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文檔簡介
陜西移動通信公司
績效管理體系優(yōu)化項目
績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告華信惠悅咨詢(上海)有限公司二零零五年九月內容提要項目進度第一部分:陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總績效管理的現(xiàn)狀和問題其它管理制度的問題第二部分:下一步工作安排項目進度項目準備和信息收集現(xiàn)狀診斷績效管理體系優(yōu)化方案信息收集步驟1.3項目計劃步驟1.1公司戰(zhàn)略目標和績效指標厘清步驟3.1部門績效指標體系建立步驟3.2省公司和西安分公司職位指標體系建立步驟3.3管理層訪談步驟2.1績效管理溝通和培訓二、三級管理層溝通培訓步驟4.1員工溝通培訓步驟4.2項目交付匯報整體建議步驟6.1整理和提交項目相關材料步驟6.2
啟動會議步驟1.2績效管理辦法優(yōu)化確認步驟3.5營銷人員激勵方案設計確認步驟3.4實施支持步驟6.312346試點分公司方案設計及溝通管理層訪談步驟5.1部門和崗位績效指標體系確認步驟5.2理念、操作培訓步驟5.35績效管理體系診斷步驟2.2人力資源管理人員培訓步驟4.3我們的工作方法現(xiàn)狀了解和分析市公司座談省公司高層訪談
(5個)省公司部門訪談
(18個)市公司高層訪談
(5個)現(xiàn)狀信息的收集和分析我們主要通過省公司高層訪談、二級經理訪談、分公司高層訪談、分公司部門和營業(yè)部經理座談等溝通方式,了解了陜西移動中高管理層和員工在績效管理操作中遇到的各種問題;通過對陜西移動公司及各部門工作要點和各類績效管理辦法,及績效指標體系等信息的分析,全面掌握其績效管理的現(xiàn)狀。項目小組內部討論內容提要項目進度第一部分:陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總績效管理的現(xiàn)狀和問題其它管理制度的問題第二部分:下一步工作安排對現(xiàn)狀的診斷基于績效管理體系的方法論企業(yè)戰(zhàn)略組織目標企業(yè)精神績效管理流程和制度績效管理流程考核管理辦法考核周期溝通機制關鍵績效指標設計工作目標設計權重設計評判標準績效管理內容考核結果應用薪酬、培訓、崗位調整為改善業(yè)務流程、管理制度提供信息績效管理體系的維護崗位職責1234績效管理理念診斷主要發(fā)現(xiàn):管理理念需要調整和深化、管理方法需要補充和細化有明確的指標體系和考核管理辦法公司的指標已經清晰地分解到各個部門,在部門層級形成較為完整的指標體系;部門管理層明確自身的職責和績效指標要求大多直屬單位已經將指標分解到崗位,形成較為完整的指標體系試點分公司已經將指標分解到業(yè)務崗位,形成較為完整的指標體系缺乏對期望目標的事先溝通和輔導某些部門績效指標難以落實到崗位由于數(shù)據收集成本過高導致很多指標無法使用缺乏適當?shù)腒PI和考核辦法以促進流程前后端部門之間的協(xié)調配合一些被考核人員的職責和考核指標不匹配績效指標與目標設定認為績效管理是重要的、必須的績效管理辦法已經將績效管理的職責落實到各個部門和單位的管理層認為量化的績效指標體系可以取代經理人的管理認為績效管理就是量化的績效指標體系認為績效管理與人性化管理理念相悖績效管理理念通過各層級培訓和溝通讓管理層和員工樹立正確的績效管理理念通過了解部門和崗位職責,優(yōu)化部門和崗位的KPI體系強化績效管理的過程監(jiān)控和指導結合陜西移動實際操作效果和其它省公司的方法,改善績效考核評估方法重點解決客戶經理的有效激勵設計多元應用方式,根據績效結果全面激勵員工,塑造績效導向的企業(yè)文化診斷主要發(fā)現(xiàn):管理理念需要調整和深化、管理方法需要補充和細化大多數(shù)部門和直屬單位,以及試點分公司建立了員工績效考核檔案績效管理辦法中明確規(guī)定績效考核結果需要對員工本人溝通部分績效指標缺乏客觀、準確的數(shù)據來源,容易造成領導主觀判斷以決定員工績效的結果為突出團隊績效而采取的層層相乘的考核計分方式容易造成不必要的負激勵作用缺乏嚴謹?shù)脑u判標準使得考核結果的正態(tài)分布流于形式對于員工的績效結果缺乏明確的溝通管理工具績效考核與評估績效結果與個人獎金的對應關系明確、聯(lián)系緊密,形成了良性的績效壓力,引起了各級員工的足夠重視績效結果僅僅用于獎金發(fā)放,激勵手段單一,激勵效果有限績效結果缺乏與其它人力資源管理模塊的鏈接,對幫助員工提高績效水平和塑造績效導向的企業(yè)文化的作用有限績效管理結果應用績效監(jiān)控與指導管理者沒有把績效管理當作日常工作的一部分對于員工的日常工作缺乏績效監(jiān)控和指導機制多數(shù)管理者對績效管理缺乏全面、正確的認識認為量化的績效指標體系可以取代經理人的管理認為績效管理就是量化的績效指標體系認為績效管理與人性化管理理念相悖訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)認為如果管理全部依靠一套完整的指標體系,則管理者本身的價值就體現(xiàn)不出來了認為一個企業(yè)不能單純依靠數(shù)字化管理,這樣負面影響會很大,還需要人性化的管理認為績效管理抓好關鍵崗位和關鍵員工即可認為越是一線員工,績效管理的精細化程度應當越高,而越是高層管理者,越應當采取模糊管理的方式績效管理理念通過溝通和培訓,糾正各級管理者和員工對績效管理的認識,灌輸科學的績效管理理念:績效管理流程和辦法、績效指標體系都是賦予管理者的管理工具,而非額外任務績效管理是幫助管理層最大程度地發(fā)揮員工潛力,創(chuàng)造高績效水平的手段,是現(xiàn)代企業(yè)管理層必須掌握的管理技能解決方案在績效計劃和目標制定階段的問題集中在指標分解難、缺乏事先溝通、指標與職責不匹配和指標數(shù)據收集困難等方面績效計劃和目標制定缺乏對期望目標的事先溝通和輔導某些部門績效指標難以落實到崗位由于數(shù)據收集成本過高導致很多指標無法使用缺乏適當?shù)腒PI和考核辦法以促進流程前后端部門之間的協(xié)調配合一些被考核人員的職責和考核指標不匹配訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)多數(shù)管理者缺乏向員工事先就期望目標進行明確的溝通和輔導,導致事后考核缺乏依據,易出現(xiàn)主觀評分現(xiàn)象,同時員工認為自己是被動接受指標的財務部、發(fā)展計劃部、市場部、數(shù)據部、數(shù)據信息中心、工會、黨群的部門KPI指標難以分解到崗位客戶服務部和人力資源部的某些崗位難以設置量化指標網絡部、數(shù)據部、地市分公司等單位反映由于某些考核所需的數(shù)據采集困難或提取時間滯后,使得一些指標無法使用或無法進一步由團隊分解至個人由于綜合管理部門的考核指標無法體現(xiàn)其對公司戰(zhàn)略的支撐,缺乏量化的考核依據,因此業(yè)務管理部門認為綜合管理部門在考核中占優(yōu)勢,而綜合管理部門則認為目前的考核指標難以體現(xiàn)其工作的價值在績效計劃劃和目標制制定階段的的問題集中中在指標分分解難、缺缺乏事先溝溝通、指標標和職責不不匹配和指指標數(shù)據收收集困難等等方面(續(xù)續(xù))訪談意見摘摘錄和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)黨群和工會會的一些臨臨時性、長長期性、隨隨機性的工工作,例如如:上級布布置的保先先工作,沒沒有在績效效考核中體體現(xiàn)出來對共保指標標設置的有有效性觀點點不一,一一種觀點認認為共保指指標的設置置沒有依據據,非業(yè)務務部門對業(yè)業(yè)務指標完完成與否沒沒有可控性性,且共保保指標的設設置模糊了了主要承擔擔職責的部部門;另一一種觀點則則認為共保保指標有利利于部門之之間工作的的協(xié)調網路部、客客服部、客客服中心、、分公司等等單位反映映本單位承承擔了一些些不可控制制的指標,,例如:公公司整體的的經營業(yè)績績指標、坐坐席接通率率、離網率率等,影響響員工工作作積極性地市分公司司反映KPI指標分解從從集團到省省公司到地地市層層加加碼,員工工負擔過重重梳理職能管管理部門的的關鍵績效效指標,體體現(xiàn)職能部部門對業(yè)務務部門的支支撐作用及及其工作性性質選取指標分分解難的崗崗位作為基基準崗位進進行重點分分析盡量將共保保指標進行行關鍵控制制點的分解解,同時突突出主要責責任單位,,以確保指指標的第一一責任人作作為指標的的主要承擔擔者設計績效指指標溝通流流程,幫助助管理者與與員工針對對指標和指指標值達成成共識解決方案管理層較少少對員工績績效的過程程進行監(jiān)控控和指導,,顯示出對對績效溝通通的忽視監(jiān)控和指導管理者沒有把績效管理當作日常工作的一部分對于員工的日常工作缺乏績效監(jiān)控和指導機制訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)部分被訪者認為績效管理是正常工作以外的附加工作,如地市分公司認為在打市場的攻堅戰(zhàn)階段,可以放松一些日常管理,因為主要矛盾不在這個方面,同時績效考核打分操作方式過于復雜,占用人力,時間被訪者中僅有少數(shù)人提到績效管理中還要注重對下屬員工就如何達成績效目標進行過程監(jiān)控和工作指導設計績效監(jiān)監(jiān)控和指導導流程,幫幫助管理者者培養(yǎng)良好好的工作習習慣啟動對績效效監(jiān)控和指指導的監(jiān)控控機制,定定期收集或或抽查各部部門進行員員工輔導和和績效監(jiān)控控的記錄解決方案考核和評估估階段的主主要問題是是考核結果果計分方式式不合理、、正態(tài)分布布流于形式式部分績效指指標缺乏客客觀、準確確的數(shù)據來來源,容易易造成領導導主觀判斷斷以決定員員工績效的的結果為突出團隊隊績效而采采取的層層層相乘的考考核計分方方式容易造造成不必要要的負激勵勵作用缺乏嚴謹?shù)牡脑u判標準準使得考核核結果的正正態(tài)分布流流于形式對于員工的的績效結果果缺乏明確確的溝通管管理工具訪談意見摘摘錄和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)黨群、工會會和計費中中心反映部部門績效指指標目標值值和結果數(shù)數(shù)據均由本本部門提供供,目標值值通常不具具挑戰(zhàn)性且且考核結果果真實性難難以保證計費中心、、公司高層層和地市公公司反映班班組,部門門,主管,,副總的打打分層層影影響員工的的最終績效效得分,層層次越多,,分數(shù)就會會越低部門經理對對其員工的的績效考核核打分時沒沒有明確的的績效管理理數(shù)據和記記錄,過多多的主觀因因素會導致致績效考核核的不公正正性客戶服務中中心提出本本中心已經經具備大量量的量化指指標,可作作為對職能能管理部門門進行考核核的依據績效考核與與評估考核和評估估階段的主主要問題是是考核結果果計分方式式不合理、、正態(tài)分布布流于形式式(續(xù))訪談意見摘摘錄和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)對正態(tài)分部部效果看法法不一,一一認為難以以通過績效效打分區(qū)分分出績效較較差的員工工,以滿足足部門內的的正態(tài)分布布要求,使使得正態(tài)分分布造成輪輪流坐莊的的局面,且且不同部門門的不同崗崗位放在一一起進行正正態(tài)分布,,缺乏可比比性,操作作難度大;;一認為一一定要堅持持正態(tài)分布布,公司整整體業(yè)績好好并不代表表個人業(yè)績績好絕大多數(shù)被被訪對象反反映正態(tài)分分布執(zhí)行困困難且未達達到預期目目的,在實實際執(zhí)行中中沒有起到到區(qū)分績優(yōu)優(yōu)、績劣員員工的效果果,反而形形成輪流坐坐莊的局面面建立績效檔檔案和日常常跟蹤機制制,避免考考核周期末末缺乏評價價依據而靠靠主觀打分分的現(xiàn)象優(yōu)化績效管管理辦法,,調整個人人績效得分分和團隊得得分捆綁的的方式,避避免團隊績績效多次重重復影響個個人績效結結果對正態(tài)分分布的方方式進行行優(yōu)化,,如周期期、分布布比例和和方式等等,同時時通過培培訓幫助助管理者者接受其其管理原原理、掌掌握管理理方法解決方案案在績效結結果應用用方面,,目前僅僅局限于于績效成成績于績績效工資資的鏈接接上面,,缺乏多多元化激激勵方式式績效結果果僅僅用用于獎金金發(fā)放,,激勵手手段單一一,激勵勵效果有有限績效結果果缺乏與與其它人人力資源源管理模模塊的鏈鏈接,對對幫助員員工提高高績效水水平和塑塑造績效效導向的的企業(yè)文文化的作作用有限限訪談意見見摘錄和和發(fā)現(xiàn)生產中心心及地市市公司反反映占員員工絕大大部分的的三類員員工績效效考核操操作不規(guī)規(guī)范,其其工作的的價值難難以被客客觀地認認可公司高層層提到績績效成績績應當與與晉升、、先進評評比、后后備干部部選拔等等掛鉤地市公司司提到績績效管理理的改進進需要與與用工辦辦法和薪薪酬激勵勵的改革革配合執(zhí)執(zhí)行大多數(shù)被被訪者提提及的激激勵措施施只是薪薪酬;僅僅有少數(shù)數(shù)被訪者者提及對對員工的的其它激激勵方式式績效結果果應用設計多元元的績效效激勵方方案,讓讓績效管管理結果果與多種種回報方方式掛鉤鉤通過培訓訓幫助管管理者掌掌握全面面薪酬的的理念和和管理方方法,幫幫助管理理者在日日常管理理中應用用多種激激勵方式式對員工工進行激激勵解決方案案內容提要要項目進度度第一部分分:陜西西移動績績效管理理體系診診斷訪談談發(fā)現(xiàn)匯匯總績效管理理的現(xiàn)狀狀和問題題其它管理理制度的的問題第二部分分:下一一步工作作安排陜西移動動在人力力資源管管理其它它模塊中中還存在在一些問問題,需需要進行行調整和和改進建議成立立其它專專項小組組進行有有針對性性的改進進工作建議對現(xiàn)現(xiàn)有流程程和制度度進行梳梳理和適適當調整整建議與其其他省公公司進行行相關溝溝通和交交流,以以獲取操操作經驗驗部分部門門負有職職責與其其具備的的權利之之間不匹匹配,影影響工作作效率部門權責責三類人員員薪酬標標準低,,激勵作作用有限限部分部門門間的流流程未理理順,尤尤其管理理部門和和中心之之間的工工作協(xié)調調方面的的遲滯,,會造成成信息不不對稱和和影響市市場反應應速度等等問題業(yè)務流程程崗位和編編制的設設置沒有有隨著業(yè)業(yè)務發(fā)展展和流程程改進進進行適時時的更新新和調整整對崗位職職級不認認同的員員工,缺缺乏良好好的溝通通崗位職級級部分生產產單位人人員流失失率較高高,影響響了相關關單位的的工作質質量、效效率和穩(wěn)穩(wěn)定性人員儲備備薪酬回報報由于技術術人員上上升通道道有限等等原因,,存在技技術人才才流失的的潛在危危險職業(yè)發(fā)展展省公司部部門與中中心的定定位、職職責、指指導關系系、管理理權限不不清晰部門權責部分部門負有職責與其具備的權利之間不匹配,影響工作效率訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)職能管理部門與生產中心的定位與職責有待進一步明晰省公司部門、中心對地市公司的監(jiān)督、指導職責有待進一步明晰,如數(shù)據信息中心由于缺乏對分公司的指導權,而導致在業(yè)務拓展時遇到一定困難承擔具體職責的單位應享有相關費用的預算上報和費用使用的權利,如計費中心由于不具備對維保費用的支配權,而導致系統(tǒng)的維護、更新存在一定風險部門職責應當隨著戰(zhàn)略重點的轉移與業(yè)務發(fā)展需要而改變,如目前客服的工作更多的像“救火隊”,今后應當在用戶保健方面,包括高端客戶的保有和維系上加大力度某些職能部門定位可以更高,從而能夠控制成本,降低風險,提高利潤在集團公公司整體體組織框框架和組組織設置置原則下下,梳理理組織結結構、部部門和中中心的職職責,厘厘清部門門、中心心和下屬屬分公司司的管控控流程解決方案案部分部門門間合作作流程尚尚未理順順,對集集團客戶戶的服務務管理流流程亟待待建立部分部門間的流程未理順,尤其管理部門和中心之間的工作協(xié)調方面的遲滯,會造成信息不對稱和影響市場反應速度等問題訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)客服中心提出在新業(yè)務營銷方面,市場部門應當與客戶服務中心加強溝通,避免中心人員因對新業(yè)務不熟悉,而無法回答客戶提出問題,影響移動形象的情況發(fā)生數(shù)據信息中心認為由于目前對集團客戶的服務管理工作分散在不同的部門中,項目執(zhí)行中需要跟網優(yōu)、網維中心等協(xié)調工作,跟電信、聯(lián)通相比對市場反應滯后、服務周期長業(yè)務流程梳理關鍵鍵業(yè)務流流程解決方案案定崗定編編工作滯滯后,不不能適應應業(yè)務流流程、工工作職責責變化需需要崗位職級崗位和編制的設置沒有隨著業(yè)務發(fā)展和流程改進進行適時的更新和調整對崗位職級不認同的員工,缺乏良好的溝通訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)網絡部、財務部、計費中心及地市分公司等單位認為定崗定編、崗位描述工作應當隨著業(yè)務發(fā)展、工作職能的變化而定期調整數(shù)據部、計費中心等單位認為省公司職能部門崗位職級較高,生產中心生產崗位職級較低,導致新進員工待遇差異較大、發(fā)展空間有限物資供應中心、工會、綜合辦公室等部門認為內部各崗位的定級太低,缺乏相應政策,影響了員工的工作積極性地市分公司認為業(yè)務部門工作壓力大,但業(yè)務部門一般崗位的職級并不比其它部門高完善職位位管理辦辦法,建建立動態(tài)態(tài)的職位位管理流流程,根根據公司司業(yè)務發(fā)發(fā)展的變變化,定定期審查查職位現(xiàn)現(xiàn)狀,適適時進行行職位的的更新和和調整設計溝通通渠道,,如共同同問題的的網上答答疑,管管理層溝溝通培訓訓會,對對職位職職級和職職業(yè)發(fā)展展觀的概概念進行行思想統(tǒng)統(tǒng)一參考其他他省公司司相關部部門的職職責和人人員配置置,判斷斷該部門門配置是是否合適適解決方案案部分生產產單位人人員流失失率高,,影響了了相關單單位的工工作質量量、效率率和穩(wěn)定定性人員儲備部分生產單位人員流失率較高,影響了相關單位的工作質量、效率和穩(wěn)定性訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)黨群、工會、紀檢部門及分管領導認為這些部門工作任務重,人員配備不足客戶服務中心由于多種原因導致話務人員流失率高,人員隊伍不穩(wěn)定,服務質量難以保證相關部門門的管理理層需要要考慮除除獎金之之外的多多種激勵勵方式,,在非物物質激勵勵和心理理減壓方方面可以以多借鑒鑒其他省省公司的的經驗可以適當當考慮有有效的人人員儲備備方法解決方案案技術人員員存在潛潛在流失失風險職業(yè)發(fā)展由于技術人員上升通道有限等原因,存在技術人才流失的潛在危險訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)網絡部、網絡維護部、網優(yōu)中心等認為由于技術人員上升空間有限,影響到技術人員的工作積極性,導致高素質員工流向別的部門,希望通過設置專業(yè)技術人員發(fā)展通道等解決此問題部分公司高層認為由于年輕員工多集中在生產中心的的崗位上,由于此類崗位職級較低,因此可能使年輕員工認為發(fā)展機會有限,存在潛在流失風險宣傳和灌灌輸正確確的職業(yè)業(yè)發(fā)展觀觀,平衡衡個人期期望的發(fā)發(fā)展與企企業(yè)期望望發(fā)展之之間的關關系部門管理理者要把把激勵員員工視為為己任,,而不是是寄所有有的期望望于一套套管理辦辦法來解解決所有有的管理理問題關注員工工能力的的培養(yǎng)和和發(fā)展解決方案案三類用工工的薪酬酬水平偏偏低,市市場競爭爭力弱,,激勵作作用有限限的問題題薪酬回報三類人員薪酬標準低,激勵作用有限訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)地市公司被訪對象認為基層營銷人員中絕大部分是聘用工,與正式員工相比,薪酬水平過低,績效目標完成難度大,難以激勵其工作的積極性數(shù)據中心認為三類員工的升遷嚴格受限,激勵作用有限地市公司建議允許一部分優(yōu)秀的三類員工轉為二類員工,以發(fā)揮示范和激勵作用在可能操操作的范范圍內進進行三類類員工的的薪酬獎獎勵方案案的調整整,有些些市公司司已經開開展類似似的操作作,如將將獎金盤盤子進行行通盤考考慮,根根據績效效和崗位位的差異異進新統(tǒng)統(tǒng)一分配配,以增增加三類類用工的的工作積積極性對于優(yōu)秀秀的三類類員工,,給予其其一定的的發(fā)展空空間,但但要進行行嚴格的的篩選和和選拔解決方案案內容提要要項目進度度第一部分分:陜西西移動績績效管理理體系診診斷訪談談發(fā)現(xiàn)匯匯總績效管理理方面存存在的問問題其它方面面存在的的問題第二部分:下下一步工作安安排疏理指標體系系的工作安排排工作步驟完成人初稿完成時間需要參考的資料工作成果公司戰(zhàn)略目標和績效指標厘清惠悅顧問10/14省公司經營業(yè)績考核辦法(已收集)公司戰(zhàn)略地圖公司指標體系部門績效指標體系建立確認惠悅顧問10/28部門績效指標體系(已收集)部門績效指標庫確認基準職位惠悅顧問和陜西移動項目組9/30職位清單(待確認)現(xiàn)有指標體系和職位說明書(待確認)基準職位清單省公司和分公司職位指標體系建立基準職位(50-80個)惠悅顧問10/28基準職位職位說明書華信惠悅數(shù)據庫基準職位績效指標庫其他職位陜西移動項目組、相關部門和直屬單位管理人員11/4其他職位職位說明書華信惠悅數(shù)據庫其他職位績效指標庫績效管理辦法優(yōu)化惠悅顧問11/18績效管理辦法(已收集)華信惠悅數(shù)據庫績效管理辦法工作成果示例例-職位績效效指標庫9、靜夜四四無鄰,,荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黃黃葉樹,,燈下白白頭人。。。22:45:4322:45:4322:4512/24/202210:45:43PM11、以我我獨沈沈久,,愧君君相見見頻。。。12月月-2222:45:4322:45Dec-2224-Dec-2212、故人人江海海別,,幾度度隔山山川。。。22:45:4322:45:4322:45Saturday,December24,202213、乍乍見14、他鄉(xiāng)生白發(fā),舊國見青山。。26十二月20222:57:38上午02:57:3812月-2215、比不了得就不比,得不到的就不要。。。十二月222:57上午12月-2202:57December26,202216、行動出成果,工作出財富。。2022/12/262:57:3802:57:3826December202217、做前,能夠環(huán)視四周;做時,你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。。2:57:38上午2:57上午02:57:3812月-229、沒有失敗,只有暫時停止成功!。12月-2212月-22Monday,December26,202210、很多事情努力了未必有結果,但是不努力卻什么改變也沒有。。02:57:3802:57:3802:5712/26/20222:57:38AM11、成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。。12月-2202:57:3802:57Dec-2226-Dec-2212、世間成事,不求其絕對圓滿,留一份不足,可得無限完美。。02:57:3802:57:
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