1、第6章 激勵理論與管（下） 過程型及其他激勵理論61期望理論與應用62目標理論與應用63公平理論與應用64中國的激勵理論與模式65自我效能感理論66控制理論67行動理論68工作再設計與工作特征模型69現(xiàn)代激勵理論總評1.解釋期望理論的實質及其表述方式2.試述目標設置對績效的影響及其重要意義3.闡明公平與程序公平理論的內涵及其對維護社會公正感的意義4.說明公平差別閾理論的含義及其意義5.試述自我效能感理論與個體激勵水平有什么相關6.解釋控制理論與行動理論有什么新的觀點6.1 期望理論與應用期望理論的一般概念期望理論是一種過程型的激勵理論，它是由弗?。╒.H. Vroom）在其工作與激勵一書（19

2、64年出版）中首先提出來的。這一理論認為，人的固定要求決定了他的行為、行為方式。工人的勞動是建立在一定的期望（對未來方向的某種期望）基礎上的，這樣就可以在個人活動與其結果之間建立某種聯(lián)系。期望理論的表述期望理論中的期望是指一個人對其努力將產生績效的信心，期望中的努力與績效之間有著緊密的聯(lián)系。工具性（Instrumentality）是指取得績效后期望得到回報。效價（Valence）是指取得報酬對個人的價值。根據期望理論，激勵是三種要素的乘法函數，只有當三因素都高時，才能產生更高的績效效果，若其中有一因素為零時，則整個激勵水平將會歸零。期望理論產生于對三種類型的信念的期望。期望理論（Expecta

3、ncy Theory）解釋獎勵是如何通過聚集于激發(fā)動機的內部認知狀態(tài)而引發(fā)的。期望理論的基本觀點是，只有當人們相信他們的行為會得到想要的獎勵或結果時，動機才會被激發(fā)。如果認為獎勵不是基于行為的，就不會受到激勵去促使行為發(fā)生。如果不想要這種基于行為的獎勵，就不會受到激勵去促使行為發(fā)生。6.1 期望理論與應用期望理論的表述期望理論可用以下公式表示：激勵力=期望（效價工具性）激勵力（Force）是表示個體不得不投入與工作績效相關的一種特定行為或一系列行為的動機程度，表現(xiàn)為動機。期望（Expectancy）是個體對自己能夠達到某種表現(xiàn)的可能性的主觀判斷，其值可為0、1.0，或0.5。這是一種自信、自尊

4、程度的表現(xiàn)。效價（Valence）指的是結果獎勵對一個人的價值，是一個人想要或渴望某些事物的程度。盡管人們渴望金錢，但金錢對不同人的效價水平是不同的。工具性（Instrumentality）是指個體對特定行為將會得到特定獎勵的可能性的主觀判斷。期望、效價、工具性和激勵力的關系見表6-1。從表6-1可見，在三種因素期望值、效價、工具性中出現(xiàn)一個低值，則激勵力就會變成低值。只有在三種因素的值皆高時激勵力才會最高。期望值效價工具性激勵力高高高高高高低低高低高低高低低很低低高高低低高低很低低低高很低低低低很低表6-1 期望、效價、工具性和激勵力6.1 期望理論與應用期望理論的應用期望理論在管理中的應用

5、表現(xiàn)為：1.讓人們清楚地認識他們的努力能產生績效。2.要給予員工積極的效價作為回報，如自助式福利計劃。3.明確有價值的報酬與績效之間的聯(lián)系。這種報酬并非單純金錢的認可。期望理論表明，只有通過努力才會達到高績效，最終獲得獎勵，這樣人們就會去努力工作。6.2 目標理論與應用目標行為的心理分析目標的激勵作用人的行為的特點是有目的性。心理學的許多實驗表明，漫不經心地練習是沒有什么作用的。在掌握技能的過程中，練習者為自己確立一定的“目標”，對于提高練習的效果具有重要意義。在企業(yè)管理中，人們的經濟行為都是有目標的計劃行為。在企業(yè)管理中，目標是一種外在的對象，它可以是物質的，如一定的產量、質量指標，也可以是

6、精神的或理想的對象，如達到一定的技術水平、文化水平、思想水平。目標是一種刺激，合適的目標能夠誘發(fā)人的動機，規(guī)定行為的方向。6.2 目標理論與應用目標激勵的模式目標激勵是指一個設定好的目標能影響一個人完成任務的信心（自我效能感）與個人目標。圖6-1為目標激勵的模式圖。實現(xiàn)目標的希望實現(xiàn)目標的可能性更高目標水平的挑戰(zhàn)目標承諾（作為自己的目標接受）自我效能感能勝任的希望目標水平的績效圖6-1 目標激勵模式由該圖可見，人們估計實現(xiàn)目標的希望以及可能性會影響人們的目標承諾，進而目標實現(xiàn)時會提高自我效能感信心的程度。由此可見，目標承諾、自我效能感水平提高時，人們會受到激勵，為達到目標要求的水平而努力工作。

7、同時也由此可見，要設置具有一定難度但可接受的績效目標，同時要提供目標達成情況的反饋。6.2 目標理論與應用目標設置理論目標設置理論（goal-setting theory）是由洛克（Lock）、拉色曼（Latham）等提出，這是一種近端動機激勵理論。這一理論認為，人們的行為受內在意向、目的或目標所激發(fā)。目標影響行為有以下幾種方式：（1）目標將注意力和行為指向人們認為會實現(xiàn)目標的行為。例如，學生將注意力集中在學習指定的材料、筆記、考試時拿A等上面。（2）目標會調動個體興致，使個體更努力、更勤奮。（3）目標會增加持久性，使個體用更多的時間投入到實現(xiàn)目標的行為中。（4）目標會激發(fā)個體尋求有效策略達成

8、目標。在為員工設置目標時應注意以下要素：（1）目標要被員工所接受。員工必須要有目標承諾，接受目標。（2）要有針對目標實現(xiàn)進程的反饋。反饋是必要的，以便了解現(xiàn)況是接近朝向還是偏離目標。（3）要有困難和有挑戰(zhàn)性的目標。目標越難，績效越好。具體而困難的目標比模糊而“竭盡所能”的目標更為有效。（4）自己設定的目標比組織分配的目標好。（5）群體目標比個人目標更加有效。相反，目標越困難，工作越復雜，目標越多樣，則績效越低。6.2 目標理論與應用目標管理法1）目標管理法的概念目標管理，也可稱為目標管理法（Management by Objective），簡稱為MBO，是一種著名的管理技術。目標管理其實質是一

9、種管理上的激勵技術，也是職工參與企業(yè)管理的形式之一。國外許多公司、企業(yè)已相繼應用，并收到了一定的效果。2）目標管理法中目標的一般概念目標管理法是指設置目標，在管理過程中對這些目標加以運用，并以這些目標鑒定個人和組織的工作，這一切就是眾所周知的目標管理。其次，目標管理法還包括：這些目標是在上級和下級聯(lián)合參與下制定的，下級的工作是根據其實現(xiàn)這種目標的程度來評價的。目標是任何一個管理部門努力前進的終點或目的地。目標管理法是任何一個組織管理部門的基本方法，其作用是：目標指明方向；目標作為激勵因素；目標促進管理過程；目標是管理的基礎。目標包括外部目標與內部目標。企業(yè)服務于顧客、服務于社會為外部目標；滿足

10、企業(yè)本身利益（職工福利、利潤、產品地位等）為內部目標。彼得德魯克曾建議，要按下列八個領域分別說明其目標：市場狀況；創(chuàng)造革新；生產能力；實物和財政資源；獲得性；經理的成就和發(fā)展；工人的成就和發(fā)展；社會的責任。6.2 目標理論與應用目標管理法3）目標管理法中目標的屬性管理心理學家波特和斯蒂爾斯考察了目標的屬性，有以下六種：（1）目標的具體性。（2）對目標設置的參與。（3）目標過程的反饋。（4）職工間為實現(xiàn)目標而相互競爭。（5）目標的困難性。（6）目標的可接受性。4）目標管理的具體做法目標管理的具體做法可分為以下三個階段：目標的設立過程管理考評效果6.2 目標理論與應用目標管理法5）目標管理的優(yōu)點管

11、理心理學家認為，目標管理對激發(fā)職工的積極性和提高企業(yè)的經濟效益有以下的好處：（2）目標管理過程含有反饋這一環(huán)節(jié)，這就能保證上下級之間對于要下級去完成的任務取得一致的意見，有利于溝通上下左右的意見，使達成目標的措施有可靠的基礎。（1）目標管理迫使人們事先制訂計劃。（2）目標管理過程含有反饋這一環(huán)節(jié)，這就能保證上下級之間對于要下級去完成的任務取得一致的意見，有利于溝通上下左右的意見，使達成目標的措施有可靠的基礎。（3）目標管理承認職工的個人差異，并允許每個人各自設立自己的目標。（4）下級參與目標的設立，易于增進他們對目標的理解和樂于接受目標的程度。他們在參與制定目標的過程中會發(fā)現(xiàn)自己的價值和責任，

12、并能從目標的達成中得到滿足。（5）目標管理有一套控制的辦法，能使實際的工作成績與目標的偏差受到定期和系統(tǒng)的考評。（6）企業(yè)利益與職工利益便于統(tǒng)一。（1）在有些情況下很難設置具體目標。例如，屬于發(fā)明創(chuàng)造性質的勞動不宜于將目標設置得太具體，規(guī)定得太死。（2）固定的目標可能造成整個體制的僵化。比如，有時環(huán)境已有了明顯的改變，職工們卻還在繼續(xù)追求既定目標。（3）管理人員往往嫌它太費時間，而且需要做大量文字工作，文件繁多加重了行政管理的工作量。（4）由于目標管理重視的只是具體的、定量化的目標，這就容易忽視一些定量性不明顯的指標，如只獎勵生產率而損害創(chuàng)造性等。（5）需要各級領導有一致的看法，不然實行起來效

13、果不大。6.2 目標理論與應用目標管理法6）目標管理的缺點目標管理也有它的不足之處，這主要表現(xiàn)在以下幾點：6.3 公平理論與應用公平理論的一般概念1）公平理論的一般概念公平理論是指，人們總是要將自己所作的貢獻和所得的報酬，與一個和自己條件相同的人的貢獻與報酬進行比較，如果這兩者之間的比值相等，雙方就都有公平感。亞當斯提出了公平關系的下述關系式：OpIp =OoIo 其中：Op代表一個人對他自己的所獲報酬的感覺； Ip代表一個人對他自己所作貢獻的感覺； Oo代表一個人對他人所獲報酬的感覺； Io代表一個人對他人所作貢獻的感覺。這個等式說明，當一個人感到他的所獲與他所投入的比值，與作為比較對象的別

14、人的這項比值相等時，就有了公平感。如果這兩者之間的比值不相等，一方的比值大于另一方，另一方就會產生不公平感，反之亦然。這種情況可以用圖6-2表示。圖6-2 公平理論示意圖6.3 公平理論與應用公平理論的一般概念由此可見，公平理論認為：（1）職工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程。（2）一個人對自己的工作報酬是否滿足，不僅受到報酬的絕對值的影響，而且也受到報酬的相對值的影響（個人與別人的橫向比較，以及個人的歷史收入作縱向比較）。（3）需要保持分配上的公平感，只有產生公平感時才會心情舒暢，努力工作；而在產生不公平感時會滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至放棄工作，破壞生產。2）組織中的投入與產出表6-2為組織

15、中投入與產出的事例。6.3 公平理論與應用公平理論的一般概念由此可見，公平理論認為：（1）職工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程。（2）一個人對自己的工作報酬是否滿足，不僅受到報酬的絕對值的影響，而且也受到報酬的相對值的影響（個人與別人的橫向比較，以及個人的歷史收入作縱向比較）。（3）需要保持分配上的公平感，只有產生公平感時才會心情舒暢，努力工作；而在產生不公平感時會滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至放棄工作，破壞生產。投 入產 出年齡挑戰(zhàn)性的工作出勤獎金人際溝通技巧工作津貼（車位與辦公室）工作努力（長期）工作保障教育水平工作單調乏味工作經歷升職工作業(yè)績認可個人表現(xiàn)責任業(yè)務經驗工資社會地位資歷技能地位的

16、標志培訓工作條件2）組織中的投入與產出表6-2為組織中投入與產出的事例。有表可見，作為投入的項目包括出勤、工作業(yè)績等，而作為產出的項目也是很多的，其中包括獎金、升職等。表6-2 組織中投入與產出的事例6.3 公平理論與應用公平理論的一般概念3）組織中的投入與產出不公平會引起個體以及個體之間的緊張焦慮。由于緊張焦慮是一種不愉快的情緒體驗，因而人們會力圖將其減弱至不可容忍的水平。為了削弱所感受到的不公平及其相應的緊張焦慮水平，個體會從下列六種方式中選擇若干項目采取行動，具體的焦慮弱化過程見圖6-3。個體察覺到不公平人體體驗焦慮個體力圖減弱焦慮個體采取行動圖6-3 不公平所產生的焦慮弱化的過程6.3

17、 公平理論與應用公平理論的一般概念（1）個體可以采用增加或減少投入以達到其所認為的公平水平。（2）個體可以通過改變其產出以恢復公平感。（3）個體可以對其投入與產出進行心理曲解。（4）個體可以離職或者要求調到其他部門工作。（5）個體可以通過更換參照對象以減弱不公平感。（6）個體可以對他人的投入與產出進行心理曲解。6.3 公平理論與應用組織公正感什么是組織公正感？人們對于組織中的公平感（組織公平）是建立在那些結果是什么（公平理論與公平分配）以及決定結果的程序公平的信念基礎之上的（程序公平）。圖6-5表示存在著兩種類型的組織公平。對決策程序的公平感組織公平公平理論程序公平對決策結果的公平感6.3 公

18、平理論與應用互動（交往）公正感人際交往公平感這主要反映在執(zhí)行程序或決定結果時當權者或上司對待下屬是否有禮貌，是否考慮到對方的尊嚴和是否尊重對方等等。信息溝通公平感這主要反映是否給當事人傳達了應有的信息，是否給予當事人一定的解釋，方案制訂者在方案信息傳達方面是否誠實、通情達理且體恤他人，并能對方案做出合理的解釋說明，如為什么要用某種形式的程序，或為什么會用特定的方式進行分配等。6.4 中國的激勵理論與模式已在實際應用中被證實行之有效的中國的激勵理論及模式主要有三：一是同步激勵論（Synchronization Motivation Theory）。這是現(xiàn)階段的主要宏觀激勵理論，簡稱S理論。二是公

19、平差別閾（Equity Difference Threshold）理論。筆者沿用美國行為科學家亞當斯（J.S. Adams）有關公平理論的合理部分，但又補充、發(fā)展、修正、重建了這一理論的某些方面。三是激勵與去激勵因素連續(xù)帶模式（Motivator and Demotivator Continuum Pattern），這一模式又稱三因素（激勵、保健、去激勵）理論。6.4 中國的激勵理論與模式同步激勵論又簡稱為S理論，是我國社會主義初級階段的主要激勵理論與模式。鑒于我國社會主義初級階段的特定歷史條件、政治方向、經濟基礎和文化傳統(tǒng)，只有將物質與精神激勵，以及根據人的自然需要與社會需要而采取的激勵措施

20、有機、綜合、同步地實施時，才能取得最大的激勵效果。這一理論用關系式表示即為：激勵力量=f(物質激勵精神激勵) 這一關系式表示，只有物質與精神激勵都處于高值時才有最大的激勵力量。兩個維度中只要有一個維度處于低值時，就不能獲得最佳、最大的激勵力量。同步激勵論認為，在我國社會主義初級階段單純使用一種管理理論或方法，或者交替使用X或Y理論的做法都是片面的、不切實際的。它強調，物質與精神激勵、人的自然與社會需要是統(tǒng)一的，互為前提與條件，不能對立、孤立運用，應該統(tǒng)一、綜合、同步運用。同步激勵論與各種微觀的激勵理論與模式不存在矛盾與沖突，而是相互補充的。除了宏觀的同步激勵論外，我們還應當探尋各種具體的激勵理

21、論與激勵模式，諸如如何提高物質與精神激勵中單項激勵措施的激勵效果，以及種種有效激勵的模式與理論。同步激勵論也不是一個單純的時間概念，物質與精神激勵在總體上是同步的，但這并不妨礙二者可以分階段地進行。本理論的提出還只是一個開端，尚需在今后的實踐中進一步充實、完善。同步激勵論6.4 中國的激勵理論與模式1）公平差別閾的理論模式與概念 （1）亞當斯的公平理論模式是強調條件相等時的公平感亞當斯認為，人們總是要將自己所作的貢獻和所得的報酬，與一個和自己條件相等的人的貢獻與報酬進行比較，如果這兩者之間的比值相等，雙方就都有公平感。有關這一內容前已述及，此處不重復。（2）公平差別閾的理論模式是強調條件不相等

22、時的公平感現(xiàn)實生活中，既存在條件相等的情況，也存在條件不相等的情況，如工資、工齡、職務、勞動投入量等方面的差異。在這種情況下，無差距分配（按亞當斯的等式）不僅不能產生公平感，反而會產生不公平感，在這種情況下，公平概念應定義為，在兩個人之間的條件不相等時，適宜的差距分配才能使人產生公平感。同理，我們應該將公平理論的模式與概念作如下的新的理解，即當人們要將自己所作的貢獻和所得的報酬，與一個和自己條件不相等的人的貢獻與報酬進行比較時，如果兩者之間的比值保持適宜的差別，雙方才會有公平感。我們仍沿用亞當斯等式中的符號來闡明這一問題，即IpIo（貢獻不等），而OP=OO(獎酬相等)時，人們會產生不公平感；

23、反之，只有在OPOO時，人們才會產生公平感。公平差別閾的理論模式與分配領域改革的方向6.4 中國的激勵理論與模式由此可見，在這種情況下，亞當斯的等式應改為：（OP/IP）甲 （OO/IO）乙 公平（OP/IP）甲 （OO/IO）乙 不公平（OP/IP）甲 （OO/IO）乙 公平簡述為：OP/IP OO/IO這說明，在兩個條件不相等的人之間進行比較時，其貢獻與報酬之間的比值不相等時，人們才會產生公平感。事實上，按勞分配是一種不等量的分配，其實質是強調，在不等量勞動時，人們要有不等量的適宜差距的分配；反之，在不等量勞動時，人們獲得了等量分配就會產生不公平感。2）公平差別閾的概念我們不能泛泛地說，收

24、入差距會導致社會分配的不公平感，確切地說，應該是收入差距的不合理才會造成不公平感。這個不合理是指差距過大或差距過小，超越了人們心理承受力的范圍。我們提倡在人們心理承受能力范圍內的差距，這種合理差距才能使人們產生公平感。公平差別閾的理論模式與分配領域改革的方向6.4 中國的激勵理論與模式3）影響公平差別閾的主客觀因素公平差別閾是受客觀因素制約的動態(tài)量值。隨政治、經濟、文化條件的變化而變化。從主觀因素看，個人對公平差別閾的容忍力有很大的個體差異。有人能容忍大的差距分配，有人則不能容忍哪怕是很小的差距分配，這與人的覺悟水平、社會經驗、文化素養(yǎng)等有關。總之，公平差別閾不是靜止不變的，而是動態(tài)變化的，但

25、這種動態(tài)發(fā)展的平均趨勢可以測量。公平差別閾的理論模式與分配領域改革的方向激勵與去激勵因素的連續(xù)帶模式及其在企業(yè)中的應用1）激勵、保健、去激勵因素的含義關于激勵的概念，從心理學的觀點看，是指持續(xù)激發(fā)動機的心理過程，但是，從企業(yè)管理廣義的意義上說，激勵應該引起人們的滿意感，能提高人的積極性；從效果上看，能使工作效率提供。6.4 中國的激勵理論與模式激勵與去激勵因素的連續(xù)帶模式及其在企業(yè)中的應用表6-3 激勵、保健、去激勵因素的含義激勵因素保健因素去激勵因素使人產生滿意感使人不產生不滿意感使人產生不滿意感使人提高積極性保護人的積極性使人的積極性降低使工作效率提高維持原狀，不會使工作效率提高使工作效率

26、降低6.4 中國的激勵理論與模式激勵與去激勵因素的連續(xù)帶模式及其在企業(yè)中的應用2）激勵與去激勵因素的連續(xù)帶模式激勵因素與去激勵因素存在于兩個端點，是兩種極端的情境。在這兩種極端的激勵與去激勵因素之間，還應該存在許多種強弱不等的激勵形式，它們構成了一個連續(xù)帶，如圖6-6所示。圖6-6 激勵與去激勵因素的連續(xù)帶模式6.4 中國的激勵理論與模式激勵與去激勵因素的連續(xù)帶模式及其在企業(yè)中的應用3）保健因素在激勵與去激勵因素連續(xù)帶中的位置6.4 中國的激勵理論與模式激勵與去激勵因素的連續(xù)帶模式及其在企業(yè)中的應用3）保健因素在激勵與去激勵因素連續(xù)帶中的位置圖6-7保健因素在激勵與去激勵連續(xù)帶中的位置6.5自

27、我效能感理論激勵與去激勵因素的連續(xù)帶模式及其在企業(yè)中的應用自我效能感理論（Self-efficacy Theory）是心里學家班杜拉提出的。自我效能感指的就是對自己能夠按指定水平來執(zhí)行某個行動的信心，也就是說個體對自己有能力完成一項具體任務的信心。完成任務的具體指標包括三項內容：程度、強度、廣度。程度是指相信自己完成任務的具體水平。強度是指能在此水平上完成任務的信心。廣度是指自我效能感能在何種范圍的情境或任務中得以發(fā)展。自我效能感理論表明，動機和績效部分取決于人們認為自己有多勝任。自我效能感高的人，認為自己有能力完成任務，從而受到激勵付諸努力。自我效能感低的人，認為自己沒有能力完成任務，從而沒

28、有動力付諸努力。顯然，人們對自身能力的信念會引導他們出色的表現(xiàn)，這相當于自我實現(xiàn)的預言。動機、績效，甚至是幸福感，都能通過增強員工的自我效能感來提高。自我效能感與目標設置有關，自我效能感高者則設定的目標也越高?？冃Ш玫膯T工可以提升自我效能感。培訓是提升自我效能感的有效方法。通過培訓使自我效能感與績效相關，因而培訓有預測效果?？傊?，通過培訓使人們相信自己有能力完成困難任務，從而信心十足。6.5自我效能感理論激勵與去激勵因素的連續(xù)帶模式及其在企業(yè)中的應用自我效能感認為對自身能力的信仰是動機的重要成分。高水平的自我效能感是對自身能力的信任，是工作動機，后續(xù)工作績效的必要成分。自我效能感是目標承諾的一

29、個重要調節(jié)因素。6.6控制理論（Control Theory）1981年，管理心理學家Klein基于目標設置理論提出控制理論。該理論認為人們設置目標，然后對目標達成程度進行反饋與評估，反饋與目標的差異能激勵人們修正自己的行為或目標。反饋確實會引起對目標的調整（見圖6-8）。設定目標反饋比較績效反饋和目標修正行為修正目標圖6-8控制理論模型這種通過反饋影響指向目標的動機，或修正行為或修正目標的理論，被稱為控制理論。6.8工作再設計與工作特征模型工作再設計（Job Design）是指改變工作結構以使工作變得更有趣。工作再設計的內容包括工作擴大化（Job Enlargement）與工作豐富化（Job

30、 Enrichment）。工作擴大化是指在相同水平上增加執(zhí)行任務的數量的工作再設計（水平工作量）。工作豐富化是指增加員工的責任和控制水平的工作再設計（垂直工作量）。這是一種激勵員工的技巧，工作擴大化是以相同水平完成更多任務，工作豐富化是使工作具有更大的責任感與控制權。另一種工作再設計是提出工作特征模型（Job Characteristics Model），其中使工作能被設計成能夠幫助人們從中獲得快樂并讓人們感到他們正在從事有意義有價值的事。工作特征模型可以用圖示來加以說明（見圖6-10）。關鍵心理狀態(tài)核心工作維度個人與組織產出技能多樣性任務同一性任務重要性工作的經驗意義自 主 性反 饋對工作結

31、果的責任對工作活動結果的了解員工成長需求強度高的內在動機高質量的工作績效高滿意度，低曠工率與離職率圖6-10工作特征模型6.8工作再設計與工作特征模型由圖可見，如果工作中的核心維度能設計得滿足員工的關鍵心理狀態(tài)，那么個人與組織的績效就會提高（高質量的工作績效與滿足度），從而帶來低的曠工率與離職率。工作特征模型是重新設計工作，這有利于提高激勵水平。其中以豐富化的工作維度（技能多樣性、任務同一性、任務重要性、自主性反饋），同時將維度與關鍵心理狀態(tài)聯(lián)系起來，導致員工個人（工作滿意度）與整個組織（減少礦工與離職）有益的產出。由此，可聯(lián)合任務、開放反饋渠道、建立與顧客聯(lián)系、加大垂直工作量（提高一個人的責

32、任感），以此理念來設計工作以提高激勵水平。6.9現(xiàn)代激勵理論總評現(xiàn)代激勵理論五花八門、種類繁多，不同的理論都有其獨特的視角。如強化理論是從情境角度看待動機，強調行為是個體強化經驗的產物。期望理論強調要通過努力提高績效最后才能取得獎勵，這樣人們就會去努力。自我效能感理論強調對自身能力的信仰是動機的重要成分，高水平的自我效能感是對自身能力的信任，是工作動機，后續(xù)工作績效的必要成分。目標設置理論強調有意識的目標、目的引導，其中目標承諾、進展反饋、目標難度、目標具體性四因素會影響績效。以上期望理論、自我效能感理論、目標設置理論間可以相互整合，因為這三種理論的特點是一致的，自我效能感就是目標承諾的一個重要調解因素。公平與公正理論，強調組織要給予成員公正公平的待遇，既要關注分配公正，又要關注分配的程序公正。控制理論實質是目標理論的延伸，預期進展與實際進展差異激勵個體重新評估目標，修正目標，取得進展。行動理論強調目標與行為的聯(lián)系被描述為行動過程。目標產生計劃，計劃執(zhí)行包括行動、反饋，反饋是對行動的反應，引發(fā)對先前步驟的修改。1.期望理論嘗試理解獎勵如