領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督培訓(xùn)講座

vs.領(lǐng)導(dǎo)者管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權(quán)力，其影響力是來自職位所產(chǎn)生的正式職權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者可能是組織任命的，也可能是自群體中脫穎而出的，有能力影響他人去執(zhí)行超越正式職權(quán)所能命令的行動。并非所有領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，也不見得每位管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。

1、合法的權(quán)力2、決定獎勵報酬的權(quán)力3、強(qiáng)制性權(quán)力4、領(lǐng)導(dǎo)人個人魅力5、專家性權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的五種表現(xiàn)形式：

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)：影響他人的能力權(quán)力：影響別人行為的潛在能力1、通過合法的請求方式2、通過獎勵方式3、通過懲罰性方式4、通過恰當(dāng)?shù)恼f服方式5、通過個人的個性方式6、通過鼓勵、號召方式7、對信息情報進(jìn)行控制的方式如何行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮、協(xié)調(diào)、激勵1、在組織決策方面起指向和決斷作用2、在組織體系中起紐帶及核心作用3、在組織行為方面發(fā)揮激勵和協(xié)調(diào)作用

領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素及領(lǐng)導(dǎo)效能領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素權(quán)力；（制度權(quán)、個人影響權(quán)、專長權(quán)）對人要有基本的理解；杰出的鼓舞能力；領(lǐng)導(dǎo)者作風(fēng)及其所營造的組織氣氛。領(lǐng)導(dǎo)效能的支柱領(lǐng)導(dǎo)效能健全組織制度權(quán)力員工的溝通決策質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)威信領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論

用以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)。

領(lǐng)導(dǎo)者的六項特質(zhì)：

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內(nèi)驅(qū)力(drive)：更努力、成就需求高、企圖心強(qiáng)、充

滿精力、永不倦怠、積極主動。

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領(lǐng)導(dǎo)欲：有影響和領(lǐng)導(dǎo)他人的強(qiáng)烈欲望。展現(xiàn)負(fù)責(zé)的意愿。

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誠實(shí)正直：領(lǐng)導(dǎo)者間以及追隨者間以誠信無欺和言行一致來建立信賴關(guān)系。

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自信：追隨者仰望領(lǐng)袖以解除自我疑惑，因此，領(lǐng)導(dǎo)

者必須展現(xiàn)自信以說服目標(biāo)和決策的正當(dāng)性。

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睿智：有足夠的智能以搜集、綜合、解釋大量的信息，

以創(chuàng)造愿景、解決問題，和做正確的決策。

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工作相關(guān)知識：具備公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)方面的充分知識。領(lǐng)導(dǎo)的行為理論1.領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的行為差異2.領(lǐng)導(dǎo)者行為風(fēng)格的研究

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Lewin在Iowa大學(xué)的研究

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OhioStateGroup

—Michigan大學(xué)的研究Lewin領(lǐng)導(dǎo)者的行為風(fēng)格1.獨(dú)裁風(fēng)格(autocraticstyle)：職權(quán)集中、詳述工作方法、做片面的決策、限制員工參與。2.民主風(fēng)格(democraticstyle)：讓員工參與決策、授予職權(quán)、鼓勵參與設(shè)定目標(biāo)和工作方法、利用回饋教育員工。

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民主諮商式的領(lǐng)導(dǎo)者，尋求員工的意見，傾聽員工，但是最后決策完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者。

—

民主參與式的領(lǐng)導(dǎo)者，在決策時讓員工有說話的機(jī)會。3.自由放任(laissez-faire)領(lǐng)導(dǎo)者，給員工完全的自由做決策，執(zhí)行工作?！?/p>

民主風(fēng)格可以提升工作的質(zhì)與量。OhioState的研究1940年代Ohio州立大學(xué)的研究，找出領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個獨(dú)立構(gòu)面：創(chuàng)制(initiatingstructure)：領(lǐng)導(dǎo)者界定自己和員工的角色，以達(dá)成目標(biāo)的程度。關(guān)懷(consideration)：領(lǐng)導(dǎo)者希望工作關(guān)系是互信的，關(guān)心員工的感覺和尊重員工想法的程度。創(chuàng)制和關(guān)懷程度皆高的領(lǐng)導(dǎo)(high-highleadership)，可以得到正向的結(jié)果，員工的績效和滿意程度都比較高。惟時有例外發(fā)生，所以必須將情壢境因素納入考慮。Michigan大學(xué)的研究

1.兩項與領(lǐng)導(dǎo)行為有關(guān)的構(gòu)面：

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員工導(dǎo)向(employee-oriented)：強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，關(guān)心員工的需求，接受員工間的個別差異。

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生產(chǎn)導(dǎo)向(production-oriented)：強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)面和任務(wù)面，關(guān)心群體任務(wù)的達(dá)成，視群體成員為達(dá)成目的的工具。

2.員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者，群體的生產(chǎn)力和滿意度都比較高。關(guān)心生產(chǎn)：對組織的各類事項所持的態(tài)度關(guān)心人：對組織中的人所持的態(tài)度81種領(lǐng)導(dǎo)類型：1.1—貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作9.1—任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣1.9—鄉(xiāng)村俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)懷和支持下屬而不關(guān)心任務(wù)效率5.5—中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣9.9—團(tuán)隊型：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合相關(guān)活動來提高任務(wù)效率和員工士氣管理方格理論1.1貧乏型(impoverishedmanagement)：

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付出最少向心力來完成工作。9.1任務(wù)型(taskmanagement)：—

專注于工作效率，將人的干擾減至最少。1.9鄉(xiāng)村俱樂部型(countryclubmanagement)：—

關(guān)心員工的需求，營造舒服、親和的組織氣氛和工作步調(diào)。5.5中庸型(middleoftheroadmanagement)：—

一方面維持適當(dāng)?shù)墓ぷ餍?，一方面也關(guān)心員工的士氣和滿意。9.9團(tuán)隊型(teammanagement)：—

經(jīng)由協(xié)調(diào)與整合與工作有關(guān)的活動，來提升工作效率和維持員工的高度士氣，建立信賴和尊重的關(guān)系。*可得到最好的績效。

管理方格圖(ManagerialGrid)管理方格圖(ManagerialGrid)領(lǐng)導(dǎo)方式權(quán)變理論的函數(shù)公式

S=f(L,F,E)領(lǐng)導(dǎo)方式=f(領(lǐng)導(dǎo)者特征,追隨者特征,環(huán)境)領(lǐng)導(dǎo)者特征：領(lǐng)導(dǎo)類型追隨者特征：下屬的成熟程度環(huán)境：領(lǐng)導(dǎo)職位、任務(wù)性質(zhì)、上下級關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（情境理論）權(quán)變理論的種類研究影響領(lǐng)導(dǎo)效果的主要因素。研究很多，其中廣泛認(rèn)可的有幾種——1、菲德勒的模型有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。(1)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

任務(wù)取向：主要對生產(chǎn)感興趣

關(guān)系取向：樂于與同事形成良好的人際關(guān)系

(2)情境因素

領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任和尊重的程度。

任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度

職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力(雇傭，解雇，訓(xùn)戒，晉升，加薪等)用這三項權(quán)變量來評估情境，有八種組合，或8種情境類型。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型與情境類型相匹配時會達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。有利的中等的不利的情境類型 ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu) 高高低低高高低低職位權(quán)力 強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱1200個群體的研究結(jié)果任務(wù)取向關(guān)系取向情境因素績效2、赫塞-布蘭查德的情境理論

認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平采取正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。強(qiáng)調(diào)對下屬的重視，領(lǐng)導(dǎo)效果實(shí)際上取決于下屬的活動——是下屬們接納或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。（1）下屬成熟度個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，包括:工作成熟度：知識和技能的擁有程度心理成熟度：做某事的意愿和動機(jī)

赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個階段是—第一階段:對執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿第二階段:缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)第三階段：有能力但卻不愿意干希望他們做的工作。第四階段：既有能力，又愿意干讓他們干的工作。（2）領(lǐng)導(dǎo)模式指示型(高任務(wù)-低關(guān)系)領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么，怎么干，以及何時何地去干推銷型(高任務(wù)-高關(guān)系)領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為和支持性行為參與型(低任務(wù)-高關(guān)系)領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通授權(quán)型(低任務(wù)-低關(guān)系)領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持（3）赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度的四個階段相匹配，就構(gòu)成了情境領(lǐng)導(dǎo)模型。關(guān)系行為任務(wù)行為授權(quán)參與推銷指示常被作為一種主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者的類型

M4M3 M2M1

下屬成熟水平3、路徑-目標(biāo)理論

認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程更為容易。兩類情境（權(quán)變）變量：環(huán)境權(quán)變因素和下屬權(quán)變因素。House四種領(lǐng)導(dǎo)行為1.指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者(directiveleader)：

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讓部屬了解主管對他們的期望，按計畫時程工作，在工作中給多指導(dǎo)。

—

類似OhioState的創(chuàng)制結(jié)構(gòu)構(gòu)面。

2.支持型領(lǐng)導(dǎo)者(supportiveleader)：

—

對部屬友善，并展現(xiàn)對部屬需求的關(guān)心。

—

類似OhioState的關(guān)懷構(gòu)面。

3.參與型領(lǐng)導(dǎo)者(participativeleader)：

—

在決策前與部屬商議，并采用其建議。

4.成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者(achievement-orientedleader)：

—

設(shè)立挑戰(zhàn)性目標(biāo)，期望部屬以最佳表現(xiàn)來達(dá)成目標(biāo)。

→

領(lǐng)導(dǎo)者是彈性的，情境不同所表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)行為也不同。環(huán)境權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體結(jié)果組織績效員工滿意領(lǐng)導(dǎo)者行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型下屬權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)知覺能力領(lǐng)導(dǎo)者參與模式1.1973年VroomandYetton,leader-paticipationmodel

2.領(lǐng)導(dǎo)行為與參與決策間的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該因應(yīng)任務(wù)調(diào)整行為規(guī)范性模式,以決策樹來決定七種參與型態(tài)與五種領(lǐng)導(dǎo)行為的關(guān)聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)者參與模式3.VroomandJago修正模式為12項權(quán)變因素

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品質(zhì)要求

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部屬沖突

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承諾要求

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部屬的信息

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領(lǐng)導(dǎo)者的信息

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時間的限制

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問題結(jié)構(gòu)

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地理分散程度

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承諾的可行性

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激勵時間（縮短決策時間）

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目標(biāo)共識的程度

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激勵開發(fā)（開發(fā)員工潛能）發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)方法

1.魅力領(lǐng)導(dǎo)(charismaticleadership)

2.轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)(transformationalleadership)魅力領(lǐng)導(dǎo)理論

1.追隨者將管理者的特定行為歸因?yàn)橛⑿坌袨榛虺残袨椤?/p>

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極端高度的自信

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支配力

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堅定的信念魅力領(lǐng)導(dǎo)理論2.Conger&Kanguno的研究發(fā)現(xiàn)，魅力領(lǐng)導(dǎo)者都有想要達(dá)成的理想目標(biāo)，并且對目標(biāo)有強(qiáng)烈的使命感。而且是反傳統(tǒng)的、自信的、果斷的、是激進(jìn)變革的推動者而非現(xiàn)狀的維持者。

3.魅力領(lǐng)導(dǎo)者影響追隨者的過程：

—

擁有令人注目的愿景。

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設(shè)立高績效期望，并確保追隨者能達(dá)成。

—

傳達(dá)一套新價值，并示范讓追隨者仿效。

—

經(jīng)由自我犧牲來展現(xiàn)勇氣和信念。

4.魅力領(lǐng)導(dǎo)者是時勢造英雄，在危機(jī)或重大變革時能發(fā)揮高績效，但是危機(jī)過去后，反而變成負(fù)擔(dān)，因?yàn)檫^高的自信和反傳統(tǒng)的行為會阻礙日常營運(yùn)。魅力領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特征1.自信：

—

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對其判斷與能力有完全的信心。2.愿景：

—

他們有理想的目標(biāo)，并鼓吹未來比現(xiàn)在好。理想和現(xiàn)實(shí)的距離愈遠(yuǎn)，追隨者歸因于領(lǐng)導(dǎo)者的意象的現(xiàn)象愈明顯。3.闡明愿景的能力：

—

他們能夠以別人能了解的言詞解釋并說明他們的意象。這代表了他們對部屬需求的了解，并用以激勵他們。魅力領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特征4.對于愿景的強(qiáng)烈信念：

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魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被視為對其意象有強(qiáng)烈的承諾、愿意承擔(dān)高風(fēng)險、花下高成本、并犧牲個人以求意象的實(shí)現(xiàn)。

5.行為異于尋常：

—

他們所表現(xiàn)出來的行為視為新異、反傳統(tǒng)、以及反常規(guī)的。當(dāng)成功時，這樣的行為會在追隨者心中喚起驚訝與贊嘆。

6.是變革的推動者：

—

魅力型的領(lǐng)導(dǎo)者被視為劇烈改革的推動者，而非現(xiàn)狀的維護(hù)者。7.環(huán)境的敏感度：

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他們能夠?qū)Νh(huán)境的限制與變革所需的資源作出實(shí)際的評估。轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者1.事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者(transactionalleader)藉由厘清角色和任務(wù)的要求來導(dǎo)引部屬達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。所扮演的是管理者的結(jié)構(gòu)化角色。2.轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者(transformationalleaders)激勵部屬超越個人利益以追求組織的卓越，并對其部屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)而非凡的影響。

—

關(guān)心個別部屬。

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激勵員工以新觀念來看舊問題。

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激勵員工加倍努力以達(dá)成群體的目標(biāo)。3.這兩種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)并非互斥的。

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轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該建立在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)之上。

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轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)超越事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，使部屬的生產(chǎn)力提高，滿意度提高、離職率降低。現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)角色

可靠和信賴真的很重要嗎？1.可靠和信賴真的很重要嗎？

—

追隨者要的是可靠、信賴的領(lǐng)導(dǎo)者

》可靠是誠實(shí)、勝任、和啟發(fā)的能力

》信賴是正直、勝任、一致、忠誠和開放2.授權(quán)部屬和建立自主管理的工作團(tuán)隊減少很多傳統(tǒng)的控制機(jī)制。因此，員工必須信賴管理者會公平對待，而管理者也必須相信員工會履行責(zé)任。3.非職權(quán)關(guān)系的擴(kuò)大也使得人際間互信的需求更為強(qiáng)烈，也讓管理者無法退守正式職位做被動的順應(yīng)。4.事實(shí)上，團(tuán)隊的人際關(guān)系常是短暫的，領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力很快的建立互信關(guān)系，團(tuán)隊才能成功。建立信賴的方法

1.開放

2.公平

3.說出你的感覺

4.說實(shí)話

5.一致

6.實(shí)現(xiàn)承諾

7.保持信心

8.展現(xiàn)自信授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)1.授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

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管理者逐漸授權(quán)員工做重要的業(yè)務(wù)決策，例如：編列預(yù)算、安排工作時程、控制庫存、解決品質(zhì)問題、評估自己的績效表現(xiàn)。

2.授權(quán)運(yùn)動受到兩股力量的推動：

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快速決策的需求。由最清楚問題的人快速做決策，所以決策權(quán)必須下授到最低階層。

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組織減肥和再構(gòu)，擴(kuò)大了管理者的控制幅度。管理者必須信任部屬