動態(tài)競爭條件下的競爭戰(zhàn)略進(jìn)入九十年代以來，國際和國內(nèi)企業(yè)管理者在競爭戰(zhàn)略制定上面臨著一個突出問題，那就是如何在動態(tài)競爭的條件下，通過有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)長期、穩(wěn)定和持續(xù)地獲得高于平均水平的收益率。應(yīng)用西方學(xué)者關(guān)于動態(tài)競爭的各種觀點(diǎn)去分析我國企業(yè)所面臨的競爭態(tài)勢，我們可以從以下幾個方面發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)之間的競爭越來越明顯的具有動態(tài)競爭的特征：隨著我國生產(chǎn)力水平的提高和需求不足的出現(xiàn)，以尋求好行業(yè)為主要特征的、以機(jī)會帶動增長模式開始被回歸主業(yè)、以爭奪競爭位置為主要特征的實(shí)力帶動增長模式所代替。位置的爭奪(CompetitiveRivalry)開始頻繁地發(fā)生在一個行業(yè)中的兩、三個企業(yè)之間。例如，春蘭、格力和美的在空調(diào)行業(yè)的爭奪；海爾、科龍?jiān)诒湫袠I(yè)的競爭；東方航空公司與南方航空公司在民航運(yùn)輸業(yè)中的競爭，以及可口可樂和百事可樂在中國市場上的對抗等等。經(jīng)濟(jì)國際化、市場全球化和技術(shù)的高速發(fā)展，使支持市場定位的競爭優(yōu)勢越來越難于獲得和保持，因?yàn)楦偁巸?yōu)勢的可保持性(SustainableCompetitiveAdvantage)越來越低。那些原來具有明顯優(yōu)勢和已經(jīng)占有穩(wěn)定競爭位置的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢變得越來越難于保持。而原來沒有明顯競爭優(yōu)勢和沒有占據(jù)有利競爭位置的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己有可能通過模仿、學(xué)習(xí)和改變競爭規(guī)則而建立新的競爭優(yōu)勢。越來越多的企業(yè)意識到，要想長期、穩(wěn)定和持續(xù)地獲得高于市場平均水平的收益率不能夠只依靠長期競爭優(yōu)勢的鞏固和發(fā)揮，而且也要依靠不斷地創(chuàng)造短期競爭優(yōu)勢。短期或者暫時(shí)競爭優(yōu)勢(TemporaryCompetitiveAdvantage)的根本基礎(chǔ)是企業(yè)的核心專長，但是也和動態(tài)競爭中的先動優(yōu)勢或者創(chuàng)新(TheFirstMoverAdvantage)密切相關(guān)。為了在動態(tài)競爭條件下獲得先動的優(yōu)勢，各個企業(yè)都開始把制定競爭戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在對競爭互動(CompetitiveInteraction)的研究上,包括競爭對手的選擇、進(jìn)攻與反擊的可能性、競爭互動的結(jié)果以及對整個行業(yè)發(fā)展的影響。通訊、信息技術(shù)的更新和交通事業(yè)的發(fā)展，競爭互動的速度和水平都在大大地提高。為了獲得先動優(yōu)勢或者削弱先動的優(yōu)勢，競爭對手可以在很短的時(shí)間內(nèi)采取很大范圍的進(jìn)攻或者反擊行為；競爭互動的內(nèi)容可以在產(chǎn)品、質(zhì)量、促銷、價(jià)格和售后服務(wù)之間快速地轉(zhuǎn)換；競爭對手之間有時(shí)相互模仿、學(xué)習(xí)，有時(shí)求助于創(chuàng)新和改變競爭規(guī)則。為了指導(dǎo)企業(yè)有效地進(jìn)行動態(tài)競爭，許多國外的企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)者認(rèn)真研究和分析動態(tài)競爭特點(diǎn)明顯的行業(yè)，以及這些行業(yè)中主要競爭對手在動態(tài)競爭中的戰(zhàn)略和行為，從而提出了一個具有重要意義的模型：“動態(tài)競爭：進(jìn)攻與反擊的可能性”(圖1)一、競爭動機(jī)和競爭者分析動態(tài)戰(zhàn)略的制定開始于競爭行為的動機(jī)分析。了解一個企業(yè)介入某種競爭互動的動機(jī)應(yīng)該首先了解這個企業(yè)所處的行業(yè)或者市場是屬于什么類型，例如是慢周期變化的行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)或中周期變化的行業(yè)，還是屬于快周期變化的行業(yè)，而且還需要了解這個行業(yè)所處的發(fā)展階段，例如是自由企業(yè)家/創(chuàng)立階段，增長導(dǎo)向/增長階段，還是增加市場控制力/成熟階段。因?yàn)樘幱诓煌袠I(yè)和處于不同發(fā)展階段的企業(yè)有不同的進(jìn)攻或者反擊的動機(jī)。進(jìn)入九十年代，我國電視機(jī)行業(yè)發(fā)展進(jìn)入增長導(dǎo)向的階段，不僅競爭者多，而且開始把價(jià)格作為重要的手段。至U1995-96年，我國電視機(jī)行業(yè)的增長率已經(jīng)開始下降，各個主要的競爭對手開始為最后瓜分市場分額和爭奪競爭地位而競爭，這個時(shí)候長虹集團(tuán)率先開始進(jìn)攻，利用自己在規(guī)模、成本和品牌上的優(yōu)勢，大幅度降低產(chǎn)品價(jià)格。進(jìn)攻的對象表面上是針對康佳、TCL等一些大企業(yè)，但是實(shí)際目的是將大部分中小企業(yè)手中的市場分額據(jù)為己有，從而使自己在市場開始出現(xiàn)飽和的時(shí)候，拉大與第二、第三名競爭對手的差距，獲得在我國電視機(jī)市場的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位。圖1：動態(tài)競爭：進(jìn)攻與反擊的可能性其次，對競爭行為動機(jī)的分析應(yīng)該轉(zhuǎn)移到競爭對手的分析。了解競爭者發(fā)起進(jìn)攻或者采取反擊的認(rèn)知和動機(jī)。所謂認(rèn)知就是指進(jìn)攻或者反擊的企業(yè)是否了解行業(yè)的特點(diǎn)和當(dāng)時(shí)行業(yè)競爭的格局、趨勢，認(rèn)知程度越大，它們就越有可能發(fā)起進(jìn)攻或者對進(jìn)攻做出反應(yīng)。所謂動機(jī)就是指進(jìn)攻或者反擊的企業(yè)在市場和資源擁有方面具有多大的相似性或者共同性，共同性越大，它們就越有可能發(fā)起進(jìn)攻或者對進(jìn)攻做出反應(yīng)。假如康佳、TCL等一些大企業(yè)對電視機(jī)行業(yè)的特點(diǎn)和行業(yè)競爭的格局的看法與長虹集團(tuán)完全不一樣，或者它們像今天這樣都有了兩個以上的產(chǎn)品所構(gòu)成的行業(yè)/產(chǎn)品組合，也許電視機(jī)行業(yè)就不會爆發(fā)哪樣一場價(jià)格大戰(zhàn)。二、對進(jìn)攻和反擊可能性預(yù)測正如長虹集團(tuán)所估計(jì)的，康佳、TCL、創(chuàng)維等企業(yè)隨即對長虹集團(tuán)的進(jìn)攻做出了跟進(jìn)，甚至過激的反應(yīng)，即在基本相同的程度上或者更大地程度上降低了自己產(chǎn)品的價(jià)格，而且所做反應(yīng)的速度之快超過了長虹集團(tuán)的預(yù)期。為什么長虹集團(tuán)選擇率先行動呢？先動者應(yīng)該以什么方法去預(yù)測競爭對手的反應(yīng)呢？為了回答第一個問題，我們首先應(yīng)該了解先動優(yōu)勢。作為先動者，企業(yè)有可能獲得以下兩個方面的競爭優(yōu)勢：（1）先動者可以在其他對手沒有進(jìn)行有效反應(yīng)或者跟進(jìn)之前獲得高于社會平均水平的收益率。取決于先動者所采用的具體行動是什么，競爭者需要長短不一的時(shí)間去研究是否需要進(jìn)行反擊，采取什么方式反擊以及組織資源去實(shí)施反擊。例如，在某個電視機(jī)廠決定和實(shí)施降價(jià)反擊策略之前，它需要了解自己有多少產(chǎn)品還在經(jīng)銷商的手上，這在過去就是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，有可能需要十幾個人一個月的勞動才能完成。長虹集團(tuán)的確依靠先動而爭取到了相當(dāng)大的市場分額。（2）先動者有機(jī)會獲得顧客的忠誠感，從而為后來的踉進(jìn)者制造了感情方面的障礙。通常這種先動的優(yōu)勢在開發(fā)新產(chǎn)品或者新的服務(wù)方面表現(xiàn)的尤其明顯，例如太陽神、健力寶等企業(yè)都曾經(jīng)以明顯地先動優(yōu)勢，為后來者制造了許多障礙。當(dāng)然，先動者優(yōu)勢的大小取決于兩個因素：（1）跟進(jìn)者跟進(jìn)或者反擊的速度，反擊速度越快，就越能夠削弱先動者的優(yōu)勢；（2）踉進(jìn)者模仿、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力，模仿和學(xué)習(xí)的成本越低，那么先動者能夠保持優(yōu)勢的時(shí)間就越短。長虹集團(tuán)采取先動的策略就是因?yàn)樗浞至私庀葎拥膬?yōu)勢，而且認(rèn)為自己所憑借的規(guī)模、成本和品牌優(yōu)勢不是對手能夠在短時(shí)間能夠模仿和學(xué)習(xí)的。但是跟進(jìn)者雖然意識自己沒有辦法馬上克服在成本上的劣勢，但是可以發(fā)揮自己在體制和組織上的有優(yōu)勢，以最快的速度踉進(jìn)或者反擊，力求先削弱長虹集團(tuán)的攻勢。然后，跟進(jìn)者再利用自己所處地理位置和周邊工業(yè)配套能力強(qiáng)的優(yōu)勢，模仿長虹“以價(jià)格帶規(guī)模，以規(guī)模壓成本”，爭取與長虹集團(tuán)共同分享中小電視機(jī)企業(yè)退出的市場分額。事實(shí)上，康佳、TCL、創(chuàng)維等企業(yè)基本上實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)。在長虹集團(tuán)在采取降價(jià)競爭的行動之前，已經(jīng)估計(jì)到它的幾個主要的競爭對手一定會跟著降低價(jià)格，而幾個主要電視機(jī)行業(yè)的企業(yè)共同降價(jià)競爭，會有利于實(shí)現(xiàn)長虹集團(tuán)提高行業(yè)集中度，從中小企業(yè)手上奪取市場分額的目的。那么長虹集團(tuán)是根據(jù)什么考慮來做出上述預(yù)測的呢？長虹集團(tuán)認(rèn)為自己的降價(jià)行動是戰(zhàn)略性的，而不是戰(zhàn)術(shù)性的，并且有意識地讓競爭對手們了解自己的戰(zhàn)略意圖。長虹集團(tuán)對外宣稱降價(jià)的原因首先是要優(yōu)化我國電視機(jī)行業(yè)的結(jié)構(gòu)。作為電視機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)，長虹集團(tuán)有能力和責(zé)任這樣做；其次是為了迎接中國加入世界貿(mào)易組織，提高國際競爭力，長虹集團(tuán)還需要進(jìn)一步提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和市場占有率。一般地說，戰(zhàn)略性的攻擊行為比較戰(zhàn)術(shù)性的攻擊行為更有可能引起競爭對手的反擊。長虹集團(tuán)認(rèn)為自己是行業(yè)的龍頭企業(yè)，龍頭企業(yè)的戰(zhàn)略行為具有很大的影響力，尤其是對行業(yè)內(nèi)部的主要競爭對手。它認(rèn)為康佳、TCL等企業(yè)不會看著長虹集團(tuán)獨(dú)享降價(jià)換市場的好處，更加不會拉大與長虹集團(tuán)在市場分額上的差距。當(dāng)然如果發(fā)動進(jìn)攻的企業(yè)不是長虹，而是熊貓或者高路華等企業(yè)的話，那么康佳、TCL等企業(yè)不一定會進(jìn)行跟進(jìn)的。長虹集團(tuán)還考慮到這幾個競爭對手的大多數(shù)銷售收入都是來源于國內(nèi)市場，而且來自同一個產(chǎn)品一一電視機(jī)的銷售，因此它們對市場和產(chǎn)品的依賴非常大。對于長虹集團(tuán)所發(fā)動的攻勢，誰都沒有“多點(diǎn)競爭”的優(yōu)勢（MultipointCompetition），即它們不可能回避攻勢，又不可能用其他產(chǎn)品攻擊長虹集團(tuán)。如果像后來那樣，長虹集團(tuán)、康佳、TCL等集團(tuán)都不同程度地進(jìn)行了多樣化發(fā)展，而且各自都形成了幾個支柱產(chǎn)品，那么直接對抗就會被多點(diǎn)競爭所代替。雖然長虹集團(tuán)所采用的降價(jià)行動是戰(zhàn)略性的，因此要求競爭者準(zhǔn)備足夠的資源才能進(jìn)行反擊。但是對降價(jià)進(jìn)攻進(jìn)行反擊所要求的資源可能是最小的，而品牌和規(guī)模都比較大的康佳、TCL等企業(yè)完全具備了迎戰(zhàn)的資源和實(shí)力。三、企業(yè)進(jìn)攻和反擊能力的評價(jià)從圖1可以看出，參與競爭互動雙方能力的高低會對競爭互動或者說動態(tài)競爭的結(jié)果產(chǎn)生非常大的影響。經(jīng)過國外學(xué)者們的實(shí)證研究，以下這四種能力對行業(yè)內(nèi)部的競爭互動或者動態(tài)競爭最具有影響：企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)規(guī)模對于動態(tài)競爭具有兩個重大，但是相反的作用。一方面企業(yè)大，相對于自己的競爭對手來說它的市場影響力就大，例如波音公司相對于空中客車公司來說就有更大的影響力，而當(dāng)時(shí)的長虹集團(tuán)相對于康佳集團(tuán)來說就有更大的市場影響力。但是另一方面企業(yè)大，就意味著創(chuàng)新能力低和反應(yīng)速度慢，所以我們后來看到電視機(jī)行業(yè)的廣東“五狼”就是比四川的“一虎”具有更大的創(chuàng)新能力。美國西南航空公司總裁HerbertKelleher認(rèn)為在動態(tài)競爭中，“如果像大公司一樣思維和行動，我們就會變?。欢绻裥」灸菢铀季S和行動，我們就會變大”。進(jìn)攻和反應(yīng)的速度。在動態(tài)競爭中，進(jìn)攻和反應(yīng)的速度可以在很大程度上決定成敗。在全球化的過程中，新產(chǎn)品開發(fā)和新市場進(jìn)入的速度是可保持競爭優(yōu)勢和高于平均收益率的重要來源。面對長虹集團(tuán)公司發(fā)動的價(jià)格戰(zhàn)，國內(nèi)競爭對手反應(yīng)的越快，那么就越能夠縮短長虹集團(tuán)享受先動優(yōu)勢的時(shí)間，同時(shí)也能夠更大限度地與長虹集團(tuán)一起分享先動的優(yōu)勢。創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力對某些行業(yè)，包括醫(yī)藥、計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)行業(yè)是十分關(guān)鍵的。而對于大多數(shù)行業(yè)來說，研究開發(fā)的投入多少與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的高低具有十分明顯和可靠的相關(guān)性。先動就意味著創(chuàng)新，而應(yīng)變也同樣需要創(chuàng)新，因?yàn)橹挥袆?chuàng)新或者改變行業(yè)的傳統(tǒng)，才有可能由被動變成主動。例如，長虹集團(tuán)雖然是第一次電視機(jī)大戰(zhàn)的贏家，但是過了二、三年以后，長虹所依靠的還是規(guī)模、成本和品牌的優(yōu)勢，又進(jìn)行第二次價(jià)格戰(zhàn)。但是康佳、TCL和創(chuàng)維等企業(yè)不僅在那二、三年中擴(kuò)大了自己的規(guī)模，更加重要的是提高了產(chǎn)品開發(fā)的能力和市場營銷的能力。因此在第二次長虹集團(tuán)降價(jià)競爭回合中，長虹集團(tuán)沒有能夠再次成功，原因就是過于依仗自己傳統(tǒng)的優(yōu)勢，沒有創(chuàng)新。質(zhì)量。在全球化和動態(tài)競爭的時(shí)代，產(chǎn)品質(zhì)量依然是全世界企業(yè)關(guān)心的重點(diǎn)。產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量問題過去很重要，但是今天已經(jīng)成為進(jìn)入市場的通行證。沒有質(zhì)量，無論進(jìn)攻還是反擊，先動還是后動，都是難有作為的。四、動態(tài)競爭的結(jié)果分析（一）、動態(tài)競爭與市場類型在動態(tài)競爭條件下，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的目的是獲得高于平均水平收益率和建立可保持的競爭優(yōu)勢。不把建立可保持競爭優(yōu)勢作為戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)是不可能長期、穩(wěn)定獲得高于平均水平收益率的。因此我們在分析某一個動態(tài)競爭回合或者競爭互動結(jié)果的時(shí)候，首先應(yīng)該是分析這個結(jié)果是為企業(yè)建立了可保持的競爭優(yōu)勢還是暫時(shí)的競爭優(yōu)勢，判斷的標(biāo)準(zhǔn)主要是模仿、學(xué)習(xí)競爭優(yōu)勢或者使競爭優(yōu)勢過時(shí)的容易程度或成本。例如，長虹集團(tuán)在特殊歷史條件和第一次價(jià)格大戰(zhàn)中所建立起來的規(guī)模、成本和品牌優(yōu)勢具有很高的模仿、學(xué)習(xí)的成本，因此具有一定的可保持性。但是電視機(jī)行業(yè)在需求和技術(shù)上正面臨著新的變化和發(fā)展機(jī)遇，通過創(chuàng)新或者改變行業(yè)競爭的規(guī)則而使這種競爭優(yōu)勢過時(shí)是比較容易的。從這個角度來說，長虹集團(tuán)所建立和鞏固的規(guī)模、成本優(yōu)勢又是難于長期保持的。在動態(tài)競爭中能否建立可保持的競爭優(yōu)勢主要與競爭所發(fā)生的行業(yè)和市場有關(guān)系。國外的學(xué)者對競爭行業(yè)和市場進(jìn)行了分類研究，認(rèn)為進(jìn)攻或者反擊雙方通過動態(tài)競爭有可能在慢周期和標(biāo)準(zhǔn)周期市場建立可保持的競爭優(yōu)勢（圖2），而在快周期市場則一般只能建立暫時(shí)的競爭優(yōu)勢（圖3）。在慢周期市場上，企業(yè)有可能通過（1）特殊的產(chǎn)品性能、（2）特殊的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、（3）特殊的地域因素、（4）專利保護(hù)等長期獲得相對壟斷的地位。例如，IBM、微軟等分別在大型機(jī)和辦公軟件市場上保持了多年相對壟斷的地位。在標(biāo)準(zhǔn)周期市場上，企業(yè)有可能通過（1）有效的戰(zhàn)略、（2）有效的組織設(shè)計(jì)、（3）

有效的協(xié)調(diào)和控制等實(shí)現(xiàn)對市場的長期控制。例如P&G、可口可樂等企業(yè)所處的行業(yè)和市場是典型的規(guī)模和渠道導(dǎo)向的行業(yè)，具有典型的標(biāo)準(zhǔn)周期市場的特點(diǎn)。在快周期市場，先動企業(yè)所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢很難長期保持，例如在手機(jī)、電腦芯片等領(lǐng)域的企業(yè)就是如此。了解一個行業(yè)/市場是否屬于快周期類型，主要是看這個行業(yè)/市場產(chǎn)品價(jià)格的變化趨勢。例如手機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，一部手機(jī)的價(jià)格是3500美元，而五年以后一部手機(jī)的價(jià)格就降低為100美元，現(xiàn)在手機(jī)通常是免費(fèi)的?？梢娍熘芷谑袌鲋饕歉拍顚?dǎo)向的，處于這個行業(yè)/市場中的企業(yè)必須通過創(chuàng)造一系列暫時(shí)優(yōu)勢而獲得可保持競爭優(yōu)勢。圖3：可保持競爭優(yōu)勢的逐步消失可保持優(yōu)勢的收益可保持優(yōu)勢的收益圖4：通過暫時(shí)優(yōu)勢的建立獲得可保持優(yōu)勢10 5 10時(shí)間我國電視機(jī)行業(yè)是一個兼有標(biāo)準(zhǔn)周期和快周期市場特點(diǎn)的行業(yè)，一方面它需要規(guī)模，并且最好有渠道優(yōu)勢作為支撐，另一方面它有需求概念的創(chuàng)新。在第一次降價(jià)競爭獲得成功之后，長虹集團(tuán)以為自己在規(guī)模、成本方面獲得了可保持的競爭優(yōu)勢，不斷重復(fù)使用這種優(yōu)勢。沒有及時(shí)在渠道建設(shè)方面和產(chǎn)品創(chuàng)新方面進(jìn)行投入，反而實(shí)施了多樣化發(fā)展的戰(zhàn)略。而康佳、TCL等企業(yè)沒有選擇模仿、學(xué)習(xí)的策略，而是在克服規(guī)模、成本劣勢和多點(diǎn)進(jìn)攻劣勢的同時(shí)，主要采用了控制渠道和產(chǎn)品創(chuàng)新的策略。在長虹集團(tuán)第二次發(fā)動降價(jià)進(jìn)攻的時(shí)候，康佳、TCL成功地用產(chǎn)品差異優(yōu)勢戰(zhàn)勝了長虹集團(tuán)的產(chǎn)品成本優(yōu)勢。1998-99年期間，康佳、TCL等企業(yè)在我國電視機(jī)行業(yè)第二次價(jià)格大戰(zhàn)中獲得了非常大的成功，主要是它們在動態(tài)競爭中所采用的戰(zhàn)略步驟，抓住了這個競爭回合中出現(xiàn)的機(jī)遇。（1）改變游戲規(guī)則。在長虹集團(tuán)準(zhǔn)備以規(guī)模、成本和價(jià)格優(yōu)勢開發(fā)農(nóng)村市場的時(shí)候，康佳、TCL等企業(yè)發(fā)現(xiàn)了城鎮(zhèn)市場更新?lián)Q代的需求，并且以自己在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道和服務(wù)方面的優(yōu)

勢去服務(wù)這個市場，改變了當(dāng)時(shí)行業(yè)競爭的關(guān)鍵因素。（2）創(chuàng)造了暫時(shí)的優(yōu)勢。正是因?yàn)樗鼈兡軌虮乳L虹集團(tuán)更加正確地分析市場，能夠更快地開發(fā)出新的產(chǎn)品和把新產(chǎn)品送到顧客手中，所以比較其他對手獲得了先動的優(yōu)勢和先動的收益。（3）帶動了行業(yè)的變化。因?yàn)樗鼈冞@兩個企業(yè)的知名度、實(shí)力很大，它們把整個電視機(jī)行業(yè)的競爭從以價(jià)格為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品創(chuàng)新為中心。即使是長虹集團(tuán)這樣的龍頭企業(yè)也不得不以跟進(jìn)戰(zhàn)略做出回應(yīng)。（4）建立了可以擴(kuò)展的平臺。這兩個企業(yè)在第二次價(jià)格大戰(zhàn)獲得勝利以后，連續(xù)采取了包括相關(guān)多樣化、開拓國際市場、進(jìn)入信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)等一系列戰(zhàn)略行動，建立了一個其他競爭對手沒有建立和可以進(jìn)一步創(chuàng)造新優(yōu)勢的平臺。在快周期行業(yè)/市場，連續(xù)先動和獲得暫時(shí)優(yōu)勢是可保持競爭優(yōu)勢的唯一來源。（二）動態(tài)競爭與行業(yè)進(jìn)化到目前為至，我們主要研究了動態(tài)競爭在短期內(nèi)互動的模式，但是我們必須把每一個回合競爭互動的結(jié)果放在整個行業(yè)進(jìn)化這樣一個長期背景下進(jìn)行分析。為了評價(jià)和分析動態(tài)競爭結(jié)果，我們可以把行業(yè)進(jìn)化劃分成為三個階段（圖5）：圖5：以行動為導(dǎo)向的行業(yè)生命周期企業(yè)的資源和市場方面的長處企業(yè)的資源和市場方面的長處創(chuàng)立階段 增長階段 成熟階段（1）創(chuàng)立階段。一個剛剛創(chuàng)立的企業(yè)通常是發(fā)現(xiàn)了一個獨(dú)特的市場或者開辟了一個嶄新的行業(yè)。這種企業(yè)最希望建立的是產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)方面的聲譽(yù)和良好的上下游的關(guān)系，從而獲得戰(zhàn)略競爭力。在這個時(shí)期，行業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)采用的戰(zhàn)略有很大的不同，各個企業(yè)都希望在自己獨(dú)特的市場領(lǐng)域建立顧客的忠誠感，因此避免了戰(zhàn)略上的直接對抗。速度、資源是很重要的，因此在競爭對手之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是有可能的。企業(yè)在這個時(shí)期的成功很大程度上依靠企業(yè)高層管理者的洞察力和開拓精神，依靠能夠在復(fù)雜和不確定的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)機(jī)會的自由企業(yè)家。我國電視機(jī)行業(yè)在九十年代以前的發(fā)展應(yīng)該屬于這個階段。（2）發(fā)展階段。進(jìn)入發(fā)展階段的企業(yè)一定是新興行業(yè)的幸存者。它們戰(zhàn)略的重點(diǎn)是增長，包括建立行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)或者