1、.：.；企業(yè)薪酬福利：精細(xì)化加薪操作一、CPI、跳槽和加薪這個(gè)年末、年初，讓老板們揪心的一個(gè)事情就是隨著CPI的繼續(xù)上漲、年底年初跳槽高潮的到來，各公司員工都在等待著新一輪加薪。尤其是在上廣北這些一線城市，房?jī)r(jià)、租金以及糧食、蔬菜價(jià)錢一概齊漲，生活本錢繼續(xù)上升，這些都撥動(dòng)著員工敏感的神經(jīng)。多重壓力之下，不加薪就跳槽，在很多員工看來再是正常不過的，而在我所接觸的一些老板看來，在當(dāng)前的情形下員工加薪要求也根本合理。因此，常見的情況是，假設(shè)企業(yè)在此時(shí)不拿出一個(gè)可行的加薪方案，就將面臨的員工離任添加、隊(duì)伍不穩(wěn)、士氣不振的問題；而假設(shè)加薪操作不當(dāng)，還能夠呵斥新的不平衡、或者也達(dá)不到與其效果，多花錢反而還

2、得不到好結(jié)果。這一問題，對(duì)于中小企業(yè)尤為嚴(yán)重。二、能否該當(dāng)加薪當(dāng)然，假設(shè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)良好、開展迅速，那么任何問題都不是大問題，任何問題都可以在開展中得以處理；這些企業(yè)普通也都會(huì)在年底拿出相當(dāng)數(shù)量的資金用于年終獎(jiǎng)和加薪。問題是，對(duì)于大多數(shù)開展平平、且處于競(jìng)爭(zhēng)猛烈行業(yè)的企業(yè)而言，加薪似乎就顯得比較難。HR必需求拿捏好這個(gè)度，必需首先在能否加薪問題上作出一個(gè)判別。普通來說，如下幾個(gè)方面是能否加薪的重要目的：1、市場(chǎng)定位將企業(yè)各關(guān)鍵崗位薪酬程度與市場(chǎng)薪酬程度進(jìn)展比較，確定企業(yè)在市場(chǎng)中的定位。假設(shè)企業(yè)顯著低于市場(chǎng)程度，那么那么需求加薪。當(dāng)然，假設(shè)企業(yè)在人員素質(zhì)方面較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言較低，那么那么可以適當(dāng)確定合理

3、定位，這對(duì)于大量中小企業(yè)那么是非經(jīng)常見的。2、員工心情員工心情是非常重要的一個(gè)目的，普通來說，員工不滿能夠經(jīng)過各種途徑表達(dá)出來，比如常見的的遲到、懈怠以及一些消極的言語等等而假設(shè)某些員工在年初經(jīng)常性請(qǐng)假，那么能夠曾經(jīng)在求職上付諸行動(dòng)。管理者在這時(shí)該當(dāng)有一定的敏感性，而人力資源部門那么該當(dāng)留意和各部門經(jīng)理進(jìn)展溝通，隨時(shí)了解員工心情。3、員工流失員工流失是最典型的情況了，尤其是企業(yè)最寶貝的中心員工，忽然向部門經(jīng)理提出辭職。這種情況具有一種傳染效應(yīng)，會(huì)迅速在員工中產(chǎn)生影響，雖然員工能夠并不會(huì)相互議論，但那種覺得是心照不宣的。假設(shè)企業(yè)薪酬低于市場(chǎng)程度、員工心情不穩(wěn)、員工尤其是中心員工出現(xiàn)流失，那么加薪

4、恐怕就不是加不加的問題，而是加多少的問題了。4、混合加薪戰(zhàn)略當(dāng)然，加薪也并非獨(dú)一選擇，由于加薪會(huì)呵斥薪酬剛性上漲，一切有些人會(huì)建議采用年終獎(jiǎng)等其他加薪方式。在這里要廓清的是，過度強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)金方式，能夠給員工帶來一定程度的不利影響，由于員工會(huì)以為企業(yè)在拿并不存在的大餅“忽悠大家；因此在工資絕對(duì)上漲趨勢(shì)下，直接加薪也是必要的。當(dāng)然，企業(yè)可以在加薪構(gòu)成上采取混合方式，將加薪總額在年終獎(jiǎng)、績(jī)效工資等與績(jī)效掛鉤部分以及固定部分中合理劃分。三、加薪操作1、加薪總額測(cè)算加薪，首先要做的不是針對(duì)單個(gè)員工確定加薪額度，而是要從總體上確定公司加薪總額，換句話說，要確定加薪的總盤子，再去做分配。確定加薪總額，實(shí)踐上就是

5、確定了企業(yè)為加薪可以付出的本錢添加上限，這樣也就兼顧到加薪效果與企業(yè)本錢控制之間的平衡；否那么，假設(shè)從只針對(duì)員工個(gè)體確定加薪額度，能夠的問題是在無上限的控制的情況下，企業(yè)會(huì)付出過高的加薪本錢；也能夠各部門缺乏一個(gè)根本指點(diǎn)，無所適從，或者提出很高的加薪要求得不到滿足，更為費(fèi)事。確定加薪總額，實(shí)踐上帶有一定的重新核定企業(yè)薪酬總額的意味。核定薪酬總額，合理的做法是確定薪酬總額占企業(yè)總銷售額或者企業(yè)凈產(chǎn)值的一定比例(前者稱為薪酬總額比率、后者稱為勞動(dòng)分配率)。根據(jù)企業(yè)歷年目的情況、行業(yè)普通程度以及本年度銷售額等目的，就可以核算出加薪上限來。當(dāng)然，在加薪情況下，薪酬總額比率、勞動(dòng)分配率必然提高。也有很多

6、企業(yè)恐怕缺乏必要的數(shù)據(jù)，或者由于企業(yè)高生長(zhǎng)、以及內(nèi)外部情況變化猛烈導(dǎo)致這些目的不具有代表性，那么企業(yè)也該當(dāng)從盈虧平衡的角度去核算企業(yè)加薪總額的上限。加薪上限必然是經(jīng)過多種方式反復(fù)核算、比較的結(jié)果，最后表現(xiàn)為相對(duì)于上年度薪酬總額的一定比例和添加值。起重要留意，加薪額度確實(shí)定一定要與企業(yè)下年度運(yùn)營(yíng)預(yù)算結(jié)合起來。換句話說，也就是與加薪額度相匹配的企業(yè)營(yíng)收方案。脫離了營(yíng)收方案，單純的加薪只能是添加了企業(yè)負(fù)擔(dān)。2、確定部門加薪總額方案在加薪總額確定的前提下，該當(dāng)由人力資源部將加薪總體額度分解到各個(gè)部門。首先，人力資源部該當(dāng)將各部門各崗位員工現(xiàn)收入與公司市場(chǎng)定位進(jìn)展比較。例如某崗位薪酬3600元，而作為該

7、崗位薪酬定位的50分位市場(chǎng)程度為4000元，那么該市場(chǎng)比率為0.9，相對(duì)偏低；這時(shí)企業(yè)該當(dāng)確定目的市場(chǎng)比率，假設(shè)企業(yè)定位于1.1(普通為11.2)，那么該崗位的目的薪酬該當(dāng)為4400元。其次，該當(dāng)根據(jù)各部門實(shí)踐情況進(jìn)展調(diào)整。在加薪總額上限的前提下，各部門不能夠完全如目的市場(chǎng)比率確定加薪值寬裕的加薪自然是最好的。那么就必需對(duì)各個(gè)崗位目的市場(chǎng)比率進(jìn)展調(diào)整，調(diào)整的根據(jù)就是這些部門崗位對(duì)于企業(yè)價(jià)值發(fā)明過程的重要程度，以及該崗位的稀缺程度。當(dāng)然，崗位的重要程度和稀缺普通是同一的，但是近年來的一個(gè)景象是低端崗位工資上漲更快，因此要該當(dāng)給予留意。此外，還該當(dāng)思索到個(gè)別員工的心情和離任傾向。尤其是公司中心崗位

8、骨干員工，加薪必然要想這些崗位和人員傾斜?？傊?，經(jīng)過測(cè)算人力資源部該當(dāng)可以將加薪總額分解下去。3、部門確定加薪方案公司高層和人力資源該當(dāng)召開各部門經(jīng)理睬議，將公司加薪額度及其原那么與各部門擔(dān)任人進(jìn)展深化溝通。接下來那么由各部門擔(dān)任人按照部門加薪總額限定在公司內(nèi)確定詳細(xì)人員加薪數(shù)額，就是給誰加薪、加多少的問題。首先，各部門擔(dān)任人該當(dāng)經(jīng)過各種途徑掌握員工期望。由于鼓勵(lì)效果很大程度上取決于期望能否得到滿足。其次，各部門擔(dān)任人該當(dāng)在人力資源部指點(diǎn)下進(jìn)展各個(gè)崗位的市場(chǎng)比率分析。有些時(shí)候，人力資源部也可以不將該比率直接告知各部門擔(dān)任人，由于在得知該比例的情況下，部門擔(dān)任人能夠會(huì)采取簡(jiǎn)單化的方式，藉此直接確

9、定了事。再次，該當(dāng)思索到員工績(jī)效提升和才干要素。普通來說，企業(yè)能夠存在一個(gè)與績(jī)效程度、才干程度提升相對(duì)應(yīng)的加薪比例，假設(shè)存在制度的話，那么可以直接執(zhí)行；否那么，只能讓各擔(dān)任人模糊確定。普通來說，除了各崗位員工員工加薪數(shù)額之外，該部門擔(dān)任人還該當(dāng)簡(jiǎn)要闡明其理由。4、確定員工加薪數(shù)額部門擔(dān)任人將部門加薪方案上報(bào)人力資源部，人力資源部可綜合上述各要素進(jìn)展綜合平衡，主要包括部門加薪總額、市場(chǎng)比率、績(jī)效程度、才干等。假設(shè)有調(diào)整，人資部還該當(dāng)與該部門擔(dān)任人進(jìn)展再次溝通、調(diào)整、確認(rèn)。最后人力資源部該當(dāng)將整體加薪方案承包相關(guān)主管指點(diǎn)、最后確認(rèn)。5、加薪面談絕對(duì)不可將加薪僅僅通知了事，而是要進(jìn)展加薪面談。首先人

10、力資源部該當(dāng)將一切員工加薪情況制形成規(guī)范的表格，已被面談之用，由于經(jīng)常的情況是部門擔(dān)任人能夠描畫有所偏向，書面方式那么可防止這一問題。其次，年初加薪時(shí)是與員工進(jìn)展深化溝通的好時(shí)機(jī)，畢竟這次具有本質(zhì)性的加薪。這時(shí)該當(dāng)結(jié)合加薪對(duì)員工才干提升、績(jī)效改善、下年度目的方案等提出要求。這些都需求部門擔(dān)任人與員工進(jìn)展面談時(shí)處理。該當(dāng)留意，加薪面談必需是一對(duì)一面談。6、關(guān)注沒有加薪、或者對(duì)加薪不稱心的員工對(duì)于那些沒有加薪、或者對(duì)加薪不稱心，能夠會(huì)感遭到失落感、表達(dá)消極心情，企業(yè)該當(dāng)對(duì)其進(jìn)展后續(xù)關(guān)注。假設(shè)員工直接提出不滿，那么闡明該不滿曾經(jīng)極為劇烈；當(dāng)然，大多數(shù)員工會(huì)直接選擇跳槽了。該當(dāng)特別針對(duì)那些關(guān)鍵員工，由

11、公司高層對(duì)其進(jìn)展說話。7、給員工一個(gè)可以期許的未來加薪是重要的，但是為員工提供一個(gè)事業(yè)開展的平臺(tái)也非常重要。也就是說，員工在這家公司繼續(xù)任務(wù)，實(shí)踐上具有一定的價(jià)值投資概念。公司精英團(tuán)隊(duì)要向員工繼續(xù)性地傳達(dá)這一理念，而且要讓員工逼真地感遭到公司的繼續(xù)開展和未來前景。沒有別的，一是企業(yè)愿景，一是企業(yè)實(shí)踐開展軌跡。事業(yè)是可以吸引和團(tuán)結(jié)員工的。加薪是現(xiàn)金收入，加薪的缺乏可以從未來兌現(xiàn)中得到補(bǔ)償。怕就怕，沒有如今、也沒有未來。8、密薪是次優(yōu)決策密薪一度為一些人所詬病，以為這種方式將減弱薪酬對(duì)比帶來的鼓勵(lì)效果；但實(shí)踐上又為很多企業(yè)所采用，比如聯(lián)想。這闡明這種方式具有其合理性和必要性，在加薪問題上，其必要就是一種顯現(xiàn)：防止員工之間的相互攀比，在不同員工之間作出平衡。密薪不是最優(yōu)決策，但在這種情況下卻是一種次優(yōu)選擇。9、注重建立正常加薪機(jī)制企業(yè)該當(dāng)結(jié)合員工績(jī)效、才干提升，以及職業(yè)開展方案建立起正常加薪機(jī)制。也就是說，讓員工看到可以預(yù)見的未來。明確的規(guī)那么將對(duì)員工建立合理預(yù)期產(chǎn)生積極作用。在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域有所謂的管理預(yù)期的說法，預(yù)期或許是不可管理的，但是卻是可以影響的。