第二章決策與決策方法第一節(jié)決策與決策理論第二節(jié)決策過程第三節(jié)決策的影響因素第四節(jié)決策方法1第一節(jié)決策與決策理論赫伯特.西蒙認(rèn)為，管理就是決策。一、決策的定義（1）決策是從兩個(gè)以上的方案中選擇一個(gè)方案的過程。（決策的形式）（2）是組織未來(lái)的發(fā)展方向、內(nèi)容及方式的選擇和調(diào)整。（決策的內(nèi)容）（3）是管理者識(shí)別并解決問題的過程，或者管理者利用機(jī)會(huì)的過程。（決策的目的）2二、決策的原則滿意原則，而非最優(yōu)原則（為什么？）全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部結(jié)果－有限結(jié)果三、決策的依據(jù)是信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。適量的信息是決策的依據(jù)。（信息的經(jīng)濟(jì)性）3四、決策理論1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）（1）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)決策的目的是獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。（2）完全理性原則決策者可根據(jù)完全信息制定最佳決策。（3）忽略非經(jīng)濟(jì)因素的作用決策者在決策中只受經(jīng)濟(jì)因素的影響。42.行為決策理論（1）有限理性標(biāo)準(zhǔn)決策者由于受認(rèn)知能力、時(shí)間和資源等限制，不可能做到完全理性。（2）滿意原則決策者在決策中往往只求滿意結(jié)果，而不愿尋求最佳結(jié)果。（3）重視非經(jīng)濟(jì)因素的作用決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)、不愿費(fèi)力等態(tài)度和情感等因素，對(duì)決策過程和結(jié)果產(chǎn)生影響。5第二節(jié)決策過程一、診斷問題或識(shí)別機(jī)會(huì)診斷問題:是確定組織要解決的問題;識(shí)別機(jī)會(huì):認(rèn)識(shí)和辨別可利用的機(jī)會(huì)。二、明確目標(biāo)確定組織所要獲得的數(shù)量和質(zhì)量方面的結(jié)果。企業(yè)制定的目標(biāo)往往是多種目標(biāo)。如利潤(rùn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量等目標(biāo)。根據(jù)時(shí)間的長(zhǎng)短，目標(biāo)可分為長(zhǎng)期.中期和短期目標(biāo)6三、擬定備選方案制定達(dá)到目標(biāo)的多種可行方案。四、篩選方案在對(duì)各種方案進(jìn)行利弊分析的基礎(chǔ)上，確定滿意方案。五、執(zhí)行方案實(shí)施已確定的決策方案。六、評(píng)估效果對(duì)決策方案的實(shí)際執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)估。7每個(gè)組織制定的決策之所以不同是因?yàn)槭芤韵乱蛩氐挠绊懀阂?、環(huán)境因素（一）環(huán)境的穩(wěn)定性1.穩(wěn)定：可重復(fù)過去的決策；2.變化：需要及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向、內(nèi)容與形式。第三節(jié)決策的影響因素8（二）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)1.壟斷程度高：要以生產(chǎn)為導(dǎo)向；2.壟斷程度低：要以顧客為導(dǎo)向。

（三）買賣雙方在市場(chǎng)上的地位1.賣方市場(chǎng)：要以企業(yè)為中心；2.買方市場(chǎng)：要以顧客為中心。9二、組組織自自身的的因素素（一））組織織文化化1.保保守型型的組組織文文化：：傾向向于維維持現(xiàn)現(xiàn)狀；；2.進(jìn)進(jìn)取型型的組組織文文化：：勇于于創(chuàng)新新。（二））組織織的信信息化化程度度1.信信息化化程度度高：：決策策的質(zhì)質(zhì)量和和效率率高。。2.信信息化化程度度低：：決策策的質(zhì)質(zhì)量和和效率率低。。（三））組織織對(duì)環(huán)環(huán)境的的應(yīng)變變模式式每個(gè)組組織對(duì)對(duì)環(huán)境境的應(yīng)應(yīng)變模模式都都是相相對(duì)固固定的的。該組織織的任任何決決策往往往受受到這這種模模式的的影響響。10三、決決策問問題的的性質(zhì)質(zhì)（一））問題題的緊緊迫性性1.時(shí)時(shí)間敏敏感性性決策策：決決策的的速度度更重重要。。2.知知識(shí)敏敏感性性決策策：決決策的的質(zhì)量量更重重要。。（二））問題題的重重要性性問題重重要：：1.高高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)重重視；；2.群群體決決策；；3.慎重重決策。。11四、決策策主體的的因素（一）個(gè)個(gè)人對(duì)待待風(fēng)險(xiǎn)的的態(tài)度1.風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)厭惡型型：保守守型的方方案；2.風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)中立型型：中立立型的方方案；3.風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)愛好型型：進(jìn)取取型的方方案。決策者對(duì)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的態(tài)度度影響方方案選擇擇。（二）個(gè)個(gè)人能力力1.認(rèn)識(shí)識(shí)能力強(qiáng)強(qiáng)：可提提出切中中要害的的決策；；2.信息息獲取能能力強(qiáng)：：可提高高決策的的速度和和質(zhì)量；；12（三）個(gè)個(gè)人價(jià)值值觀決策者的的個(gè)人價(jià)價(jià)值觀直直接影響響其決策策。（四）決決策群體體的關(guān)系系融洽程程度1.較好好的方案案被通過過的可能能性。關(guān)系融洽洽：較好好的方案案被通過過；關(guān)系緊張張：折中中的方案案容易通通過。2.決策策的成本本。關(guān)系融洽洽：決策策的成本本低。關(guān)系緊張張：決策策的成本本高：方方案長(zhǎng)時(shí)時(shí)間議而而不決，，遇到的的障礙多多。13第四節(jié)決決策的的方法一、定性性決策方方法（一）集集體決策策方法1.頭腦腦風(fēng)暴法法（1）特特點(diǎn)：針針對(duì)要解解決的問問題，相相關(guān)專家家或人員員聚在一一起，在在寬松的的氛圍中中，敞開開思路，，暢所欲欲言，尋尋求多種種決策思思路。14（2）決決策原則則：對(duì)別人的的建議不不作任何何評(píng)價(jià)建議越多多越好鼓勵(lì)獨(dú)立立思考補(bǔ)充和完完善已有有建議2.名義義小組技技術(shù)3.德爾爾菲技術(shù)術(shù)是蘭德公公司提出出的，用用于聽取取專家對(duì)對(duì)某一意意見的決決策方法法。其步步驟是：：15選擇和邀邀請(qǐng)相關(guān)關(guān)專家；；請(qǐng)他們寫寫成書面面材料，，獨(dú)立發(fā)發(fā)表意見見；收集、綜綜合和反反饋專家家意見，，讓他們們?cè)俅伟l(fā)發(fā)表意見見；最后形成成代表專專家組意意見的方方案為決決策方案案。（二）有有關(guān)活動(dòng)動(dòng)方向的的決策方方法1、經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位組組合分析析法2、政策策指導(dǎo)矩矩陣16波士頓矩陣基本思想：2個(gè)以上經(jīng)營(yíng)營(yíng)單位為每個(gè)經(jīng)營(yíng)單單位確定方向向標(biāo)準(zhǔn)：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率明星幼童金牛瘦狗高低高低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位位17經(jīng)營(yíng)單位組合合分析法也叫叫波斯頓矩陣陣是組織對(duì)兩兩個(gè)以上部門門的業(yè)績(jī)進(jìn)行行評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，采取不不同處理措施施的方法。它是以相對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率為為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)不不同部門的業(yè)業(yè)績(jī)。經(jīng)分析對(duì)不同同的經(jīng)營(yíng)單位位采用不同的的方法。瘦狗：放棄；幼童：或者投入資資金，或者放放棄；金牛：保持現(xiàn)狀；；明星：投入資金，，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)規(guī)模。18二、定量決策策方法（一）確定型型決策方法是指決策可能能出現(xiàn)的自然然狀態(tài)和概率率等相關(guān)因素素都能確定的的情況下進(jìn)行行的決策。確定型決策方方法很多，但但最常用的方方法就是線性性規(guī)劃法。191、線性規(guī)劃劃（1）分析和和建模確定影響目標(biāo)標(biāo)大小的變量量列出目標(biāo)函數(shù)數(shù)方程找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的約束條件件（2）模型求求解求出最優(yōu)解20（二）不確定定型決策方法法是指決策可能能出現(xiàn)的自然然狀態(tài)和概率率等相關(guān)因素素都不能確定定的情況下進(jìn)進(jìn)行的決策。。1.小中取大大法（悲觀法法）在收益最差的的方案中，以以收益最高的的方案為決策策方案。2.大中取大大法（樂觀法法）在收益最好的的方案中，以以收益最高的的方案為決策策方案。3.最小最大大后悔值法（（后悔值法））在各方案中，，以后悔值最最小的方案為為決策方案。。21（三）風(fēng)險(xiǎn)型型決策方法（（決策樹法））是指在決策的的自然狀態(tài)雖雖然不能確定定，但自然狀狀態(tài)可能出現(xiàn)現(xiàn)的概率可以以確定的情況況下進(jìn)行的決決策。1.決策樹的的構(gòu)成（從右到左））（1）決策點(diǎn)點(diǎn)（2）方案案枝（3）狀狀態(tài)點(diǎn)（4）狀態(tài)支支2.決策樹的的計(jì)算（從左到右））（1）狀態(tài)支支收益（2））狀態(tài)點(diǎn)收益益（3）方案案枝收益（4）決策點(diǎn)收收益22案例分析課（（決策的意義義）題目：韓國(guó)大大宇集團(tuán)的興興衰史大宇集團(tuán)的創(chuàng)創(chuàng)建人是集團(tuán)團(tuán)公司董事長(zhǎng)長(zhǎng)金宇中。1967年金金宇中31歲歲時(shí)創(chuàng)建了一一個(gè)僅有500萬(wàn)韓元的的小服裝店，，1968年年建成第一家家紡織廠，1971年大大宇實(shí)業(yè)公司司因開發(fā)新襯襯衫而開始向向國(guó)外出口服服裝，并取得得對(duì)美國(guó)出口口的壟斷權(quán)。。23金宇中以一生生的精力，創(chuàng)創(chuàng)造了大宇集集團(tuán)的輝煌業(yè)業(yè)績(jī)，大宇公公司成為世界界500強(qiáng)企企業(yè)，成為擁?yè)碛袡C(jī)械、汽汽車、造船、、化學(xué)、家電電、電子、貿(mào)貿(mào)易、金融等等大財(cái)閥企業(yè)業(yè)，成為遍布布亞洲、歐洲洲、非洲、美美洲的世界性性跨國(guó)公司。。1997年年美國(guó)《幸福?！冯s志公布布的全球500強(qiáng)企業(yè)排排名，大宇集集團(tuán)排名第18位，銷售售額為715億美元，資資產(chǎn)總額為448億美元元。24沒有人預(yù)測(cè)到到1997年年會(huì)發(fā)生亞洲洲金融危機(jī)。。1996年年大宇集團(tuán)在在金宇中的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下,向世世人展現(xiàn)了大大宇五年內(nèi)的的目標(biāo)和計(jì)劃劃：1.至2000年，5年年內(nèi)大字的銷銷售額增長(zhǎng)550％，達(dá)達(dá)到1720億美元。其其中，海外銷銷售額包括出出口及海外當(dāng)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)將達(dá)達(dá)到712.5億美元。。為達(dá)到此目目標(biāo)，大宇將將把目前僅有有的257個(gè)個(gè)海外辦事處處及生產(chǎn)銷售售者擴(kuò)展到650個(gè)，組組成龐大的全全球性經(jīng)營(yíng)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)。具體包包括330個(gè)個(gè)貿(mào)易辦事處處，60個(gè)建建筑公司，100個(gè)電子子通訊辦事處處及生產(chǎn)工廠廠7家，80個(gè)汽車辦事事處及法人，，33個(gè)重工工業(yè)辦事處及及法人，47個(gè)金融及其其他法人等。。252.至2000年五年內(nèi)內(nèi)，是大宇集集團(tuán)實(shí)施全球球化目標(biāo)的重重要階段。大大宇集團(tuán)計(jì)劃劃在2000年把目前在在亞洲及太平平洋地區(qū)的辦辦事處、法人人及生產(chǎn)工廠廠從104個(gè)個(gè)增加到194個(gè)。從以以上五年中計(jì)計(jì)劃目標(biāo)可看看出，大宇集集團(tuán)要建成全全球性跨國(guó)公公司、一體化化金融體系、、世界級(jí)的經(jīng)經(jīng)銷商。金宇中集一生生精力創(chuàng)建了了大宇集團(tuán)的的輝煌。大宇宇集團(tuán)下屬有有41家公司司，1997年底大宇約約有26萬(wàn)職職工。26金宇中本人不不像其他韓國(guó)國(guó)財(cái)閥那樣，，由創(chuàng)業(yè)者的的兒子和兄弟弟擔(dān)任有關(guān)企企業(yè)的總經(jīng)理理，進(jìn)行家族族式經(jīng)營(yíng)，他他基本上沒有有把自己的親親屬安排到大大宇集團(tuán)的管管理層中。他他采用的是事事業(yè)部制。在大宇集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部，董事長(zhǎng)長(zhǎng)金宇中至高高無(wú)上，大權(quán)權(quán)獨(dú)攬，特別別是有關(guān)開辟辟新事業(yè)、新新領(lǐng)域、新項(xiàng)項(xiàng)目、新市場(chǎng)場(chǎng)的重大決策策以及資金籌籌措的重大決決策，最終都都由金宇中一一個(gè)人說了算算，董事會(huì)和和總裁都得聽聽命于他，更更不用說大宇宇集團(tuán)公司的的職能部門及及各事業(yè)部的的首腦以及下下級(jí)公司的經(jīng)經(jīng)理們。271997年亞亞洲爆發(fā)了金金融危機(jī)。外外國(guó)銀行和機(jī)機(jī)構(gòu)投資者開開始撤走資金金。大宇集團(tuán)團(tuán)的籌資狀況況趨向惡化。。在過去宏觀觀經(jīng)濟(jì)景氣條條件下，韓國(guó)國(guó)國(guó)內(nèi)金融機(jī)機(jī)構(gòu)大量介入入海外資金，，并把這些資資金貸給像大大宇這樣的財(cái)財(cái)閥企業(yè)。大宇集團(tuán)出現(xiàn)現(xiàn)了資本結(jié)構(gòu)構(gòu)放大的投資資收益率。但但是金融危機(jī)機(jī)爆發(fā)以后，，大宇集團(tuán)的的高負(fù)債率造造成巨額債務(wù)務(wù)負(fù)擔(dān)，盈利利的減少又造造成股價(jià)的下下降，投資遭遭受巨大的打打擊。為了渡過難關(guān)關(guān)，大宇集團(tuán)團(tuán)決定把下屬屬公司從41家裁減到12家，以實(shí)實(shí)現(xiàn)重建大宇宇。28但是到1999年8月，，大宇集團(tuán)的的12家公司司的負(fù)債額超超過了86萬(wàn)萬(wàn)億韓元，而而全部資產(chǎn)