市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略培訓(xùn)課件潛在進(jìn)入者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購(gòu)買(mǎi)者替代品供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅供方議價(jià)能力買(mǎi)方議價(jià)能力替代品的威脅影響競(jìng)爭(zhēng)的5種力量5種競(jìng)爭(zhēng)力模型第一節(jié)競(jìng)爭(zhēng)者的識(shí)別與選擇A.行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)行為削價(jià)增加廣告提高質(zhì)量增加產(chǎn)品特色提供服務(wù)延長(zhǎng)保修期

構(gòu)成進(jìn)入壁壘因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)技術(shù)和專(zhuān)有知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的缺乏用戶對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度用戶較強(qiáng)的品牌偏好對(duì)大量資本的需求用戶較高的轉(zhuǎn)換成本缺乏足夠的分銷(xiāo)渠道B.潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入政府的管制政策缺乏原材料來(lái)源專(zhuān)利技術(shù)擁有不盡人意的地理位置潛在的市場(chǎng)飽和行業(yè)內(nèi)公司的對(duì)抗行為

進(jìn)入和退出壁壘與盈利關(guān)系B.潛在新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入盈利低但穩(wěn)定盈利高且穩(wěn)定盈利高但有風(fēng)險(xiǎn)盈利低且有風(fēng)險(xiǎn)退出壁壘進(jìn)入壁壘低高低高

替代產(chǎn)品決定了行業(yè)中謀取利潤(rùn)的定價(jià)上限形成替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壓力增大的因素替代產(chǎn)品價(jià)格下降替代產(chǎn)品性能/價(jià)格比增加用戶改用替代產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本下降C.替代產(chǎn)品威脅

供應(yīng)商議價(jià)力量增強(qiáng)的因素供應(yīng)商集中度高沒(méi)有替代品行業(yè)不是供應(yīng)商的主要客戶供應(yīng)品是買(mǎi)方主要投入品供應(yīng)品具有差異性或買(mǎi)方具有轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅D.供應(yīng)商議價(jià)力量

購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)力量增強(qiáng)的因素購(gòu)買(mǎi)是大批量和集中進(jìn)行的購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品數(shù)額或成本比例較大購(gòu)買(mǎi)品是標(biāo)準(zhǔn)或非差異性產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)換成本低購(gòu)買(mǎi)品對(duì)質(zhì)量無(wú)重大影響購(gòu)買(mǎi)者掌握充分信息購(gòu)買(mǎi)者表現(xiàn)出向后一體化的現(xiàn)實(shí)威脅E.購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)力量波特五力分析模型的缺陷

該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒(méi)有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系；行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過(guò)奪取對(duì)手的份額來(lái)占有更大的資源和市場(chǎng)。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過(guò)吃掉對(duì)手而是與對(duì)手共同做大行業(yè)的蛋糕來(lái)獲取更大的資源和市場(chǎng)。同時(shí)，市場(chǎng)可以通過(guò)不斷的開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新來(lái)增大容量。因此，要將波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存在的三項(xiàng)假設(shè)就會(huì)使操作者要么束手無(wú)策，要么頭緒萬(wàn)千。2022/11/610二、競(jìng)爭(zhēng)者識(shí)別的觀念

1.識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的依據(jù)⑴提供相似產(chǎn)品或勞務(wù)；⑵具有相似的目標(biāo)顧客；

如：可口可樂(lè)與百事可樂(lè)通用汽車(chē)公司與福特汽車(chē)公司2022/11/6112.競(jìng)爭(zhēng)者的分類(lèi)[2類(lèi)]⑴產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念：提供同一類(lèi)產(chǎn)品或可相互替代產(chǎn)品的企業(yè)，構(gòu)成一種產(chǎn)業(yè)⑵市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念:競(jìng)爭(zhēng)者是那些滿足相同市場(chǎng)需要或服務(wù)于同一目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)。如：打字機(jī)制造商會(huì)把鉛筆、鋼筆、電子計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商看作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)檫@些產(chǎn)品均能滿足“書(shū)寫(xiě)能力”的需要如：咖啡價(jià)格的上漲會(huì)促使消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)茶葉或其他飲料2022/11/612三、競(jìng)爭(zhēng)者分析與選擇識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略確定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者選擇2022/11/6131、確定競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略[8種]（⒈）以優(yōu)取勝戰(zhàn)略①產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量?jī)?yōu)②產(chǎn)品的外在質(zhì)量?jī)?yōu)③服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)（⒉）以新取勝戰(zhàn)略（⒊）以美取勝戰(zhàn)略2022/11/614（⒋）以快(速度)取勝戰(zhàn)略（⒌）以誠(chéng)取勝戰(zhàn)略（⒍）以廉取勝戰(zhàn)略（⒎）以多取勝戰(zhàn)略①功能多②品種多③造型(款式)多④花色多（⒏）以有利信息取勝戰(zhàn)略2022/11/615案例：美國(guó)寶潔公司保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣美國(guó)寶潔公司是一個(gè)成功的市場(chǎng)領(lǐng)先者，連續(xù)幾十年在其銷(xiāo)售的產(chǎn)品類(lèi)別中位居第一位，其保持市場(chǎng)領(lǐng)先的要訣是：1.產(chǎn)品創(chuàng)新；2.質(zhì)量戰(zhàn)略；3.產(chǎn)品系列化；4.多品牌戰(zhàn)略；5.品牌擴(kuò)展戰(zhàn)略；6.大量廣告；7.積極進(jìn)取的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍；8.有效的銷(xiāo)售促進(jìn)；9.品牌經(jīng)理制度。2022/11/6162、確定競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)（⒈）獲利能力（美國(guó)）（⒉）市場(chǎng)占有率（日本）（⒊）現(xiàn)金流量（⒋）技術(shù)領(lǐng)先（⒌）服務(wù)領(lǐng)先（提高信譽(yù)）2022/11/6173、判斷競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)反應(yīng)[4種](1)從容不迫型競(jìng)爭(zhēng)者①自信②輕視③條件限制(2)選擇型競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)某些方面(如價(jià)格、廣告)競(jìng)爭(zhēng)快速反擊(3)兇猛型競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)快速、強(qiáng)烈、全面反擊(4)隨機(jī)型競(jìng)爭(zhēng)者是否反擊、如何及何時(shí)反擊等具有不確定性2022/11/6184、選擇企業(yè)應(yīng)采取的對(duì)策[3點(diǎn)]（1）競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力強(qiáng)弱。(2)競(jìng)爭(zhēng)者與本企業(yè)的相似程度。（3)競(jìng)爭(zhēng)者表現(xiàn)的好壞。第三節(jié)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：是指企業(yè)依據(jù)自己在行業(yè)中所處的地位，為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)而采用的各種具體的行動(dòng)方式。菲利普·科特勒根據(jù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，將競(jìng)爭(zhēng)者分為4類(lèi)：市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)跟隨者和市場(chǎng)補(bǔ)缺者。2022/11/6192022/11/620一、市場(chǎng)主導(dǎo)者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)主導(dǎo)者者：在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上占有率最高的企業(yè)。如：美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)——通用汽車(chē)公司電腦軟件市場(chǎng)——微軟公司照相機(jī)行業(yè)——尼康公司推土機(jī)行業(yè)——卡特彼勒公司軟飲料市場(chǎng)——可口可樂(lè)公司剃須刀行業(yè)——吉列公司快餐市場(chǎng)——麥當(dāng)勞公司可采取三種策略：一、擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量二、保護(hù)市場(chǎng)占有率三、提高市場(chǎng)占有率

2022/11/621一、市場(chǎng)主導(dǎo)者戰(zhàn)略[3種]（一）擴(kuò)大市場(chǎng)需求總量[3種]⒈發(fā)現(xiàn)新用戶:①市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。[女士香水]②市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。[男士香水]③地理擴(kuò)展戰(zhàn)略。[產(chǎn)品出口]⒉開(kāi)辟新用途。[洗衣機(jī)→洗地瓜機(jī)][凡士林潤(rùn)滑油→凡士林潤(rùn)膚脂]⒊增加使用量。[調(diào)味品容器的開(kāi)孔逐漸變大][法國(guó)的輪胎公司、時(shí)裝制造商]2022/11/622（二）保持市場(chǎng)占有率[6種]1.陣地防御2.側(cè)翼防御3.以攻為守4.反擊防御5.運(yùn)動(dòng)防御6.收縮防御1、陣地防御（PoistionDefense)防御的基本形式即在現(xiàn)有市場(chǎng)周?chē)⒎谰€，是一種靜態(tài)的消極的防御形式。對(duì)于廠商而言，單純防守現(xiàn)有的陣地和產(chǎn)品，對(duì)企業(yè)的發(fā)展會(huì)帶來(lái)不利影響?？煽诳蓸?lè)的多角陣地防御可口可樂(lè)公司現(xiàn)在雖然已經(jīng)發(fā)展到年產(chǎn)量占全球飲料半數(shù)左右的規(guī)模，仍積極從事多角經(jīng)營(yíng)，如打入酒類(lèi)市場(chǎng)、兼并水果飲料公司、從事塑料和海水淡化設(shè)備等工業(yè)等。2、側(cè)翼防御（FlankingDefense)是指市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者除了保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或在必要時(shí)作為反攻的基地。珍寶食品的防御姿態(tài)珍寶食品公司認(rèn)為雖然超級(jí)市場(chǎng)將繼續(xù)是一個(gè)統(tǒng)治力量，但也必須注意加強(qiáng)其側(cè)翼地位。它的方法是用增加食品零售花色品種的搭配組合以迎接新的挑戰(zhàn)。為適應(yīng)快餐業(yè)的興旺發(fā)展，它提供廣泛和貨源充足的速食冷凍類(lèi)制品，并推廣無(wú)品牌商品，以對(duì)付廉價(jià)商品的挑戰(zhàn)，珍寶商店所屬的各種超級(jí)市場(chǎng)努力適應(yīng)當(dāng)?shù)貙?duì)新鮮的烘烤食品和少數(shù)民族食品的需求。3、以攻為守是指在對(duì)方進(jìn)攻自己之前，公司先發(fā)制人搶先發(fā)動(dòng)攻擊。有時(shí)這種以攻為守的防御策略是著重心理作用而并不一定付諸行動(dòng)。如市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者可能發(fā)出市場(chǎng)信號(hào)，迫使競(jìng)爭(zhēng)者取消攻擊。實(shí)例如一家美國(guó)大型制藥廠是某種藥品的領(lǐng)導(dǎo)者，每當(dāng)它聽(tīng)說(shuō)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要建立新廠生產(chǎn)這種藥時(shí)，就傳出消息說(shuō)自己正在考慮將這種藥降價(jià)，并且要考慮擴(kuò)建新廠，以此嚇阻競(jìng)爭(zhēng)者。4、反攻防御當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者遭到對(duì)手的攻擊時(shí)，不能只是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)而應(yīng)主動(dòng)反攻。一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該在面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)、促銷(xiāo)攻勢(shì)、改進(jìn)產(chǎn)品或市場(chǎng)滲透等進(jìn)攻時(shí)陷入被動(dòng)。組織反擊時(shí)要了解進(jìn)攻者的弱點(diǎn)。美國(guó)西北航空公司最有利的航線之——明尼波里斯至亞特蘭大航線受到另一家航空公司降價(jià)和促銷(xiāo)進(jìn)攻時(shí)，西北航空公司采取的報(bào)復(fù)手段是將明尼波里斯至芝加哥航線的票價(jià)降低，由于這條航線是對(duì)方主要收入來(lái)源，結(jié)果迫使進(jìn)攻者不得不停止進(jìn)攻。

實(shí)例5、運(yùn)動(dòng)防御即要求領(lǐng)導(dǎo)者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴(kuò)展到可作為未來(lái)防御和進(jìn)攻中心的新陣地，使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。可以用兩種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)：市場(chǎng)擴(kuò)大化和市場(chǎng)多角化日本東陶機(jī)器公司曾經(jīng)刊出一條有名的廣告：“本公司的產(chǎn)品，既不是澡盆，也不是洗臉盆；既不是抽水裝置，也不是馬桶。本公司的產(chǎn)品是一衛(wèi)生間?！边@樣一來(lái)公司拓展的不是單一產(chǎn)品的市場(chǎng)，而是多種衛(wèi)生設(shè)備的市場(chǎng)。實(shí)例美國(guó)雷諾和菲利浦.莫爾斯等煙草公司認(rèn)識(shí)到社會(huì)正在加強(qiáng)對(duì)吸煙的限制，便轉(zhuǎn)入酒類(lèi)、軟飲料和冷凍食品這樣的新行業(yè)，實(shí)行市場(chǎng)多角化經(jīng)營(yíng)。實(shí)例6、收縮防御企業(yè)有時(shí)在所有市場(chǎng)陣地上進(jìn)行全面防御會(huì)顯得力不從心。在這種情況下，最好是實(shí)行戰(zhàn)略收縮，放棄某些薄弱的市場(chǎng)，把力量集中用于優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)陣地中。美國(guó)西屋電器公司在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)條件下，將電冰箱品種由40種縮減到30種，占其銷(xiāo)售額的85%。實(shí)例2022/11/636（三）提高市場(chǎng)占有率[3種]⒈加強(qiáng)廣告宣傳和促銷(xiāo)的投入。⒉更新產(chǎn)品。⒊提高服務(wù)質(zhì)量。◆提高市場(chǎng)占有率應(yīng)注意的問(wèn)題：①反壟斷的激發(fā)。②成本的增長(zhǎng)。③新的營(yíng)銷(xiāo)組合策略的有效性。2022/11/637二、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略◆市場(chǎng)挑戰(zhàn)者：是指處于第二、第三位次，且向市場(chǎng)領(lǐng)先者提出挑戰(zhàn)，力爭(zhēng)市場(chǎng)領(lǐng)先者位的企業(yè)。

2022/11/638（一）確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象一般來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)者可在下列三種情況中進(jìn)行選擇：1.攻擊市場(chǎng)領(lǐng)先者（獲取部分市場(chǎng)份額，分一杯羹）2.攻擊實(shí)力相當(dāng)者（奪取其市場(chǎng)陣地）3.攻擊地方性小企業(yè)（或?qū)⑵涑缘?，或?qū)⑵渲鸪鍪袌?chǎng)）2022/11/639（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒈正面進(jìn)攻。進(jìn)攻對(duì)手的強(qiáng)項(xiàng)或優(yōu)勢(shì)與特色。[可口可樂(lè)與百事可樂(lè)]⒉側(cè)翼進(jìn)攻。集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)攻對(duì)手的弱項(xiàng)。尋找和攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)方法：分析地理市場(chǎng)、分析其余各類(lèi)細(xì)分市場(chǎng)目的：發(fā)現(xiàn)需要并為之服務(wù)，成功概率高于正面進(jìn)攻特別適用于資源較少的攻擊者Canon復(fù)印機(jī)與施樂(lè)佳能個(gè)人復(fù)印機(jī)佳能便攜復(fù)印機(jī)佳能迷你復(fù)印機(jī)八國(guó)聯(lián)軍策略分散復(fù)印技術(shù)施樂(lè)發(fā)明了復(fù)印機(jī)，成了復(fù)印機(jī)行業(yè)的老大和代名詞。為了保護(hù)自己，施樂(lè)采取了過(guò)河拆橋的戰(zhàn)略，申請(qǐng)了500多項(xiàng)專(zhuān)利，假如一個(gè)企業(yè)要花錢(qián)買(mǎi)他的500多項(xiàng)專(zhuān)利，制造出來(lái)的復(fù)印機(jī)會(huì)比他貴幾倍，根本沒(méi)有市場(chǎng)。日本佳能調(diào)查了4個(gè)問(wèn)題：1、你對(duì)施樂(lè)最滿意的方面是什么？2、你對(duì)施樂(lè)最不滿意的方面是什么？3、你為什么購(gòu)買(mǎi)施樂(lè)復(fù)印機(jī)？4、你為什么沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)施樂(lè)復(fù)印機(jī)？統(tǒng)計(jì)結(jié)果：1、價(jià)格太高（幾十萬(wàn)、上百萬(wàn)元一臺(tái)）；2、使用不方便；3、保密性不強(qiáng)

佳能根據(jù)這幾個(gè)問(wèn)題，就有了解問(wèn)題的方案1.設(shè)計(jì)一個(gè)小型復(fù)印機(jī)，把造價(jià)降低十倍、二十倍；2.將復(fù)印機(jī)做成像傻瓜相機(jī)一樣，簡(jiǎn)單易用，不用專(zhuān)人使用。3.他簡(jiǎn)單、便宜，每個(gè)辦公室都可以擁有一臺(tái)，老板房間可以自己用一臺(tái)，解決了保密問(wèn)題。

2022/11/645（二）選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略[5種]⒊包圍進(jìn)攻。全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻。[美國(guó)升陽(yáng)科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對(duì)抗微軟公司]適用于比對(duì)手擁有絕對(duì)的資源優(yōu)勢(shì)，且制定了周密可行的作戰(zhàn)方案日本精工手表高檔機(jī)械手表中低石英手表

日本精工表在國(guó)際市場(chǎng)上就是采取這種策略的。在美國(guó)，它提供了約400個(gè)流行款式、2300種手表，占據(jù)了幾乎每個(gè)重要鐘表商店。通過(guò)種類(lèi)繁多、不斷更新的產(chǎn)品和各種吸引消費(fèi)者的促銷(xiāo)手段，精工表取得了很大的成功。2022/11/648⒋迂回進(jìn)攻。間接進(jìn)攻。發(fā)展新技術(shù)、新產(chǎn)品、

無(wú)關(guān)產(chǎn)品及產(chǎn)品與市場(chǎng)的多角化策略。

方法

多元化經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品

用現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)入新的地區(qū)市場(chǎng)

用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未涉及高新技術(shù)制造的產(chǎn)品取代現(xiàn)有產(chǎn)品金山迂回金山在1998年左右推出金山WPS，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)占有達(dá)到一定水平，但由于微軟OFFICE的進(jìn)入，WPS由于其自身的缺陷造成的產(chǎn)品劣勢(shì)，企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)力的弱小而落后了。金山在最近10多年中，都在繼續(xù)保持WPS研究的同時(shí)，主要集中精力進(jìn)攻金山快譯、金山毒霸、金山詞霸、金山網(wǎng)絡(luò)游戲等，積累了很大的實(shí)力，現(xiàn)在再推出全新的WPS以與微軟抗衡。這個(gè)案例說(shuō)明：當(dāng)我們還沒(méi)有足夠的實(shí)力與大公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，先在別的方面積累力量。曲線救國(guó)才是比較可行的策略。2022/11/651⒌游擊進(jìn)攻。小規(guī)模、間斷性的推出一系列措施，干擾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。[消毒殺菌鹽對(duì)化學(xué)類(lèi)殺菌消毒洗滌用品的攻擊]方法在某一局部市場(chǎng)上有選擇地降價(jià)、開(kāi)展短期的密集促銷(xiāo)、向?qū)κ植扇∠鄳?yīng)的法律行動(dòng)等2022/11/652三、市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略[3種]◆市場(chǎng)跟隨者是指自覺(jué)跟隨在領(lǐng)先者之后維持共處局面的企業(yè)。注意區(qū)分：偽造者、克隆者、模仿者和改良者。在資本密集的同質(zhì)性產(chǎn)品的行業(yè)中，如鋼鐵、原油和化工行業(yè)中，市場(chǎng)跟隨者策略是大多數(shù)企業(yè)的選擇。其主要是由于行業(yè)和產(chǎn)品的特點(diǎn)所決定的。2022/11/653

（一）緊密跟隨者

在目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合等方面，盡可能仿效領(lǐng)先者。戰(zhàn)略突出“仿效”和“低調(diào)”。[小規(guī)模的飲料、小家電企業(yè)]

（二）距離跟隨者

在某些次要方面與市場(chǎng)領(lǐng)先者保持一定的差異或距離。戰(zhàn)略突出在“合適地保持距離”。[酒類(lèi)、食品類(lèi)]（三）選擇跟隨者在某些方面緊跟市場(chǎng)領(lǐng)先者，而在其他方面各行其是。戰(zhàn)略突出在選擇“追隨和創(chuàng)新并舉”。[具有一定特色的產(chǎn)品]比亞迪的跟隨2004年2008年案例：紅蜻蜓的跟隨戰(zhàn)略產(chǎn)品跟隨：選擇奧康等品牌非常暢銷(xiāo)的品種、款式進(jìn)行跟隨；渠道跟隨；選擇其他品牌專(zhuān)賣(mài)店好的地段進(jìn)行設(shè)店跟隨。陳列標(biāo)準(zhǔn)：陳列面不得少于奧康，快銷(xiāo)的黑色必須是普通品種的2-3倍的陳列面。

2022/11/657四、市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略（一）實(shí)施補(bǔ)缺者戰(zhàn)略的前提條件[5個(gè)]⒈有足夠的市場(chǎng)潛量和購(gòu)買(mǎi)力。⒉利潤(rùn)有增長(zhǎng)的潛力。⒊對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)者不具有吸引力。⒋企業(yè)具有補(bǔ)缺的條件和能力。⒌企業(yè)既有的信譽(yù)足以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。市場(chǎng)補(bǔ)缺者：是指服務(wù)于市場(chǎng)上被大企業(yè)忽略的細(xì)小部分，不對(duì)任何企業(yè)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)。2022/11/658（二）市場(chǎng)補(bǔ)缺者的實(shí)施戰(zhàn)略－－專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)1.最終用戶專(zhuān)業(yè)化。

--針對(duì)某類(lèi)用戶(銀行、醫(yī)院、超市)服務(wù)。2.垂直層面專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)門(mén)致力于分銷(xiāo)渠道中的某些層面。3.顧客規(guī)模專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)門(mén)為某一(小)規(guī)模的客戶服務(wù)。4.特定顧客專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)門(mén)為某一特定客戶服務(wù)。2022/11/6595.地理區(qū)域?qū)I(yè)化。

--專(zhuān)為某一地區(qū)、地點(diǎn)服務(wù)。6.產(chǎn)品或產(chǎn)品線專(zhuān)業(yè)化。

--只生產(chǎn)一大類(lèi)或小型、微利產(chǎn)品。7.客戶訂單專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)門(mén)按客戶訂單生產(chǎn)預(yù)訂產(chǎn)品。8.質(zhì)量與價(jià)格專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)生產(chǎn)某種質(zhì)量與價(jià)格的產(chǎn)品。2022/11/66010.分銷(xiāo)渠道的專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)某渠道的產(chǎn)品。如為航空公司的旅客提供食品。9.服務(wù)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化。

--專(zhuān)門(mén)提供一種或幾種其他企業(yè)沒(méi)有的服務(wù)項(xiàng)目。如代辦執(zhí)照、介紹家教等。2022/11/661[案例]本田公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

一、本田先發(fā)制人的戰(zhàn)略

20世紀(jì)50年代初，日本摩托車(chē)企業(yè)有50多家，市場(chǎng)占有率最高的是東發(fā)公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發(fā)。此后5年間，本田為了加速發(fā)展，果斷籌借大量貸款,運(yùn)用“先發(fā)制人”戰(zhàn)略--迅速降低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。2022/11/662

為了提高市場(chǎng)占有率，建立相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最重要的是依靠挑戰(zhàn)性的、果斷的降價(jià)和投資政策，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)。致使東發(fā)的市場(chǎng)占有率降到4%。

相反，本田則以44%的市場(chǎng)占有率取得了摩托車(chē)行業(yè)的霸主地位。本田的利潤(rùn)大增，而東發(fā)由于貸款和負(fù)債，使財(cái)務(wù)狀況惡化。2022/11/663

東發(fā)因自持第一，沒(méi)有對(duì)本田采取任何防御對(duì)策，終于在1964年2月破產(chǎn)了。東發(fā)失敗的原因，在于面對(duì)迅速增長(zhǎng)的摩托車(chē)市場(chǎng)，采取了固守陣地的保守經(jīng)營(yíng)姿態(tài)。本田包攬了世界主要國(guó)家的摩托車(chē)市場(chǎng)，并且在摩托車(chē)的需求量接近飽和時(shí)，本田就迅速轉(zhuǎn)向汽車(chē)生產(chǎn)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)。2022/11/664二、雅馬哈的進(jìn)攻

趁本田分心于汽車(chē)之機(jī)，新的摩托車(chē)廠家雅馬哈開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn)。本田的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在60年代創(chuàng)65%的最高紀(jì)錄后，開(kāi)始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。2022/11/665

雅馬哈的首腦宣稱(chēng)：“超過(guò)本田的時(shí)刻已經(jīng)來(lái)到，決不能讓到手的機(jī)會(huì)喪失?！边@時(shí)，本田為了在汽車(chē)部門(mén)打下基礎(chǔ)，從摩托車(chē)部門(mén)抽出了相當(dāng)一部分資金，導(dǎo)致摩托車(chē)部門(mén)的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機(jī)。

雅馬哈經(jīng)理小池在1981年說(shuō)：“本田正在拼命推銷(xiāo)汽車(chē)，有經(jīng)驗(yàn)的摩托車(chē)推銷(xiāo)員都集中在汽車(chē)部門(mén)，我們可以在摩托車(chē)上與它決一雌雄。只要有生產(chǎn)能力增加產(chǎn)量，我就可以擊敗本田?！?022/11/6661982年小池經(jīng)理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車(chē)的專(zhuān)業(yè)廠家，不會(huì)老是屈居第二。一年內(nèi)，我們要設(shè)立新工廠，雅馬哈將成為國(guó)內(nèi)最大的廠家，兩年內(nèi)我們要稱(chēng)雄世界?！?/p>

雅馬哈除摩托車(chē)外，沒(méi)有擅長(zhǎng)領(lǐng)域，所以全心傾注摩托車(chē)，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無(wú)法實(shí)現(xiàn)龐大的投資計(jì)劃，結(jié)果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)創(chuàng)歷史最高，而本田則在美國(guó)建設(shè)大規(guī)模的汽車(chē)工廠，步步深入汽車(chē)業(yè)。2022/11/667三、本田的反擊面對(duì)雅馬哈的挑戰(zhàn)和擴(kuò)張，本田當(dāng)然不會(huì)沉默。1982年1月在雅馬哈股東大會(huì)上發(fā)言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”

在宣言后的一年半時(shí)間里,本田的市場(chǎng)份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

2022/11/668

本田的戰(zhàn)術(shù)是大幅度降價(jià)、加強(qiáng)廣告宣傳和庫(kù)存商品銷(xiāo)售，并在此基礎(chǔ)上，采用了新戰(zhàn)術(shù)--擴(kuò)充產(chǎn)品品種。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，連最暢銷(xiāo)品種也降價(jià)三成，以迎合競(jìng)爭(zhēng)需要。

1982年夏天，50CC級(jí)的微型摩托車(chē)甚至賣(mài)得比10檔變速自行車(chē)還便宜，在激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的高峰時(shí)期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價(jià)格批發(fā)給零售商。2022/11/669

在1年半的時(shí)間里，本田推出的新型摩托車(chē)達(dá)81種，而雅馬哈推出的新品種不過(guò)34種。本田給消費(fèi)者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見(jiàn)絀。本田更新產(chǎn)品和降價(jià)攻勢(shì)，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產(chǎn)品無(wú)論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費(fèi)者歡迎。零售商也積極地配合，促進(jìn)本田產(chǎn)品的銷(xiāo)售。2022/11/670四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷(xiāo)售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。

根據(jù)當(dāng)時(shí)雅馬哈的銷(xiāo)售量推測(cè)，該公司的庫(kù)存數(shù)相當(dāng)于整整一年的銷(xiāo)量。處理庫(kù)存的唯一辦法是向零售商提供推銷(xiāo)費(fèi)，并大幅度降價(jià)，但雅馬哈連這點(diǎn)力量也沒(méi)有了，被逼得走投無(wú)路，最后竟一本正經(jīng)地研究如何化庫(kù)存為廢鐵的計(jì)劃。雅馬哈及其子公司的財(cái)務(wù)馬上陷入困境。2022/11/6711983年1月，雅馬哈的小池經(jīng)理認(rèn)輸了，“本田的攻勢(shì)，我們實(shí)在無(wú)法招架…，希望雅馬哈和本田的戰(zhàn)爭(zhēng)能夠結(jié)束…，守住雅馬哈應(yīng)有的地位(僅次于本田居第二位)?！?/p>

對(duì)雅馬哈集團(tuán)的發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的川上會(huì)長(zhǎng)承認(rèn)自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動(dòng)，這是我的過(guò)錯(cuò)?！毙〕亟?jīng)理被撤換，代之以江口經(jīng)理為首的新的經(jīng)營(yíng)體制。1983年5月28