1、.：.；沃爾瑪人力資源戰(zhàn)略體系之構(gòu)建沃爾瑪是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)，那么終究是什么使沃爾瑪打敗業(yè)內(nèi)的一切巨頭，發(fā)明了世界零售業(yè)史上如此輝煌的奇觀？零售業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優(yōu)勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆?沃爾瑪和他的繼任者一再強調(diào)人對沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、開展人才、吸納人才。留住人才沃爾瑪努力于為每一位員工提供良好調(diào)和的任務(wù)氣氛，完善的薪酬福利方案，寬廣的事業(yè)開展空間，并且在這方面曾經(jīng)構(gòu)成了一整套獨特的政策和制度。合伙人政策在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。這一概念詳細化的政

2、策表達為三個相互補充的方案；利潤分享方案、雇員購股方案和損耗獎勵方案。年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享方案：每個在沃爾瑪任務(wù)兩年以上的并且每年任務(wù)小時的員工都有資歷分享公司當年利潤。截至年代，利潤分享方案總額曾經(jīng)約有億美圓。此項方案使員工的任務(wù)熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股方案，讓員工經(jīng)過工資扣除的方式，以低于市值%的價錢購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的合伙。沃爾瑪公司還推行了許多獎金方案，最為勝利的就是損耗獎勵方案。假設(shè)某家商店可以將損耗維持在公司的既定目的之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達美圓。這一方案很好地表達了合伙原那么，也大大降

3、低了公司的損耗率，節(jié)約了運營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著他們關(guān)懷他們的員工字樣，管理者必需親切對待員工，必需尊重和贊賞他們，對他們關(guān)懷，仔細傾聽他們的意見，真誠地協(xié)助 他們生長和開展?？傊?，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處表達出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。門戶開放政策沃爾瑪公司注重信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只需有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的方式與管理人員乃至于總裁進展溝通，并且不用擔憂遭到報仇。任何管理層人員如借門戶開放政策實施打擊報仇，將會遭到嚴峻的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權(quán)，為

4、沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的根底。沃爾瑪以各種方式進展員工之間的溝通，大到年度股東大會小至簡單的談判，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費用達數(shù)億美圓。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多目的是整個公司不斷升格的運營原那么。分享信息和責任也是合伙關(guān)系的中心。員工只需充分了解業(yè)務(wù)進展情況，才會產(chǎn)生責任感和參與感。員工認識到本人在公司里的重要性，才會努力獲得更好的成果。公仆指點在公司內(nèi)，指點和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，指點處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客效力，指點那么是為員工效力，是員工的公仆。對于一切走上指點

5、崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：假設(shè)您想事業(yè)勝利，那么您必需求您的同事覺得到您是在為他們?nèi)蝿?wù)，而不是他們在為您任務(wù)。公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處置有關(guān)問題。在沃爾瑪，任何一個普通員工佩戴的工牌注明OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE他們的同事發(fā)明非凡。除了名字之外，工牌上沒有標明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個暖和友好的氣氛，給員工提供一個愉快的任務(wù)環(huán)境。另外，還有離任面試制度可以確保每一位離任員工離任前有時機與公司管理層交流和溝通，從而可以了解到每一位同事離任的真實

6、緣由，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離任，仍會成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀ｉ_展人才沃爾瑪?shù)倪\營者在不斷的探求中領(lǐng)悟到人才對于企業(yè)勝利的重要性。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質(zhì)的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現(xiàn)有員工的培育和安頓看作是一項首要義務(wù)。建立終身培訓機制沃爾瑪注重對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必需在每年的月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓方案。培訓工程分為任職培訓、升職培訓、轉(zhuǎn)職培訓、全球最正確實際交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓工程中又包括天、天、天的回想培

7、訓，以穩(wěn)定培訓成果。培訓又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓，如怎樣運用機器設(shè)備、如何調(diào)配資料；有專業(yè)知識培訓，如外國言語培訓、電腦培訓；有企業(yè)文化培訓，全面灌輸沃爾瑪?shù)倪\營理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進展指點藝術(shù)和管理技藝培訓，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α?。沃爾瑪非常注重提高分店?jīng)理的業(yè)務(wù)才干，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又更c他們怎樣做生意，而是讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M情報信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參與有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。

8、后來，又安裝了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開會議，分店經(jīng)理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。注重好學與責任感沃爾瑪開創(chuàng)人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力任務(wù)和待人友好，因此在用人中注重的是才干和團隊協(xié)作精神，學歷、文憑并不非常重要。在普通零售公司，沒有年以上任務(wù)閱歷的人根本不會被思索提升為經(jīng)理。而在沃爾瑪，經(jīng)過個月的訓練后，假設(shè)表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的才干，公司就會給他們一試身手的時機，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后假設(shè)干得不錯，就會有時機單獨管理一個分店。內(nèi)部提升制過去，沃爾瑪推行的是招募、保管、開展的用人哲學，如今那么改為保管、開展、招募的方式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門?

9、彼得森說：這種改動不僅是語意的改動，它闡明了對保管與開展公司曾經(jīng)具有的人才的偏重強調(diào)，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。公司期望最大限制發(fā)揚員工的潛能并發(fā)明時機使其任務(wù)內(nèi)容日益豐富和擴展，盡能夠鼓勵和實際從內(nèi)部提升管理人員。對于每一位員工的表現(xiàn)，人力資源部門會定期進展書面評價，并與員工進展面談，存入個人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對員工的評價分為試用期評價、周年評價、升職評價等。評價內(nèi)容包括這位同事的任務(wù)態(tài)度、積極性、自動性、任務(wù)效率、專業(yè)知識、有何優(yōu)點以及需求改良之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要根據(jù)。及時發(fā)現(xiàn)人才，并積極發(fā)明環(huán)境以最大限制發(fā)揚人才潛力，是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^，正是如此才會有今天勝利的沃爾瑪。吸納人才除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開場從外部適時引進高級人才，補充新穎血液，以豐富公司的人力貯藏。在招聘員工時，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)時機。從年開場，沃爾瑪開場實施見習管理人員方案，即高等院校舉行CAREERTALK職業(yè)開展講座，吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過相當長一段時間的培訓，然后充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴展對人才的需求。沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)?格拉斯說：是他們的員