃，培養(yǎng)員工執(zhí)行戰(zhàn)略所學的知識、技能和能力C、 將員工的個人目標和激勵與戰(zhàn)略相鏈接D、 強調員工的執(zhí)行力，以執(zhí)行代替溝通【正確答案】D17、 預算管理是當前大多數(shù)公司的核心管理體系，下列哪一項不是其主要功能（）。A、 預測未來的收入和支出，并用以財務計劃和協(xié)調管理B、 促使管理人員為預算結果而負責C、 通過預算減少企業(yè)開支D、 授權管理人員在預算范圍內使用費用【正確答案】C18、 下列哪一句話表述不正確（）。A、 運營回顧會議重點在于檢驗近期的部門、職能和財務績效，提出需要馬上解決的問題B、 在戰(zhàn)略執(zhí)行和調整會議上應重點討論短期的運營和策略問題。C、 戰(zhàn)略回顧會議則重點在于檢驗各個單元平衡計分卡的指標和行動方案完成情況，評估戰(zhàn)略實施的進展情況，存在哪些阻礙和風險D、 戰(zhàn)略檢驗和調整會議則重點討論當前的戰(zhàn)略是否可行。【正確答案】B19、 下列對于鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與資源能力計劃和運營預算的步驟描述中，表述不準確的是（）。A、 運用基于驅動因素的收入計劃來獲得未來的銷售預測B、 把高層的銷售預測轉化為詳細的銷售計劃C、 把銷售和運營計劃以及預期的流程效率整合到時間驅動的作業(yè)成本模型中，用以預測對資源的需求D、 通過靜態(tài)預測（預算）得出運營性支出和資本性支出。【正確答案】D20、 戰(zhàn)略管理辦公室具有整合者的職能，必須將各種管理流程與戰(zhàn)略整合和協(xié)同，下列哪一項不是戰(zhàn)略整合者的職能（）。A、規(guī)劃戰(zhàn)略B、 鏈接戰(zhàn)略與財務資源規(guī)劃和預算C、 協(xié)同重要職能支持部門的計劃與資源D、 管理戰(zhàn)略行動方案24、下列哪一項不是公司的組織管控原則（）。A、 民主集中B、 逐級授權C、 書面確認D、 信息公示【正確答案】A對于戰(zhàn)略圖的作用，下列表述不正確的是：qA描述組織如何創(chuàng)造價值B用不同的方法描繪戰(zhàn)略，以鏈接管理目標和指標C提供了戰(zhàn)略組成部分的標準清單和相互間的關聯(lián)D彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán)正確答案：B下列選項中，不屬于平衡計分卡結構的是：qA戰(zhàn)略要素B指標C目標值D對應的部門或機構正確答案：D對于平衡計分卡的指標設定而言，正確的標準不包括：qA戰(zhàn)略溝通B可重復性和可靠性C目標設定的有用性D定性描述的準確性正確答案：D關于戰(zhàn)略舉措，下列表述正確的是：4A戰(zhàn)略舉措沒有輕重緩急和重要程度的差異B沒有必要對戰(zhàn)略舉措進行整合和篩選C戰(zhàn)略舉措（行動方案）的目的在于消除企業(yè)現(xiàn)實狀況與設置的目標之間的績效差距D戰(zhàn)略舉措往往只有明確的一項正確答案：C判斷題平衡計分卡中的指標是越詳細、越多越好。此種說法：4正確錯誤正確答案：錯誤指標分解的流程是雙方互動的過程。此種說法：4正確錯誤正確答案：正確目標與指標設計完畢之后，平衡計分卡項目就完成了。此種說法：4正確錯誤正確答案：錯誤平衡計分卡的戰(zhàn)略目標分解是一個從上到下的過程。此種說法：4正確錯誤正確答案：錯誤不論何種情況下，平衡計分卡實施時，都不能直接與浮動薪酬掛鉤。此種說法：4正確錯誤正確答案：錯誤戰(zhàn)略重點要進行縱向和橫向的分解。此種說法：/正確錯誤正確答案：正確二、 填空題1、 平衡計分卡主要通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃，體現(xiàn)的是財務與非財務的平衡、短期目標與長期目標的平衡、落后指標的與領先指標的平衡，以及外部績效與內部績效的平衡。2、 平衡計分卡分為“財務、客戶、內部流程、學習與成長”四個象限，公司將其進化為財務指標與開源節(jié)流、市場研發(fā)與客戶滿意、觀念更新與管理改進、隊伍建設與員工成長。3、 企業(yè)選擇和管理戰(zhàn)略性行動方案的步驟有：選擇戰(zhàn)略性行動方案、提供戰(zhàn)略性資金、建立責任制。4、 平衡計分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略中心型組織是其中三個核心的戰(zhàn)略執(zhí)行要素，用戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略，用平衡計分卡衡量戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略中心型組.織管理戰(zhàn)略。5、 資源成本率等于資源成本與資源實際用量之比。6、 華北電網(wǎng)公司工會推行的“五小”活動是指：“小發(fā)明、小創(chuàng)造、小革新、小設計、小建議”。7、 公司“15+10”戰(zhàn)略中的“15”代表15%的銷售額年增長率，5年內銷售額翻一番，10年內實現(xiàn)翻兩番，“10”代表10%的毛利率。8、 公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑是做精安裝、做大維護、做強檢修。9、 公司的核心競爭力包括市場持續(xù)開發(fā)能力、經(jīng)營風險控制能力、堅強項目履約能力、內外資源整合能力。10、 公司信息化建設包括辦公信息化、經(jīng)營信息化、生產(chǎn)信息化、人力資源信息化、后勤信息化、工會信息化等六個方面的內容。三、 簡答題1、 簡述戰(zhàn)略管理流程？答：戰(zhàn)略管理是一個閉環(huán)的流程，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都會對其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，其流程分為六個環(huán)節(jié)，分別為制定戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、組織協(xié)同、規(guī)劃運營、監(jiān)控與學習、檢驗和調整。通過戰(zhàn)略管理流程化，可以將戰(zhàn)略轉化為行動，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。2、 如何設立標桿目標值？答：設立標桿目標值，目的是為公司實現(xiàn)關鍵衡量指標服務的。在設定目標值的時候，一是采用外部標桿，但需要考慮外部標桿產(chǎn)生的條件和與公司內部的實際情況是否具有可比性;二是采用內部標桿，通過對多個內部單位的數(shù)據(jù)進行多元回歸分析，建立內部單位要達成的標桿目標值。3、 簡述戰(zhàn)略制定中“OAS”（目標、優(yōu)勢、范圍）的含義？答：目標（O），就是戰(zhàn)略要達到的最終結果，包括量化的目標，比如盈利能力、規(guī)模、市場份額、股東回報，同時要設定具體的時間期限；優(yōu)勢A），就是企業(yè)達到目標所使用的競爭方法，企業(yè)吸引客戶的價值定位，比如成本或產(chǎn)品、服務、客戶關系方面的差異化；范圍S），界定了企業(yè)想要競爭或贏取的細分市場，范圍可以是細分的目標客戶、產(chǎn)品線的寬度、采用的技術、服務的地區(qū)及縱向一體化的程度。4、 簡述如何實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與資源分配、財務預測及動態(tài)預算流程有效鏈接？答：1、運用基于驅動因素的收入計劃來獲得未來的銷售預測；2、把高層的銷售預測轉化為詳細的銷售和運營計劃；3、把銷售和運營計劃以及預期的流程效率整合到時間驅動的作業(yè)成本模型中，用以預測對資源的需求；4、通過動態(tài)（預算）得出運營性支出和資本性支出；5、根據(jù)產(chǎn)品、客戶、渠道和地區(qū)預估利潤。四、問答題1、 淺談您所在的單位（部門）如何實施運用平衡計分卡？2、 您認為實施運用平衡計分卡的主要困難？有何建議？3、 假如說平衡計分卡是“剛性管理工具”，那么企業(yè)文化就是“軟實力”，結合單位（部門）實際，談談如何實現(xiàn)“軟硬結合”？平衡計分卡第一期培訓關鍵知識點請描述你本人崗位在平衡計分卡體系中的主要職責。答：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理（主持工作）、各分管經(jīng)理或組長、各部門計分卡接口人需明確本崗位的職責，具體內容見《中航精機績效管理控制方案（試行）》。權重的概念是什么？試運行期間崗位計分卡的指標權重是否可以隨時調整，試運行結束以后呢？答：權重：各考核指標根據(jù)其重要性所占比例即為權重。試運行期間，崗位平衡計分卡每月調整一次。試運行結束后，崗位平衡計分卡每季度優(yōu)化調整一次。崗位計分卡中如存在統(tǒng)計周期為年度、半年度、季度指標或雖為每月統(tǒng)計但需要年終決算的指標時，此類指標的權重不允許調整。請描述警戒值的概念。答：警戒值：指在現(xiàn)有條件下公司/部門對該指標可接受的最低標準。請描述達成值的概念。答：達成值：指對應該項指標按照指標操作說明中的計算公式計算得出的實際做到的標準。評估值是如何進行計算的？答：評估值：通過對達成值、權重、目標值、警戒值進行綜合計算，得出的對應指標的實際得分。其計算方法如下：當達成值優(yōu)于或等于目標值時，評估值為指標權重*100；當達成值介于目標值和警戒值之間時，評估值核算公式為：|（達成值-警戒值）/（目標值-警戒值）I*指標權重值*100，保留小數(shù)點后一位數(shù)字。若達成值差于或等于警戒值，該指標評估值為零。目標值與警戒值相同的情況，則達成目標值即滿分，沒有達成即零分。部門計分卡中的季度、半年度和年度指標，在月度進行核算時如何處理？答：季度指標和半年度指標在指標沒有計算出數(shù)據(jù)之前，每月按照指標權重的85%計分。在指標計算出數(shù)據(jù)之后的一個季度（半年度）每月按照計算出的數(shù)據(jù)計分。請簡要描述部門平衡計分卡的實施流程。答：1.每月12日前，數(shù)據(jù)提供部門計算上月指標達成值，填寫《指標達成值統(tǒng)計表》保存每月的考核數(shù)據(jù)。每月13日前，數(shù)據(jù)提供部門將考核數(shù)據(jù)提供給被考核部門，同時報送一份電子版本給人力資源部。被考核部門填寫本部門平衡計分卡，計算上月各指標的得分。各部門可向數(shù)據(jù)提供部門核實數(shù)據(jù)的準確性。每月15日前，各部門負責人持本部門上月平衡計分卡向分管副總述職。分管副總審定下屬部門的平衡計分卡，審核績效指標數(shù)據(jù)的準確性，完成績效面談工作，同時審定《下屬部門計分卡指標目標分解表》，確定下月各指標的目標值與警戒值?？冃嬲劷Y束后，分管副總經(jīng)理和各部門負責人在上月平衡計分卡上簽字。確定績效得分后平衡計分卡分管副總經(jīng)理一份，復印件被考核部門一份，交人力資源部一份。每月20日前，人力資源部、審計室完成績效稽核工作。人力資源部填寫《中航精機部門計分卡得分匯總表》，交分管領導審批。以部門內任一崗位為例，簡要描述崗位計分卡的每月實施流程。答：1.每月5日前，直接上級組織填寫下屬的平衡計分卡達成值、評估值得分，被考核員工參與填寫。填寫時，應依據(jù)數(shù)據(jù)提供部門提供的數(shù)據(jù)或工作的原始記錄填寫。每月8日前，直接上級審定下屬的平衡計分卡，計算出最終得分，同時完成績效面談工作?？冃嬲労螅p方簽字，隔級上級（最高至部門負責人）審批后，直接上級將平衡計分卡交本部門平衡計分卡接口人。每月10日前，部門計分卡接口人完成績效稽核工作，填制《部門平衡計分卡統(tǒng)計報表》，本部門負責人簽字后交人力資源部。每月15日前，人力資源部組織完成各部門內部的績效稽核工作。每年1月20日之前，各部門計算并匯總本部門員工年度計分卡績效得分。部門內崗位計分卡得分應滿足什么樣的規(guī)則？答：1.每月員工計分卡平均分應和部門本月計分卡得分差距在5分以內。各部門員工年度平衡計分卡平均分應和部門年度計分卡得分差距在5分以內。2.五人及以上的部門（科室、班組），每月員工計分卡得分最高最低分應體現(xiàn)出5分以上的差距。員工對計分卡評價有異議時，如何進行申訴?答：員工有異議時，填寫《績效申訴單》，首先向本部門負責人提出申訴（工廠等具有四層級結構的部門，一線員工先向本部門隔級上級申訴，然后向本部門負責人申訴）。本部門負責人不能解決的，可繼續(xù)向公司人力資源部提出申訴。績效稽核小組對各部門崗位計分卡抽查比例是怎樣的？需填寫什么報表？答：每月15日前，人力資源部組織計分卡績效稽核抽查，抽查比例每個部門不少于30%（工廠不少于15份），將抽查結果填寫入《外部稽核報表》，交呈人力資源部經(jīng)理簽字確認。內部與外部稽核抽檢的獎懲連帶關系分別是什么？答：內部稽核：直接責任人、直接上級共同處罰。外部稽核：直接責任人、直接上級、部門負責人三層級共同處罰。內部與外部稽核獎懲的金額分別如何運用？答：內部稽核：全部返給部門，部門用于獎勵平衡計分卡實施較好的員工。外部稽核：全部用于獎勵平衡計分卡實施較好的部門和個人。部門提供的其他部門的績效指標完成情況的數(shù)據(jù)或原始記錄造假，如何處理？答：造假的直接責任人停職，部門領導處罰1000元/次。部門計分卡指標若連續(xù)三個月差于警戒值水平，如何處理？答：部門計分卡運行過程中，指標若連續(xù)三個月差于警戒值水平，則責任部門應向公司主管領導提出書面整改方案。試運行期間，部門平衡計分卡的優(yōu)化調整程序是什么？答：1試運行期間，部門平衡計分卡如需調整，由各責任部門或人力資源部提出調整意見，分管副總審批。2部門平衡計分卡的指標操作說明如需要修訂，分管副總審批。3調整后的計分卡文件經(jīng)審批后交人力資源部（技術中心），人力資源部（技術中心）負責更新、保存、下發(fā)執(zhí)行。試運行期間，崗位平衡計分卡的優(yōu)化調整程序是什么？答：試運行期間，崗位平衡計分卡每月調整一次。由被考核責任人或部門計分卡接口人提出調整意見，直接上級審核，隔級上級審批（最高至部門負責人）。中航精機績效工資核算方案（試行）適用范圍是什么？答：本辦法適用于除分子公司以外的公司各層級員工。什么是崗位價值系數(shù)？答：崗位價值系數(shù)是根據(jù)崗位在公司中的相對價值建立起來的崗位價值參數(shù)。公司分為哪幾個職系？公司績效工資總額以什么為基礎分配到各職系？答：公司各部門分為技術、生產(chǎn)、市場、管理職系四個職系。公司績效工資總額按照崗位價值系數(shù)首先分配到各大職系，然后在各大職系內通過部門績效系數(shù)和崗位績效系數(shù)進行重新分配和調節(jié)。平衡計分卡考核系數(shù)主要用于哪些方面？答：平衡計分卡考核系數(shù)不僅作為月度績效工資和年終獎的發(fā)放依據(jù)，同時也將作為員工晉升、調薪、職稱評定的基礎性數(shù)據(jù)。某部門有A、B、C、D四名員工，崗位價值系數(shù)分別為1.5,1.3,1,0.8。十月該部門績效工資總額為10000元，員工績效考核系數(shù)分別為0.9,1.05,0.7,1，請寫出員HC十月績效工資的計算公式。答：C員工績效工資=10000*［（1*0.7）/（1.5*0.9+1.3*1.05+1*0.7+0.8*1）］=1660.7元部門負責人的個人績效考核系數(shù)如何確定？答：各部門負責人的個人績效考核系數(shù)與其部門的績效考核系數(shù)是一致的。由部門平衡計分卡得分轉化為績效考核系數(shù)。一、問：有些崗位的指標按照控制方案的時間要求計算不出來，怎么辦？懲罰我們有點不合理，特別是有些部門分解到崗位的指標，只有在部門指標統(tǒng)計出來之后，才能統(tǒng)計崗位指標。答：項目推進小組11月份會發(fā)一份表格，記錄這些部門計分卡運行過程中不能夠按要求得出數(shù)據(jù)的問題，與項目推進小組溝通，報副總經(jīng)理審批，不納入獎懲。二、 問：5人以上的科室，每月5分以上的差距做不到，怎么辦？答：試運行期間，我們依據(jù)得分規(guī)則，校正目標值與警戒值，校正指標合理性，員工業(yè)績一定有優(yōu)有差，5分差距是最基本的要求。試運行期間的前兩個月，控制方案中沒有將這一塊納入獎懲。試運行后，我們根據(jù)實際運行過程的實際情況再做調整。三、 問：同一崗位人數(shù)很多的情況下，達成值與評估值是否可以做一張匯總表，而不是一人一張計分卡？答：同一崗位人數(shù)很多的情況下，如果目標值和警戒值完全一致，達成值與評估值可以做一張匯總表；如果崗位的目標值和警戒值不一致，需一人一張計分卡。四、 問：知識管理計劃節(jié)點達成率指標如何核算？答：現(xiàn)在有的部門沒有列計劃，當月上級領導沒有確定知識管理計劃的，按照滿分計分。五、 問：OEE指標現(xiàn)在怎么算？答：OEE的指標綜合保障部已經(jīng)做了統(tǒng)計，目標值還沒有確定，11月份綜合保障部將組織OEE指標的運行討論會，項目推進小組張靜正在跟蹤。六、 問：每月的計分卡修訂什么時候完成？答：平衡計分卡的執(zhí)行文件，在試運行期間每月例行修訂一次。10月份的計分卡修訂工作：部門計分卡修訂11號之前完成，崗位計分卡的修訂工作18號之前完成。項目組下周的工作計劃會發(fā)到各部門，各部門配合。七、問：崗位相同的情況下，目標值設定是否一致？答：如果崗位職責相同，影響崗位目標值的因素有：所負責工作的范圍（比如銷售業(yè)務員，負責武漢區(qū)域的銷售員負責襄陽的銷售員目標值肯定不同。比如檢測實驗室的檢測組長，不同檢測試驗組的組長的目標值不同）；完成此項工作的條件和資源（比如車工，有的車工使用新式車床，有的使用舊車床，那么零件產(chǎn)出的目標值肯定不同）該崗位的職稱（比如設計員，工程師職稱和助理工程師，做同樣的事情，工程師的目標值肯定與助理工程師的目標值不同，如果負責的產(chǎn)品設計難易程度不同，目標值也肯定不同）。如果這些全部都相同，則目標值相同。八、 問：崗位計分卡誰來填制？答：崗位計分卡由直接上級組織被考核員工填寫，不是由部門的計分卡接口人填寫，數(shù)據(jù)也不是全部由計分卡接口人提供。填寫計分卡時，各崗位找各崗位的數(shù)據(jù)，崗位計分卡操作說明中的數(shù)據(jù)提供部門主要承擔原始記錄保存的工作。九、 問：工廠的部分夜班績效面談和簽字不能按時全簽，怎么辦？答：項目推進小組11月份會發(fā)一份表格，記錄這些部門計分卡運行過程中確實不能夠按要求得出數(shù)據(jù)的問題，與項目推進小組溝通，確定什么時候能夠做到，報副總經(jīng)理審批，不納入獎懲。十、問：10月份工作沒有形成原始記錄，10月份是不是還要補原始記錄？11月份怎么辦？答：10月份不需再補原始記錄了，但是11月份必須補充原始記錄。十一、問：崗位計分卡指標的統(tǒng)計周期是怎樣的？答：指標的統(tǒng)計周期最小是月，崗位計分卡中不要涉及以周或天來統(tǒng)計指標達成值的情況。崗位計分卡核算周期與績效工資的發(fā)放周期有關聯(lián)，而績效工資均為月度發(fā)放的，所以我們計分卡的指標統(tǒng)計周期最短為月。另外，崗位計分卡中應盡可能減少年度或季度指標，以實現(xiàn)部門負責人對崗位指標的月度監(jiān)控。二期培訓考試題目問答題；（8選5，每題12分）（用自己的話表述即可）一、計分卡對于企業(yè)的作用是什么？答：計分卡對于企業(yè)：研究市場局勢，設計有利于企業(yè)勝出的策略規(guī)劃，并把策略規(guī)劃精細化設計為每個部門及崗位的工作目標任務及其方案措施，確保每個人完成個人的一份工作與責任，企業(yè)就實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。二、計分卡對于管理者和員工的作用是什么?答：對于管理者：一方面參與企業(yè)策略設計，一方面控制評價考核部門及崗位的執(zhí)行表現(xiàn)，變人治的評價為法制的評價，表現(xiàn)好壞事實說話、數(shù)據(jù)說話。對于員工：責權清晰、目標任務清晰、方法措施清晰、成效業(yè)績貢獻清晰、掛接的利益分配清晰、徹底的責權利清晰并兌現(xiàn)。三、 平衡計分卡指標設計與傳統(tǒng)KPI指標設計的最主要的差異是什么？答：主要差異：把戰(zhàn)略的靈魂落地成評價指標就是計分卡，不談戰(zhàn)略僅對職能目標任務及工作成效進行評價就是常規(guī)KPI績效考核模式。四、 設定目標值與警戒值依據(jù)哪四個方面的因素？答：依據(jù)該指標歷史數(shù)據(jù)、實現(xiàn)該指標的策略方案、上級部門目標的分解落實、政策環(huán)境。五、 簡要描述計分卡是如何落實戰(zhàn)略的？答：計分卡：把戰(zhàn)略從“一本書”提煉成“一幅圖”，人人看得明白，并且把這幅圖轉化為工作內容、考核指標、策略方案、責任到部門、部門分解到個人，不僅簡明扼要的提煉解讀了戰(zhàn)略，還把戰(zhàn)略變成了工作和行動。六、 用自己的話回答公司級指標設計的原則？答：公司級指標設計原則：戰(zhàn)略性的、舉足輕重的、聚焦的、切合實際的、決議性的工作目標，可量化性設計，儀表盤式觀測。七、 簡要回答數(shù)據(jù)統(tǒng)計原始憑證的意義？答：關系到部門和個人評價分配的經(jīng)濟問題，所以嚴謹準確；用憑證說話管理、不要用嘴說話管理；沒有數(shù)據(jù)憑證的地方就是沒有管控的盲區(qū)。八、崗位相同的情況下，影響目標值設定的因素有哪些？（上周答疑的問題）答：所負責工作的范圍（比如銷售業(yè)務員，負責武漢區(qū)域的銷售員負責襄陽的銷售員目標

值肯定不同。比如檢測實驗室的檢測組長，不同檢測試驗組的組長的目標值不同）；完成此項工作的條件和資源（比如車工，有的車工使用新式車床，有的使用舊車床，那么零件產(chǎn)出的目標值肯定不同）該崗位的職稱（比如設計員，工程師職稱和助理工程師，做同樣的事情，工程師的目標值肯定與助理工程師的目標值不同，如果負責的產(chǎn)品設計難易程度不同，目標值也肯定不同）。二期培訓考試題目一、 選擇題：（每題5分）部門計分卡指標設計的主要要考慮的因素不包含：A：指標統(tǒng)計的簡便性 B：指標要能夠衡量工作目標 C：目前指標達成值的高低 D：指標是否可量化平衡計分卡不能夠有效促進下列哪一方面的企業(yè)管理改善？人：薪酬體系的優(yōu)化 B：流程持續(xù)優(yōu)化C：組織責權利清晰化 D：企業(yè)文化公司、部門與崗位計分卡的指標之間的關系不包含：A：分解性B：支撐性 C：輔助性 D：互相補充部門計分卡指標的統(tǒng)計周期設計要考慮的因素不包含：A：指標實現(xiàn)客觀需要的時間 B：數(shù)據(jù)提供部門的工作負荷 C：管理的頻度。：薪酬發(fā)放的周期二、 判斷題：（每題4分）平衡計分卡是通過對指標的分解、監(jiān)控、行動方案執(zhí)行和評價來落實公司戰(zhàn)略的?？谌绻谐渥愕馁Y源配置和良好的策略支持，任何目標值都是可以達到的?？谌魏沃笜说哪繕酥翟O定，均要依靠歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計做支撐。口平衡計分卡的流程構面通俗講就是指為了“客戶”滿意，要從哪些流程的角度去考慮□做好哪些事情。同一崗位的目標值和警戒值是相同的。口三、問答題；（8選5,每題12分）（用自己的話表述即可）計分卡對于管理者和員工的作用是什么？平衡計分卡指標設計與傳統(tǒng)KPI指標設計的最主要的差異是什么？設定目標值與警戒值依據(jù)哪四個方面的因素？簡要描述計分卡是如何落實戰(zhàn)略的？崗位相同的情況下，影響目標值設定的因素有哪些？問：指標是不是都要分解到月度？答：計分卡中的指標盡可能分解到月度，以實現(xiàn)每月對該項工作的監(jiān)控。有的指標客觀上得出結論的周期需要是季或半年，有的指標如果月度統(tǒng)計指標值的波動性比較大，不能客觀反映當月業(yè)績，對于這些指標，我們可以將完成該項指標的工作列成計劃分解到月，以月度工作計劃的完成來監(jiān)控該指標的完成情況。問：計劃完成率類的指標是不是嚴格按照月初確定的計劃考核？如果我們月初計劃制定的不合理怎么辦？如果領導安排我做其他的工作耽誤了時間，怎么辦？答：月工作計劃可以跟上級領導協(xié)商增加內容或調整，這一類的指標以上級領導的意見為主。如果上級領導確認修改計劃，考核以調整后的計劃完成率為準。問：外部稽核的具體內容應該給我們更明確，讓我們有所準備，能否給我們做一下培訓？答：本次稽核完成后，我們可以分系統(tǒng)給各部門的接口人做一下培訓，讓大家知道我們稽核是怎么做的。問：有些提供的數(shù)據(jù)無法證實其真實性，怎么辦？答：拿質量部舉例，質量部要提供給工廠的指標有質量合格率、內部PPM等，首先是工廠上報數(shù)據(jù)，質量部必須要審核抽檢其真實性，確保數(shù)據(jù)真實后，再來提報部門考核的數(shù)據(jù)。如果集合發(fā)現(xiàn)質量部提供的數(shù)據(jù)與原始數(shù)據(jù)不符，首先追究的是質量部的責任。問：提供數(shù)據(jù)的時間與我們控制方案上的時間有沖突，怎么辦？答：市場部的崗位數(shù)據(jù)，財務部10日后才能提供，但是控制方案的要求是5號前完成。這種情況，在十一月份可以填寫推進辦公室統(tǒng)一的表格，向主管副總經(jīng)理申請調整時間，副總經(jīng)理審批后，項目推進小組按照調整后的時間實施稽核。問：部門計分卡中有些數(shù)據(jù)月度統(tǒng)計不是十分準確，能否將月度指標修改為年度統(tǒng)計？答：部門計分卡的所有指標都是年度核算的，每月核算主要起到的是每月監(jiān)控作用，這也是平衡計分卡的優(yōu)勢所在。所以，指標能夠每月統(tǒng)計數(shù)據(jù)的，就不要將統(tǒng)計周期修改到季或年。我們部門的指標需要其他部門的支持我們才能完成，但是其他部門好像沒有考核該指標，比如綜合保障部的6S整改完成率、安全整改完成率、采購部的新品零件采購合格率等等，怎么辦？答：綜合保障部或采購部可以直接向對應的部門提出需求，如果指標對其他部門來講足夠重要，分管領導審批后，可以加到部門指標當中去；如果對崗位足夠重要，部門領導審批后，可以加到崗位指標當中去?？缏毮艿?，可以讓項目推進小組來協(xié)調優(yōu)化到位，部門提出的需求，項目推進小組一周內給予回復。平衡計分卡考試題庫一、 填空題.平衡計分卡從1992年的績效考核為起始點，逐步過渡到強化組織的戰(zhàn)略描述和戰(zhàn)略執(zhí)行，目前已發(fā)展成為完整的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。平衡計分卡的戰(zhàn)略描述框架中，財務構面的戰(zhàn)略主要是收入增長戰(zhàn)略、生產(chǎn)力戰(zhàn)略。平衡計分卡的戰(zhàn)略描述框架中，客戶構面主要關注客戶價值定位，根據(jù)客戶價值定位主要分為以下戰(zhàn)略：總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領先戰(zhàn)略、最佳解決方案戰(zhàn)略、 系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。平衡計分卡的戰(zhàn)略描述框架中，內部流程構面主要聚隹于運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)與社會流程。平衡計分卡的戰(zhàn)略描述框架中，學習和成長構面主要聚隹于人力資本、信息資本、組織資本。二、 問答題.平衡計分卡是如何實現(xiàn)戰(zhàn)略可視化的？答：企業(yè)的戰(zhàn)略價值存在于客戶管理、流程管理、人力資源、質量管理等許多領域，而戰(zhàn)略地圖為企業(yè)提供了一個描述戰(zhàn)略的有邏輯性的全面的框架，它以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，企業(yè)各層級員工通過對圖表的理解和掌握，實現(xiàn)目標的一致和協(xié)同，從而也實現(xiàn)了戰(zhàn)略的可視化?？冃鞘裁?？從績效結果的直觀角度來講，績效崗位分為哪兩種類型？答：績效是對企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟目標有實際意義的工作成果。從直觀角度來講，績效崗位分為顯性績效崗位與隱形績效崗位。360度打分法用在績效評價上通常會出現(xiàn)什么結果？如何應用效果會好一些？答：360度打分法用在績效評價上通常會導致以下兩種情況：1、員工間相互制約，管理者不敢履行職權，績效出現(xiàn)平均化趨勢；2、引發(fā)員工間矛盾，出現(xiàn)惡性對抗與競爭。但360度打分法不用于績效評價，而用在員工完善自我認知、職業(yè)發(fā)展、能力成長上效果會好一些。企業(yè)有效實施績效管理的前提和保障有哪些？答：1、傳播績效管理方法與流程；2、明確管理網(wǎng)絡圖，賦予直線管理者責權；3、科學的績效指標設計；4、塑造公平、重約、公開的文化環(huán)境；5、上級對下級完成績效溝通與輔導；6、建立及時有效的