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文檔簡介
1、泓域/醫(yī)療軟件服務項目整體管理分析醫(yī)療軟件服務項目整體管理分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113457499 一、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc113457499 h 3 HYPERLINK l _Toc113457500 二、 學習管理學的方法 PAGEREF _Toc113457500 h 6 HYPERLINK l _Toc113457501 三、 什么是項目 PAGEREF _Toc113457501 h 9 HYPERLINK l _Toc113457502 四、 項目管理的基本概念 PAGEREF _Toc11345750
2、2 h 11 HYPERLINK l _Toc113457503 五、 項目整體管理概述 PAGEREF _Toc113457503 h 14 HYPERLINK l _Toc113457504 六、 實施整體變更控制 PAGEREF _Toc113457504 h 15 HYPERLINK l _Toc113457505 七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113457505 h 18 HYPERLINK l _Toc113457506 八、 績效考核產(chǎn)品發(fā)展趨勢 PAGEREF _Toc113457506 h 21 HYPERLINK l _Toc113457507 九、 必要性分
3、析 PAGEREF _Toc113457507 h 21 HYPERLINK l _Toc113457508 十、 項目概況 PAGEREF _Toc113457508 h 22 HYPERLINK l _Toc113457509 十一、 進度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc113457509 h 23 HYPERLINK l _Toc113457510 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113457510 h 23 HYPERLINK l _Toc113457511 十二、 經(jīng)濟效益及財務分析 PAGEREF _Toc113457511 h 25 HYPERLINK l _T
4、oc113457512 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113457512 h 25 HYPERLINK l _Toc113457513 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113457513 h 26 HYPERLINK l _Toc113457514 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113457514 h 28 HYPERLINK l _Toc113457515 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113457515 h 30 HYPERLINK l _Toc113457516 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113457
5、516 h 33有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類:傳統(tǒng)管理:決策、計劃和控制。溝通:交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理:激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓。網(wǎng)絡聯(lián)系:社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明,平均意義上的管理者所從事的四類活動中,“溝通”所占比例高的是有效的管理者,“網(wǎng)絡聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致,“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻并不大。而“溝通”,無論是“對外”還是“對內(nèi)”,都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢?我們發(fā)現(xiàn),從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式,那就是,他們認為凡事都有規(guī)
6、律可以遵循和掌握,所以他們在接觸管理工作時總是把管理當做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中,“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律,但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學家和社會學家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律,但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制,就離不開最古老的方法“溝通”。所以說,無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢?在實踐當中,一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談談與上級的溝通,它有
7、三個主要的目的:獲取任務或者項目的資源支持。不斷確認任務或項目目標。匯報任務或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導在很多情況下都是完成一項任務或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中,一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的,而組織的一項活動或者一個項目目標的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說,管理者甚至應該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“謙讓”是相左的。一項任務或一個項目最重要的是獲得成功,如果因為謙讓資源而導致一項任務或者一個項目失敗,上級領(lǐng)導可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是
8、不斷地獲取和確認上級領(lǐng)導對這項任務或項目的目標和真實意圖。難道一項任務的目標需要反復確認嗎?它不是在任務確立的時候就表述清楚了嗎?這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的,因為這涉及一個目標轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務和項目目標都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標。當它們被傳遞到一線實施人員時,大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標。這一轉(zhuǎn)化是否準確,是否存在偏差就決定了任務或者項目的最終商業(yè)目標是否可以被任務或項目目標所實現(xiàn)。所以,和上級溝通的最終目的是不斷確認任務或者項目的目標是否準確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導都不會希望其所
9、負責的任務狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級,可能會覺得“只有任務在出現(xiàn)問題的時候,才需要上級管理者的參與”。但事實上,大多數(shù)管理者會認為,“任務的狀態(tài)不明確或者不透明,并不是沒有問題,而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安,會擔心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務或者項目的真實狀態(tài),可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”的缺失。但實際上這是相當重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”,主要是指當你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時,如何抓住僅有
10、的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實,很多工程師特別容易忽視和上級的溝通(很多組織在節(jié)日聚餐時,你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導者所在的餐桌)。他們往往認為自己已理解了上級的意圖,不需要上級過多地干涉。殊不知,上級最擔心的就是下級領(lǐng)悟有偏差,并且高效率地完成一個錯誤的目標。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學會管理好自己的下屬,還要學會管理自己的上級。學習管理學的方法管理學發(fā)展至今,仍然是一門非常嚴格的社會科學,它有很多的流派,不存在統(tǒng)一的定理和法則,我們很難給管理學下一個統(tǒng)一的定義,但有一個管理學的定義被廣泛引用,即管理學是通過對資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,來實現(xiàn)某一預定目標的學
11、科。這里面的資源是廣義上的定義,通常可以指物質(zhì)資源、時間資源、人力資源三大類,每一類資源都有其特殊性。而管理就是高效地利用這些資源實現(xiàn)某一目的。從某一個角度上分析,我們可以認為這些資源有些有比較明顯的規(guī)律可循,例如物質(zhì)資源、時間資源,有些則不大那么容易掌握其運行規(guī)律,例如人力資源。按照這種判斷,我們可以簡單地認為管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界規(guī)律處理的資源,后者則是特指需要考慮人類社會發(fā)展規(guī)律的資源。被管理的對象“人”和“事”究竟有什么差別?可以用兩個特點來概括:第一,人是有感情的,而事物沒有,但我們更關(guān)心這個差別給管理帶來的影響。顯然,人的感情會影響工作效率,
12、但事物只受“理性的”自然規(guī)律支配。第二,支配事物運轉(zhuǎn)的規(guī)律都是一種因果關(guān)系,有“因”才有“果”,有“果”必有“因”。但是人的思維可能產(chǎn)生跳躍,有“果”不一定有“因”,或者“因”和“果”之間的關(guān)聯(lián)還不清楚。我們經(jīng)常提到的直覺思維就是這種情況。正因為有了人的直覺思維,才導致了人的創(chuàng)造性活動。在項目管理的環(huán)境下,根據(jù)項目所處領(lǐng)域的不同,“管事”和“管人”的側(cè)重點是不一樣的。但是對于大多數(shù)從一線工程技術(shù)領(lǐng)域成長起來的項目經(jīng)理來說,首先面臨的轉(zhuǎn)變和挑戰(zhàn)是“管人”,所以這里給管理下一個有著明顯側(cè)重點的定義,即管理是指同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這顯然是一個特別關(guān)注“管人”過程的定義。簡單
13、地說,管理是使他人產(chǎn)生績效的過程。評價技術(shù)領(lǐng)域管理者工作績效的標準不是其技術(shù)水平的高低以及他本人對項目結(jié)果的直接貢獻,而是他調(diào)動和整合資源的能力,以及他使團隊創(chuàng)造價值的能力。學習管理學知識和其他工程知識有一個根本的不同:僅僅知道和了解管理學的知識本身并不能給學習者帶來任何價值,他必須通過實踐和應用從而最終產(chǎn)生效益。一般來說,一個人在管理學上的學習過程會分為三個階段。第一階段:學習知識階段。這個階段是最基礎的階段,學習者通過各種途徑了解、接觸和掌握各種管理學的基本思想和方法。第二階段:實踐階段。知識僅僅停留在知曉和理解的層面沒有任何實際意義,學習者必須在實踐中去應用管理學的方法和技巧。在實踐中應
14、用要想取得效果,就必須熟練掌握這些方法和技巧。學習者會發(fā)現(xiàn),只有當這些方法和技巧成為他的思維和行為習慣時,它才真正為學習者所用,才能給學習者帶來價值。說到這里,不得不談一下習慣的力量。很多理工科背景的學習者大多滿足于知道什么是正確的,但忽視這些正確的方法有多少是自己形成的行為習慣。西方有一句古老的諺語:播種一個想法,收獲一個行動;播種一個行動,收獲一種習慣;播種一種習慣,收獲一種性格;播種一種性格,收獲一種命運。這一諺語成為西方很多成功學研究者的基本原則。也就是說,當我們想要獲得成功時,就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征,他們這些性格特征又是通過哪些習慣形成的。由此我們可以看到,知道一個
15、道理是很簡單的,但是,一個正確的習慣卻需要千百次的簡單重復才能形成。當一個人養(yǎng)成了一個好習慣的時候,他的所有行為和思維都很自然地選擇了一種正確的方式,久而久之,成功自然就會垂青于他。沒有改變就無法取得進步,但改變?nèi)说募扔辛晳T又談何容易。什么是項目“項目”這種形式自古以來就有,我們可以認為中國古代萬里長城的修建就是一個項目,古埃及的金字塔建造也是一個項目,人類登月也是一個項目。所不同的是,人類登月已經(jīng)在使用完整的項目管理知識體系來管理項目了。在我國,項目也經(jīng)常被稱作“工程”。例如,建造三峽大壩就是一個典型的項目,被人稱為“三峽工程”。大體來說,這只是一個名詞的使用習慣而已,從本質(zhì)上來說兩者之間并
16、沒有太大的差異。雖然“工程”大多沿用于建筑或者水利等傳統(tǒng)大型基建項目,但在一些現(xiàn)代行業(yè)也會使用。從上面的討論我們可以看到,項目本身并不依附于某一特定行業(yè)而存在,所以我們可以把項目從不同行業(yè)的特殊性中抽象出來單獨進行研究,以期獲得一些獨立于具體行業(yè)的有效管理方法,使得任何行業(yè)在進行項目實施中都可以從中獲益。這一研究結(jié)果就構(gòu)成了所謂的項目管理知識體系。目前,在這一領(lǐng)域中有兩大權(quán)威國際組織,一個是美國的項目管理協(xié)會,該協(xié)會網(wǎng)址為,另一個是總部位于瑞士的國際項目管理協(xié)會。前者因最先出版了項目管理知識體系導論而聞名。雖然我們前面舉了很多有關(guān)項目的例子,但我們還是需要從中抽象出來一個準確的定義。在PMI頒
17、布的PMBOK中,項目被定義為:完成某一獨特產(chǎn)品、服務或結(jié)果而進行的一次性努力。從這個定義中我們可以歸納出項目具有以下重要特征:獨特性、不確定性和時限性。獨特性,也可稱作唯一性,是指項目所涉及的內(nèi)容和目標是以前沒有做過的,是唯一的。當然這里所指的唯一不是絕對的,而是相對的。例如,研發(fā)一個新的產(chǎn)品、建造一座新的大樓、舉辦一屆運動會等。項目的獨特性是項目最主要的特征,這一特征甚至決定了項目管理的知識范圍。我們知道,實施項目管理的最終目標是追求項目成功,項目的獨特性決定了:我們在從事一項以前沒有做過的事情,并且必須把它一次性做成功。用一個比喻來理解項目的獨特性特征。當你找到一份新的工作,第一天去上班
18、時(假設這是你第一次去新單位),你首先擔心的是能不能找到這個新的工作地點,所以你早早地出發(fā)了。但是,當你第二天、第三天及以后上班時,你根本不需要再擔心這個事情了,你會越來越準確地把握上班過程,即變得更有效率了。我們把你第一天上班當做一個項目,以后就不是項目了。每個項目的目標都是獨特的、唯一的,項目目標的顯著特征也必定是逐步形成的。在項目的早期階段,這些顯著特征會被大致地作出界定,當項目團隊對目標有了更充分、更全面的認識以后,才會更為明確和細致地確定這些特征。這一點引發(fā)了項目的另外一個輔助性特征:在項目的初期,不確定性總是很高,而隨著項目的進行,不確定性逐步降低。項目的這種高不確定性會直接導致計
19、劃工作的困難。項目的計劃工作是基于對未來活動的預測作出的,而這種不確定性使得項目在初期制訂計劃的時候只能基于一些假設條件來制訂。在項目進行的過程中,隨著這些不確定性逐漸明朗,就會導致計劃的變更。時限性是指每個項目都有明確的開始時間和結(jié)束時間,項目的歷時是有限的。時限性經(jīng)常代表著項目的目標在特定的時間段內(nèi)才有意義。有時時限性也代表著一次性,因為它不是反復進行的。項目的時限性也意味著項目的許多因素都是和時間相關(guān)的,或者說是時間的函數(shù)。項目管理的基本概念項目最重要的特征就是“做一件以前沒有做過的事情”,但只有一次機會把它做好,要完成這個目標所需要的技巧和方法就是項目管理的主要內(nèi)容了。上面是一種通俗的
20、講法,在項目管理知識體系中,項目管理被定義為:在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法,使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。我們需要關(guān)注如下幾個要點:第一,項目實現(xiàn)最終的目標是達到干系人的需要和期望,也就是說,項目目標是由項目干系人的需要和期望來表達的。那什么是項目干系人呢?項目干系人是指參與或可能受到項目活動影響的個體和組織,通常包括:項目團隊,這是完成項目工作最主要的力量。大多數(shù)項目團隊成員把項目當做一份工作來看待。項目資源提供者或者發(fā)起者。項目發(fā)起者主要是通過投入資源來實施項目,以實現(xiàn)某一特定的目標和利益??蛻?,也就是項目要交付的對象??蛻粢彩钱a(chǎn)生項目需求的來源。最終用戶,項
21、目交付產(chǎn)品的最終使用者。在很多情況下,項目的客戶和最終用戶往往并不是同一個對象。合作的其他職能部門。承包商。項目團隊的家屬。在項目干系人中,容易被忽略的是產(chǎn)品的最終用戶。在很多項目中,產(chǎn)品的交付者和產(chǎn)品的使用者往往不是一類團體,所以他們對項目目標有著不同的期望,需要分別對待。另外,在很多領(lǐng)域,特別是IT領(lǐng)域,由于從事的是腦力活動,工作質(zhì)量和精神狀態(tài)關(guān)系很大。由于工作壓力很大,導致了團隊成員的家屬都或多或少地受到了項目的影響。反之,家屬對團隊成員的支持也對項目的成功起到了積極的作用。所謂干系人,我們可以理解為受到項目影響或者與項目有關(guān)的人,“干系”這個詞很貼切地表達了這個意思。現(xiàn)在我們可以看到,
22、項目不是無緣無故產(chǎn)生的,它是源于干系人的某種需要。當然這些不同的干系人對項目有著輕重不一的影響。例如,客戶和項目發(fā)起者往往是最重要的干系人。第二,干系人對項目目標的表述既包括明確的需要,又包含隱含的期望。項目由干系人的需要發(fā)起,但并非僅僅局限于那些被明確表達出來的需求,所以定義中特別強調(diào)了不僅僅是“達到”,而且需要“超過”干系人的期望。這一表述也反映了現(xiàn)代管理中“全面追求客戶滿意”的理念。第三,項目中的干系人不止一個,而干系人對項目的期望未必一致,這就導致項目的最終結(jié)果很可能是他們之間的一種平衡。項目整體管理概述項目整體管理的目的是:在整個項目生命周期中,協(xié)調(diào)所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過
23、程,以確保項目所有的組成要素在正確的時間被組合在一起,最終成功地完成項目。整體管理把分散在其他知識領(lǐng)域中的相關(guān)項目管理過程作了有機的聯(lián)系,形成了項目的整體管理過程。按照項目的階段劃分來對應整體管理的各個活動,包括項目啟動階段、項目計劃階段、項目實施階段和項目收尾階段。啟動階段,即企業(yè)在項目正式確立之前的階段。很多情況下,項目經(jīng)理的職責都是具體實施項目,所以其活動大多從制訂項目計劃開始,而前期的項目選擇過程并不參與,僅僅在接近立項的時候才開始介入。所以,原屬于“啟動”過程的內(nèi)容被移出了主要面向項目經(jīng)理層面的項目管理知識體系,而被安排在了新推出的組織級項目管理的知識體系里面。本書為保持內(nèi)容完整,同
24、時我們也認為理解項目的商業(yè)目標和來龍去脈對于后期更好實施項目、貫徹組織目標也是非常有幫助的,所以并沒有簡單地把這部分活動刪除,反而重新做了編排并補充了些較新的研究成果。這部分內(nèi)容和企業(yè)的戰(zhàn)略管理范疇相關(guān),包含在本章的項目啟動階段活動中。正如在上一章討論整個知識體系時所指出的,項目計劃階段所包含的管理活動是最多的。這也是傳統(tǒng)意義上管理活動最重要的特征,事前需要周密地進行計劃。項目整體管理過程里的“制訂項目管理計劃”總括了各個知識領(lǐng)域中和計劃相關(guān)的活動。項目實施階段有三個過程:指導與管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目工作、整體變更控制。項目計劃作為實施活動的基準,“指導與管理項目執(zhí)行”過程引導項目按照計劃進行
25、實施。這主要是指項目的工程活動,它們占據(jù)了項目最主要的資源消耗?!氨O(jiān)控項目工作”過程則取得反映項目實施績效的數(shù)據(jù),和計劃進行比對。如果出現(xiàn)了偏差,則意味著要么實施出現(xiàn)了問題,需要改進實施效率,要么計劃制訂得不現(xiàn)實,需要進行計劃變更。項目目標也有可能會在實施過程當中發(fā)生變化,而這些都會由“整體變更控制”過程所控制??傮w來說,項目整體管理活動的目的是將其他知識領(lǐng)域、范圍、質(zhì)量、時間、成本管理,以及人力資源、溝通、風險和采購綜合在一起,形成一個有機的整體。實施整體變更控制項目的不確定性因素導致了項目的進展未必能按計劃進行,而當這種不確定性變得明確的時候,就會導致項目出現(xiàn)變更。項目目標是項目所有活動的
26、最終判斷準則。那些可能會引起項目目標變化的因素包括:內(nèi)部因素和外部因素。內(nèi)部因素是指由于項目的實際實施績效偏離原有計劃要求,導致無法實現(xiàn)原定項目目標,不得不變更項目計劃。外部因素是指干系人本身對項目目標發(fā)生了變化,從而引起計劃的變更。無論是外部請求變更還是內(nèi)部的偏差變更,都有可能是來源于或?qū)е马椖康乃膫€目標因素發(fā)生變化。但在實踐中,外部請求變更大多只由范圍因素變更所引起,而內(nèi)部偏差引起的變更則可能由于范圍、時間、成本和質(zhì)量等各個因素所引起。進度控制、成本控制和質(zhì)量控制都是關(guān)注實施結(jié)果和目標之間的偏差控制。對范圍目標有兩個相關(guān)的管理過程:范圍確認和范圍控制。其中,范圍控制是對“項目范圍的變更進行
27、控制”。此外,還需對“范圍目標”是否正確進行檢驗,這一活動由“范圍確認”過程來承擔。范圍目標正確性的判斷必須引入客戶參與。變更的最終效果是引起項目基準計劃產(chǎn)生變化。由于項目基準計劃是項目各項活動開展的基礎,為了不引起混亂,它的變化必須是一個嚴格而受控的過程。大多數(shù)的變更控制過程都是相似的。一般的變更過程始于正式提出變更申請。變更申請的英文為:ChangeRequest或ModificationRequest,所以也經(jīng)常簡稱為CR或MR。在變更申請中,需要詳細地描述變更的來源,主要是反映項目目標變化。例如客戶對項目范圍產(chǎn)生了變化,范圍變更。客戶需求發(fā)生了變化,引起了產(chǎn)品的需求變更。實施效率偏差導
28、致了基準計劃的修訂,例如進度和成本目標的變化。通過質(zhì)量檢驗,發(fā)現(xiàn)交付產(chǎn)品沒有達到質(zhì)量目標,必須對產(chǎn)品實施返工從而引起的產(chǎn)品變更。收到了變更請求后,會有專門的人員先做一個初步的分析,主要是評估變更的來源、變更的理由、變更產(chǎn)生的影響、變更的代價。某些變更會在這個階段作出一個初步的處理。例如描述不清楚的變更請求,或被要求提出者重新補充信息。刪除那些明顯錯誤的變更請求。一些簡單且影響小的變更可以直接由分配人員處理。余下的變更請求會被提交到變更控制委員會進行評審。變更控制委員會評審是整個變更控制過程的核心。一般來說,變更控制委員會是一個項目主要的管理機構(gòu),由項目重要的干系人代表、各個相關(guān)組織的代表、主要
29、的技術(shù)人員等組成。變更控制委員會評審就是評估那些被提交上來的變更請求,針對這些變更的目的、要求和影響作出如下決策:同意實施一項變更請求,并且在會議上安排相關(guān)的變更實施責任人和相關(guān)聯(lián)的協(xié)作組織。拒絕某一項變更請求,并給出拒絕的理由。變更控制委員會評審一般以會議的形式進行,有關(guān)各方都會參加,可以定期召開,也可以針對某一項重要變更臨時召集。如果變更請求得到批準,則變更被實施。變更實施的過程中要特別關(guān)注那些可能會產(chǎn)生廣泛影響的變更,避免在變更實施過程中出現(xiàn)不一致。完成變更后,需要對變更的實施結(jié)果進行驗證,以確保被批準的變更得到了正確實施。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析優(yōu)化空間布局,著力構(gòu)建主城區(qū)蘭州新區(qū)縣城小城鎮(zhèn)一體化
30、城鄉(xiāng)體系,推進蘭州新區(qū)和主城區(qū)互動發(fā)展,高新區(qū)和經(jīng)濟區(qū)錯位發(fā)展,縣域經(jīng)濟與特色城鎮(zhèn)梯次發(fā)展,加快培育壯大經(jīng)濟發(fā)展增長極,把蘭州建設成為全國有影響力的現(xiàn)代化中心城市。到2020年,全市生產(chǎn)總值突破3000億元,人口規(guī)模達到500萬人以上。加快基礎設施建設,完善城市服務功能,建設九大產(chǎn)業(yè)園區(qū),打造六大產(chǎn)業(yè)集群,促進產(chǎn)城融合發(fā)展。到2020年,新區(qū)生產(chǎn)總值達到400億元以上,年均增長20%以上,實現(xiàn)生產(chǎn)總值基本翻兩番,城鎮(zhèn)常住人口達到30萬人以上。加強基礎設施建設。全面建成“三縱三橫一聯(lián)”快速路系統(tǒng)和“四縱四橫”城市骨架路網(wǎng)系統(tǒng),加快公路、鐵路、航空建設,構(gòu)建集運輸組織、中轉(zhuǎn)換乘、裝卸存儲、多式聯(lián)運
31、、輔助管理服務等綜合功能為一體的立體化交通運輸網(wǎng)絡體系。加快供電、供水、供氣、供熱、通信、消防設施、地下管廊、垃圾處理廠和污水處理廠建設,不斷健全完善公共基礎設施。構(gòu)建六大產(chǎn)業(yè)集群。加快建設石化、裝備制造、南部綜合、機場北、飛地經(jīng)濟、綜合保稅區(qū)、臨空經(jīng)濟、行政文化、科教研發(fā)九大園區(qū),謀劃與韓國、馬來西亞等國合作建設具有國際化運營模式與管理水平的中外合作產(chǎn)業(yè)園。通過園區(qū)平臺著力構(gòu)建六大產(chǎn)業(yè)集群。石油化工:延伸乙烯、丙烯、芳烴、C4/C5、清潔油品及下游延伸產(chǎn)業(yè)五大產(chǎn)業(yè)鏈,發(fā)展丁基橡膠、乙丙橡膠、聚酯、聚碳酸酯、碳纖維等化工新材料,力爭啟動蘭州石化公司搬遷改造,建設國際一流標準的化工產(chǎn)業(yè)園。到20
32、20年,石油化工業(yè)產(chǎn)值達到120億元。裝備制造:緊盯智能化、精密化、綠色化、離散化制造方向,著重發(fā)展新能源裝備、交通裝備、工程裝備、智能化農(nóng)業(yè)機械、電機與電梯裝備、節(jié)能環(huán)保裝備六大領(lǐng)域,提高智能化制造水平和產(chǎn)業(yè)核心競爭力,推進產(chǎn)業(yè)配套,提高成套能力和外向出口能力。到2020年,裝備制造業(yè)產(chǎn)值達到260億元。新材料:重點發(fā)展電子信息和光電材料、功能性材料、高分子材料,力爭在新材料關(guān)鍵技術(shù)和領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。加快打造以科天化工為龍頭的水性材料產(chǎn)業(yè)集群,以正威、北大眾志、四聯(lián)、潤晶為龍頭的電子信息材料與光電材料產(chǎn)業(yè)集群。到2020年,新材料產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達到220億元。生物醫(yī)藥:緊密結(jié)合健康中國發(fā)展戰(zhàn)略,依托
33、我省豐富的中藥材資源、蘭州生物制藥的研發(fā)優(yōu)勢以及中成藥的品牌優(yōu)勢,強化科技創(chuàng)新,建設西部藥谷,重點發(fā)展現(xiàn)代中藥、生物制藥、化學制藥和生物醫(yī)學工程四大領(lǐng)域,打造西部生物醫(yī)藥高端產(chǎn)品制造中心和創(chuàng)新研發(fā)中心。到2020年,生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達到150億元。農(nóng)產(chǎn)品加工:打造種植、加工、物流、展示、體驗一體化的農(nóng)產(chǎn)品加工產(chǎn)業(yè)集群。發(fā)展具有高原特色的花卉、林果、蔬菜加工業(yè)和牛羊肉制品、乳制品加工業(yè)。發(fā)展清真食品、啤酒及方便面等產(chǎn)品。加快建設清真產(chǎn)業(yè)園。到2020年,農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)產(chǎn)值達到60億元。信息產(chǎn)業(yè):加快信息網(wǎng)絡基礎設施建設,發(fā)展大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè),打造全省大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)基地,建設西部一流的大數(shù)據(jù)存儲災備中心和大數(shù)
34、據(jù)應用服務平臺。建立面向中西亞與歐洲國家的金融結(jié)算數(shù)據(jù)中心、商品貿(mào)易流通電子商務平臺。促進互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算的研發(fā)和示范應用,推動信息化與工業(yè)化深度融合,著力發(fā)展數(shù)控機床、工業(yè)機器人、3D打印技術(shù)。到2020年,信息產(chǎn)業(yè)主營業(yè)務收入達到100億元,其中電子信息制造產(chǎn)值達到60億元。績效考核產(chǎn)品發(fā)展趨勢DRGs/DIP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)主要來源于病案首頁數(shù)據(jù),提高病案首頁數(shù)據(jù)質(zhì)量已列入首批衛(wèi)健統(tǒng)計工作高質(zhì)量發(fā)展的揭榜任務中。病案首頁的數(shù)據(jù)質(zhì)量決定了DRGs/DIP系統(tǒng)分組的客觀性、準確性。診斷和手術(shù)編碼質(zhì)量:診斷和手術(shù)的編碼質(zhì)量決定了DRGs/DIP系統(tǒng)分析結(jié)果的準確性。目前診斷和手術(shù)的編碼質(zhì)量不高
35、,需要專業(yè)軟件輔助醫(yī)生完成診斷和手術(shù)編碼。DRGs/DIP分組器:應質(zhì)量評價、績效考核、醫(yī)保支付的不同需求,需要不同的DRGs/DIP分組器。醫(yī)院精細化管理對績效考核提出了更高的要求??冃Э己藦拇址判偷摹笆諟p支”模式,轉(zhuǎn)變?yōu)椤癉RGs&RBRVS”模式。RBRVS側(cè)重工作量的考核,DRGs側(cè)重臨床醫(yī)療難度、診療技術(shù)、醫(yī)療質(zhì)量。二者的結(jié)合,實現(xiàn)覆蓋醫(yī)、護、技的全院性的績效考核。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu),補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力,降低公司財務費用水平,提升公司盈利能力,促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司
36、未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持,提高公司核心競爭力。項目概況(一)項目基本情況1、承辦單位名稱:xxx集團有限公司2、項目性質(zhì):技術(shù)改造3、項目建設地點:xx4、項目聯(lián)系人:呂xx(二)項目選址項目選址位于xx。(三)項目總投資及資金構(gòu)成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算,項目總投資15743.83萬元,其中:建設投資12550.92萬元,占項目總投資的79.72%;建設期利息358.53萬元,占項目總投資的2.28%;流動資金2834.38萬元,占項目總投資的18.00%。(四)項目資本金籌措方案項目總投資15743.83萬元,根據(jù)資金籌措方案,
37、xxx集團有限公司計劃自籌資金(資本金)8426.84萬元。(五)申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額7316.99萬元。(六)項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入(SP):25400.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):20940.40萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤(NP):3254.35萬元。4、財務內(nèi)部收益率(FIRR):14.40%。5、全部投資回收期(Pt):6.75年(含建設期24個月)。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):11132.19萬元(產(chǎn)值)。進度規(guī)劃方案(一)項目進度安排結(jié)合該項目建設的實際工作情況,xxx集團有限公司將項目工程的建設
38、周期確定為24個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位:月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營(二)項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產(chǎn)并發(fā)揮其社會效益和經(jīng)濟效益,應盡快委托有資質(zhì)的設計單位進行工程設計并落實建設資金,同時,要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產(chǎn)后達到預期效益,應科學合理地安排工期,做好
39、市場開發(fā)和人員培訓工作。經(jīng)濟效益及財務分析(一)營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入25400.00萬元;具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0017780.0021590.0025400.002增值稅0.00805.59978.221003.862.1銷項稅0.002311.402806.703302.002.2進項稅0.001505.811828.482298.143稅金及附加0.0096.67117.39120.473.1城建稅0.0056.3968.4870.
40、273.2教育費附加0.0024.1729.3530.123.3地方教育附加0.0016.1119.5620.08(二)正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定,項目正常經(jīng)營年份應繳納增值稅計算如下:正常經(jīng)營年份應繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=1003.86萬元。(三)綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用(其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用)、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行,根據(jù)謹慎財務測算,當項
41、目達到正常生產(chǎn)年份時,按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算,項目綜合總成本費用20940.40萬元,其中:可變成本17460.88萬元,固定成本3479.52萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本19910.72萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0011583.1214065.2216547.322工資及福利費0.00913.56913.56913.563修理費0.00333.90333.90333.904其他費用0.002115.942115.942115.944.1其他制造費用0.00136.67136.6
42、7136.674.2其他管理費用0.00127.72127.72127.724.3其他營業(yè)費用0.001851.551851.551851.555經(jīng)營成本0.0014946.5217428.6219910.726折舊費0.00649.78649.78649.787攤銷費0.0021.3721.3721.378利息支出0.00358.53358.53358.539總成本費用0.0015976.2018458.3020940.409.1其中:固定成本0.003479.523479.523479.529.2可變成本0.0012496.6814978.7817460.88(四)稅金及附加項目稅金及附加
43、主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務測算,項目正常經(jīng)營年份應納稅金及附加120.47萬元。(五)利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定,項目正常經(jīng)營年份利潤總額(PFO):利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=4339.13(萬元)。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征,根據(jù)規(guī)定項目應繳納企業(yè)所得稅,正常經(jīng)營年份應納企業(yè)所得稅:企業(yè)所得稅=應納稅所得額稅率=4339.1325.00%=1084.78(萬元)。(六)利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額4339.13萬元,繳納企業(yè)所得稅1084.78萬元,其正常經(jīng)營年份凈利潤:凈利潤=正常經(jīng)營年份利
44、潤總額-企業(yè)所得稅=4339.13-1084.78=3254.35(萬元)。利潤及利潤分配表單位:萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0017780.0021590.0025400.002稅金及附加0.0096.67117.39120.473總成本費用0.0015976.2018458.3020940.404利潤總額0.001707.133014.314339.135應納所得稅額0.001707.133014.314339.136所得稅0.00426.78753.581084.787凈利潤0.001280.352260.733254.358期初未分配利潤0.000.0011
45、52.323071.749可供分配的利潤0.001280.353413.056326.0910法定盈余公積金0.00128.03341.30632.6111可供分配的利潤0.001152.323071.745693.4812未分配利潤0.001152.323071.745693.4813息稅前利潤0.002492.444126.425782.44(四)財務內(nèi)部收益率(所得稅后)項目財務內(nèi)部收益率(FIRR),系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率,項目財務內(nèi)部收益率為:財務內(nèi)部收益率(FIRR)=14.40%。項目投資財務內(nèi)部收益率14.40%,高于行業(yè)基準內(nèi)部收益率,表明
46、項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平,投資使用效率較高。(五)財務凈現(xiàn)值(所得稅后)所得稅后財務凈現(xiàn)值(FNPV)系指項目按設定的折現(xiàn)率,計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和:財務凈現(xiàn)值(FNPV)=1426.50(萬元)。以上計算結(jié)果表明,財務凈現(xiàn)值1426.50萬元(大于0),說明項目具有較強的盈利能力,在財務上是可以接受的。(六)投資回收期(所得稅后)投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間,是財務上投資回收能力的主要靜態(tài)指標;全部投資回收期(Pt)=(累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù))-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當年凈現(xiàn)金流量,項目投資回收期:投資回收期(Pt)=6.75年。項目全部投資回收期6.75年,要小于行業(yè)基準投資回收期,說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平,這表明項目的投資能夠及時回收,盈利能力較強,故投資風險性相
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