1、設(shè)計(jì)施工捆綁一、建設(shè)項(xiàng)目管理體制的變革與發(fā)展建國(guó)以來(lái)，我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目管理體制實(shí)行過(guò)多種形式。50 年代學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)，實(shí)行以建設(shè)單位為主的甲、乙、丙三方制。 甲方為建設(shè)單位，乙方為設(shè)計(jì)單位，丙方為施工單位，分別 由各自的主管部門(mén)管理。建設(shè)單位由政府主管部門(mén)組建，設(shè) 計(jì)和施工單位由各自的主管部門(mén)下達(dá)任務(wù)，三方各成體系， 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的許多質(zhì)量、工期和資金等問(wèn)題，均會(huì) 引起三方爭(zhēng)執(zhí)扯皮，相持不下，從而影響工程建設(shè)的整體效 益。60年代實(shí)行以施工單位為主的大包干制，由于施工單位 只能承擔(dān)單一的施工任務(wù)，無(wú)力應(yīng)對(duì)工程建設(shè)全過(guò)程的各項(xiàng) 工作，往往造成投資和工期失控，貽誤工程建設(shè)大局。70年 代大都以工程

2、指揮部的管理方式為主，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下組 建的建設(shè)指揮部，一是管理人員多系非專(zhuān)業(yè)人士，缺乏項(xiàng)目 管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，不了解項(xiàng)目管理各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)在有機(jī)聯(lián) 系，不清楚項(xiàng)目管理的程序和方法；二是往往把工程項(xiàng)目管 理看作是一般行政管理，用行政管理的辦法管理工程項(xiàng)目； 三是臨時(shí)組建的班子，項(xiàng)目建成后即解散，只有一次教訓(xùn)， 沒(méi)有二次經(jīng)驗(yàn)，使國(guó)家年年交學(xué)費(fèi)，蒙受很大損失。80年代以來(lái)，改革開(kāi)放使國(guó)外承包商進(jìn)入我國(guó)，也帶來(lái) 了國(guó)際通行的工程項(xiàng)目管理方式，我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目管理體制進(jìn) 入了改革的新階段。20余年來(lái)，國(guó)家建設(shè)部和有關(guān)部門(mén)，先 后對(duì)設(shè)計(jì)和施工單位開(kāi)展工程總承包頒發(fā)了一系列指導(dǎo)文 件，有力地推動(dòng)了建設(shè)領(lǐng)域工程

3、總承包和項(xiàng)目管理工作的發(fā) 展。1984年9月，國(guó)務(wù)院關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理 體制若干問(wèn)題的暫行規(guī)定，明確指出：“各部門(mén)各地區(qū)都要 組建若干具有法人地位、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的工程承包公 司，并使之逐步成為組織項(xiàng)目建設(shè)的主要形式”。1984年12 月，國(guó)家計(jì)委、建設(shè)部聯(lián)合印發(fā)工程承包公司暫行辦法， 指出工程承包公司的主要任務(wù)是“在國(guó)家計(jì)劃的指導(dǎo)下，接 受建設(shè)項(xiàng)目主管部門(mén)或建設(shè)單位的委托，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的可行 性研究、勘察設(shè)計(jì)、設(shè)備詢(xún)價(jià)與選購(gòu)、材料定貨、工程施工 和竣工投產(chǎn)，實(shí)行全過(guò)程的承包或部分承包，并負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng) 分包任務(wù)進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督工作。”在國(guó)務(wù)院及有關(guān)部委關(guān)于開(kāi)展工程總承包文件精神

4、的指 導(dǎo)下，從80年代初開(kāi)始，我國(guó)相繼有一部分條件較好的設(shè) 計(jì)院按照國(guó)際通行的模式，改造并組建了一批工程公司或工 程總承包公司，開(kāi)展了工程總承包試點(diǎn)。據(jù)對(duì)全國(guó)22個(gè)行 業(yè)、226家工程公司和設(shè)計(jì)院的不完全統(tǒng)計(jì)，1993年至2001 年，完成國(guó)內(nèi)工程總承包3409項(xiàng)，合同金額2550億元人民 幣，完成國(guó)外工程總承包123項(xiàng)，合同金額25億美元，市 場(chǎng)份額雖不大，但整體效益較好，培養(yǎng)了一批工程項(xiàng)目管理 專(zhuān)業(yè)人才，造就了一批國(guó)際型的工程公司。1999年8月，建設(shè)部印發(fā)了大型設(shè)計(jì)單位創(chuàng)建國(guó)際型工程公司 的指導(dǎo)意見(jiàn)，明確了大型設(shè)計(jì)單位要建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制 相適應(yīng)、為工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程提供咨詢(xún)服務(wù)的總體改

5、革目 標(biāo)，提出了大型設(shè)計(jì)單位向國(guó)際通行的工程公司、工程咨詢(xún) 設(shè)計(jì)公司等轉(zhuǎn)化的指導(dǎo)意見(jiàn)。其后，國(guó)內(nèi)也出現(xiàn)了專(zhuān)門(mén)為投 資業(yè)主進(jìn)行建設(shè)全過(guò)程管理服務(wù)的項(xiàng)目管理公司和咨詢(xún)公 司。幾年來(lái)，完成工程項(xiàng)目管理853項(xiàng)，合同金額近500億 元。工程項(xiàng)目管理的服務(wù)方式是按照合同約定，為業(yè)主提供 可行性研究、招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)、施工管理和試運(yùn) 轉(zhuǎn)服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度控制， 收取業(yè)主支付的總包管理費(fèi)，不承擔(dān)工程成本盈虧指標(biāo)。2002年9月，全國(guó)第一次召開(kāi)了 “建設(shè)項(xiàng)目管理和工程 總承包經(jīng)驗(yàn)交流暨表彰大會(huì)”，表彰了 10項(xiàng)工程項(xiàng)目管理優(yōu) 秀獎(jiǎng)；49項(xiàng)工程總承包獎(jiǎng)，其中工程總承包金鑰匙獎(jiǎng)5

6、項(xiàng)， 銀鑰匙獎(jiǎng)13項(xiàng)，優(yōu)秀獎(jiǎng)31項(xiàng)。項(xiàng)目管理和工程總承包工作 已引起政府和業(yè)界人士的廣泛關(guān)注，項(xiàng)目管理科學(xué)對(duì)提高建 設(shè)工程項(xiàng)目投資效益的巨大作用已越來(lái)越取得人們的共識(shí)。二、國(guó)際工程項(xiàng)目管理和工程承包的通行模式近幾年，由于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)較好，承包工程的市場(chǎng)不 斷擴(kuò)大。國(guó)際工程承包從縱的方面看，已突破了原來(lái)單一的 設(shè)計(jì)或施工，延伸到投資策劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、國(guó)際咨詢(xún)、融資、 采購(gòu)、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、人員培訓(xùn)、后期維修等涉及項(xiàng)目全過(guò)程； 從橫的方面看，已經(jīng)從單純的以建筑為主擴(kuò)展到工業(yè)、交通 與市政建設(shè)等行業(yè)，且大型項(xiàng)目明顯增多。據(jù)2000年8月 出版的美國(guó)工程新聞?dòng)涗涬s志統(tǒng)計(jì)，1999年全球最大 225家國(guó)際承

7、包商在房地產(chǎn)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額為305億美元，占 總額的29. 1%,工業(yè)項(xiàng)目為495億美元，占47. 1%,交 通和市政工程等項(xiàng)目為250億元，占23. 8%。建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，各個(gè)環(huán)節(jié)之間均 有客觀的內(nèi)在聯(lián)系，需要采用相應(yīng)的管理模式。隨著建設(shè)事 業(yè)的發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來(lái)越大，復(fù)雜程度越來(lái)越多， 國(guó)際上的業(yè)主一般都不直接管理項(xiàng)目，而由專(zhuān)門(mén)從事工程總 承包和項(xiàng)目管理承包的組織完成，國(guó)際上通常稱(chēng)這種組織為 工程公司和項(xiàng)目管理公司。它們均具有與工程總承包和項(xiàng)目 管理承包相應(yīng)的機(jī)構(gòu)、功能、程序、方法和技術(shù)，具有相應(yīng) 的人才和經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)闃I(yè)主提供項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的服務(wù)，保 證項(xiàng)目的成功有

8、效實(shí)施。目前，國(guó)際上工程承包方式呈多種多樣，總的趨勢(shì)是單一的 施工方式越來(lái)越越少，業(yè)主更多的要求承包商提供工程項(xiàng)目“一攬子”解決 方案，工程承包的方式主要有：工程總承包/交鑰匙(EPC / Turn Key);工程建設(shè)全過(guò)程的管理承包(PMC);.建設(shè)工期要求緊的“邊設(shè)計(jì)、邊招標(biāo)、邊施工” (CM).業(yè)主完成初步設(shè)計(jì)后轉(zhuǎn)入的設(shè)計(jì)一一施工一體化工程 總承包(NC)；投資帶工程總承包，即建設(shè)一一經(jīng)營(yíng)一一轉(zhuǎn)讓(BOT);建設(shè)一一擁有一一經(jīng)營(yíng)一一轉(zhuǎn)讓(BOOT);項(xiàng)目開(kāi)發(fā)一一設(shè)計(jì)一一建設(shè)(DDB);設(shè)計(jì)一一建設(shè)一一設(shè)施經(jīng)營(yíng)(DBFM);融資一一采購(gòu)一一設(shè)計(jì)一一建設(shè)一一設(shè)施經(jīng)營(yíng)(FDBFM) 等等。在上

9、述幾種承包方式中，被國(guó)際上普遍采用的是前兩種， 即EPC工程總承包和PMC項(xiàng)目管理承包。EPC工程總承包由 工程公司實(shí)施，其主要優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè)過(guò)程中 的主導(dǎo)作用，克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和脫節(jié)的矛盾， 有利于各階段的合理深度優(yōu)化，能有效地對(duì)質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn) 度進(jìn)行綜合控制。PMC項(xiàng)目管理承包方式由項(xiàng)目管理公司實(shí) 施，項(xiàng)目管理公司受業(yè)主的委托，從項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)到竣 工投產(chǎn)全過(guò)程為業(yè)主提供管理服務(wù)，有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管 理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的不足。對(duì)于大中型項(xiàng)目，國(guó)外業(yè)主一般都不先找EPC承包商，而是通過(guò)招標(biāo)選 擇有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的工程公司或項(xiàng)目管理公司，作為項(xiàng)目管理承 包商即PMC,再由PMC

10、代表業(yè)主組織招標(biāo)和評(píng)標(biāo)。項(xiàng)目管理 承包商一般通過(guò)簽定合同，向業(yè)主收取服務(wù)費(fèi)和目標(biāo)管理的 收益分成。為適應(yīng)EPC/交鑰匙承包方式，國(guó)際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì) (FIDIC) 1995年出版了國(guó)際通用的設(shè)計(jì)一一建造總承包與 交鑰匙工程合同條件。1999年FIDIC在總結(jié)以往合同條件 的基礎(chǔ)上，修改出版了EPC/交鑰匙項(xiàng)目合同條件。三、目前國(guó)內(nèi)在實(shí)施工程總承包方面存在的問(wèn)題1 .對(duì)國(guó)際通行的工程項(xiàng)目管理方式的認(rèn)同度不夠。人們 往往把工程總承包與施工總承包混為一談，施工總承包即項(xiàng) 目法施工是十分先進(jìn)的施工管理方式，但它只是大型工程項(xiàng) 目總承包中的一個(gè)低層次環(huán)節(jié)，兩種“總承包”的內(nèi)涵是完 全不同的。國(guó)際市場(chǎng)上

11、，對(duì)建筑業(yè)的服務(wù)需求已呈現(xiàn)出一種 金字塔結(jié)構(gòu)，在金字塔頂端的是工程總承包的管理層次，施 工總承包僅處在金字塔的底層，相應(yīng)建筑的利潤(rùn)空間也從金 字塔頂端向下逐漸縮小，因此，改造和培育一批工程總承包 公司和項(xiàng)目管理公司，是我國(guó)建筑業(yè)增強(qiáng)自身實(shí)力、參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必由之路。還有一種錯(cuò)誤觀念是，認(rèn)為實(shí)行工程總承包是“皮包公 司”，加大了管理的費(fèi)用，這是不了解工程總承包能給項(xiàng)目 帶來(lái)巨大效益的短視行為，只會(huì)算小帳不會(huì)算大帳。2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)布局不合理。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成的設(shè)計(jì)、 采購(gòu)、施工分屬不同部門(mén)，以及企業(yè)分割、部門(mén)分割、地區(qū)分割的格局，給實(shí)施工程總承包和項(xiàng)目 管理承包造成管理體制上的障礙，隨著經(jīng)濟(jì)

12、體制改革的不斷 深入，這種狀況將會(huì)逐漸消除。3 .國(guó)家有關(guān)培育工程總承包市場(chǎng)的政策法規(guī)不到位。我 國(guó)至今尚未頒布工程項(xiàng)目管理承包的資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)；建設(shè)部于 1993年頒發(fā)工程總承包資質(zhì)后，10年來(lái)沒(méi)有進(jìn)行過(guò)年檢， 導(dǎo)致不少地方政府不批準(zhǔn)具有工程總承包能力的單位參加 工程投標(biāo)，妨礙了工程公司的發(fā)展。四、大力發(fā)展工程總承包和項(xiàng)目管理承包，盡快與國(guó)際通 行的項(xiàng)目管理模式接軌。1 .培育一批大型的工程公司和項(xiàng)目管理公司。隨著國(guó)內(nèi) 大型建設(shè)項(xiàng)目增多，業(yè)主更加希望設(shè)計(jì)和施工緊密結(jié)合，傾 向于實(shí)施項(xiàng)目管理和工程總承包、為項(xiàng)目提供全過(guò)程服務(wù)的 承包商。去年10月北京建工集團(tuán)和北京市建筑設(shè)計(jì)院順應(yīng) 這一趨勢(shì)，達(dá)成合作

13、共識(shí)，利用各自的優(yōu)勢(shì)實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合， 先行了一步。山東省在開(kāi)展工程總承包方面較先進(jìn)省市落后 了一步，在去年全國(guó)表彰的10個(gè)工程項(xiàng)目管理獎(jiǎng)和5個(gè)工 程總承包金鑰匙獎(jiǎng)中，山東竟無(wú)一家人圍。為應(yīng)對(duì)人世，參 與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)必須發(fā)展一批大型工程公司和項(xiàng)目管理公 司。其發(fā)展途徑一是改造和培育現(xiàn)在條件較好的設(shè)計(jì)院和工 程公司，使其做大做強(qiáng)；二是改革現(xiàn)有的國(guó)有大型建筑企業(yè) 集團(tuán)的組織體系，精簡(jiǎn)母公司，剝離以土建分包或?qū)I(yè)分包 的二級(jí)施工公司，通過(guò)與有實(shí)力的設(shè)計(jì)院整合，在母公司建 立與工程總承包相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目管理體系，擁有微 機(jī)優(yōu)化控制的項(xiàng)目管理軟件技術(shù)和一批項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人才， 使其成為有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、高水

14、平的大型工程公司和項(xiàng)目管理公 司。2.為發(fā)展工程公司和項(xiàng)目管理公司提供良好的市場(chǎng)環(huán)境。 首先建議盡快向合格的工程公司和項(xiàng)目管理公司頒發(fā)項(xiàng)目 管理資質(zhì)，并抓緊對(duì)持有工程總承包資質(zhì)的單位進(jìn)行年檢， 切實(shí)解決他們的市場(chǎng)準(zhǔn)人問(wèn)題；二是針對(duì)當(dāng)前我國(guó)政府投資 工程存在非專(zhuān)業(yè)人員和機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理的現(xiàn)象，對(duì)政府投 資的非經(jīng)營(yíng)性大中型項(xiàng)目，建議強(qiáng)制推行工程項(xiàng)目管理；三 是盡快制定工程項(xiàng)目管理收費(fèi)的市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)格，實(shí)行動(dòng)態(tài)管 理；四是建立和完善我國(guó)工程承包業(yè)的金融服服務(wù)體系，按照國(guó)際通行的做法，結(jié)合國(guó)情，制訂工程項(xiàng)目 融資、財(cái)務(wù)擔(dān)保及相關(guān)的稅收政策；五是同施工項(xiàng)目經(jīng)理培 訓(xùn)、考核認(rèn)證的方式一樣，開(kāi)展對(duì)工程項(xiàng)目經(jīng)理

15、的培訓(xùn)工作， 對(duì)考核合格者盡快頒發(fā)工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位證書(shū)，培養(yǎng)出一批 能按照國(guó)際通行的項(xiàng)目管理程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理、熟 悉項(xiàng)目管理軟件并具有一定外語(yǔ)水平的復(fù)合型高級(jí)項(xiàng)目管 理人才。五、典型案例分析設(shè)計(jì)+施工，其實(shí)說(shuō)的就是交鑰匙工程。筑龍里有不少 這方面的帖子。國(guó)內(nèi)以前“帶案投標(biāo)”是挺多的。這兩年可 能由于這種合同方式比較靈活、人為因素影響比較打，以及 各地招投標(biāo)條例的限制，似乎越來(lái)越少了。許多外資企業(yè)在 建廠房的時(shí)候，會(huì)常常采用這種方式，再就是基坑工程。相 反，國(guó)外建筑市場(chǎng)上是越來(lái)越普遍。設(shè)計(jì)者往往只做很簡(jiǎn)單 或完全不做施工圖，把空間都留給承包商。很多中國(guó)建筑企 業(yè)出去才發(fā)現(xiàn)做不了總包，也是

16、由于不具備設(shè)計(jì)能力。這種合同方式的好處很多，不僅僅是有利于縮短工期。但對(duì) 于一個(gè)沒(méi)有具備適當(dāng)?shù)娜瞬藕捅容^完整管理體系的業(yè)主來(lái) 說(shuō)，合同風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。通常他們會(huì)聘請(qǐng)一個(gè)專(zhuān)業(yè)的工程 管理顧問(wèn)。什么樣的工程適合交鑰匙是另外的問(wèn)題，這里不深談了，僅就如何組織招投標(biāo)提供幾點(diǎn)建議：1）寫(xiě)好合同。FIDIC-EPC很適合，NEC也可以但沒(méi)有中文 版。如果用普通合同改編則有難度，需要注意在設(shè)計(jì)責(zé)任、 變更（對(duì)雇主要求的修改）、合同總價(jià)、驗(yàn)收程序和責(zé)任、 交接等方面有很大不同。2）選擇投標(biāo)人。幾乎沒(méi)哪個(gè)承包商會(huì)說(shuō)自己設(shè)計(jì)能力差， 但實(shí)際上能夠真正掌握與招標(biāo)工程相適應(yīng)的設(shè)計(jì)和綜合管理的承包商很少。慎重選 擇是成

17、功的第一步。3）兩階段招標(biāo)：a）設(shè)計(jì)方案比選：要求投標(biāo)人根據(jù)雇主要求提供設(shè)計(jì)（初 步設(shè)計(jì)深度應(yīng)該就夠了，要求到施工圖就失去意義了）。然 后評(píng)價(jià)各投標(biāo)方案是否滿(mǎn)足“雇主要求”。如果發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方 案有欠缺，則要求投標(biāo)人修改，直至滿(mǎn)足（最低）要求，一 般不應(yīng)“廢”標(biāo)。這個(gè)階段應(yīng)參考承包商設(shè)計(jì)修改完善“雇 主要求”。b）當(dāng)?shù)谝浑A段完成后，請(qǐng)各投標(biāo)人基于其修改通過(guò)的設(shè)計(jì) 提供報(bào)價(jià)。評(píng)標(biāo)不應(yīng)有其他的原則：價(jià)低者得。投標(biāo)人“技 術(shù)不合格”或超過(guò)雇主要求的設(shè)計(jì)（從而導(dǎo)致價(jià)高）是不能 做為越序優(yōu)先中標(biāo)的理由的特別留意這一點(diǎn)。在第二階段中也不允許投標(biāo)人進(jìn)一步調(diào)整投標(biāo)設(shè)計(jì)方案。c）如您考慮的“用某承包商的方案供大家投標(biāo)”是不可取 的，一來(lái)設(shè)計(jì)要做到可以給所有人投標(biāo)和單獨(dú)委托設(shè)計(jì)也差 不多，二來(lái)因?yàn)椴灰欢ㄖ袠?biāo)，承包商設(shè)計(jì)會(huì)