1、國家職業(yè)資格鑒定企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）綜合評審案例CJ汽車銷售服務有限公司J汽車銷售服務有限公司是一家經(jīng)營世界高端品牌的汽車4S店，發(fā)展至今擁有 銷售、售后、市場、財務、行政、人事六大部門200多名員工。為確保企業(yè)高效 運轉，2010年開始，公司在績效管理的工作中投入大量精力，制定了績效管理 制度，將考核結果與績效工資發(fā)放相結合。從實施情況看，績效工作正逐步得到 落實，為公司各工作方針和目標的完成，起到了積極的作用。但在實施中仍然存 著一些問題，具體表現(xiàn)在以下四個方面。對績效管理的認識和不足大部分部門經(jīng)理認為績效管理師人力資源部門的事情，沒有意識到績效管理 師一個系統(tǒng)管理，公司

2、每個管理者都必須參與其中，積極配合人力資源部門工作 的開展。公司每個月、季填報的工作考核表僅僅是績效考核，它是績效管理過程 中的一個環(huán)節(jié)，還不能真正談得上是績效管理。整個考核以事后考核為主，沒有 發(fā)揮績效管理的導向作用，績效管理系統(tǒng)性不強?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略目標脫節(jié)駿寶行在實施月底工作考核的時候，各個部門的績效目標都完成得不錯，但 公司整體的績效卻完成不好。究其原因，最主要的還是在績效目標的分解上存在 問題，各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標上逐層分解得到的，而是根據(jù)各 自的工作內(nèi)容提出的，即自下而上的申報，而不是自上而下的分解，缺乏從目標 設定開始的全過程溝通，目標的脫節(jié)，難以引導公司所有員工

3、趨向組織目標的有 效工作?？冃Э己斯ぷ鞑坏轿还救肆Y源部門每月將一些固定表格發(fā)放到各個部門，各個部門經(jīng)理在這 些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語后又將這些表格交回人力資源 部，人力資源部門將收集上來的信息加以歸類整理，然后快速地填寫完績效評估 表格，有時甚至不向員工提供反饋。整個考核工作停留在形式主義，缺少公司層 面以及許多部門層面的指標設置，崗位業(yè)績指標設置過于籠統(tǒng)，主觀性較強；缺 少對組織績效的監(jiān)控和分析，上下級的績效溝通流于形式、缺乏基于績效管理的 工作指導。沒有將績效考核落實到實處，導致原本對于企業(yè)價值極高的工作難以 收到預期效果，使績效考核失去了應有的意義。考核結果應用不當

4、績效考核的結果在一定程度上反映了該名員工一定時期內(nèi)的工作行為，表現(xiàn) 和結果。該公司通過實施績效考核，產(chǎn)生出來的考核結果主要用于獎金核算，作 為員工獎懲的手段之一，沒有直接用來指導如何改進下一階段績效管理工作，缺 乏與員工培訓發(fā)展以及職業(yè)發(fā)展掛鉤，對考核結果的綜合運用尚未開展起來。以上認識上的不足和操作上存在的一些誤區(qū)，致使該公司的績效管理流于形 式，部分員工對績效管理有抵觸情緒。問題：1、你對績效考核的作用如何看待？2、該如何解決該公司的這些問題？3、請設計幾個銷售人員的KPI。參考答案1、績效管理在企業(yè)人力資源管理中居于核心地位；有效的績效管理體系，能夠 發(fā)揮績效管理的導向和激勵作用。2、績

5、效計劃。新績效周期開始時，要制定有效的績效指標、目標；平衡計分卡 思想的引用。學習與成長四個領域展開推導出組織的關鍵業(yè)績指標（KPI）.3、以下能夠設計出其中的6個以上可得100%，4-5個80%，3個60%。酌情給 分。1.01資本運用報酬率1.02總銷售收入1.03凈利潤1.04人均銷量1.02銷售額1.03凈利潤1.04人均銷量1.11新產(chǎn)品收入/利潤占比1.11新產(chǎn)品收入/利潤占比1.12現(xiàn)有產(chǎn)品收入/利潤占比1.21現(xiàn)有產(chǎn)品收入/利潤占比1.31回款率1.32資產(chǎn)負債率1.31回款率2.11目標客戶滿意度2.12經(jīng)銷商毛利率2.11目標客戶滿意度3.11新車上市計劃達成率3.11新車

6、上市計劃達成率3.21交車及時率3.22庫存周轉天數(shù)3.23單臺車輛物流費用3.21交車及時率3.22庫存周轉天數(shù)3.23單臺車輛物流費用3.31市場推廣的投入產(chǎn)出3.31市場推廣的投入產(chǎn)出3.41銷售計劃偏差率3.42目標客戶直供比3.43投訴次數(shù)3.41銷售計劃偏差率3.42目標客戶直供比3.43投訴次數(shù)3.51售后服務客戶滿意度3.51售后服務客戶滿意度4.11人均培訓時數(shù)4.11人均培訓時數(shù)4.21員工滿意度調(diào)查得分4.2員工流失率國家職業(yè)資格鑒定企業(yè)人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）綜合評審案例DM銀行的人力資源現(xiàn)狀M銀行目前共有682名員工，加上離退休人員達到800多名員工，是當?shù)?/p>

7、銀 行業(yè)人數(shù)規(guī)模最多的銀行。M銀行具有悠久的經(jīng)營歷史，同時也受到銀行計劃經(jīng) 濟封閉機制的長期影響，人均實現(xiàn)利潤不足98000元，在商業(yè)銀行中表現(xiàn)欠佳， 同時，該銀行人員結構老化，文化層次較低。員工在M銀行的工作年限平均為 19.78年，有86.8%的員工在M銀行的工作年限超過10年，有50.2%的員工在M 銀行的工作年限已經(jīng)超過20年。目前，全行平均年齡為40歲，在20-30歲的只 有67名，30-40歲的只有302名，40-50歲256名，50-60歲57名，具體情況 如圖所示。員工總體文化水平較低，高中/中專以下文化程度的員工占了 75%， 大學本科以上只占7.8%，不僅低于四大國有商業(yè)銀

8、行，更是大大低于其他的股 份制商業(yè)銀行。長期的封閉機制使M銀行中高層管理團隊以內(nèi)部提升選拔為主，存在同質(zhì)同化 現(xiàn)象，同事中層以上干部老化現(xiàn)象嚴重，沒有后備干部計劃，缺乏年輕、高學歷 而又富于實戰(zhàn)經(jīng)驗的銀行業(yè)專業(yè)人才。中層管理團隊的經(jīng)營管理理念有待于進一 步統(tǒng)一認識和提升。M銀行系統(tǒng)現(xiàn)有業(yè)務人員（指信貸員、信貸輔導、信貸主管、客戶經(jīng)理等）共 96人，平均年齡為39.4歲，主要以40歲左右的年富力強的中青年為主。業(yè)務 人員在M銀行的工作年限平均為17.95年，其中有近一半的人在M銀行的工作年 限超過20年。業(yè)務人員隊伍的文化水平總體較低，高中/中專以下文化程度的員 工占了 70.9%，大學本科以上只占10.4%。M銀行系統(tǒng)現(xiàn)有臨柜人員共302人，他們的工作特點是直接面向廣大客戶，是 為客戶提供各種金融服務的市場一線人員。M銀行現(xiàn)有臨柜人員的平均年齡為 38.87歲。從臨柜人員的工作性質(zhì)和特點看，這支隊伍的年齡老齡化比較嚴重。 臨柜人員在M銀行的工作年限平均為18.1年，其中有43%的人在M銀行的工作 年限超過20年。臨柜人員隊伍的文化水平主要集中在高中文化程度，高中/中專 文化程度的員工占了 56.9%，大專以上占22.2%，初中以下占20.9%，類似正態(tài) 分布。長期受計劃經(jīng)濟觀念的影響，M銀行的員工在觀念、儀式上還沒有商業(yè)銀行的