PAGE目錄前言——會診運達(dá)集團(tuán) 1第一章、專業(yè)型集團(tuán)化管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化——第一療程 4（一）運達(dá)集團(tuán)組織沿革的歷史進(jìn)程 4（二）專業(yè)型集團(tuán)化管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化 7第二章、專業(yè)型集團(tuán)管控模式的梳理修訂——第二療程 12（一）推行專業(yè)型集團(tuán)管控模式亟須解決的主要問題 12（二）修訂專業(yè)型集團(tuán)管控模式的具體實施建議 13第三章：運昇地產(chǎn)2008年度工作計劃 57（一）未來三年中國房地產(chǎn)市場形勢預(yù)測 57（二）運昇地產(chǎn)2008年項目管理的流程再造綱要 59（三）運昇地產(chǎn)2008年度工作計劃 62結(jié)束語 67PAGE68-前言——會診運達(dá)集團(tuán)為了適應(yīng)運達(dá)集團(tuán)跨躍式戰(zhàn)略發(fā)展的需要，為了徹底改變之前集團(tuán)在企業(yè)與項目管理過程中的無序混亂和隨意性，今年4月在姚董事長的倡議和主抓下，集團(tuán)對整個組織結(jié)構(gòu)和管控模式進(jìn)行了大刀闊斧的改革，提出了“專業(yè)型、集團(tuán)化管理組織架構(gòu)和管控模式”并形成了與之相適應(yīng)的一整套運行管理規(guī)范匯編。其核心思想是：（1）公司治理模式從原來個人管理、職能化管理轉(zhuǎn)型為集團(tuán)化管理并最終實現(xiàn)控股公司管理；（2）從原有過于集權(quán)化的豎向多層次管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為適度分權(quán)化的扁平化組織結(jié)構(gòu)；（3）業(yè)務(wù)決策管理與業(yè)務(wù)操作管理分離；（4）明確集團(tuán)對下屬一級公司的管理層次以及集團(tuán)職能中心與下屬公司的職責(zé)權(quán)限；（5）在成本控制管理方面推行“限額分級審批”制度，體現(xiàn)適度授放權(quán)；（6）在生產(chǎn)經(jīng)營管理方面推行“目標(biāo)計劃管理”制度，完善績效考核作用；（7）在營銷策劃及財稅管理方面推行集團(tuán)垂直管理，強化集團(tuán)宏觀總控作用及統(tǒng)一品牌運作平臺。與此同時，姚董事長還深刻認(rèn)識到企業(yè)文化與品牌戰(zhàn)略建設(shè)對于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的重要性，親筆撰寫了《論運達(dá)品牌戰(zhàn)略工程的實施意義》、《運達(dá)集團(tuán)第二個五年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實施方案》并組織全集團(tuán)討論學(xué)習(xí)和貫徹實施，成立了“企業(yè)文化與品牌戰(zhàn)略委員會”作為集團(tuán)最高常設(shè)議事機構(gòu)并親自擔(dān)任一把手。應(yīng)該說，上述一系列改革措施符合現(xiàn)代企業(yè)管理理論，順應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展潮流和本企業(yè)自身的基礎(chǔ)狀況，如果能夠堅定不移、以一貫之地推行下去，運達(dá)集團(tuán)將會邁入一個全新的規(guī)范化的發(fā)展境界。但遺憾的是今年下半年以來，由于在建項目搶工期、人員素質(zhì)水平及管理層認(rèn)識問題等等主客觀原因，新的制度流程被束之高閣成為“擺設(shè)”。企業(yè)與項目的具體管理，又慢慢回歸到過去的老路上去，以前的許多老大難問題諸如“令出多門、責(zé)權(quán)不清、推諉扯皮及效率低下”等等不但沒有很好地解決，還暴露出了更多的新問題，例如：“下屬公司與集團(tuán)職能中心之間信息反饋溝通協(xié)調(diào)不暢；集團(tuán)機構(gòu)過于臃腫，各項事務(wù)的審批鏈條過于冗長；各級管理干部由于責(zé)權(quán)不清不敢拍板，缺乏擔(dān)當(dāng)精神；業(yè)務(wù)決策與執(zhí)行過多偏重在集團(tuán)上層，造成決策與現(xiàn)場脫節(jié)；同事之間拉幫結(jié)派、內(nèi)耗嚴(yán)重、凝聚力渙散……”。因而導(dǎo)致當(dāng)前企業(yè)管理一片混亂，項目進(jìn)度嚴(yán)重遲緩，董事長依然累得要命，事無巨細(xì)甚至當(dāng)起了項目經(jīng)理抓現(xiàn)場，下級人員忙閑不均，一臉迷茫，偶而搞搞權(quán)力尋租等現(xiàn)象。以上問題和現(xiàn)象如不及時在根源上加以解決將會嚴(yán)重制約運達(dá)集團(tuán)的發(fā)展擴張，甚至危及到企業(yè)生存的根本。當(dāng)前，隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控政策的不斷深入，市場供求關(guān)系的風(fēng)云變幻，中國樓市正面臨著一個復(fù)雜的生存格局。無論是地方政府、開發(fā)商還是購房者同樣遭遇著新政時代下的利益再分配、行業(yè)洗牌、強弱分化不斷加劇的境況，因此作為主角之一的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必將面臨著空前激烈的市場競爭態(tài)勢。就大連市的房地產(chǎn)市場而言，競爭導(dǎo)致的強弱化格局更加明顯：不但本地的幾家開發(fā)商佼佼者如萬達(dá)、億達(dá)、乾豪、正源等已經(jīng)一騎絕塵、全國開花，成為大連市地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍人物，更有萬科、中遠(yuǎn)、深長城，廣州奧園等異地地產(chǎn)大鱷紛紛搶灘大連市場。在如此惡劣的市場生存環(huán)境下，運達(dá)集團(tuán)如果不能另辟蹊徑，積極求變，不斷強化自身的內(nèi)功修養(yǎng)，不但無法實現(xiàn)第二個五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃確定的“跨地區(qū)、跨行業(yè)、綜合性品牌上市企業(yè)”的發(fā)展目標(biāo)，更將會無情的被市場淘汰。欣喜的是，董事長早已發(fā)現(xiàn)當(dāng)前運達(dá)集團(tuán)在管理過程中出現(xiàn)的各種深層次矛盾和問題，并于11月11日召開董事會議，將“明年企業(yè)與項目管理如何實施，如何深入地實施管理優(yōu)化與改革”納入到今年年末與明年初集團(tuán)最重要的工作議事日程當(dāng)中。下面就我所分管的房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)業(yè)務(wù)提出建設(shè)性調(diào)整方案，衷心希望運達(dá)集團(tuán)自08奧運年之始能重新走上企業(yè)管理正確的軌道上來，以持續(xù)穩(wěn)健的經(jīng)營管理風(fēng)格開創(chuàng)未來的輝煌，這既是運達(dá)集團(tuán)之幸，更是我們效力于運達(dá)集團(tuán)的每一個職業(yè)經(jīng)理人之幸。

第一章、專業(yè)型集團(tuán)化管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化——第一療程房地產(chǎn)企業(yè)的集團(tuán)化管理也可以稱為“母子公司”管理，是指通過治理結(jié)構(gòu)的搭建、操作流程的訂立以及各級崗位、部門責(zé)權(quán)的明確劃分等手段對集團(tuán)多個房地產(chǎn)開發(fā)項目及配套的商業(yè)、寫字樓和物業(yè)管理等進(jìn)行統(tǒng)一管理和規(guī)范，從而實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。未來地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展將呈現(xiàn)規(guī)?；?、集團(tuán)化、民營化、差異化、品牌化、上市化、戰(zhàn)略化及網(wǎng)絡(luò)化等八大趨勢。隨著中國房地產(chǎn)業(yè)競爭的日趨激烈以及國內(nèi)資本市場的逐步成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)規(guī)?；?、集團(tuán)化的需求將愈發(fā)迫切。因此運達(dá)集團(tuán)必須順應(yīng)市場發(fā)展的形勢及企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不斷調(diào)整完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織形式，充分整合各項資源，卓有成效地推進(jìn)人才培養(yǎng)和項目管理水平，從而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（一）運達(dá)集團(tuán)組織沿革的歷史進(jìn)程運達(dá)集團(tuán)組織的沿革經(jīng)歷了如下四個階段：1.初創(chuàng)階段：（1981年—1999年）1981年，運達(dá)集團(tuán)的前身大連渤海建筑集團(tuán)運達(dá)建筑分公司成立，期間共先后承接了太原街高層建筑、起重機廠建設(shè)工程、東電二公司辦公樓以及電力高層等項目的建筑安裝工程。由于當(dāng)年建筑施工的利潤較高，所以有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累。期間公司采用的基本上是個人管理形式，其簡單的組織結(jié)構(gòu)和職能分工和公司早期比較單一的經(jīng)營活動是相適應(yīng)的，也能高效的完成組織運作。2.發(fā)展階段：（1999年—2003年）2001年1月，注冊成立大連運達(dá)建筑工程有限公司。2001年3月，注冊成立運達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司。在擴大建筑施工發(fā)展規(guī)模的同時開始涉足商業(yè)、加工業(yè)及房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)，完成了第一個項目蘭溪文苑住宅小區(qū)的開發(fā)經(jīng)營。這一階段的組織結(jié)構(gòu)是按照職能部門化進(jìn)行設(shè)置和管理的，雖然業(yè)務(wù)職能比較簡單，但也適應(yīng)了當(dāng)時單一項目開發(fā)職能化分工的需要。3.成熟階段：（2003年—現(xiàn)在）2003年后，運達(dá)公司開始向規(guī)范化運作發(fā)展。開始建立健全各層次部門職能，突破了以往單一業(yè)務(wù)職能的初級運作層次。在這一期間，運達(dá)逐步將自己發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理、商業(yè)運營等為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。2003年9月，運達(dá)集團(tuán)正式注冊成立，這一改變不只是公司名稱的變化，而是深刻反映出公司目標(biāo)的變化和業(yè)務(wù)擴張的事實。截至目前，運達(dá)集團(tuán)旗下?lián)碛衅叽笕Y子公司、兩大控股公司、兩個參股公司，經(jīng)營范圍涉及房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、門窗加工、資本運營等六大產(chǎn)業(yè)。期間，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴張，也適時地進(jìn)行過多輪的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，但是同中國其他民營企業(yè)的成長歷程一樣，在企業(yè)發(fā)展過程中還是出現(xiàn)了共性或個性的不合諧現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：（1）會?，F(xiàn)象：不論大小問題都開會，不少管理者的大部分工作時間都在會議中度過，而不是在執(zhí)行解決方案。議而不決，決而不行，行而不力。眾多的會議經(jīng)常成為推卸責(zé)任的一種渠道。（2）組織資源不能共享：關(guān)鍵性的專業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人才往往分散在各個房地產(chǎn)開發(fā)項目上面，他們的專業(yè)技能不能為其所在項目之外的其他項目所共享，造成人力資源的浪費。（3）職能劃分混亂：下屬開發(fā)公司缺少必要的職能部門和充分的人力配置，集團(tuán)相應(yīng)的職能部門直接插手下屬公司的經(jīng)營活動，有權(quán)力無責(zé)任。集團(tuán)和下屬公司的職能重疊、權(quán)責(zé)不清，必然造成工作上互相推諉，效率低下。（4）本位主義嚴(yán)重：各職能部門和下屬公司溝通協(xié)作不暢，各說各話，各行其是。（5）管理者的定位與錯位：部分高層管理者的個人經(jīng)歷使得其熟諳生產(chǎn)管理和工程技術(shù)，在行為慣性作用下，將不少時間和精力花在不符合其高層級別角色的基層管理/執(zhí)行工作上。高層管理者的越級管理和越權(quán)干涉現(xiàn)象普遍存在，并且高層管理者整天應(yīng)付日常性事務(wù)，無暇進(jìn)行集團(tuán)的長期戰(zhàn)略性問題的思考。（6）幫派成風(fēng)，權(quán)力尋租：小部分高層人員用熟不用生，排斥異已；同時利用手中權(quán)力犧牲公司和項目利益中飽私囊。在以上現(xiàn)象的背后，是運達(dá)集團(tuán)在發(fā)展過程中所面臨或者掩蓋著的種種瓶頸與矛盾。應(yīng)該說任何成長中的中國民營企業(yè)都或多或少的存在上述問題，重要的是運達(dá)集團(tuán)該如何直面現(xiàn)實，快速地解決這些難題。4、運達(dá)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變革：運達(dá)集團(tuán)上述現(xiàn)象的根源可以歸結(jié)為以下三個核心問題：（1）結(jié)構(gòu)性的組織問題；（2）管理模式的制度問題；（3）操作層面的執(zhí)行問題。事實上，這三大層面的問題是中國民營房地產(chǎn)公司普遍面臨的問題。西方經(jīng)濟學(xué)中“內(nèi)部資源再生理論”認(rèn)為：與外部條件相比，內(nèi)部條件對于公司獲得市場競爭優(yōu)勢有著決定性的作用，內(nèi)部資源和能力的積累是公司獲得超額利潤和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。公司的核心競爭力將來自于公司所獨有的、不斷的變革的可以提高顧客滿意度的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。因此進(jìn)行組織的變革是解決這些問題的最有效辦法。2007年4月，在姚董事長的親自主持下，運達(dá)集團(tuán)對自身的組織架構(gòu)和管控模式進(jìn)行了顛覆性的變革，構(gòu)建了以“業(yè)務(wù)決策管理與業(yè)務(wù)執(zhí)行管理相分離，推行限額分級審批和目標(biāo)計劃管理”為核心內(nèi)容的專業(yè)型、集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)和管控模式。雖然在下半年上述變革因種種主客觀因素沒有得以完全貫徹實施，但這次變革的意義卻是深遠(yuǎn)的，必將引領(lǐng)著企業(yè)逐步走向規(guī)范化、規(guī)?；?、集團(tuán)化發(fā)展軌道上來。（二）專業(yè)型集團(tuán)化管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化回首總結(jié)今年下半年集團(tuán)化管理組織架構(gòu)推行以來的經(jīng)驗和教訓(xùn)，我認(rèn)為應(yīng)該按照以下幾個方面原則進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化：1、調(diào)整原來的組織架構(gòu)層級，重新構(gòu)建一個相對扁平化的三層次架構(gòu)體系：最頂層為集團(tuán)決策層，中間層是下屬一級子公司，第三層是項目部。這樣就明確的界定出整個組織中決策層級、管理層級、執(zhí)行層級和上傳下達(dá)的鏈條。（參見附件1：調(diào)整后的運達(dá)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)示意圖）2、將房地產(chǎn)開發(fā)的主要業(yè)務(wù)劃分為：設(shè)計技術(shù)類、前期開發(fā)類、公司預(yù)算類、物資采購類、工程管理類、營銷策劃類、財務(wù)審計類、人力資源和行政類等八大業(yè)務(wù)模塊，按業(yè)務(wù)類別和性質(zhì)重新調(diào)整集團(tuán)及下屬開發(fā)公司的部門職責(zé)，杜絕職責(zé)的真空地帶和減少職責(zé)的重疊部分，明確集團(tuán)和下屬開發(fā)公司的職責(zé)分工。3、下屬開發(fā)公司與集團(tuán)職能部門之間通過直線職能制的組織結(jié)構(gòu)與矩陣式的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的方法，即保證了職能化專業(yè)管理的特長和技術(shù)推動力，又突出了項目的橫向協(xié)調(diào)作用及綜合的需求牽引性，從而加強內(nèi)部上下的溝通與聯(lián)系。（參見附件2：調(diào)整后的下屬開發(fā)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖）4、建立集團(tuán)所屬子公司之間內(nèi)部的競爭機制，以技術(shù)創(chuàng)新、節(jié)約造價為目標(biāo)通過相應(yīng)的約束和激勵辦法來調(diào)動員工的工作積極性。根據(jù)上述調(diào)整優(yōu)化的原則，針對整個集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)三個層次的具體調(diào)整內(nèi)容闡述如下：Ｉ、集團(tuán)層次——決策層級集團(tuán)董事會作為最高決策管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)對集團(tuán)所屬重大經(jīng)營管理事務(wù)進(jìn)行決策。主要包括集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定、企業(yè)文化與品牌建設(shè)、資本運營與融資參股、房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期策劃（征地、項目定位）、項目的營銷策劃及價格制訂、重大技術(shù)創(chuàng)新和方案優(yōu)化以及限額標(biāo)準(zhǔn)以上工程及物資采購的招投標(biāo)決策（通過招標(biāo)管理委員會予以實施）等。董事會的人員構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)不變。其他基層決策和管理權(quán)力全部下放到各經(jīng)營實體，各下屬公司之間擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，通過內(nèi)部獨立核算機制的建立來形成相對完善的內(nèi)部市場機制。 為強化集團(tuán)對下屬成員企業(yè)的控制和指導(dǎo)作用，合理公正地分配集團(tuán)資源并充分發(fā)揮目標(biāo)責(zé)任制的管理效能，建議按集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的種類不同各分設(shè)一名副總裁代表集團(tuán)董事會全權(quán)實施控制管理（參見附件1：調(diào)整后的運達(dá)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)示意圖），尤其是在資本運營和戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域分設(shè)一名副總裁，體現(xiàn)出集團(tuán)在第二個五年發(fā)展規(guī)劃中對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營及商業(yè)運營等方面高度重視的發(fā)展方向。在集團(tuán)董事會下面設(shè)置企業(yè)文化與品牌戰(zhàn)略委員會、招標(biāo)管理委員會和安全監(jiān)察委員會三個常設(shè)議事機構(gòu)，人員構(gòu)成來自于集團(tuán)及下屬企業(yè)且均為兼職。其中招標(biāo)委員會作為集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)成本管理的最高執(zhí)行控制系統(tǒng)，由董事長擔(dān)任主任，總裁擔(dān)任常務(wù)副主任，成員包括分管副總裁、開發(fā)公司總經(jīng)理（常務(wù)副總經(jīng)理）以及兩個具體業(yè)務(wù)監(jiān)督部門——集團(tuán)計劃審計中心和產(chǎn)品研發(fā)中心，負(fù)責(zé)審核、控制集團(tuán)對外的限額標(biāo)準(zhǔn)以上的重大工程項目和物資采購的招標(biāo)，以保持相關(guān)行為的公正并節(jié)約建設(shè)成本。集團(tuán)的職能部門依然為六大職能中心，但在各部門職能、權(quán)限、人員編制和業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面要重新界定和調(diào)整。防止和下屬開發(fā)公司的業(yè)務(wù)職能部門產(chǎn)生重疊和沖突，要充分體現(xiàn)其指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和服務(wù)的宏觀管理職能。根據(jù)今年下半年的實施經(jīng)驗和教訓(xùn)，尤其要對產(chǎn)品研發(fā)中心、計劃審計中心和營銷策劃中心加強人員配置和提升業(yè)務(wù)素質(zhì)：其中產(chǎn)品研發(fā)中心應(yīng)增設(shè)1—2名對建筑、規(guī)劃和結(jié)構(gòu)有相當(dāng)造詣的副總工程師及2名水暖電專業(yè)的主任工程師來強化集團(tuán)對下屬開發(fā)公司在規(guī)劃設(shè)計的評審優(yōu)化、現(xiàn)場施工重大技術(shù)難題的處理以及招標(biāo)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的審核等方面的指導(dǎo)把關(guān)作用；明年下屬開發(fā)公司項目銷售將回歸到集團(tuán)營銷策劃中心實施垂直管理，所以應(yīng)對營銷策劃體系的人員配置和具體業(yè)務(wù)操作流程重新進(jìn)行調(diào)整修訂并大力推行“體驗式營銷”等新理念以便于更好的統(tǒng)籌管理；計劃審計中心應(yīng)在目標(biāo)計劃管理和工程造價、招投標(biāo)審計和物資采購等方面強化與下屬開發(fā)公司的溝通協(xié)調(diào)，一切應(yīng)以項目為核心、以現(xiàn)場為主線來簡化審批流程，提高工作效率，在必要時可將材料采購人員分別下放到各開發(fā)公司，直接接受開發(fā)公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，直接面對工程現(xiàn)場的需要。Ⅱ、一級子公司層次——管理層級下屬的房地產(chǎn)開發(fā)公司、建筑總公司、物業(yè)公司、商業(yè)公司等將全部轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂歇毩⒎ㄈ速Y質(zhì)的一級子公司。以開發(fā)公司為例，進(jìn)一步完善職能部門設(shè)置和人員素質(zhì)的提高，精簡人員編制。通過計劃部并將財務(wù)部也下放到開發(fā)公司來負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的預(yù)決算、目標(biāo)計劃管理和經(jīng)營核算，從而確保內(nèi)部市場機制的有效運作。在集團(tuán)統(tǒng)一成立客戶俱樂部——（運達(dá)會），以統(tǒng)一的規(guī)則和運作方式在下屬開發(fā)公司的各個項目銷售過程中吸納客戶入會，強化客戶關(guān)系管理，積累龐大穩(wěn)定的客戶資源從而提升客戶對運達(dá)品牌的美譽度和忠誠度并提高銷售業(yè)績。在物業(yè)公司成立客戶服務(wù)中心，將售后服務(wù)功能和為社區(qū)居民服務(wù)的功能一并納入，提高服務(wù)的質(zhì)量和水平。Ⅲ、項目部層次——執(zhí)行層級各開發(fā)公司以矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式運作（參見附件2：調(diào)整后的下屬開發(fā)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖）。以項目單元為核心，以項目開發(fā)為主線，整合其它相關(guān)資源，通過資源共享來節(jié)省投資和成本。同時要求開發(fā)公司業(yè)務(wù)職能部門工作的中心要以項目開發(fā)為主為項目服務(wù)，例如作為共享服務(wù)部門及綜合部門的財務(wù)、行政、開發(fā)、總工辦等將在以項目單元為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)中發(fā)揮綜合業(yè)務(wù)優(yōu)勢的關(guān)鍵作用。同時幾個項目部并存，形成了內(nèi)部競爭機制，通過有形或無形的競爭促進(jìn)工作進(jìn)步。另外，這種組織結(jié)構(gòu)預(yù)留了可擴展功能，當(dāng)項目增加時仍然可以利用共享部門的資源對項目單元進(jìn)行支持，從而保證了組織結(jié)構(gòu)的靈活性?？偠灾ㄟ^上述專業(yè)型集團(tuán)化組織結(jié)構(gòu)一系列的調(diào)整優(yōu)化應(yīng)很好地解決了運達(dá)集團(tuán)現(xiàn)存的結(jié)構(gòu)性的組織問題，突出了房地產(chǎn)開發(fā)龍頭主業(yè)地位，整合了集團(tuán)內(nèi)部的房地產(chǎn)決策、經(jīng)營和管理以及操作執(zhí)行的職能分工。通過調(diào)整為以項目單元為核心、內(nèi)部市場機制和競爭機制的建立，通過“執(zhí)行力三鏈”運行系統(tǒng)的構(gòu)建（即明確的指揮鏈，有力的控制審計督導(dǎo)鏈和高效的執(zhí)行鏈），解決了原組織結(jié)構(gòu)中各級職能的定位不準(zhǔn)確、職能界限難以劃清以及各級部門/公司之間的本位主義現(xiàn)象，提高運作效率，減少資源浪費。

第二章、專業(yè)型集團(tuán)管控模式的梳理修訂——第二療程運達(dá)集團(tuán)自今年4月份推行專業(yè)型集團(tuán)管控模式以來，經(jīng)過多個部門的共同努力，已形成一整套從行政、人力、財稅到項目過程和要素管理的運行管理規(guī)范。經(jīng)過半年多的試運行，我認(rèn)為有必要重新對其進(jìn)行認(rèn)真的梳理和修訂，確保集團(tuán)的企業(yè)與項目管理工作重新納入規(guī)范化的軌道，順利實現(xiàn)各項預(yù)期目標(biāo)。（一）推行專業(yè)型集團(tuán)管控模式亟須解決的主要問題1、集團(tuán)與子公司的權(quán)責(zé)劃分問題房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)與單體企業(yè)在管理上最大的區(qū)別是：集團(tuán)企業(yè)要重點處理的是成員企業(yè)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，有時甚至是不同董事會之間的關(guān)系；而單體企業(yè)要重點處理的是內(nèi)部各個部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。具體實踐中，實施集團(tuán)化管理既要做到有效控制，又要保證下屬企業(yè)獨立自主經(jīng)營，發(fā)揮其主動性和積極性。2、集團(tuán)與成員企業(yè)管理平臺標(biāo)準(zhǔn)化問題集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)可能有大有小，可能處于不同的地域或不同的發(fā)展階段。為了保證集團(tuán)統(tǒng)一的風(fēng)格與品牌形象，必須要有統(tǒng)一的價值觀和理念行為規(guī)范，同時基礎(chǔ)管理制度和操作流程也要統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。如何在管理的個性化與標(biāo)準(zhǔn)化之間找到平衡是實施集團(tuán)化管理必須妥善處理的一個難題。3、集團(tuán)與子公司財務(wù)一體化運作問題大部分房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)對子公司主要的控制手段是“財務(wù)審批”和“人員任免”。其中財務(wù)審批手段能實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的統(tǒng)一調(diào)劑、充分共享，是集團(tuán)化運作的根本目的之一。因此結(jié)合集團(tuán)自身的特點設(shè)計一體化的財務(wù)管理體系是非常必要的。4、集團(tuán)的融資策略問題在集團(tuán)內(nèi)部不可避免地存在發(fā)展程度不同的各個成員企業(yè)，其當(dāng)期現(xiàn)金流、預(yù)期收益等不盡相同，這就會對各種融資渠道產(chǎn)生不同的影響。例如：現(xiàn)金流好的成員企業(yè)在信貸融資方面有優(yōu)勢，預(yù)期收益好的成員企業(yè)在吸引風(fēng)險投資方面有優(yōu)勢。因此如何協(xié)調(diào)利用成員企業(yè)不同的融資優(yōu)勢，求得整體融資效率和融資成本的最優(yōu)化，是必須高度重視的問題。5、子公司的業(yè)績評估問題集團(tuán)化運作后，子公司作為一個自主經(jīng)營的法人實體，集團(tuán)不可能也不應(yīng)該插手其具體業(yè)務(wù)和管理工作。為了實現(xiàn)對子公司的有效控制和激勵，就必須建立科學(xué)的績效管理體系，以項目考核為主體，以年度考核為細(xì)化和調(diào)查措施，通過對進(jìn)度、造價、質(zhì)量安全和管理費用等方面獎懲措施的有效約定來形成一整套高效的目標(biāo)管理模式。（二）修訂專業(yè)型集團(tuán)管控模式的具體實施建議1、集團(tuán)對下屬成員企業(yè)的管理層次目前運達(dá)集團(tuán)內(nèi)部為“四會”、“六大中心”的機構(gòu)設(shè)置，旗下七大全資子公司、兩大控股公司和兩個參股公司，涉及了六大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。這些成員企業(yè)均為獨立法人單位，應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的民事經(jīng)濟責(zé)任，行使相應(yīng)的自主權(quán)利，應(yīng)成為獨立的管理、利潤和責(zé)任單位。以房地產(chǎn)業(yè)為例：集團(tuán)通過分管的副總裁只管到下屬運達(dá)開發(fā)、運昇開發(fā)兩個公司，并應(yīng)將基層管理執(zhí)行權(quán)力全部下放到下屬公司，開發(fā)公司下屬的項目部由各開發(fā)公司直接全權(quán)管理。2、集團(tuán)董事會及職能中心、職責(zé)權(quán)限的修訂根據(jù)前文所述的以適度分權(quán)化的三層次扁平化組織結(jié)構(gòu)的搭建為基礎(chǔ)，通過對集團(tuán)及其職能中心與下屬開發(fā)公司各級崗位職責(zé)、權(quán)限的重新劃分和界定，通過對項目開發(fā)建設(shè)管理整個鏈條中過程管理與要素管理操作流程的重新優(yōu)化，從而確保無論是集團(tuán)的決策者和監(jiān)督審計控制部門還是下屬各個開發(fā)公司都能直接面向市場，以市場化為導(dǎo)向從而增強組織的適應(yīng)性和執(zhí)行效率。同時，通過適度的授權(quán)、放權(quán)（按管理層次的不同授權(quán)大小也不同），確保責(zé)權(quán)對等，才能使整個組織結(jié)構(gòu)的管理幅度加大，管理層次減少，從而保證內(nèi)部信息傳遞的速度更快、審批鏈條的環(huán)節(jié)更少、溝通協(xié)調(diào)的途經(jīng)更短而且極大地提高了各級管理者工作的主動性和創(chuàng)造性，最終適應(yīng)集團(tuán)跨區(qū)域、跨行業(yè)擴張戰(zhàn)略的需要。下面以房地產(chǎn)業(yè)為例，對集團(tuán)董事會及各職能中心職責(zé)權(quán)限的修訂加以詳細(xì)闡述：〖1〗集團(tuán)董事會作為整個集團(tuán)的最高決策管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)對集團(tuán)重大生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)實施決策，主要包括以下幾個方面：負(fù)責(zé)集團(tuán)短、中、長期發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督執(zhí)行，包括企業(yè)價值戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略等；負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌建設(shè)與維護(hù)以及各項企業(yè)文化建設(shè)工作，保障集團(tuán)及下屬企業(yè)擁有統(tǒng)一的價值觀和理念行為規(guī)范，保障基礎(chǔ)管理制度和操作流程的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化；通過戰(zhàn)略發(fā)展中心等職能部門實施集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營和商品經(jīng)營之外的資本運營工作，包括兼并、收購、參股、資產(chǎn)重組、買殼上市、無形資產(chǎn)的資本化運作以及資本的直接運營等的決策；組織開發(fā)公司及集團(tuán)相關(guān)職能部門進(jìn)行項目開發(fā)的前期策劃工作，包括征地摘牌、項目定位與可行性研究、投資測算與產(chǎn)品研發(fā)等的決策；通過營銷策劃中心等職能部門實施所有開發(fā)項目的產(chǎn)品策略、推廣策略、價格策略和銷售策略的制訂和決策；通過招標(biāo)管理委員會對開發(fā)項目中限額標(biāo)準(zhǔn)以上的單位/單項工程招標(biāo)及大宗物資采購招標(biāo)實施商務(wù)環(huán)節(jié)和技術(shù)環(huán)節(jié)的審核與定標(biāo)決策；〈參見附件3：房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)限額審批標(biāo)準(zhǔn)〉通過產(chǎn)品研發(fā)中心等職能部門對開發(fā)項目的重大技術(shù)革新和方案優(yōu)化進(jìn)行決策；通過財稅管理中心等職能部門對集團(tuán)經(jīng)營活動的會計核算、繳稅避稅、計劃外資金使用、投資融資等工作的決策；通過行政管理中心和安全監(jiān)察委員會等職能部門對集團(tuán)的薪酬、福利政策，高層管理人員的聘用任免以及安全體系的運行等事務(wù)的決策。另外，建議集團(tuán)根據(jù)每位董事會成員的分工管轄范圍及管理層級的不同，對其職責(zé)和審批權(quán)限重新加以界定，務(wù)必達(dá)到職責(zé)劃分清晰、權(quán)限界定明確，從而使該管理者清楚了解自己對所分管的業(yè)務(wù)及人、財、物的最大審批權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。通?？梢圆扇∠揞~分級審批的辦法來實現(xiàn)，以房地產(chǎn)業(yè)副總裁為例，其職責(zé)是代表集團(tuán)行使對所分管的職能中心及下屬開發(fā)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)執(zhí)行過程的監(jiān)督、指導(dǎo)、控制和服務(wù)；對職能中心主任和開發(fā)公司總經(jīng)理的任免有建議權(quán)，對其它人員的任免有決定權(quán)；對所分管部門和人員的績效考評及相關(guān)績效工資的核定與發(fā)放有決定權(quán)；對下屬開發(fā)公司計劃內(nèi)資金的使用有直接審批權(quán)；對限額標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的業(yè)務(wù)事項有直接決定權(quán)，對限額標(biāo)準(zhǔn)以上的業(yè)務(wù)事項需報總裁及董事長審批。〈參見附件3：房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)限額審批標(biāo)準(zhǔn)〉〖2〗行政管理中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心其工作職責(zé)與權(quán)限基本保持不變，參見《運達(dá)集團(tuán)運行管理規(guī)范》。建議明年在戰(zhàn)略發(fā)展中心的職責(zé)中增加一項《合理化建議管理規(guī)定》，主要內(nèi)容如下：合理化建議管理流程圖1、總則：1-1、目的：為鼓勵員工提出建設(shè)性的意見和建議，集思廣益，促進(jìn)集團(tuán)的發(fā)展，特制訂本規(guī)定。1-2、適用范圍：本規(guī)定適用于集團(tuán)所有員工。2、提案管理規(guī)定：2-1、提案管理程序：①提案人填寫合理化建議書，以郵寄或面遞方式，送交戰(zhàn)略發(fā)展中心；②建議書內(nèi)容完整的，戰(zhàn)略發(fā)展中心應(yīng)在收件三日內(nèi)送交集團(tuán)企業(yè)文化與品牌戰(zhàn)略委員會評審；如建議書內(nèi)容只是一味批評卻無具體改進(jìn)措施的，或不具有真實姓名的，不予交付審議；③集團(tuán)企業(yè)文化與品牌戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)對員工提案進(jìn)行審議和獎勵；④戰(zhàn)略發(fā)展中心將提案的最后處理意見通知提案人；⑤提案不論采納與否均由集團(tuán)行政管理中心負(fù)責(zé)歸檔。2-2、提案范圍：提案項目包括但不限于以下范圍：經(jīng)營、管理等方面的改進(jìn)提高；規(guī)章制度的修訂完善；新技術(shù)、新工藝、新材料的推廣應(yīng)用；生產(chǎn)中急需解決的技術(shù)難題；降本增效；安全生產(chǎn)和機械、料具的維護(hù)保養(yǎng)；其他有利于集團(tuán)發(fā)展的事項。2-3、提案書寫格式要求：提議事項：簡要說明建議改進(jìn)的具體事項；原有缺失：詳細(xì)說明在建議案未提出前，原有的不足或疏漏之處；改進(jìn)意見或辦法：詳細(xì)說明建議的具體實施辦法，包括方法、程序、步驟等；預(yù)期或?qū)嶋H效果：詳細(xì)說明該建議案一經(jīng)采納后，可能獲得的成效，如提高效率、簡化作業(yè)、拓展市場、創(chuàng)造利潤、節(jié)約開支等。3、獎則：3-1、員工所提建議，具有下列情形之一者，給予創(chuàng)新專項獎：提出新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用切實可行的；對集團(tuán)各項規(guī)章制度、管理辦法提出具體改進(jìn)意見和建議，有助于經(jīng)營管理效率、效益提高的；對集團(tuán)及下屬公司各項作業(yè)方法、程序、報表等，提出改進(jìn)意見，有助于降低成本、簡化作業(yè)，提高效率的；④對集團(tuán)未來的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略等提出研究報告，具有采納價值或成效的。3-2、創(chuàng)新專項獎的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，由委員會根據(jù)提案的技術(shù)含量及所產(chǎn)生的效果等進(jìn)行審定。獎勵標(biāo)準(zhǔn)為：獎勵等級獎金（元）一級200000二級50000三級10000四級2000五級6003-3、獲得獎勵的提議案，在《運達(dá)人》企業(yè)內(nèi)刊上予以刊登及表揚；3-4、集團(tuán)每年從員工提案中評選出最佳提案，在年底總結(jié)表彰大會上給予表彰?！?〗財稅管理中心建議自明年始，集團(tuán)本部在賬務(wù)處理、會計核算、稅務(wù)申報與繳納等方面與下屬運達(dá)開發(fā)公司完全分離，從而保證下屬兩個開發(fā)公司能真正自主經(jīng)營、獨立核算。財稅管理中心在做好整個集團(tuán)的收入、利潤、費用支出和稅務(wù)管理的基礎(chǔ)上，還應(yīng)加大力度拓寬籌（融）資渠道，如采取信托、基金、證券、股權(quán)出讓等新的方式。強化對下屬各成員企業(yè)的財務(wù)決算和財務(wù)審計工作。對下屬公司財務(wù)部的會計和出納有直接委派權(quán)和監(jiān)督管理權(quán)并采取一體化的財務(wù)管理手段確保集團(tuán)資本資源統(tǒng)一調(diào)劑，充分共享。下屬公司在上報年度資金使用計劃和按季/月分解的資金使用計劃獲集團(tuán)董事會批準(zhǔn)后，由集團(tuán)財稅管理中心按照季/月?lián)芨吨料聦俟編糇鳛橛媱潈?nèi)資金，計劃內(nèi)資金的日常撥付使用由開發(fā)公司總經(jīng)理及主管副總裁一支筆審批，集團(tuán)財稅管理中心有抽審權(quán)。計劃外資金的使用需報集團(tuán)財稅管理中心審核并報總裁和董事長審批?！?〗營銷策劃中心總結(jié)今年下半年營銷策劃領(lǐng)域管控的經(jīng)驗與教訓(xùn)，建議集團(tuán)在明年做出重大調(diào)整。既將所有項目的營銷策劃與具體的銷售組織執(zhí)行統(tǒng)一由集團(tuán)營銷策劃中心垂直管理，由主管副總裁全權(quán)向集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)，從而確保各項策劃方案和宣傳推廣能夠和銷售執(zhí)行緊密結(jié)合，有的放矢及事半功倍。營銷策劃中心負(fù)責(zé)每個項目銷售部的組建（包括人員招聘、培訓(xùn)、上崗）；負(fù)責(zé)每個銷售人員銷售業(yè)績的評估及銷售提成獎金的計算與發(fā)放。項目銷售部成員（包括銷售經(jīng)理、內(nèi)外勤及置業(yè)顧問）的人員編制均放在項目所屬的開發(fā)公司，由開發(fā)公司負(fù)責(zé)其日常行政人事管理，負(fù)責(zé)其月基本工資和四項統(tǒng)籌（如果需交納的話）的發(fā)放與繳納。由集團(tuán)營銷策劃中心和開發(fā)公司密切配合共同制定項目的交屋標(biāo)準(zhǔn)、市政基礎(chǔ)設(shè)施和生活配套設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)等來保證與客戶所簽訂的商品房買賣合同與實際建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)相一致，同時通過雙方的密切配合來確保工程進(jìn)度與銷售進(jìn)度的緊密銜接?！磪⒁姼郊?：調(diào)整后的專業(yè)型集團(tuán)營銷管控模式示意圖〉根據(jù)上述營銷管控模式調(diào)整修訂的原則，對項目營銷管理的具體內(nèi)容和操作流程闡述如下：Ⅰ、市場調(diào)研與產(chǎn)品定位階段Ａ、市場調(diào)研工作要求：集團(tuán)營銷策劃中心應(yīng)堅持日常性的市場信息研究工作，確保及時、準(zhǔn)確地了解市場信息，為項目經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)。上報內(nèi)容：《房地產(chǎn)市場核心信息調(diào)研表》上報時間：每季度末最后一天審批流程：項目銷售部營銷策劃中心策劃部營銷策劃中心主任主管副總裁B、項目產(chǎn)品定位、戶型配比工作要求：集團(tuán)在取得土地后應(yīng)立即組織調(diào)研工作，論證產(chǎn)品定位方案，就項目定位、戶型配比、配套設(shè)施規(guī)模和功能、建筑風(fēng)格、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等提出建議，重點需要確定產(chǎn)品定位標(biāo)準(zhǔn)。上報內(nèi)容：《項目定位及產(chǎn)品策劃建議書》、《項目戶型配比建議書》。上報時間：新開發(fā)項目取得土地后30天，出方案規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書前15天。審批流程：營銷策劃中心策劃部與開發(fā)公司總工辦營銷策劃中心主任開發(fā)公司總經(jīng)理主管副總裁集團(tuán)董事會Ⅱ、營銷推廣階段（含售前與售中）Ａ、營銷推廣工作要求：營銷策劃中心應(yīng)在項目正式推廣前制定總體營銷策劃方案，并根據(jù)已經(jīng)批準(zhǔn)的總體策劃方案在項目開發(fā)過程的主要節(jié)點結(jié)合銷售推盤計劃分步驟地制訂階段性宣傳推廣方案，并在《季度營銷推廣報告》中分析季度推廣策略、營銷費用使用計劃、營銷推廣效果評估等內(nèi)容。上報內(nèi)容：《項目總體營銷策劃方案》、《季度營銷推廣報告》。上報時間：《總體營銷策劃方案》在項目正式推廣前20天上報，《季度營銷推廣報告》在每季度的最后一天。審批流程：策劃合作單位營銷策劃中心策劃部營銷策劃中心主任開發(fā)公司總經(jīng)理主管副總裁集團(tuán)董事會B、營銷費用工作要求：營銷費用比例及金額，由營銷策劃中心根據(jù)項目所在地市場情況、項目特征、經(jīng)營要求、集團(tuán)所屬同類項目標(biāo)準(zhǔn)等因素綜合制定，提交集團(tuán)董事會批準(zhǔn)，作為決策文件制定的依據(jù)。上報內(nèi)容：在《項目總體營銷策劃方案》中明確各分項指標(biāo)，填寫《項目營銷費用目標(biāo)成本表》，經(jīng)批準(zhǔn)后嚴(yán)格執(zhí)行。上報時間：總體費用在項目正式推廣前一個月上報，各期費用每季/月最后一天上報。關(guān)注要點：①營銷費用不得超支；②集團(tuán)財稅管理中心需對營銷費用進(jìn)行監(jiān)控，如每期使用的營銷費用超過營銷費用目標(biāo)時，應(yīng)立即上報集團(tuán)董事會和通報營銷策劃中心和主管副總裁，并暫停費用支付；③在項目營銷費用總比例不變的情況下，經(jīng)集團(tuán)董事會審批后的營銷費用各單項指標(biāo)（媒介廣告費、促銷活動費等）如有調(diào)整，需上報主管副總裁審批。審批流程：營銷策劃中心策劃部營銷中心主任主管副總裁集團(tuán)財稅管理中心集團(tuán)董事會C、營銷廣告的發(fā)布工作要求：所有與項目銷售有關(guān)的印刷制作物料、媒體廣告及對外報道等所涉及的文字和圖片宣傳資料都必須經(jīng)相關(guān)部門會簽，并經(jīng)主管副總裁批準(zhǔn)后方可對外發(fā)布，重要內(nèi)容需經(jīng)集團(tuán)法律顧問審核。營銷策劃中心策劃部負(fù)責(zé)收集和整理所有對外廣告和宣傳資料并完整保存，每季度整理、列表、上報主管副總裁備案。上報內(nèi)容：對外宣傳的廣告及宣傳資料的樣板、樣片。上報時間：廣告正式發(fā)布前一周。關(guān)注要點：①在銷售廣告中最好盡可能不承諾具體數(shù)據(jù)（如投資回報率、帶租約及代為招商等）；②廣告內(nèi)容、表述形式須符合相關(guān)法律、法規(guī)要求；③明示廣告僅為要約邀請，在所有廣告及宣傳資料中加注提示語：“本廣告僅為要約邀請，買賣雙方權(quán)利義務(wù)以《商品房買賣合同》及政府批準(zhǔn)文件為準(zhǔn)”；④妥善保管好各類廣告中所做宣傳素材的依據(jù)及憑證，如：設(shè)計概念、規(guī)劃介紹、獲評獎項、排名依據(jù)以及通過廣告對業(yè)主進(jìn)行的公告（如入伙通知等）。審批流程：設(shè)計制作單位營銷策劃中心策劃部營銷策劃中心主任主管副總裁（集團(tuán)法律顧問）Ⅲ、銷售價格控制階段A、價格控制關(guān)注要點在項目經(jīng)營決策文件中確定的目標(biāo)銷售價格是項目經(jīng)營的核心要求之一，其目標(biāo)價格僅為銷售的底價，各項目銷售部需實現(xiàn)并超越此價格。銷售價格的制定和銷售速度關(guān)系到企業(yè)的利潤、現(xiàn)金流和經(jīng)營風(fēng)險，應(yīng)以最合理的銷售價格、在滿足企業(yè)現(xiàn)金流平衡與利潤最大化的原則下，取得合理的銷售速度。銷售價格須經(jīng)集團(tuán)董事會嚴(yán)格審批后，堅決貫徹實施。分期開發(fā)銷售的項目，如發(fā)生前期已購房客戶因退房、換房、違約處理或其它原因而產(chǎn)生的待售房源，客戶（含集團(tuán)內(nèi)部員工及任何關(guān)系戶）再購買此房時，均應(yīng)按集團(tuán)批復(fù)的當(dāng)期銷售價格執(zhí)行。銷售價格的分期上漲比例幅度、價格折扣優(yōu)惠比例等須報營銷策劃中心主任、主管副總裁及董事長審批后方可執(zhí)行。應(yīng)在項目開盤報告中，詳細(xì)列明本期推售房源的對外報價清單并經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)簽字審批后作為審核項目價格執(zhí)行情況的依據(jù)。B、項目開盤報告價格審批工作要求：項目開盤前應(yīng)上報開盤申請報告，確定推盤數(shù)量、推盤房源、銷售價格、付款方式及其他優(yōu)惠方案。上報內(nèi)容：《項目開盤申請報告》。上報時間：新項目首批開盤前一個月。審批流程：項目銷售部營銷策劃中心主任主管副總裁集團(tuán)董事會。C、項目階段性促銷方案審批工作要求：確定階段性房價促銷方案，包括優(yōu)惠條件、活動起止日期、優(yōu)惠范圍、預(yù)計本次活動成交數(shù)量、對目標(biāo)銷售價格的影響等。上報內(nèi)容：《項目（某期）房價（某階段）促銷優(yōu)惠方案》。上報時間：促銷優(yōu)惠日開始前二個星期（對外宣傳工作開展前）。審批流程：項目銷售部營銷策劃中心主任主管副總裁集團(tuán)董事會。Ⅳ、銷售準(zhǔn)備及過程控制A、售樓處及樣板間選擇及相關(guān)審批工作要求：售樓處選址、裝修標(biāo)準(zhǔn)及樣板間位置、戶型、裝修數(shù)量、裝修標(biāo)準(zhǔn)、及費用預(yù)算等上報集團(tuán)董事會審批。上報時間：項目示范區(qū)開放前半年時間。審批流程：裝飾設(shè)計單位營銷策劃中心主任開發(fā)公司總經(jīng)理主管副總裁集團(tuán)董事會B、銷售人員薪酬方案審批工作要求：銷售人員薪酬方案應(yīng)于項目首批開盤前上報集團(tuán)營銷策劃中心、行政管理中心和財稅管理中心會簽審批后，報主管副總裁簽字執(zhí)行。經(jīng)審批通過的薪酬方案后期需調(diào)整的，如總提成比例不變，報營銷策劃中心主任審批即可。上報內(nèi)容：《銷售提成方案審批表》及詳細(xì)方案，包括：工資性費用總額、占營銷費用比例、營銷策劃及銷售部人員架構(gòu)及數(shù)量、提成比例及分配辦法、綜合獎勵基金比例及分配辦法等。上報時間：項目首批正式開盤前20天。審批流程：項目銷售部營銷策劃中心主任行政與財稅管理中心主任主管副總裁。C、銷售合同文件審批工作需求：集團(tuán)營銷策劃中心統(tǒng)一制定商品房銷售合同及補充協(xié)議范本，并經(jīng)相關(guān)部門及法律顧問會簽后用于銷售。上報內(nèi)容：認(rèn)購書、預(yù)售合同及補充協(xié)議、前期物業(yè)管理協(xié)議、臨時管理規(guī)約。上報時間：項目認(rèn)購前一個月。關(guān)注要點：①營銷策劃中心在正式認(rèn)購前必須對所有銷售人員進(jìn)行合同填寫、解釋、培訓(xùn)，并以書面形式明確格式合同的范本以及補充和變更處理權(quán)限；②銷售部在辦理客戶銷售合同簽訂手續(xù)過程中，必須經(jīng)銷售經(jīng)理、營銷策劃中心主任、財稅中心主任簽字認(rèn)可后方可蓋公章，正式簽訂的認(rèn)購書和銷售合同由營銷策劃中心歸檔保存。審批流程：項目銷售部開發(fā)公司總工辦及工程配套部物業(yè)公司營銷策劃中心主任財稅管理中心主任法律顧問D、銷售周報工作要求：項目銷售部每周一上午將上周銷售情況上報開發(fā)公司總經(jīng)理及集團(tuán)營銷策劃中心主任。上報內(nèi)容：《××公司××項目銷售周報表》上報時間：每星期一上午11:00前。審批流程：項目銷售部開發(fā)公司總經(jīng)理營銷策劃中心主任E、銷售月/季報工作要求：項目銷售部每月/季度將當(dāng)月/季度銷售情況上報集團(tuán)營銷策劃中心。上報內(nèi)容：《某年某月份某項目銷售統(tǒng)計報表》、《某年某季度某項目銷售統(tǒng)計報表》。上報時間：每月及每季度的最后一天前上報。審批流程：項目銷售部開發(fā)公司總經(jīng)理營銷策劃中心主任主管副總裁?！鶑漠a(chǎn)品銷售走向體驗式營銷，從樣板間走向示范區(qū)隨著房地產(chǎn)市場競爭的日趨激烈，客戶品味及挑剔程度的不斷提高，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從單純的產(chǎn)品競爭走向品牌競爭和服務(wù)競爭。通過什么才能將產(chǎn)品價值最大化的傳遞給受眾？通過什么才能將企業(yè)的品牌魅力、服務(wù)水平更好的展現(xiàn)給客戶？——房地產(chǎn)業(yè)呼喚真正的“體驗式營銷”。目前，“體驗經(jīng)濟”已成為注意力最高的詞匯。在地產(chǎn)界越來越多的有識之士認(rèn)識到，客戶購買的關(guān)鍵因素不僅僅在產(chǎn)品、服務(wù)、價格，更多的是購買體驗和感受，檔次越高的房子越是這樣。因此在房地產(chǎn)銷售及購買過程中如何塑造完美的體驗過程將成為爭奪置業(yè)者的最關(guān)鍵因素。所謂體驗式營銷，就是企業(yè)以服務(wù)客戶為重心，以產(chǎn)品功能為素材，為消費者創(chuàng)造出值得追求的真實感受。相比傳統(tǒng)銷售中注重產(chǎn)品的功能強大、外型美觀、價格優(yōu)勢等等，體驗式營銷則是從生活的情境出發(fā)，塑造感官體驗與思維認(rèn)可，以此抓住消費者，改變消費行為，并為產(chǎn)品找到新的生存價值和空間；它通過一種更為人性化、更有說服力的訴求方式讓未來業(yè)主體驗到社區(qū)生活魅力，以“所見即所得”的現(xiàn)場環(huán)境，掃除眾多夸張房地產(chǎn)廣告帶來的視覺疲勞。當(dāng)前，已經(jīng)有越來越多的房地產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)如中國萬科、中海、綠城以及大連億達(dá)等已全面推行體驗式營銷并取得了令人矚目的市場業(yè)績。因此，建議集團(tuán)明年伊始在諾維溪谷、泊嶺紫郡等新建項目中將開發(fā)理念上升到體驗高度，大力推行體驗式營銷。那么如何實現(xiàn)體驗式營銷？下面借鑒萬科溪之谷及億達(dá)藍(lán)灣的經(jīng)驗簡要談?wù)勼w驗式營銷的最佳載體——實樓示范區(qū)的操作流程。實樓示范區(qū)的構(gòu)成：銷售中心會所核心景觀區(qū)樣板間，樣板樓示范區(qū)實施的前期組織策劃：營銷部門：——提出產(chǎn)品定位：包括建筑風(fēng)格、項目宗旨、開發(fā)理念、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、配套標(biāo)準(zhǔn)；——提出主力戶型及其樣板間的目標(biāo)消費者定位；——提出會所、銷售中心的功能配套內(nèi)容要求，如材料部品的工藝工坊、咖啡廳、兒童游樂場所、半地下游泳健身館等等；——提出整個示范區(qū)要達(dá)到的示范效果和標(biāo)準(zhǔn)，如核心景觀區(qū)、建筑外立面、室內(nèi)裝飾裝修等的視覺沖擊效果。設(shè)計部門：——示范區(qū)的建設(shè)選址；——確立與建筑風(fēng)格相符的建筑符號元素、材料與部品，完善建筑單體設(shè)計；——設(shè)計整個示范區(qū)開放觀覽的流線與節(jié)點組織；——樣板間的裝修設(shè)計及配飾設(shè)計；——核心景觀區(qū)的景觀與小品設(shè)計；工程管理部門：——示范區(qū)建設(shè)與整個工程組織之間的相互影響，質(zhì)量與進(jìn)度實施可行性分析；——以主干道為控制核心，制定工程節(jié)點地圖與施工組織計劃；——各單位、單項工程及分部、分項工程的施工組織計劃；——市政與基礎(chǔ)設(shè)施配套前置施工組織計劃（上下水、強電等）；——材料、部品的采購計劃；——搶工期的措施策劃。工程實施的控制策劃：現(xiàn)場施工準(zhǔn)備控制；施工圖評審控制；基礎(chǔ)與主體施工控制；室內(nèi)外裝飾裝修、配套安裝工程施工控制；市政配套工程，景觀綠化工程實施控制；竣工驗收。精品續(xù)建組織策劃：樣板房及銷售中心、會所的配飾工程；主入口、核心景觀區(qū)的雕塑、小品等的續(xù)建實施。從賣圖紙到賣樣板房再到賣景觀示范區(qū)、實樓樣板區(qū)，在開發(fā)商為消費者打造的1:1的真實生活范本里，現(xiàn)房實景增加的無疑是消費者的信任度，提升的也無非是開發(fā)商自身的品牌形象。特別是在期房銷售居多的今天，示范區(qū)作為期房與現(xiàn)房的過渡，更能讓消費者從中體會到未來整個樓盤的生活氛圍，實現(xiàn)開發(fā)商在規(guī)劃建設(shè)中的消費引導(dǎo)意圖。衷心希望通過以上營銷管理模式的修訂與貫徹實施，能真正培養(yǎng)出一支協(xié)同、高效的營銷團(tuán)隊。在不久的將來，以此為基礎(chǔ)成立運達(dá)集團(tuán)營銷策劃公司，不僅承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)所有項目的策劃銷售，更可以面向社會承攬策劃與銷售項目，實現(xiàn)自主經(jīng)營?！?〗產(chǎn)品研發(fā)中心今年下半年新的管控模式實施以來，產(chǎn)品研發(fā)中心在現(xiàn)有人力配置匱乏的情況下，對下屬開發(fā)公司新建項目的前期策劃、可行性分析研究以及在建項目的規(guī)劃設(shè)計與現(xiàn)場技術(shù)管理等方面起到了應(yīng)有的作用，尤其在嘉洲陽光項目的各項招投標(biāo)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)控制、現(xiàn)場工程技術(shù)與質(zhì)量管理方面作了很大的貢獻(xiàn)。基于這樣的情況，我建議集團(tuán)明年應(yīng)加大產(chǎn)品研發(fā)中心人員配置和素質(zhì)的提升，增加1—2名在建筑規(guī)劃領(lǐng)域有相當(dāng)造詣的總工，增加2名結(jié)構(gòu)水暖電專業(yè)的主任工程師。使得該部門能夠真正擔(dān)負(fù)起組織配合下屬開發(fā)公司完成集團(tuán)新上項目的產(chǎn)品策劃、規(guī)劃設(shè)計的優(yōu)化與評審、各項工程招標(biāo)及材料設(shè)備采購招標(biāo)的技術(shù)審核以及新技術(shù)、新工藝、新材料在新上項目的廣泛推廣與應(yīng)用。這也順應(yīng)了當(dāng)前諸如萬科等優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)重視產(chǎn)品研發(fā)與前期策劃的開發(fā)理念和管理潮流。下面，就產(chǎn)品研發(fā)中心業(yè)務(wù)管控模式的調(diào)整修訂，具體闡述如下：Ⅰ、前期產(chǎn)品策劃工作要求：在開發(fā)用地取得前后，按照相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和編制要求，完成項目的可行性分析報告；配合營銷策劃中心完成整個項目的產(chǎn)品策劃方案；在政府規(guī)劃指標(biāo)下達(dá)后，配合指導(dǎo)開發(fā)公司完成各專業(yè)設(shè)計任務(wù)書的擬訂、規(guī)劃設(shè)計單位招標(biāo)及方案評審的全過程。關(guān)注要點：①可行性研究及項目策劃必須建立在詳實的市場調(diào)研、客戶定位及產(chǎn)品定位的基礎(chǔ)上，形成后作為項目開發(fā)工作的總指導(dǎo)；②可行性研究及項目產(chǎn)品策劃方案的編制必須結(jié)合政府相關(guān)控制性規(guī)劃要求、出讓地塊的具體時間、集團(tuán)資金運作要求、市場產(chǎn)品及預(yù)期產(chǎn)品形態(tài)、樓盤營銷推廣與工程進(jìn)度建設(shè)的要求以及城市形象和項目形象等因素綜合考慮?？尚行匝芯糠治鰣蟾娴木幹萍夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)：參見《運達(dá)集團(tuán)運行管理規(guī)范》

管理操作流程：

Ⅱ、規(guī)劃設(shè)計評審與優(yōu)化A、規(guī)劃設(shè)計評審工作要求：開發(fā)項目的規(guī)劃設(shè)計組織與控制工作由開發(fā)公司總經(jīng)理牽頭，并具體由開發(fā)公司總工辦及相關(guān)部門負(fù)責(zé)實施，集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)中心給予技術(shù)支持和配合。開發(fā)公司需將整個規(guī)劃設(shè)計流程中每個階段的設(shè)計成果及各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)以評審會的形式報集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)中心審核，并最終得到主管副總裁甚至董事長（總裁）的確認(rèn)。規(guī)劃設(shè)計各階段評審的流程及要求：參見《運達(dá)集團(tuán)運行管理規(guī)范》設(shè)計變更分類及審批權(quán)限：參見《運達(dá)集團(tuán)運行管理規(guī)范》B、設(shè)計優(yōu)化工作指引設(shè)計方案優(yōu)化的工作內(nèi)容：產(chǎn)品市場定位確定后，在確保產(chǎn)品使用功能的前提下，通過從項目規(guī)劃方案到施工圖設(shè)計全過程的設(shè)計優(yōu)化，達(dá)到合理降低工程成本的目的。設(shè)計優(yōu)化包括規(guī)劃、建筑、結(jié)構(gòu)、電氣、給排水、采暖通風(fēng)及空氣調(diào)節(jié)、弱電智能化等專業(yè)。設(shè)計優(yōu)化的責(zé)任劃分：原則上集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)中心是設(shè)計優(yōu)化的責(zé)任部門，開發(fā)公司總工辦等相關(guān)部門給予積極配合；部分項目如確定由開發(fā)公司自行組織設(shè)計優(yōu)化，須在制定項目計劃時報集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)中心和計劃審計中心批準(zhǔn)后實施。此時開發(fā)公司總工辦為設(shè)計優(yōu)化的責(zé)任部門，總工辦主任為責(zé)任人，由總工辦負(fù)責(zé)組織設(shè)計優(yōu)化工作；工程配套部專業(yè)工程師負(fù)責(zé)相關(guān)專業(yè)的設(shè)計優(yōu)化工作，計劃部負(fù)責(zé)相關(guān)材料含量指標(biāo)的搜集、統(tǒng)計及測算，為確定限額設(shè)計指標(biāo)提供技術(shù)支持，參加設(shè)計合同執(zhí)行的經(jīng)濟性評價。集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)中心負(fù)責(zé)進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化時，計劃審計中心作為配合部門負(fù)責(zé)材料含量指標(biāo)的搜集、統(tǒng)計和測算，負(fù)責(zé)跟蹤落實限額設(shè)計指標(biāo)的執(zhí)行。設(shè)計優(yōu)化的工作流程：——設(shè)計優(yōu)化的事前控制①產(chǎn)品研發(fā)中心和計劃審計中心應(yīng)配合開發(fā)公司在前期征地洽談時即明確有關(guān)配套設(shè)施的詳細(xì)技術(shù)條件與交接界面，減少后期控制的壓力；②配合開發(fā)公司采取招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位，承諾實行限額設(shè)計是設(shè)計單位入圍的必要條件。由開發(fā)公司牽頭組織對設(shè)計單位的考察，考察內(nèi)容包括但不限于設(shè)計資質(zhì)、設(shè)計業(yè)績、服務(wù)意識、成本控制意識及設(shè)計組織管理體系。在有條件的情況下，須在評標(biāo)時考察限額設(shè)計指標(biāo)并體現(xiàn)在合同中?！O(shè)計優(yōu)化的事中控制：①在規(guī)劃方案階段，設(shè)計優(yōu)化重點控制低效資產(chǎn)（如人防地下室、地下停車場、中小學(xué)、幼兒園及設(shè)備用房等配套設(shè)施的）的面積，合理確定場地標(biāo)高系統(tǒng)，減少土石方工程量；②建筑單體方案及初步設(shè)計階段，建筑專業(yè)應(yīng)重點關(guān)注使用面積系數(shù)、建筑布局的優(yōu)化；電氣專業(yè)應(yīng)重點關(guān)注供電方案、系統(tǒng)方案、機房設(shè)置及相關(guān)技術(shù)參數(shù)的優(yōu)化；給排水專業(yè)應(yīng)重點關(guān)注系統(tǒng)方案及相關(guān)技術(shù)參數(shù)的優(yōu)化；采暖通風(fēng)與空氣調(diào)節(jié)專業(yè)應(yīng)重點關(guān)注系統(tǒng)方案、機房設(shè)置、冷熱源選擇及相關(guān)技術(shù)參數(shù)的優(yōu)化。在此階段，為達(dá)到設(shè)計優(yōu)化的目的，可視項目規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜情況，由產(chǎn)品研發(fā)中心組織各專業(yè)的專家論證會，各專業(yè)方案經(jīng)過技術(shù)經(jīng)濟比較以及運營與初投資的綜合比較，最終確定最優(yōu)化方案；③施工圖設(shè)計階段，產(chǎn)品研發(fā)中心應(yīng)監(jiān)督開發(fā)公司通過設(shè)計跟進(jìn)、檢查與交流，便設(shè)計單位的工作成果符合設(shè)計任務(wù)書及方案的要求，同時督促設(shè)計單位落實限額設(shè)計指標(biāo)；④在大型機電設(shè)備招標(biāo)階段，產(chǎn)品研發(fā)中心應(yīng)組織由開發(fā)公司、設(shè)計單位及計審中心參加的設(shè)備選型評審會，確保設(shè)備選型具有良好的性價比；⑤在正式出施工圖之前，設(shè)計單位應(yīng)提供白圖，由開發(fā)公司組織集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)中心和計劃審計中心進(jìn)行技術(shù)性審查和經(jīng)濟性審查，如需要還可外聘專家進(jìn)行審查。經(jīng)濟性審查應(yīng)根據(jù)圖紙初步測算材料含量指標(biāo)，評價限額設(shè)計指標(biāo)的完成情況。其它要求：設(shè)計進(jìn)度計劃的制訂應(yīng)充分考慮設(shè)計圖紙審查及設(shè)計優(yōu)化的合理時間。Ⅲ、生產(chǎn)階段技術(shù)管理：參見《運達(dá)集團(tuán)運行管理規(guī)范》。Ⅳ、項目質(zhì)量管理規(guī)定：參見《運達(dá)集團(tuán)運行管理規(guī)范》。Ⅴ、工程技術(shù)檔案管理規(guī)定：參見《運達(dá)集團(tuán)運行管理規(guī)范》。Ⅵ、招標(biāo)采購的技術(shù)審核管理招標(biāo)采購的范圍：凡單項合同額10萬元以上（含）分包、采購業(yè)務(wù)，必須納入招標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行控制，包括但不限于:①材料設(shè)備采購類；②工程施工安裝類；③服務(wù)類：包括勘察、測繪、設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢、工程檢測、物業(yè)中介、營銷策劃、宣傳推廣、模型制作等。技術(shù)標(biāo)評審的主要內(nèi)容和要求：設(shè)備、材料的參數(shù)、性能符合招標(biāo)文件的要求；工期合理，滿足招標(biāo)文件的要求；進(jìn)度計劃安排合理，進(jìn)度控制措施科學(xué)可靠；機械設(shè)備配置齊備，合理且先進(jìn)；組織機構(gòu)和專業(yè)技術(shù)力量能滿足施工需要；施工組織方案重點突出，擬用技術(shù)先進(jìn)及可行；工程質(zhì)量、安全及環(huán)境保護(hù)保證措施可靠；

技術(shù)標(biāo)審核的具體操作流程：

〖6〗計劃審計中心前文提到，運達(dá)集團(tuán)實施專業(yè)型集團(tuán)管控模式以達(dá)到對下屬公司的有效控制并確保下屬公司能夠自主經(jīng)營和獨立核算。為實現(xiàn)上述目的，在成本控制管理方面應(yīng)采用“限額分級審批”制度；在生產(chǎn)經(jīng)營管理方面采取“目標(biāo)計劃管理”制度。而這些管控制度在集團(tuán)層面的具體實施部門就是計劃審計中心，另外還擔(dān)負(fù)集團(tuán)大型材料設(shè)備的集中采購管理工作。因此，計劃審計中心是集團(tuán)新管控模式中組織機構(gòu)最龐大，管控職責(zé)最重的部門之一。下面，對計劃審計中心部分管理職責(zé)及業(yè)務(wù)流程的調(diào)整修訂建議如下：I、目標(biāo)計劃管理工作要求：為使參與到項目開發(fā)與經(jīng)營管理的部門和人員能夠按照事先確定的統(tǒng)一目標(biāo)在項目生命周期的多個階段有組織地開展工作，為保證項目能夠在合理的工期內(nèi)，以最合理的成本實理最佳的質(zhì)量，集團(tuán)對下屬開發(fā)公司實施目標(biāo)計劃控制管理；項目計劃按照內(nèi)容性質(zhì)的不同分為項目總體投資與進(jìn)度控制性計劃和年度綜合計劃，其中年度綜合計劃包括項目年度進(jìn)度計劃、項目年度資金使用計劃、項目年度材料設(shè)備供應(yīng)計劃、項目年度銷售計劃及開發(fā)公司年度管理費用計劃等；各項計劃采取自下而上的報審及自上而下的下達(dá)程序。計劃審計中心作為集團(tuán)項目計劃管理的業(yè)務(wù)歸部門，負(fù)責(zé)對下屬開發(fā)公司上報的計劃進(jìn)行分析整理，提煉出各公司各項目年度考核目標(biāo)后報集團(tuán)董事會審批，董事會根據(jù)市場情況，集團(tuán)資金狀況及發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行平衡調(diào)整審批后下達(dá)各開發(fā)公司嚴(yán)格貫徹落實，計劃審計中心負(fù)責(zé)定期、不定期對開發(fā)公司的計劃完成情況進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。目標(biāo)計劃管理業(yè)務(wù)流程圖：

名稱計劃等級一級計劃二級計劃三級計劃四級計劃五級計劃計劃內(nèi)容與名稱編制責(zé)任部門開發(fā)公司負(fù)責(zé)編制上報，集團(tuán)計劃審計中心與董事會負(fù)責(zé)審核調(diào)整開發(fā)公司總經(jīng)理牽頭，具體由常務(wù)副總負(fù)責(zé)，公司計劃部具體執(zhí)行。銷售計劃由集團(tuán)營銷策劃中心負(fù)責(zé)編制。開發(fā)公司相關(guān)職能部門開發(fā)公司相關(guān)職能部門總包/分包施工單位編制參與部門戰(zhàn)略發(fā)展中心等相關(guān)職能部門工程配套部等相關(guān)部門集團(tuán)相關(guān)職能部門總包/分包施工單位審核部門集團(tuán)董事會計劃審計中心/主管副總裁/集團(tuán)董事會計劃審計中心/主管副總裁開發(fā)公司總經(jīng)理/計劃審計中心/主管副總裁監(jiān)理單位/開發(fā)公司項目部編制時間每年1月末完成每年12月至次年1月，編制審核完成時間為40天每年12月至次年1月每季度最后一個月的最后一周每周一上午10:00前提交執(zhí)行信息反饋責(zé)任人開發(fā)公司/集團(tuán)計劃審計中心/營銷策劃中心開發(fā)公司總經(jīng)理開發(fā)公司常務(wù)副總項目經(jīng)理反饋形式年度計劃協(xié)調(diào)會年度計劃協(xié)調(diào)會季報（月報）周報反饋對象主管副總裁/集團(tuán)董事會主管副總裁/計劃審計中心開發(fā)公司總經(jīng)理/計劃審計中心/主管副總裁開發(fā)公司常務(wù)副總Ⅱ、目標(biāo)考核管理組織機構(gòu)：集團(tuán)成立目標(biāo)考核領(lǐng)導(dǎo)小組，其中組長：董事長副組長：總裁、主管副總裁成員：計劃審計中心主任、財稅管理中心主任、行政管理中心主任，黨總支部書記

目標(biāo)考核管理流程：考核指標(biāo)的分類：年度工程進(jìn)度指標(biāo)年度工程成本控制指標(biāo)年度工程質(zhì)量與安全生產(chǎn)指標(biāo)開發(fā)公司年度管理費用指標(biāo)年度銷售指標(biāo)（包含銷售面積及總銷售額，是對集團(tuán)營銷策劃中心的考核指標(biāo)）考核指標(biāo)的測評辦法：年度工程進(jìn)度指標(biāo)測評：（標(biāo)準(zhǔn)分值40分）計算公式：得分=40×G（對應(yīng)系數(shù)）項目實際工期所含天數(shù)－項目計劃工期所含天數(shù)其中G與延期率S相對應(yīng)，延期率S=×100%年度項目計劃工期所含天數(shù)①S≤-15% G=1.2②-15%＜S≤-5% G=1.1③-5%＜S≤5% G=1.0④5%＜S≤25% G=0.9⑤S＞25% G=0.8年度工程成本控制指標(biāo)測評：（標(biāo)準(zhǔn)分值30分）計算公式：得分=30×G（對應(yīng)系數(shù)）年度實際成本費用額－年度計劃成本費用額G與成本費用超支率S相對應(yīng)，S=×100%年度計劃成本費用額①S≤-10% G=1.2②-10%＜S≤-5% G=1.1③-5%＜S≤0% G=1.0④0%＜S≤5% G=0.9⑤5%＜S≤10% G=0.8⑥S＞10% G=0.5年度工程質(zhì)量與安全生產(chǎn)招標(biāo)的測評：（標(biāo)準(zhǔn)分值20分）——工程質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)占60%即為12分，測評辦法為：得分=12×G（對應(yīng)系數(shù)）工程獲得省級以上工程質(zhì)量獎項；G=1.2工程獲得省級以下（含省級）工程質(zhì)量獎項；G=1.1工程一次性竣工驗收率為100%，且無政府主管部門認(rèn)定的質(zhì)量事故發(fā)生；G=1.0工程沒有達(dá)到一次性竣工驗收率為100%，但無政府主管部門認(rèn)定的質(zhì)量事故發(fā)生；G=0.9發(fā)生政府主管部門認(rèn)定的質(zhì)量事故1次，且該事故引起的經(jīng)濟損失估算在50萬元以內(nèi)；G=0.8發(fā)生政府主管部門認(rèn)定的質(zhì)量事故2次及以上，且該事故造成的經(jīng)濟損失估算在100萬上；G=0——安全生產(chǎn)考核分?jǐn)?shù)占40%，即為8分。測評辦法為：安全生產(chǎn)考核主要包括人身傷亡、火災(zāi)、失竊、文明施工等方面。上述事故每發(fā)生一次扣2分，發(fā)生三次以上，得分為零。年度開發(fā)公司管理費用指標(biāo)的測評：（標(biāo)準(zhǔn)分值為10分）。±3%為合理的變化范圍。若管理費用實際值比計劃值上浮超過3%時，每1%扣2分；下浮超過3%時，每1%加2分。最終年度考核得分表：序號考核指標(biāo)分值1年度工程進(jìn)度指標(biāo)402年度工程成本控制指標(biāo)303年度工程質(zhì)量與安全生產(chǎn)指標(biāo)204年度開發(fā)公司管理費用指標(biāo)10總分100年度銷售指標(biāo)測評辦法：（標(biāo)準(zhǔn)分值100分）年度銷售指標(biāo)的測評是針對集團(tuán)營銷策劃中心的業(yè)績考核，其辦法為；S1D1得分=100×G（系數(shù)），其中G=（+）/2SDS1：實際銷售面積，S：計劃規(guī)定銷售面積D1：實際銷售額，D：計劃規(guī)定銷售額Ⅲ、工程造價管理制度、合同管理制度及流程：參見《運達(dá)集團(tuán)運行管理規(guī)范》Ⅳ、建設(shè)工程招標(biāo)管理：工作要求：為保障工程質(zhì)量、維護(hù)集團(tuán)利益，通過規(guī)范招投標(biāo)活動，選擇適合集團(tuán)經(jīng)營管理并具有一定的技術(shù)能力、經(jīng)濟實力、管理經(jīng)驗、價格合理、信譽良好的施工隊和供貨商，順利完成集團(tuán)開發(fā)項目的各項計劃目標(biāo)。為保障招投標(biāo)活動與工程現(xiàn)場的緊密結(jié)合，充分體現(xiàn)下屬開發(fā)公司獨立自主經(jīng)營，自明年開始無論限額以上限額以內(nèi)的招標(biāo)活動均以開發(fā)公司為責(zé)任主體予以實施。組織機構(gòu)：集團(tuán)成立招標(biāo)管理委員會，負(fù)責(zé)對限額以上工程及材料設(shè)備采購招標(biāo)實施監(jiān)督、指導(dǎo)和審核。各下屬開發(fā)公司成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)所有招標(biāo)活動的組織實施并獨立完成限額以內(nèi)招標(biāo)與合同簽訂工作。集團(tuán)招標(biāo)管理委員會及開發(fā)公司招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組的人員構(gòu)成及工作職責(zé)參見《運達(dá)集團(tuán)運行管理規(guī)范》

操作流程：

Ⅴ、工程款支付管理：工程月進(jìn)度款審核、支付流程：※備注：上述流程所支付工程進(jìn)度款必須包含在開發(fā)公司上報集團(tuán)的季（月）資金使用計劃內(nèi)，屬計劃內(nèi)資金。如果屬于計劃外資金撥付，則必須經(jīng)集團(tuán)財稅管理中心、總裁及董事長審批后方可支付。

工程竣工結(jié)算審核、支付流程：※備注：對于認(rèn)為有必要的、結(jié)算額度特大的工程竣工結(jié)算，集團(tuán)可委托專業(yè)工程造價事務(wù)所進(jìn)行三審。具體工程款支付相關(guān)規(guī)定參見《運達(dá)集團(tuán)運行管理規(guī)范》。Ⅵ、材料、設(shè)備采購管理：A、甲供材料、設(shè)備采購管理要點工作要求：①為創(chuàng)造規(guī)模效益，降低采購和物流成本，提高采購效率和滿足項目進(jìn)度要求，集團(tuán)原則上僅對下屬開發(fā)公司所有開發(fā)項目同時需要的鋼筋、水泥、混凝土及大型機電設(shè)備（如中央空調(diào)機組、電梯等）實施集中甲供，其他材料設(shè)備盡可能采取“甲方限品牌和限價格的甲控乙購方式”由總承包單位進(jìn)行采購。②為滿足項目的設(shè)計要求和現(xiàn)場進(jìn)度要求，集團(tuán)可將材料采購管理人員直接下派到各開發(fā)公司接受開發(fā)公司統(tǒng)一調(diào)度和管理，以開發(fā)公司為主體實施采購。③對于限額以內(nèi)的材料、設(shè)備采購經(jīng)開發(fā)公司相關(guān)部門及主管副總裁審批后即可直接實施招標(biāo)采購。對于限額以上的必須報集團(tuán)招標(biāo)管理委員會審批后方可實施。甲供材料、設(shè)備采購的分類：計劃采購：是指開發(fā)公司根據(jù)項目進(jìn)度需要，按照預(yù)先制定的年度、季（月）度材料設(shè)備采購計劃所實施的采購。計劃采購必須明確材料、設(shè)備備貨周期、進(jìn)場時間和數(shù)量要求，以書面發(fā)貨通知單形成確定具體送貨要求，并及時跟蹤督促供應(yīng)商按約定期限供貨。零星采購：是指不需要簽訂合同的，每次采購金額在5000元以下的工地急需材料或低值易耗品。零星采購可不必進(jìn)行招標(biāo)，直接真寫《零星（緊急）采購審批單》并通過詢價比較，報開發(fā)公司總經(jīng)理審批后實施，后報計劃部備案。零星采購可采取先供貨、后付款的方式進(jìn)行，以提高效率。緊急采購：是指在緊急情況下，來不及納入正常采購計劃而必須立即進(jìn)行的材料采購。例如：現(xiàn)場臨時決定進(jìn)行設(shè)計變更、工程事故緊急搶險、需連續(xù)進(jìn)行的工序即將停工待料、市場出現(xiàn)急劇變化等。緊急采購應(yīng)盡量采用先供貨、后付款方式進(jìn)行，以提高效率。同樣填寫《零星（緊急）采購審批單》報開發(fā)公司總經(jīng)理審批后進(jìn)行采購，工程完工后報計劃部備案。

甲供材料（設(shè)備）計劃采購審批流程：B、甲控乙購材料設(shè)備采購管理要點：甲控乙購材料設(shè)備的范圍：包括但不限于：外墻涂料及面磚、屋面材料、開關(guān)及插座、鋁合金或塑鋼門窗、玻璃及五金件、水泵、防水材料、保溫材料、給排水暖通管材管件、電線電纜、石材、潔具、家電、地板、地毯、燈具等。品牌限定：為保證工程質(zhì)量和滿足產(chǎn)品定位及使用功能要求，甲方應(yīng)在招標(biāo)前確定某些材料設(shè)備品牌，工程實施時乙方必須遵照執(zhí)行；采用固定價格的建筑安裝工程合同（包括總價合同和單價合同）、費率合同，若限制使用某些材料、設(shè)備的品牌，則應(yīng)限定不少于三種同檔次品牌供乙方選擇；指定品牌的范圍應(yīng)在招標(biāo)前確定，并由開發(fā)公司總經(jīng)理審批，在招標(biāo)文件中給出指定品牌材料設(shè)備一覽表，作為合同的一部分。在表中應(yīng)將生產(chǎn)廠家、規(guī)格型號、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求等規(guī)定清楚，防止將來扯皮；限定品牌的材料設(shè)備除滿足相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)外，還必須與產(chǎn)品定位相匹配。價格限定：在保證質(zhì)量前提下，事先限定乙供材料設(shè)備的結(jié)算價格并由乙方認(rèn)可執(zhí)行；限價范圍應(yīng)在招標(biāo)前確定，在招標(biāo)文件中給出限價材料一覽表，作為合同的一部分，并應(yīng)明確定價、審定程序及有效審定人，以提高工作效率；招標(biāo)時限價的材料設(shè)備以暫定主材單價計入投標(biāo)報價，將來以實際的限價進(jìn)行結(jié)算；根據(jù)批準(zhǔn)的項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，由開發(fā)公司總工辦、工程配套部及集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)中心配合提出材料設(shè)備的技術(shù)要求；限額標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的限價審批應(yīng)在相關(guān)部門（人員）簽字確認(rèn)后，報開發(fā)公司總經(jīng)理及主管副總裁審批。對于限額以上的材料設(shè)備限價應(yīng)報集團(tuán)計審中心審查，并報董事長（總裁）審批；對于市場價格相對穩(wěn)定的材料設(shè)備，如集團(tuán)價格信息庫中有最近的限價數(shù)據(jù)，則可直接參照使用；或采取甲方、乙方及監(jiān)理三方聯(lián)合進(jìn)行市場詢價，可采用密封報價方式；或采取本地區(qū)當(dāng)期信息價與投標(biāo)時信息價的相對關(guān)系結(jié)合投標(biāo)單位的投標(biāo)價格確定材料設(shè)備的限定價格。3、各下屬開發(fā)公司的經(jīng)營管理權(quán)限的修訂各下屬開發(fā)公司實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并專設(shè)一名主管副總裁代表集團(tuán)董事會行使監(jiān)督、指導(dǎo)、服務(wù)和控制的職能。開發(fā)公司的經(jīng)營管理權(quán)限調(diào)整如下：Ⅰ、行政人事管理開發(fā)公司總經(jīng)理對公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員（副總經(jīng)理及總工）有任免建議權(quán)；對除財務(wù)人員以外的員工有選擇、聘用、調(diào)整及辭退權(quán)；對機構(gòu)設(shè)置和人員配備有建議權(quán)報主管副總裁及集團(tuán)董事會審批；對所管轄員工有獎懲權(quán)。Ⅱ、生產(chǎn)經(jīng)營管理各開發(fā)公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃等重大決策必須在主管副總裁主持下經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體討論，形成決議（文件）上報集團(tuán)董事會審批后執(zhí)行。目標(biāo)計劃管理：各開發(fā)公司年度綜合計劃采取自下而上，再自上而下的報審和下達(dá)程序。各公司要在每年的1月10日前完成上年度工作總結(jié)并將本年度的綜合計劃報批，具體包括項目年度開發(fā)進(jìn)度計劃、年度資金使用計劃、年度材料設(shè)備供貨計劃和公司行政管理費用計劃。集團(tuán)根據(jù)市場情況、戰(zhàn)略發(fā)展重點和資金狀況對各公司所報計劃進(jìn)行平衡與調(diào)整并經(jīng)董事會審批后于每年1月底前正式下達(dá)給各開發(fā)公司嚴(yán)格執(zhí)行。集團(tuán)計審中心負(fù)責(zé)各開發(fā)公司計劃執(zhí)行的監(jiān)督、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。集團(tuán)將根據(jù)各公司計劃實際完成情況通過目標(biāo)考核管理辦法來評審各公司領(lǐng)導(dǎo)班子的執(zhí)行效率和管理水平，并作為年末獎懲的主要依據(jù)。成本控制管理：各開發(fā)公司成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理擔(dān)任組長，成員按任務(wù)需要組成。自行負(fù)責(zé)限額以內(nèi)的工程和物資采購招標(biāo)，經(jīng)過主管副總裁審批后確定中標(biāo)單位；限額以上招標(biāo)工作由集團(tuán)招標(biāo)管理委員會參與及監(jiān)督審核后確定中標(biāo)單位。各開發(fā)公司要建立嚴(yán)格的合同管理制度。合同的談判、草擬、修改和簽訂由開發(fā)公司負(fù)責(zé)，公司總經(jīng)理為合同的第一責(zé)任人。合同實行限額分級審批制，限額以上的合同須報集團(tuán)招標(biāo)管理委員會審批后方可簽訂，限額以內(nèi)的合同報主管副總裁審批后即可自行簽訂，并報集團(tuán)計審中心備案。工程進(jìn)度款結(jié)算及竣工結(jié)算采取限額分級審計制。限額以內(nèi)的由開發(fā)公司組織計劃部等進(jìn)行一審后即可辦理款項支付；限額以上須報集團(tuán)計審中心二審；數(shù)額特別巨大的集團(tuán)可委托專業(yè)工程造價事務(wù)所進(jìn)行三審。工程進(jìn)度款及材料設(shè)備采購付款應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定和集團(tuán)相關(guān)規(guī)定履行,付款比例應(yīng)遵循下列規(guī)定:工程進(jìn)度款支付比例在工程竣工結(jié)算前不能超過合同總額的65%；竣工結(jié)算二審后支付比例（含實物抵扣）不能超過合同總額的95%；留5%作為工程質(zhì)保金。財務(wù)管理：各開發(fā)公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營計劃內(nèi)資金管理和使用，其資金來源由集團(tuán)根據(jù)各公司年度資金使用計劃及季（月）分解計劃進(jìn)行撥付。計劃內(nèi)資金的使用由總經(jīng)理及主管副總裁一支筆審批。各公司財務(wù)人員須嚴(yán)格按照國家法律法規(guī)以及集團(tuán)財務(wù)一體化管理制度行使職責(zé)。固定資產(chǎn)包括房產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備、工程機械、交通工具和通訊電子設(shè)備等，由集團(tuán)統(tǒng)一建帳管理，并實行“誰使用，誰付費，有償使用”的內(nèi)部市場機制。項目開發(fā)管理：房地產(chǎn)項目的選擇、前期可行性研究分析、前期產(chǎn)品策劃以及土地招、拍、掛等工作由集團(tuán)董事會及相關(guān)職能中心牽頭組織實施，各開發(fā)公司給予積極配合。項目中標(biāo)后，開發(fā)公司要自行組織完成規(guī)劃與單體設(shè)計審批、所有開發(fā)與配套手續(xù)的辦理等工作，集團(tuán)予以協(xié)助，發(fā)生的成本在開發(fā)公司所屬項目中列支。工程技術(shù)、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、信息管理及工程竣工驗收和移交等具體業(yè)務(wù)均由開發(fā)公司負(fù)責(zé)組織實施與完成。各公司要設(shè)立專門的技術(shù)、質(zhì)量管理部門并和集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)中心形成對接，按照集團(tuán)相關(guān)技術(shù)質(zhì)量管理制度要求組織技術(shù)評審和優(yōu)化。各公司要嚴(yán)格按規(guī)劃設(shè)計組織施工，不得擅自更改規(guī)劃設(shè)計方案和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，確實需要做調(diào)整的，須在集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)中心指導(dǎo)下進(jìn)行。銷售現(xiàn)場管理：整個集團(tuán)所有開發(fā)項目的營銷策劃和銷售業(yè)務(wù)管理統(tǒng)一由集團(tuán)營銷策劃中心負(fù)責(zé)，各開發(fā)公司給予配合，包括：銷售現(xiàn)場的日常行政、衛(wèi)生環(huán)境管理；營銷策劃、銷售執(zhí)行與工程進(jìn)度的配合管理；交屋標(biāo)準(zhǔn)、項目各項配套建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等的配合研討制定等等。銷售部人員編制均落在開發(fā)公司，并由開發(fā)公司負(fù)責(zé)其基本月薪和勞保統(tǒng)籌的發(fā)放繳納。4、績效考核與獎懲措施集團(tuán)每季度及年末對開發(fā)公司進(jìn)行績效考核。包括各項業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況，按德、能、勤、績對開發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)班子做出綜合評價，并以年薪補足、計劃完成獎及超額獎等形式與考評結(jié)果掛鉤?？冃Э己税床煌瑢蛹壏謩e進(jìn)行，集團(tuán)只負(fù)責(zé)對集團(tuán)職能部門負(fù)責(zé)人及開發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行考核，其它人員由各職能中心及各子公司自行組織考核。集團(tuán)將依據(jù)考核結(jié)果，按照獎罰標(biāo)準(zhǔn)，對業(yè)績優(yōu)秀的公司和領(lǐng)導(dǎo)者給予獎勵；對完不成計劃指標(biāo)的要給予必要的處罰，不稱職的人員要解聘；對弄虛作假、私分截留、隱匿不報、拉幫結(jié)伙、權(quán)錢交易、營私舞弊的各級人員，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)從嚴(yán)懲處，觸犯法律的要追究法律責(zé)任。具體考核辦法及獎懲措施參見《運達(dá)集團(tuán)運行管理規(guī)范》?？傊?，希望集團(tuán)能夠?qū)δ壳暗母黜椆芾碇贫日J(rèn)真加以梳理修訂，并形成最新的運行管理規(guī)范，只有明確了每個人、每個部門、每個環(huán)節(jié)的職責(zé)權(quán)限和操作流程，才能真正解決“管理模式的制度問題”，從而向規(guī)范化運作管理更邁進(jìn)一步。

第三章：運昇地產(chǎn)2008年度工作計劃（一）未來三年中國房地產(chǎn)市場形勢預(yù)測從2005年“國八條”算起，到后來的“國六條”、限制外資政策、增加個人所得稅、增加二手房交易、發(fā)行國債、調(diào)低利息稅、連續(xù)五次加息以及提高存款準(zhǔn)備金利率到多部門聯(lián)手嚴(yán)查、加強住房保障，再到2007年9月27日央行和銀監(jiān)會聯(lián)合出臺的房貸新政、國土資源部的39號令。兩年多時間，調(diào)控政策出臺之密集、數(shù)量之多、時間持續(xù)之長、措施之嚴(yán)厲，在我國房地產(chǎn)發(fā)展史上實屬罕見。下一步中國房地產(chǎn)業(yè)將如何發(fā)展？未來幾年市場走勢將趨向何方？無疑，2008年將是中國房地產(chǎn)市場很關(guān)鍵的一年。下面，結(jié)合市場調(diào)研報告及業(yè)內(nèi)專家觀點，簡述我對未來三年房地產(chǎn)市場發(fā)展的幾點看法（參見附件5大連市市場調(diào)研與分析報告）。1、未來三年政府宏觀調(diào)控將逐步得到落實，市場供應(yīng)結(jié)構(gòu)將重點向低收入和中低收入階層的保障方面傾斜。2008年以后，政府將進(jìn)一步落實宏觀調(diào)控政策和住房保障制度，不斷完善市場體系，以政策和需求為導(dǎo)向調(diào)整供給結(jié)構(gòu)，積極發(fā)展二級市場。未來三年“70/90新政”的效應(yīng)將會突出體現(xiàn)，包括大連市在內(nèi)，中低價位、中小套型普通商品房的市場供應(yīng)量將急劇增加，反而90㎡以上的中高檔次商品房因供應(yīng)數(shù)量少而成為稀缺品將會受到市場的追捧。2、未來三年房地產(chǎn)開發(fā)投資的增速將會減緩，市場供求發(fā)展不平衡的矛盾將繼續(xù)存在，房地產(chǎn)價格仍將保持溫和上升趨勢。在當(dāng)前我國居民居住水平普遍較低，房地產(chǎn)市場以首次購房與改善住房等真實需求為主的背景下，政府宏觀調(diào)控政策并不能減少這些剛性需求的數(shù)量，市場需求將繼續(xù)迅速增長。另外由于人民幣升值的預(yù)期不斷刺激境外資金涌入國內(nèi)且大部分流入房地產(chǎn)領(lǐng)域，導(dǎo)致未來三年部分熱點地區(qū)的房地產(chǎn)投資性需求還會有所提高。最后，由于地價、建材價格的不斷提高所帶來的開發(fā)成本增加也將推動房價的上漲。但是2010年以后，中國最后一代高出生率人群（70—75年）均已購房成家，由于適齡購房人群的銳減會導(dǎo)致市場供大于求的矛盾開始集中體現(xiàn)，這樣一來由于剛性需求出現(xiàn)的休克將會導(dǎo)致房價出現(xiàn)顯著下跌趨勢。3、三年后國家土地出讓政策會有所變化，政府將大力倡導(dǎo)城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展，小產(chǎn)權(quán)房及農(nóng)用集體土地、宅基地的上市流轉(zhuǎn)將會導(dǎo)致土地供應(yīng)量急速增加，因而地價將會急劇下降。另外2007年11月1日的土地新政如果真能被嚴(yán)格執(zhí)行，則未來出讓地塊規(guī)模的縮小將成為一大趨勢，出現(xiàn)“地王”的比率將大大減少。4、預(yù)計2010年后，政府將真正會使物業(yè)稅實行“空轉(zhuǎn)實”，這一稅收政策的改變將會對未來房地產(chǎn)市場帶來顛覆性的變局。5、市場競爭更趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)并購多發(fā)、房地產(chǎn)市場洗牌加劇的現(xiàn)象不斷增加。企業(yè)在運作方面將更加重視品牌、服務(wù)來獲得競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)市場品牌化、企業(yè)經(jīng)營集團(tuán)化、項目開發(fā)規(guī)模化趨勢將加強。同時，隨著一線城市土地供應(yīng)量的減少，拿地門檻的提高，地方政府對開發(fā)企業(yè)資質(zhì)和土地出讓金支付條件的控制將更加嚴(yán)格，在此背景下，將有許多開發(fā)企業(yè)會轉(zhuǎn)移戰(zhàn)線大力開拓東部二、三線城市市場。6、未來三年，政府肯定會繼續(xù)采取更從緊的貨幣政策，甚至還可能多次加息和提高存款準(zhǔn)備金利率來抑制流動性過剩問題，因此房地產(chǎn)企業(yè)必須加快房地產(chǎn)證券化、上市化之路，創(chuàng)新金融產(chǎn)品，通過上市、信托、基金、出售股份、收購兼并乃至與外資合作等途徑進(jìn)入資本市場，以拓寬企業(yè)籌資渠道?？傊磥砣暝趭W運經(jīng)濟以及世博會在上海召開等國際重大事件所帶來的經(jīng)濟拉動效應(yīng)，國家乃至地方房地產(chǎn)市場仍將會呈現(xiàn)緩速上升的態(tài)勢，同時市場競爭也會更趨白熱化。就大連市房地產(chǎn)市場而言，房貸新政的出臺雖然在短時期內(nèi)造成一部分投資客戶觀望情緒濃厚，各個項目的成交量也出現(xiàn)不同程度的萎縮，但是由于大連市房地產(chǎn)市場總體上是良性的，消費主體以自住為主，所以房價仍將會持續(xù)上漲，被暫時抑制的剛性需求不用半年就會出現(xiàn)“井噴”現(xiàn)象。綜合